第一篇：中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式
中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式
目錄
1．房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)
1.1背景：中國(guó)房地產(chǎn)已從“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入“房產(chǎn)時(shí)代” 1.2“房產(chǎn)時(shí)代”下開(kāi)發(fā)商面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境問(wèn)題 2.房地產(chǎn)業(yè)管理模式
2.1成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管理模式
2.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動(dòng)向——集團(tuán)化管理 3.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇 3.1集團(tuán)管控模式簡(jiǎn)介
3.2房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)管控模式選擇模型 3.3房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問(wèn)題 3.4專(zhuān)業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式
4.標(biāo)桿研究－萬(wàn)科管控模式和順馳管控模式介紹 5.房地產(chǎn)行業(yè)咨詢(xún)項(xiàng)目的內(nèi)容
核心觀(guān)點(diǎn)
?
隨著近年來(lái)房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專(zhuān)業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)?？鐓^(qū)域擴(kuò)張，母公司的管理幅度迅速加大，這時(shí)母公司不能身兼項(xiàng)目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型成為必然。
?
未來(lái)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢(shì)，即規(guī)模化、集團(tuán)化、民營(yíng)化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)向規(guī)?；?、集團(tuán)化方向發(fā)展的趨勢(shì)已然顯現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了一批執(zhí)市場(chǎng)之牛耳的“房地產(chǎn)航母”、“房地產(chǎn)大鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來(lái)越少,優(yōu)勝劣汰越來(lái)越快。
?
什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，王石說(shuō)是人才，任志強(qiáng)提出是資本；有的人說(shuō)是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說(shuō)是資金，是關(guān)系。甚至有人尖銳地提出中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有嚴(yán)格意義上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
?
理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團(tuán)管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團(tuán)必然的選擇。
?
未來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)的咨詢(xún)項(xiàng)目將主要集中在房地產(chǎn)業(yè)先進(jìn)的管理模式、業(yè)務(wù)流程管理體系及人力資源管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施方法上。
1．房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)
1.1背景：中國(guó)房地產(chǎn)已從“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入“房產(chǎn)時(shí)代”
隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個(gè)人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀(guān)調(diào)控政策的出臺(tái)，中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境在進(jìn)行著最為深刻的變化，房地產(chǎn)市場(chǎng)在走向規(guī)范和成熟的同時(shí)，亦面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
房地產(chǎn)業(yè)界普遍認(rèn)為，2004年8月31日國(guó)家建設(shè)部關(guān)于土地轉(zhuǎn)讓相關(guān)制度的正式實(shí)施，成為了房地產(chǎn)發(fā)展史的分水嶺——“8·31”之前，房地產(chǎn)市場(chǎng)的利潤(rùn)來(lái)源主要是發(fā)展商獲得土地及運(yùn)作土地的能力；“8·31”之后，利潤(rùn)來(lái)源則主要是依附于土地之上的房產(chǎn)創(chuàng)新與增值，以前通過(guò)協(xié)議拿地及運(yùn)作土地贏(yíng)利的模式開(kāi)始退出歷史舞臺(tái)。取而代之的是更透明、更具競(jìng)爭(zhēng)力的土地獲取渠道，贏(yíng)利模式也從土地贏(yíng)利向產(chǎn)品贏(yíng)利轉(zhuǎn)變，對(duì)資本的需求更大，對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國(guó)從此由“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入了“房產(chǎn)時(shí)代”。
而隨著2005年“國(guó)八條”，2006年“國(guó)六條”的相繼出臺(tái)，土地交易方式的變革和國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀(guān)調(diào)控，不僅改變了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的贏(yíng)利模式，更加速了行業(yè)重新洗牌的進(jìn)程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)模化、集團(tuán)化轉(zhuǎn)型。
1.2“房產(chǎn)時(shí)代”下開(kāi)發(fā)商面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境問(wèn)題
從經(jīng)營(yíng)環(huán)境看，開(kāi)發(fā)商面臨著來(lái)自企業(yè)內(nèi)外部政策法規(guī)、客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)者等各方面的壓力。
（1）外部環(huán)境
其一，融資環(huán)境不佳。一方面土地價(jià)格不斷上升，另一方面銀行銀根緊縮。據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，中國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商70％的資金都來(lái)自于銀行貸款。在融資渠道單一的情況下，如何通過(guò)創(chuàng)新融資渠道獲得巨大的資金支持，突破資金困局，抵御風(fēng)險(xiǎn)并發(fā)展壯大，是令開(kāi)發(fā)商最為頭痛的問(wèn)題。
其二，政策環(huán)境嚴(yán)厲。政策監(jiān)管力度不斷加大。隨著房?jī)r(jià)的節(jié)節(jié)攀升，從緩和社會(huì)矛盾、保持行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的角度出發(fā)，中央多次出臺(tái)了宏觀(guān)調(diào)控政策，一次比一次嚴(yán)厲。規(guī)范化運(yùn)作對(duì)于許多實(shí)力不強(qiáng)的中小型房地產(chǎn)企業(yè)而言，是一次痛苦的蛻變。
其三，開(kāi)發(fā)環(huán)境要求越來(lái)越高。產(chǎn)品的同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重，一個(gè)成功的項(xiàng)目，馬上被復(fù)制到全國(guó)各地，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)劃上趨于雷同，而客戶(hù)消費(fèi)意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，越來(lái)越理性，越來(lái)越挑剔，對(duì)產(chǎn)品和物業(yè)服務(wù)要求越來(lái)越高。
其四，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境激烈，項(xiàng)目成本不斷上升。僅靠單一廣告宣傳效果已經(jīng)漸漸降低，更加注重廣告、公關(guān)活動(dòng)、銷(xiāo)售的整體配合。而隨著一些“大鱷”級(jí)開(kāi)發(fā)商的異地拓張，更是大大擠壓了中小型開(kāi)發(fā)商的生存發(fā)展空間。
（2）內(nèi)部環(huán)境
其一，成本的控制問(wèn)題突出。由于“地產(chǎn)時(shí)代”土地增值帶來(lái)巨大的溢價(jià)收益，開(kāi)發(fā)企業(yè)普遍在成本控制意識(shí)方面相當(dāng)薄弱。而隨著地價(jià)大幅攀升和原材料節(jié)節(jié)上漲，造成了開(kāi)發(fā)成本的不斷上升，對(duì)開(kāi)發(fā)成本的控制日益迫切。
其二，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突出。眾多資本實(shí)力不足的中小開(kāi)發(fā)商在融資渠道較為單一的前提下，已難以應(yīng)付高昂的開(kāi)發(fā)成本和規(guī)避高額的風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)行業(yè)日益成為資本巨人占主導(dǎo)地位的游戲場(chǎng)所。而拓展融資渠道，提高資金運(yùn)作能力已成為最為迫切的問(wèn)題。
其三，品牌競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。有專(zhuān)家認(rèn)為，隨著“房產(chǎn)時(shí)代”的到來(lái)，實(shí)質(zhì)是進(jìn)入了“大品牌時(shí)代”，房地產(chǎn)企業(yè)之間的從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)層面上升到品牌競(jìng)爭(zhēng)層面，將成為必然。而從目前來(lái)看，許多開(kāi)發(fā)商的品牌建設(shè)仍然非常落后，主要表現(xiàn)在品牌意識(shí)薄弱，目標(biāo)模糊，手段單一，缺乏整體統(tǒng)籌考慮等等方面。
其四，人才瓶頸制約了企業(yè)的快速擴(kuò)張。據(jù)調(diào)查顯示，除資金、土地之外，人才資源成為制約房地產(chǎn)企業(yè)快速擴(kuò)張的因素之一，大型房地產(chǎn)公司對(duì)高端人才的需求則日益迫切，尤其是在管理人才和融資人才方面。
2.房地產(chǎn)業(yè)管理模式
2.1成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管理模式
在中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的浪潮中，房地產(chǎn)企業(yè)更加關(guān)注的是價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造的空間大小，又往往取決于管理模式，而事實(shí)上每個(gè)企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在完善價(jià)值創(chuàng)造模式。企業(yè)確立例行的管理模式，就像每個(gè)人一樣，實(shí)際上是確立行為準(zhǔn)則。卓越的企業(yè)正是注重因時(shí)順勢(shì)地改變管理模式，甚至以管理模式來(lái)規(guī)范資金、土地、人才的價(jià)值空間，所以才不斷取得成功。以下四種管理模式對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有重要的借鑒價(jià)值：
(1)后勤儲(chǔ)備型：
房地產(chǎn)企業(yè)是物質(zhì)性很強(qiáng)的行業(yè)。國(guó)家政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)自身變化等潛在風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)時(shí)不刻影響房地產(chǎn)企業(yè)生存狀態(tài)。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力與后勤力量是劃等號(hào)的?！叭娢磩?dòng)，糧草先行”、“未雨綢繆”等說(shuō)明就是這種道理。充足的后勤儲(chǔ)備，就是競(jìng)爭(zhēng)力！當(dāng)前國(guó)內(nèi)有些企業(yè)大肆圈地與高薪招人，這不是真正意義上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤儲(chǔ)備，實(shí)則指綜合資源儲(chǔ)備，包括資金、土地、人才以及風(fēng)險(xiǎn)措施。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)許多房地產(chǎn)企業(yè)之所以企業(yè)價(jià)值鏈中斷甚至癱瘓，自北向南留下一大批爛尾項(xiàng)目，極大原因就是因?yàn)槠髽I(yè)采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦國(guó)家金融政策變化，銀根緊縮或信貸嚴(yán)控，企業(yè)即陷入“挨餓”、“無(wú)米之炊”甚至破產(chǎn)倒閉狀態(tài)。
(2)團(tuán)隊(duì)協(xié)作型：建筑藝術(shù)是百年的，同樣，企業(yè)價(jià)值與品牌亦是百年的。在產(chǎn)品線(xiàn)與服務(wù)（文化）線(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)跑得遠(yuǎn)，跑得久，不是個(gè)人價(jià)值的作用，而是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果。大雁型管理模式給企業(yè)的思考是：如何在領(lǐng)頭雁的帶領(lǐng)下，在同一紀(jì)律性?xún)r(jià)值文化中，創(chuàng)造出更優(yōu)秀的、長(zhǎng)久的業(yè)績(jī)？天津順馳集團(tuán)在打造統(tǒng)一軍事化價(jià)值團(tuán)隊(duì)、金地集團(tuán)在實(shí)踐憲法性“金地之道”、萬(wàn)科集團(tuán)將王石尊為“精神領(lǐng)袖”??其目的都是在提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作力。
既然房地產(chǎn)企業(yè)是智力密集型企業(yè)。
(3)目標(biāo)速度型
我國(guó)在逐步推進(jìn)WTO市場(chǎng)承諾后，國(guó)際地產(chǎn)大鱷紛至沓來(lái)，房地產(chǎn)企業(yè)如果缺乏高效運(yùn)行機(jī)制，勢(shì)必會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。獵豹型管理模式警醒企業(yè)：每個(gè)企業(yè)隨時(shí)會(huì)成為別人的目標(biāo)獵物，被別人追趕乃至封殺；同樣，每個(gè)企業(yè)也都存在爭(zhēng)當(dāng)速度之王的機(jī)會(huì)，淘汰及吞食低效的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?；谶@種原因，獵豹型管理模式至少為企業(yè)界定三個(gè)管理要素：鎖準(zhǔn)目標(biāo)、高速追趕、高效獲取。當(dāng)前企業(yè)管理中的具體實(shí)操手法，如市場(chǎng)目標(biāo)定位、品牌速成、利潤(rùn)最大化等都可以找到這種管理模式的影子。
(4)穩(wěn)守反擊型
企業(yè)在成立之前，要確立預(yù)警防御體系，講究全能防御與全天候防御反擊；企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中，要講究精兵簡(jiǎn)政，省時(shí)省力；企業(yè)在強(qiáng)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)中，要講究穩(wěn)守反擊，把自己歸于簡(jiǎn)單實(shí)效。企業(yè)這一系列運(yùn)行管理程序，皆離不開(kāi)簡(jiǎn)約實(shí)效的企業(yè)肌體。刺猬型管理模式目前已經(jīng)被創(chuàng)維集團(tuán)等國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)視為葵花寶典。其核心要素對(duì)解決房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)組織及外部環(huán)境復(fù)雜性方面，提供一種可行的、刪繁就簡(jiǎn)的直效手段。
2.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動(dòng)向——集團(tuán)化管理
近幾年來(lái)，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)正面臨著產(chǎn)業(yè)集中度提高、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、開(kāi)發(fā)規(guī)模趨大的發(fā)展態(tài)勢(shì)，房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)了一種新趨勢(shì)：從做項(xiàng)目到做企業(yè)，或者說(shuō)從“抓機(jī)遇”到“可持續(xù)發(fā)展”，從“短跑”到“長(zhǎng)跑”。不但是在上海、北京等大城市接二連三的出現(xiàn)大的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，即使是在三線(xiàn)城市的房地產(chǎn)企業(yè)，也從2005年以來(lái)集中出現(xiàn)了房地產(chǎn)公司“升級(jí)”成立企業(yè)集團(tuán)的熱潮。
在這些房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)集團(tuán)化管理趨勢(shì)的現(xiàn)象背后，有哪些方面的原因？對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展有何積極意義？需要注意哪些問(wèn)題？。
(1)集團(tuán)化管理是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必由之路
房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)化管理也可以稱(chēng)為母子公司管理，是指對(duì)多個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目及配套的商業(yè)、賓館、物管進(jìn)行統(tǒng)一管理的管理模式，還可以涉及農(nóng)業(yè)、工業(yè)等其它行業(yè)，而且涵蓋高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)及新興產(chǎn)業(yè)。
首先，從組織演進(jìn)的角度來(lái)考察，企業(yè)從小發(fā)展到大一般會(huì)經(jīng)過(guò)組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)展等幾個(gè)階段，其管理模式也會(huì)經(jīng)歷個(gè)人管理、職能部門(mén)管理、集團(tuán)化管理、控股公司管理等幾個(gè)發(fā)展過(guò)程。不同行業(yè)的企業(yè)，發(fā)展的規(guī)律是相似的，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。
由于多種原因，房地產(chǎn)企業(yè)一般強(qiáng)于經(jīng)營(yíng)而不善于管理，管理水平往往落后于經(jīng)營(yíng)發(fā)展，甚至管理限制了企業(yè)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)大多數(shù)從項(xiàng)目公司起步，實(shí)力逐步增強(qiáng)，發(fā)展到多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作，有不少房地產(chǎn)企業(yè)還發(fā)展了自有物業(yè)的商場(chǎng)、超市、賓館和寫(xiě)字樓，實(shí)行了多元化經(jīng)營(yíng)，全資下屬企業(yè)和參股、控股企業(yè)越來(lái)越多。這時(shí)，原有的管理模式肯定會(huì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，集團(tuán)化管理就呼之欲出了。
權(quán)變理論是現(xiàn)代組織理論的精髓，權(quán)變理論的基本觀(guān)點(diǎn)是：沒(méi)有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織模式，不同的企業(yè)以及同一個(gè)企業(yè)的不同歷史發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境（即權(quán)變因素）來(lái)設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，2年一變或3年一變都是正常的，不變反而是不正常的。
其次，從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律分析，社會(huì)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中是必然的，任何行業(yè)的發(fā)展都必然經(jīng)歷“洗牌”階段。有許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：未來(lái)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢(shì)，即規(guī)模化、集團(tuán)化、民營(yíng)化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)向規(guī)?；?、集團(tuán)化方向發(fā)展的趨勢(shì)已然顯現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了一批執(zhí)市場(chǎng)之牛耳的“房地產(chǎn)航母”、“房地產(chǎn)大鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來(lái)越少,優(yōu)勝劣汰越來(lái)越快。例如，我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)育較早、較成熟的廣州市，目前已有1／3以上的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)被淘汰出局，從最“輝煌”時(shí)期的1600多家，減少至目前的1000余家；隨著房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)“大盤(pán)時(shí)代”的來(lái)臨以及國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的逐步成熟，我國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)規(guī)?；?、集團(tuán)化的步伐將大大加快。在宏觀(guān)調(diào)控的新形勢(shì)下，房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，亟需修煉內(nèi)功、調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，完成企業(yè)深層次的競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)必須建立和完善集團(tuán)化管理體系，才能充分整合和有效運(yùn)用各種資源，才能卓有成效地推進(jìn)人才培養(yǎng)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制和成本控制，才能獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
(2)集團(tuán)化管理是房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段
雖然競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，但總體來(lái)看，目前我國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)還處于成長(zhǎng)階段，無(wú)論在技術(shù)上、管理和服務(wù)上都比較落后。雖然企業(yè)數(shù)量多，但真正高水平、高素質(zhì)、有實(shí)力的企業(yè)還比較少，而且多數(shù)企業(yè)尚未真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，管理體制存在弊端，競(jìng)爭(zhēng)力較弱。但房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到今天，如果想要面向未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展，都必須認(rèn)真思考核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。
什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？業(yè)界說(shuō)法不一。潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，王石說(shuō)是人才，任志強(qiáng)提出是資本；有的人說(shuō)是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說(shuō)是資金，是關(guān)系。甚至有人尖銳地提出中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有嚴(yán)格意義上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。分析提煉各方面的定義，我們認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是在競(jìng)爭(zhēng)中能夠比對(duì)手做得更好的能力，是企業(yè)獨(dú)有的能夠帶來(lái)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而又無(wú)法為其他企業(yè)模仿的能力?？梢哉f(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，正是基于要?jiǎng)?chuàng)建“百年老店”、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的目標(biāo)而提出的。
集團(tuán)化管理對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠帶來(lái)哪些有利條件？房地產(chǎn)企業(yè)
認(rèn)為集團(tuán)化管理至少有以下四個(gè)方面的利益。
a卓有成效地推進(jìn)人才培養(yǎng)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。
房地產(chǎn)行業(yè)有一個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象：人才跟著項(xiàng)目走。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成立集團(tuán)后，通過(guò)縱向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，有助于形成產(chǎn)業(yè)一條龍服務(wù)，可以提高企業(yè)在本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力度，提高市場(chǎng)占有率；通過(guò)橫向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，選擇與本行業(yè)相關(guān)成互補(bǔ)的投資方向，增加開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，有助于吸引人才加盟，提高企業(yè)效益，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
b充分整合和有效運(yùn)用各種資源。
房地產(chǎn)企業(yè)在運(yùn)作單個(gè)項(xiàng)目的情況下，會(huì)在不同的開(kāi)發(fā)階段造成資源閑置，多個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作而且實(shí)行集團(tuán)化管理，可以充分利用現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)能力、渠道和現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)，充分利用現(xiàn)有的資金和融資能力，充分利用工程管理、質(zhì)量控制和成本控制能力等。
c集中招標(biāo)、集中采購(gòu)，降低房產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)代，價(jià)格是最有效的競(jìng)爭(zhēng)手段。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在多個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作時(shí)，可以把項(xiàng)目全案策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、建設(shè)單位招標(biāo)、大宗物資設(shè)備采購(gòu)等集中在集團(tuán)進(jìn)行，在保證質(zhì)量的前提下降低成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
d打出自己的品牌，形成品牌優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化規(guī)模增長(zhǎng)。
從可持續(xù)發(fā)展的角度看，房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行集團(tuán)化管理，有利于積累品牌優(yōu)勢(shì)和文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)外增加影響力，對(duì)內(nèi)增加凝聚力，為跨地區(qū)連鎖經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了條件。另外，房地產(chǎn)企業(yè)在品牌和管理足夠強(qiáng)大時(shí)，針對(duì)本企業(yè)現(xiàn)狀，量力而行實(shí)施兼并收購(gòu)，朝資本運(yùn)營(yíng)方向發(fā)展，這是在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。
3.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇
3.1集團(tuán)管控模式簡(jiǎn)介
當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時(shí)候，需要集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司實(shí)施有效的管控。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的研究和實(shí)踐，人們發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)管控模式基本上可以分為以下三種類(lèi)型：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型。
財(cái)務(wù)管理型是指集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過(guò)財(cái)務(wù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。對(duì)于眾多的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種管控模式比較多，比如萬(wàn)通集團(tuán)和萬(wàn)通東方策略公司，華潤(rùn)集團(tuán)和華潤(rùn)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，綠地集團(tuán)和綠地建材有限公司都是這種情況。
戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)控制子公司的核心經(jīng)營(yíng)層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。首創(chuàng)集團(tuán)和首創(chuàng)金豐易居，北京萬(wàn)通股份和萬(wàn)通鼎安物業(yè)管理公司，中國(guó)建筑設(shè)計(jì)研究院和聯(lián)安國(guó)際設(shè)計(jì)公司之間就是典型的戰(zhàn)略管理型關(guān)系。
第三類(lèi)管控類(lèi)型是操作管理型，大部分房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司，比如萬(wàn)科的區(qū)域中心和下屬項(xiàng)目公司之間也屬于這種情況。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。
除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過(guò)渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型。它們?cè)谀缸庸镜募謾?quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過(guò)渡狀態(tài)。
3.2房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)管控模式選擇模型
對(duì)于日益發(fā)展壯大的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，為本集團(tuán)選擇合適的管控模式顯得尤為重要。這也是目前許多正處于快速成長(zhǎng)的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的普遍問(wèn)題。眾所周知，外部環(huán)境的變化、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的加劇正在改變房地產(chǎn)企業(yè)的生存狀態(tài)。以前那種“粗放式”經(jīng)營(yíng)管理也能“數(shù)票子數(shù)到手酸”的日子一去不返了。面對(duì)日益嚴(yán)峻的生存環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開(kāi)始強(qiáng)練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理水平。其中，最重要的環(huán)節(jié)就是怎樣對(duì)下屬項(xiàng)目公司、區(qū)域公司進(jìn)行管理控制；怎樣對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)單元、持有物業(yè)經(jīng)營(yíng)單元、物業(yè)管理單元以及其他多元化投資單元進(jìn)行有效的管理和控制；如何選擇符合本企業(yè)實(shí)際的、有效的管控模式等等。
影響集團(tuán)管控模式選擇囊蛩廝淙環(huán)淺６?，艾皑宫熬浙q浴⑿幸堤氐?、企业规模与发展藉F?、业务房z鍘⒓潘Φ牟煌⒄菇錐蔚鵲齲踔漣ň叩姆綹?，皬T┮蛩刂浠瓜嗷ド?、相互影响。惮盃楷败的来藫?dān)鈧匾暮妥罟丶撓跋煲蛩乜梢怨榻?，般q災(zāi)匾? 度、業(yè)務(wù)成熟度和管理成熟度（見(jiàn)圖1）：
圖1 影響集團(tuán)管控模式的主要因素
戰(zhàn)略重要度是指下屬子公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。我們?cè)诤饬肯聦僮庸镜膽?zhàn)略重要度時(shí)，可以考察其從短期出發(fā)，目前的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)占集團(tuán)總額的比例；從長(zhǎng)期出發(fā)，是否是集團(tuán)未來(lái)要發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-非常重要，4-比較重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。
業(yè)務(wù)主導(dǎo)度是指集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司經(jīng)營(yíng)成果的可支配程度。主導(dǎo)度越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。我們可以從集團(tuán)與下屬公司的業(yè)務(wù)界定，所持股份額，或者是否控股的角度評(píng)價(jià)集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司的主導(dǎo)程度。在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-主導(dǎo)度非常高，4-主導(dǎo)度比較高，3-一般，2-主導(dǎo)度較低，1-主導(dǎo)度非常低。
管理成熟度是指下屬子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。相反，下屬子公司管理發(fā)展得比較成熟的時(shí)候，集團(tuán)總部就不應(yīng)再干涉太多了。我們可以從管理團(tuán)隊(duì)是否比較成熟，部門(mén)是否已經(jīng)比較健全，人員配置是否已經(jīng)基本充實(shí)等角度考察下屬企業(yè)管理水平。在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比較成熟，1-非常成熟。
考慮到上述三個(gè)因素的權(quán)重各不相同，采用下表進(jìn)行打分評(píng)價(jià)
最后加權(quán)得分在1-5之間，其中1.0-1.8分選擇財(cái)務(wù)型管控，1.9-2.6為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管控，2.7-3.4為戰(zhàn)略型管控，3.5-4.2為戰(zhàn)略操作型管控，4.3-5.0為操作型管控。
3.3房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問(wèn)題
雖然集團(tuán)化管理能為房地產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)許多收益，但是，房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施集團(tuán)化管理實(shí)際過(guò)程中，也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，需要及時(shí)加以解決。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問(wèn)題有：
(1)房地產(chǎn)集團(tuán)與子公司權(quán)責(zé)劃分問(wèn)題
房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)與單體企業(yè)在管理上最大的區(qū)別是：企業(yè)集團(tuán)要重點(diǎn)處理的是成員企業(yè)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，有時(shí)甚至是不同董事會(huì)之間的關(guān)系，而單體企業(yè)要重點(diǎn)處理的是內(nèi)部各個(gè)部門(mén)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，兩者的性質(zhì)是完全不同的。實(shí)踐中，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理的難度較大，集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)既要做到有效控制，又要保證其獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)、發(fā)揮其主動(dòng)性和積極性，這是需要慎重對(duì)待的一個(gè)主要矛盾。
(2)房地產(chǎn)集團(tuán)與成員企業(yè)管理平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題
房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)可能有大有小，可能處于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或不同的發(fā)展階段。但是，為了保證集團(tuán)統(tǒng)一的風(fēng)格與形象，必須有統(tǒng)一的價(jià)值觀(guān)和理念行為規(guī)范，還有部分基礎(chǔ)管理制度、流程要統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化。如何在管理的個(gè)性化與標(biāo)準(zhǔn)化之間找到平衡，如何找到最適合本企業(yè)的管理體系，是在創(chuàng)立房地產(chǎn)集團(tuán)之后必須妥善處理的另一個(gè)難題。
(3)房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化運(yùn)作問(wèn)題
大部分房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)主要的控制手段是“財(cái)務(wù)審批”和“人員任免”。其中“財(cái)務(wù)審批”手段能實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資源的統(tǒng)一調(diào)劑、充分共享，是房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的根本目的之一。因此，我們認(rèn)為結(jié)合房地產(chǎn)集團(tuán)的特點(diǎn)設(shè)計(jì)一體化的財(cái)務(wù)管理體系是非常有必要的，這也是房地產(chǎn)集團(tuán)老總最關(guān)注的部分。我們?cè)诩瘓F(tuán)化管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，資金平衡計(jì)劃和全面預(yù)算管理是房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的兩大難點(diǎn)。
(4)房地產(chǎn)集團(tuán)的融資策略問(wèn)題
在一個(gè)房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部，不可避免地存在發(fā)展程度不同的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊，各業(yè)務(wù)模塊的當(dāng)期現(xiàn)金流、預(yù)期收益等因素就有不同，這會(huì)對(duì)各種融資渠道產(chǎn)生不同的影響。例如：現(xiàn)金流好的成員企業(yè)在借貸融資方面有優(yōu)勢(shì)、預(yù)期收益好的成員企業(yè)在吸引風(fēng)險(xiǎn)資金方面有優(yōu)勢(shì)。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作后，如何協(xié)調(diào)利用成員企業(yè)的不同融資優(yōu)勢(shì)，求得整體融資效率、融資成本的最優(yōu)化，這是必須高度重視的問(wèn)題。
(5)子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估問(wèn)題——計(jì)劃、預(yù)算、考核體系
房地產(chǎn)企業(yè)成立集團(tuán)后，如果項(xiàng)目公司是分公司，集團(tuán)的管理難度不大；如果項(xiàng)目公司是由不同股東單位組建的子公司，集團(tuán)的管理難度就比較大。作為一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體，集團(tuán)公司不可能也不應(yīng)該插手其具體的業(yè)務(wù)和管理工作。那么該如何管控？為了實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效控制和激勵(lì)，目前市場(chǎng)上有一種采用了“契約式”的管理模式，來(lái)建立績(jī)效管理體系。這套考核體系包括項(xiàng)目績(jī)效管理與年度績(jī)效管理兩部分，以項(xiàng)目考核為主體，以年度考核為細(xì)化和調(diào)整措施，從而形成一套完整、高效的目標(biāo)管理模式。實(shí)現(xiàn)了對(duì)“做什么（計(jì)劃）”、“以多少成本做（預(yù)算）”、“做完怎么辦（考核獎(jiǎng)勵(lì)）”三項(xiàng)條款的有效約定。再輔之以每月的績(jī)效面談溝通，取得了較好的效果。
隨著房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理的深入開(kāi)展，集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越被人們認(rèn)可。從長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光看，集團(tuán)化管理是房地企業(yè)迅速壯大提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段，代表了行業(yè)發(fā)展的方向，一定有光明的未來(lái)。
3.4專(zhuān)業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式
隨著近年來(lái)房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專(zhuān)業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)?？鐓^(qū)域擴(kuò)張，母公司的管理幅度迅速加大，這時(shí)母公司不能身兼項(xiàng)目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型成為必然，我們以上海復(fù)地集團(tuán)和深圳萬(wàn)科集團(tuán)從專(zhuān)業(yè)型管控模式向戰(zhàn)略型管控模式轉(zhuǎn)變的歷程來(lái)分析專(zhuān)業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式。
一、建立專(zhuān)業(yè)型的集團(tuán)管控模式的指導(dǎo)原則是業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作分離，總部定位于管理者，區(qū)域公司定位于操作者，在這個(gè)原則之下，具體的變化路徑因時(shí)、因勢(shì)、因人而異。
企業(yè)需要重新界定母子公司之間模糊的權(quán)責(zé)界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的趨勢(shì)是放權(quán)，但也會(huì)集中某些原來(lái)因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán)，各企業(yè)變化路徑根據(jù)具體情況也會(huì)各不異。例如，復(fù)地集團(tuán)在這次權(quán)責(zé)變化中采取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權(quán)下放給區(qū)域，相比較萬(wàn)科集團(tuán)則是采取區(qū)域公司成熟一項(xiàng)下放一項(xiàng)的做法，不同的方式有各自的緣由。一是企業(yè)文化不一樣，復(fù)地集團(tuán)是快速成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)，求快是其文化基因；萬(wàn)科集團(tuán)作為成為成熟的全國(guó)性集團(tuán)，文化中有求穩(wěn)的中庸之道。二是轉(zhuǎn)型的背景不一樣，復(fù)地集團(tuán)在過(guò)去兩年抓住了行業(yè)大發(fā)展的機(jī)會(huì)，迅速?gòu)纳虾Ｏ蚱渌鼌^(qū)域中心城市擴(kuò)張，這時(shí)原有架構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要求，必須快速放權(quán)給子公司；而萬(wàn)科集團(tuán)是從2000年左右開(kāi)始擴(kuò)張，當(dāng)時(shí)的行業(yè)處于低谷，它有充裕的時(shí)間進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的擴(kuò)張，一個(gè)一個(gè)的城市進(jìn)入，進(jìn)入新城市之后也會(huì)有相對(duì)充足的時(shí)間鞏固管理基礎(chǔ)，因此能夠穩(wěn)健的放權(quán)。
在權(quán)責(zé)劃分的過(guò)程中，總部需要清楚放權(quán)的目的是為了整個(gè)企業(yè)更好的運(yùn)作，不能因?yàn)闈M(mǎn)足區(qū)域公司靈活開(kāi)展業(yè)務(wù)而一味放
復(fù)地集團(tuán)在這個(gè)過(guò)程中采取了“二八原則”，即80％的日常業(yè)務(wù)操作在區(qū)域，但這些業(yè)務(wù)只涉及20％的資金需求，另外重大的20％業(yè)務(wù)涉及了80％的資金需求，需要由總部操作或者審批，同時(shí)在財(cái)務(wù)方面它仍然采取垂直管理，即所有的財(cái)務(wù)人員都由總部財(cái)務(wù)管理部門(mén)聘任，區(qū)域公司的資金審批權(quán)并沒(méi)有擴(kuò)大，這也許犧牲了效率，但出于防范行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)利下放帶來(lái)的道德風(fēng)險(xiǎn)，這種方式在管控模式成熟之前還是必要的。另外，人事權(quán)在總部的強(qiáng)化統(tǒng)一是極其必要的。V集團(tuán)不僅在制度上規(guī)定總部人力資源部門(mén)的權(quán)威性，而且在各個(gè)區(qū)域公司總辦主任和人力資源部經(jīng)理都是深受總部文化熏陶的資深職員，他們會(huì)盡可能的在公司保持或建立和集團(tuán)一致的文化理念，這樣從制度上和在實(shí)際行動(dòng)中保持集團(tuán)的整體性，也有效的防止了個(gè)別區(qū)域公司的獨(dú)立傾向。復(fù)地集團(tuán)在人事方面就有深刻的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，它曾對(duì)某個(gè)核心區(qū)域公司的建設(shè)采取了比較放任的態(tài)度，結(jié)構(gòu)造成這個(gè)區(qū)域總部的組織架構(gòu)比集團(tuán)總部還要臃腫，管理者隊(duì)伍龐大，由此導(dǎo)致效率極其低下。
二、總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因?yàn)榫唧w業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言，對(duì)業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán)，對(duì)后端的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)總部會(huì)放權(quán)相對(duì)徹底，對(duì)中間的成本管理，總部會(huì)保留關(guān)鍵審批權(quán)限。
在研發(fā)拓展環(huán)節(jié)，總部會(huì)在項(xiàng)目決策把關(guān)和資源分配上強(qiáng)化把關(guān)功能，更多的是對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的把控，例如根據(jù)信息判斷項(xiàng)目是否值得進(jìn)入可研階段，對(duì)可研報(bào)告進(jìn)行評(píng)審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權(quán)，區(qū)域公司將主要負(fù)責(zé)信息收集、項(xiàng)目跟蹤、制作可行性研究報(bào)告和項(xiàng)目標(biāo)書(shū)制作等操作性事務(wù)。
在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，盡管設(shè)計(jì)院選擇、方案確定等職責(zé)將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務(wù)。例如，復(fù)地集團(tuán)總部的研發(fā)和成本管理部門(mén)會(huì)指導(dǎo)一般項(xiàng)目的設(shè)計(jì)招投標(biāo)和審核、參與重大項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)；萬(wàn)科集團(tuán)總部的設(shè)計(jì)管理部門(mén)一直保留著將方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)拿到總部來(lái)做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計(jì)部門(mén)強(qiáng)勢(shì)，以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更需要風(fēng)格一致性有關(guān)。盡管總部很深參與到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可能會(huì)導(dǎo)致職責(zé)不明，但是因?yàn)樵O(shè)計(jì)處于前端的重要性和設(shè)計(jì)資源的社會(huì)性匱乏，所以在總部集中設(shè)計(jì)力量，強(qiáng)化總部在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計(jì)力量，培育企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性－這一點(diǎn)對(duì)于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。在工程管理環(huán)節(jié)，總部一般將質(zhì)量、進(jìn)度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過(guò)前期計(jì)劃制定、過(guò)程中的監(jiān)控、事后的評(píng)估考核，把控工程運(yùn)營(yíng)。盡管對(duì)下屬公司的績(jī)效考核將從對(duì)項(xiàng)目考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核，但復(fù)地集團(tuán)在轉(zhuǎn)型之初，針對(duì)項(xiàng)目前期整體規(guī)劃的薄弱性，強(qiáng)化了對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃制定的統(tǒng)一管理，明確給予了項(xiàng)目部主持項(xiàng)目整體計(jì)劃制定和主導(dǎo)實(shí)施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施和主持考核計(jì)劃最終實(shí)施情況，總部仍保留著對(duì)整體計(jì)劃的審批權(quán)，從而在集團(tuán)層面保證開(kāi)發(fā)量、現(xiàn)金流、銷(xiāo)售量之間在計(jì)劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一。
在過(guò)程管理方面，總部更主要關(guān)注成本。針對(duì)因?yàn)椴僮髦匦南乱瓶赡軐?dǎo)致成本失控，復(fù)地集團(tuán)建立了成本控制和責(zé)任成本管理體系，區(qū)域成本部門(mén)負(fù)責(zé)成本的具體控制，從拓展階段的成本測(cè)算－設(shè)計(jì)階段的成本概算和預(yù)算－施工階段的成本動(dòng)態(tài)控制－竣工階段的成本核算涵蓋項(xiàng)目運(yùn)作全過(guò)程，總部把持著兩個(gè)關(guān)鍵審批權(quán)限點(diǎn)：（1）單項(xiàng)成本超目標(biāo)范圍超出目標(biāo)成本5%或單項(xiàng)總額超出目標(biāo)成本5萬(wàn)；（2）總體超出目標(biāo)成本5%或總體總額超出目標(biāo)成本50萬(wàn)。萬(wàn)科集團(tuán)已在總部將成本管理納入財(cái)務(wù)體系之中，而且成本變更不需要總部審核，它對(duì)成本的管理通過(guò)兩個(gè)主要方式實(shí)現(xiàn)，一是覆蓋整個(gè)企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)反映成本變化，做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，二是區(qū)域公司對(duì)成本的考核突出目標(biāo)管理，根據(jù)最終成本變動(dòng)比率的范圍給項(xiàng)目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時(shí)變更的及時(shí)性，又促使項(xiàng)目部和業(yè)務(wù)部門(mén)在項(xiàng)目前期計(jì)劃階段就做好成本計(jì)劃，能夠從全過(guò)程來(lái)考慮優(yōu)化成本。復(fù)地集團(tuán)和萬(wàn)科集團(tuán)的兩種不同方式，反映了大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段的管控思路和重點(diǎn)。
在轉(zhuǎn)型之初的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素之一，復(fù)地集團(tuán)除了在成本環(huán)節(jié)，也在總部層面保留了相當(dāng)多的其它審批權(quán)限，希望總部強(qiáng)有力的管控達(dá)到事前預(yù)防的效果。萬(wàn)科集團(tuán)處于集團(tuán)管控成熟期，對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)防范的機(jī)制已經(jīng)相當(dāng)成熟，在管控方面它更關(guān)注效率的提高，它能夠在信息化管理系統(tǒng)比較完善的基礎(chǔ)上，不斷提高效率是管控變化的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)。銷(xiāo)售環(huán)節(jié)是最靠近市場(chǎng)的環(huán)節(jié)，操作權(quán)下放最為徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報(bào)的銷(xiāo)售周報(bào)和月報(bào)監(jiān)控項(xiàng)目銷(xiāo)售情況。復(fù)地集團(tuán)總部從保證集團(tuán)現(xiàn)金流達(dá)到目標(biāo)的角度出發(fā)，保留了對(duì)銷(xiāo)售底價(jià)、銷(xiāo)售進(jìn)度的審定權(quán)，區(qū)域的營(yíng)銷(xiāo)管理部將承擔(dān)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)的所有操作性事務(wù)。萬(wàn)科集團(tuán)總部的營(yíng)銷(xiāo)管理部門(mén)早已轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)研究型部門(mén)，主要職責(zé)是研究客戶(hù)細(xì)分的方法和實(shí)施策略。
(為什么要建立學(xué)習(xí)型銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的原因)P
最后，也要清楚地認(rèn)識(shí)到，總部對(duì)區(qū)域公司的管控方式會(huì)因勢(shì)而動(dòng)、與時(shí)俱進(jìn)。例如，在過(guò)去兩年行業(yè)高速發(fā)展時(shí)期，大多數(shù)房地產(chǎn)集團(tuán)因?yàn)榕荞R圈地的需要對(duì)下屬公司放權(quán)，在目前行業(yè)出現(xiàn)波折的時(shí)候，企業(yè)出于風(fēng)險(xiǎn)的考慮，開(kāi)始收權(quán)，所以總部和區(qū)域公司的權(quán)責(zé)關(guān)系是不斷變化的。尤其是集團(tuán)中發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁的區(qū)域公司往往會(huì)異地?cái)U(kuò)張，隨著地方公司的增加，總部也會(huì)無(wú)暇對(duì)每個(gè)公司進(jìn)行專(zhuān)業(yè)管理，這時(shí)一種可行的做法是總部將專(zhuān)業(yè)管理向業(yè)務(wù)操作能力強(qiáng)的核心區(qū)域公司下放，讓它對(duì)周邊的城市公司行使業(yè)務(wù)管理能力，總部向戰(zhàn)略管理者的角色轉(zhuǎn)變，對(duì)區(qū)域公司的管理側(cè)重戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和監(jiān)督實(shí)施。萬(wàn)科集團(tuán)正處于這樣的轉(zhuǎn)變過(guò)程中。
4.標(biāo)桿研究－萬(wàn)科管控模式和順馳管控模式介紹
為什么在萬(wàn)科、復(fù)地等企業(yè)開(kāi)始由操作型專(zhuān)業(yè)化集團(tuán)總部向戰(zhàn)略型總孔偷氖焙潁吵廴純劑舜蠊婺５募ê頹炕毆蕓兀?SPAN lang=EN-US>
為什么在萬(wàn)科等企業(yè)行之有效的矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)卻舉步為艱?房地產(chǎn)新政之后，越來(lái)越多的公司相信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是短跑，而是長(zhǎng)跑，均好性才是企業(yè)長(zhǎng)期制勝的根本。而組織內(nèi)部的管理是做“強(qiáng)”企業(yè)的基本前提。
地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能練好“企業(yè)內(nèi)功”，從而贏(yíng)得新一輪的增長(zhǎng)空間和前進(jìn)動(dòng)力？萬(wàn)科和順馳以它自身的經(jīng)歷告訴我們，管理也是核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長(zhǎng)期中以特定資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)。卓越的管理可以克服資源不足帶來(lái)的劣勢(shì)，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績(jī)。理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團(tuán)管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團(tuán)必然的選擇。
“戰(zhàn)略性增長(zhǎng)來(lái)自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴(kuò)張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營(yíng)一個(gè)被擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個(gè)新的或至少是重新調(diào)整過(guò)的結(jié)構(gòu)。??沒(méi)有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長(zhǎng)只能導(dǎo)致無(wú)效率”。
——艾爾弗雷德·D·錢(qián)德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》
1962年，錢(qián)德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):美國(guó)工業(yè)企業(yè)史上的篇章》出版發(fā)行，該書(shū)研究的主題是美國(guó)大企業(yè)的成長(zhǎng)以及它們的管理組織結(jié)構(gòu)如何被重新塑造以適應(yīng)這種成長(zhǎng)。錢(qián)德勒通過(guò)對(duì)四個(gè)美國(guó)主要公司（杜邦、通用汽車(chē)、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油和西爾斯·洛帕克）的發(fā)展歷史進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)隨著公司的成長(zhǎng)、地理區(qū)域的擴(kuò)大與多樣化程度的增加，公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上會(huì)被迫出現(xiàn)變化以適應(yīng)公司戰(zhàn)略的改變。因此出現(xiàn)了通用汽車(chē)公司總裁阿爾福萊德·斯隆進(jìn)行的變革：在中央集權(quán)控制下，進(jìn)行分權(quán)化、部門(mén)化管理。從此“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的“錢(qián)德勒命題誕生了”。
今天，中國(guó)地產(chǎn)集團(tuán)的發(fā)展又一次的證明了“錢(qián)德勒命題”的正確性。美國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的歷史經(jīng)驗(yàn)表明，擴(kuò)張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨。發(fā)展戰(zhàn)略是決定企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)、管控模式的先決要素。中國(guó)的地產(chǎn)行業(yè)有兩個(gè)龍頭老大：一個(gè)是“帶頭大哥”萬(wàn)科集團(tuán)；一個(gè)是“后起之秀”順馳中國(guó)，兩個(gè)老大都以創(chuàng)新的發(fā)展模式著稱(chēng)，業(yè)界歸為“萬(wàn)科模式”、“順馳模式”。
“萬(wàn)科模式”說(shuō)白了就是“要在工廠(chǎng)里生產(chǎn)房子”，核心是要顛覆整個(gè)中國(guó)房地產(chǎn)界長(zhǎng)期以來(lái)粗放式的發(fā)展模式。萬(wàn)科希望像汽車(chē)制造工廠(chǎng)一樣建房子，因?yàn)楣S(chǎng)化的生產(chǎn)方式能保證不同地域的產(chǎn)品達(dá)到統(tǒng)一的高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)的工廠(chǎng)化程度只有7%，萬(wàn)科約為15%。萬(wàn)科的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司從一家典型的多元化公司轉(zhuǎn)型成為住宅的專(zhuān)業(yè)化地產(chǎn)公司建造標(biāo)準(zhǔn)化的住宅產(chǎn)品，通過(guò)提高技術(shù)含量、制定標(biāo)準(zhǔn)形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取產(chǎn)業(yè)鏈上的話(huà)語(yǔ)權(quán)。我們可以看到，其實(shí)萬(wàn)科戰(zhàn)略的內(nèi)涵是標(biāo)準(zhǔn)化，有了標(biāo)準(zhǔn)就可以復(fù)制，能夠復(fù)制和拷貝就可以迅速擴(kuò)張，也就說(shuō)“萬(wàn)科模式”可以作為一個(gè)整體輸出到深圳以外的任何城市、區(qū)域，保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶(hù)服務(wù)能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
圖2 萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)圖
圖2所示萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，它M性結(jié)構(gòu)的變種，簡(jiǎn)單說(shuō)，即使在總決策者與各事業(yè)部間增加一個(gè)管理層次，之所以稱(chēng)它為混合結(jié)構(gòu)，是因?yàn)楝F(xiàn)在萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活的事業(yè)部制，又由企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結(jié)構(gòu)部門(mén)，由于萬(wàn)科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理也是有限的，難以實(shí)行有效管理，在事業(yè)部上增設(shè)一級(jí)機(jī)構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)脑偌校瑢?duì)有關(guān)的幾個(gè)事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)與利用有關(guān)的幾個(gè)事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟(jì)和低效率現(xiàn)象。我想多數(shù)人會(huì)對(duì)外科這樣的組織機(jī)構(gòu)持懷疑態(tài)度。因?yàn)?，盡管萬(wàn)科的獨(dú)立子公司分布全國(guó)幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)、資金、人力調(diào)配的治理方式，肯定會(huì)增加管理溝通成本，降低決策效率，得上所謂的“大企業(yè)病”。但是，事實(shí)怎樣呢？萬(wàn)科發(fā)展的依然很好，2006年的地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)在以規(guī)模性、盈利性以及成長(zhǎng)性等16個(gè)指標(biāo)為依據(jù)的綜合排名上，萬(wàn)科依然排名第一。這說(shuō)明，萬(wàn)科新的組織管理模式不但不會(huì)成為它進(jìn)一步成長(zhǎng)的摯肘，反而是其它地產(chǎn)公司不可復(fù)制的核心的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)閺摹板X(qián)德勒命題”的意思去分析我們可以看到，萬(wàn)科的戰(zhàn)略和萬(wàn)科的組織架構(gòu)是極其吻合的。萬(wàn)科地產(chǎn)開(kāi)發(fā)面向單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標(biāo)客戶(hù)群?jiǎn)我绘i定中產(chǎn)階級(jí)，商業(yè)模式非常成熟：目標(biāo)人群是中產(chǎn)階級(jí)，然后城鄉(xiāng)結(jié)合部成片規(guī)模的住宅，新的市區(qū)、市鎮(zhèn)，然后產(chǎn)品一級(jí)一級(jí)升級(jí)換代，內(nèi)部的資源控制到全部都是獨(dú)資，沒(méi)有合資企業(yè)，總部控制所有的規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源，土地的獲得一律市場(chǎng)化。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本，因?yàn)閱我灰踩菀讟?gòu)建、培育總部的管理能力，因?yàn)橐恢滦裕瘓F(tuán)總部和區(qū)域總部、項(xiàng)目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報(bào)體系，讓來(lái)自于市場(chǎng)的信息和總部的行政指令在集團(tuán)內(nèi)部充分共享，然后做出一致性反應(yīng)。如果你不是這樣的戰(zhàn)略定位，不用說(shuō)外科有先入優(yōu)勢(shì)和資金實(shí)力，但就戰(zhàn)略與組織的匹配這一點(diǎn)你就無(wú)法復(fù)制。所以是萬(wàn)科的戰(zhàn)略和它管理模式起形成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是戰(zhàn)略本身，如果房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略沒(méi)有管理模式的支撐，就沒(méi)有優(yōu)劣之分，更不用說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了，在這點(diǎn)上“錢(qián)德勒命題”是正確的。
我們?cè)賮?lái)看另一個(gè)地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)模式的顛覆者“順馳”，它是“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”的典型案例。順馳模式的核心是先做大、后做強(qiáng)、再盈利戰(zhàn)略發(fā)展思路。順馳模式最大的特點(diǎn)把從拿地到銷(xiāo)售之間的時(shí)間壓縮到了最短，操盤(pán)速度幾乎達(dá)到了房地產(chǎn)項(xiàng)目的極速。為此順馳建立了典型的“金字塔”式管理模式，見(jiàn)圖3。
圖3 順馳的管理模式
“金字塔”式管理模式授予區(qū)域公司、項(xiàng)目公司充分的決策權(quán)力，他們能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)，享受對(duì)資源的支配權(quán)同時(shí)保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力。順馳和萬(wàn)科不一樣，順馳產(chǎn)品線(xiàn)有住宅、商鋪、別墅，樓盤(pán)有高、中、低，區(qū)域有東、西、北，集團(tuán)總部集中管理難度相當(dāng)大，因此這個(gè)時(shí)期的順馳的管理模式只能是分權(quán)型的。實(shí)際上，在順馳前兩年快速的擴(kuò)張過(guò)程中，其管理模式起到了重要的支撐作用。順馳對(duì)各個(gè)城市的子公司充分授權(quán)，基本把項(xiàng)目操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、施工組織、推廣思路等決策權(quán)放到一線(xiàn)項(xiàng)目公司總經(jīng)理手中。和萬(wàn)科一樣，在順馳擴(kuò)張過(guò)程中，業(yè)界對(duì)順馳也是持一種懷疑甚至不太寬容的態(tài)度，因?yàn)樗茐牧嗽S多“潛規(guī)則”，實(shí)現(xiàn)了非常規(guī)的發(fā)展。但如果從順馳前兩年所取得的成績(jī)來(lái)評(píng)判，可以認(rèn)為，順馳的擴(kuò)張戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)支持搭配得非常成功?！板X(qián)德勒的命題”又一次得到證明。自2004年底開(kāi)始，新舊國(guó)八條出臺(tái)以來(lái)，房地產(chǎn)業(yè)形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了改變，國(guó)家開(kāi)始收緊銀根，順馳開(kāi)始調(diào)整他的發(fā)展戰(zhàn)略，從強(qiáng)調(diào)規(guī)模、速度轉(zhuǎn)向品牌、利潤(rùn)，構(gòu)建順馳的體系競(jìng)爭(zhēng)力。管理模式也跟著改變，適當(dāng)收縮權(quán)力，采取相對(duì)集權(quán)的決策模式，精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，對(duì)各組織層級(jí)的職責(zé)進(jìn)行重新界定?？偛恐匦率跈?quán)，比如項(xiàng)目定位的決策權(quán)以前在項(xiàng)目公司，現(xiàn)在歸到區(qū)域公司；對(duì)土地的判斷和獲取的決策權(quán)，以前在區(qū)域公司，現(xiàn)在收到順馳總部。
中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式
作者：白萬(wàn)綱
文章來(lái)源：上海華彩管理咨詢(xún)有限公司
更新時(shí)間：2006-11-17
中國(guó)的房地產(chǎn)集團(tuán)大概有5中管理模式，五種模式各有特點(diǎn)，也各有管理的利弊。
一、董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的多項(xiàng)目管理管理模式
（一）特點(diǎn)
●公司成立兩個(gè)委員會(huì)：投資指導(dǎo)委員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)
●投資委員會(huì)由總裁，副總裁部門(mén)經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排
●業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門(mén)經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位
●公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理
●內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度
●實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán)
●集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過(guò)充分交流與討論后，共同做出決策
●業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理 人員，向公司的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理人員
●確定專(zhuān)門(mén)人員進(jìn)行市場(chǎng)研究
（二）優(yōu)勢(shì)
●對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確
●內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材
●集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn)
●合作開(kāi)發(fā)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)
（三）劣勢(shì)
●決策時(shí)間長(zhǎng)
●管理成本相對(duì)較高
二、直線(xiàn)職能式管理模式
（一）特點(diǎn)
●項(xiàng)目的選擇和定位完全由總經(jīng)理決定
●公司設(shè)立三個(gè)副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、和業(yè)務(wù)管理，三個(gè)副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé)
●內(nèi)部充分引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個(gè)工程部，分別承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來(lái)衡定獎(jiǎng)勵(lì)；在銷(xiāo)售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷(xiāo)售部分成若干組，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)好的多拿獎(jiǎng)金，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)最差的組將被解散
●項(xiàng)目在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，公司內(nèi)部密切注意市場(chǎng)變化，隨時(shí)改變產(chǎn)品的定位
●項(xiàng)目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包
●銷(xiāo)售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項(xiàng)目結(jié)束后即解散
●售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等
（二）優(yōu)勢(shì)
●內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，使項(xiàng)目開(kāi)發(fā)既快且質(zhì)量較高
●職能清晰、市場(chǎng)反應(yīng)快
●對(duì)市場(chǎng)和政策把握準(zhǔn)確
（三）劣勢(shì)
●總經(jīng)理一人決定項(xiàng)目的選擇，風(fēng)險(xiǎn)大
●需要一批高素質(zhì)管理人材
三、董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，堅(jiān)持公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化的管理模式
（一）特點(diǎn)
●董事會(huì)由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份
●項(xiàng)目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會(huì)決議
●項(xiàng)目的前期調(diào)研委托專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司
●公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化，公司內(nèi)部成立四個(gè)子公司：物業(yè)公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷(xiāo)售公司，項(xiàng)目公司與這四家公司簽訂合同，按市場(chǎng)水平支付代理費(fèi)
●項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)人員由總部委派，工資由總部發(fā)放，相對(duì)較高
●物業(yè)公司是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，在管理好倍特自身項(xiàng)目的同時(shí)，也參與外部市場(chǎng)樓盤(pán)的管理，但物業(yè)公司的定位絕不是利潤(rùn)中心
●公司提倡“制度化、規(guī)范化、人性化”
（二）優(yōu)勢(shì)
●內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化，部門(mén)之間職責(zé)和清晰，運(yùn)作效率高
●項(xiàng)目子公司經(jīng)理只對(duì)項(xiàng)目公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，市場(chǎng)反應(yīng)速度快
（三）劣勢(shì)
●管理成本相對(duì)較高
●強(qiáng)有力的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力
四、滾動(dòng)式開(kāi)發(fā)，流水線(xiàn)式操作的管理模式
（一）特點(diǎn)
●總部職能簡(jiǎn)單，只作財(cái)務(wù)控制和項(xiàng)目決策
●將房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的價(jià)值鏈拆開(kāi)，分別成立公司進(jìn)行運(yùn)作，但公司不獨(dú)立核算、財(cái)務(wù)由總公司財(cái)務(wù)中心控制
●公司房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)行滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，以自有資金為主
●公司內(nèi)部人員職責(zé)清晰，專(zhuān)人負(fù)責(zé)專(zhuān)職項(xiàng)目的審批報(bào)建，建設(shè)、銷(xiāo)售等實(shí)行“流水線(xiàn)”式操作
●在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，老板只參與項(xiàng)目選擇、設(shè)計(jì)和施工管理，其它都是由各公司經(jīng)理自負(fù)其責(zé)
●公司內(nèi)部不鼓勵(lì)越級(jí)匯報(bào)，實(shí)行層層匯報(bào)
●公司內(nèi)部實(shí)行全體獎(jiǎng)勵(lì)制，但銷(xiāo)售部門(mén)的工資最高，與效益掛鉤
●公司財(cái)務(wù)狀況基本透明，老板主動(dòng)與各公司經(jīng)理溝通
（二）優(yōu)勢(shì)
●“流水線(xiàn)”式操作，各負(fù)其責(zé)，協(xié)同效應(yīng)強(qiáng)
●滾動(dòng)式開(kāi)發(fā)相對(duì)成本較低
（三）劣勢(shì)
●公司內(nèi)部需要極強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力
●要嚴(yán)格遵守計(jì)劃時(shí)間表，若某處出現(xiàn)推遲，全盤(pán)工作都要進(jìn)行調(diào)整
五、項(xiàng)目公司管理模式
（一）特點(diǎn)
●單項(xiàng)目管理公司的組織結(jié)構(gòu)(功能型)
●公司內(nèi)部實(shí)行扁平式管理，權(quán)力下放，內(nèi)部職責(zé)清晰
●市場(chǎng)研究細(xì)致認(rèn)真，項(xiàng)目的研究工作在半年到一年
●公司實(shí)行預(yù)算計(jì)劃管理
●嚴(yán)格的人材造拔制度
●較高的薪酬體系，定期對(duì)員工實(shí)行考核，但考核與薪酬不掛鉤
●每月開(kāi)一次懇談會(huì)，員工與老總進(jìn)行交流
●逐級(jí)授權(quán)，逐漸匯報(bào)
●整個(gè)小區(qū)策劃外包，風(fēng)格統(tǒng)一，持續(xù)性強(qiáng)
●公司內(nèi)部徹底驅(qū)除家族背景
（二）優(yōu)勢(shì)
●市場(chǎng)定位準(zhǔn)確
●品牌具有延續(xù)性
●扁平式管理效率高，管理成本低
●公司有相對(duì)素質(zhì)較高的管理人員
●員工 向心力強(qiáng)
（三）劣勢(shì)
●一次性風(fēng)險(xiǎn)大
●對(duì)土地規(guī)模要求高
●收入與市場(chǎng)份額增長(zhǎng)慢
以上各種管理模式無(wú)所謂優(yōu)劣之分，最主要是和集團(tuán)的戰(zhàn)略相適應(yīng)。遵照“錢(qián)德勒命題”我們選擇集團(tuán)管理模式的第一要素是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略將會(huì)決定地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)、運(yùn)作模式、管理手段和控制方法。當(dāng)然，選擇管理模式與任何一個(gè)商業(yè)活動(dòng)一樣，還有簡(jiǎn)單的原則也必須遵守：“管理收益大于管理成本”，只不過(guò)管理成本可以衡量，而管理收益不容易計(jì)量。為此，在戰(zhàn)略決定管理模式原則的指導(dǎo)下，北京仁達(dá)方略管理咨詢(xún)公司開(kāi)發(fā)了一個(gè)評(píng)估量表，可以用來(lái)評(píng)估房地產(chǎn)集團(tuán)可能的管理模式。
如上表所示是一個(gè)管理模式評(píng)估的主觀(guān)量表?！?”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素沒(méi)有權(quán)重。選擇管控模式不是依據(jù)打分合計(jì)分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)，而是看所有分值的分布比較均勻是第一優(yōu)先選擇。因?yàn)椋瑥墓芾砟Ｊ缴蟻?lái)說(shuō)，沒(méi)有最優(yōu)的管理模式，只有適度的管理模式。實(shí)際上在選擇管理模式時(shí)，從戰(zhàn)略的適應(yīng)性一直到抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力所有的要素都是要兼顧的，即使它們本身就是相互沖突的要素。
5.房地產(chǎn)行業(yè)咨詢(xún)項(xiàng)目的內(nèi)容
面對(duì)眾多的機(jī)會(huì)，地產(chǎn)商如何從機(jī)會(huì)導(dǎo)向開(kāi)始理性的戰(zhàn)略思考？如何決定區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和價(jià)值鏈選擇？如何構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力？
當(dāng)公司向集團(tuán)化發(fā)展時(shí)，如何避免在總部對(duì)項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部的管控方面出現(xiàn)“過(guò)嚴(yán)導(dǎo)致效率低下，過(guò)松則諸侯割據(jù)”的尷尬局面？多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目公司如何在法人治理結(jié)構(gòu)要求與公司總部對(duì)項(xiàng)目的有效管控和資源共享方面取得平衡？對(duì)異地項(xiàng)目公司管理如何把握集分權(quán)？如何設(shè)計(jì)集團(tuán)組織架構(gòu)？
隨著項(xiàng)目的迅速增多和公司規(guī)模的增大，需要制度規(guī)范和流程管理，可如何在規(guī)范和效率中取得平衡？如何構(gòu)建有效的多項(xiàng)目管理模式？在企業(yè)快速成長(zhǎng)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，如何順利的完成管理變革？
未來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)的咨詢(xún)項(xiàng)目將主要集中在房地產(chǎn)業(yè)先進(jìn)的管理模式、業(yè)務(wù)流程管理體系及人力資源管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施方法上。具體來(lái)說(shuō)包括對(duì)不同類(lèi)型的房地產(chǎn)公司在集團(tuán)與項(xiàng)目公司之間管控模式與集分權(quán)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計(jì)、成本管理體系設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、績(jī)效管理、激勵(lì)與薪酬體系設(shè)計(jì)進(jìn)行深入的研究。主要內(nèi)容可以包括：
房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估/標(biāo)桿研究和集團(tuán)管控模式與流程再造
房地產(chǎn)企業(yè)異地項(xiàng)目管理模式/流程/績(jī)效管理
房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管理模式和人力資源模式
房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì)與績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)
房地產(chǎn)企業(yè)流程管理體系設(shè)計(jì)
房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式項(xiàng)目
第二篇：中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模1
中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式
EMBA 在職博士 專(zhuān)升本 自考網(wǎng) 在職研究生
育龍網(wǎng)核心提示： 華彩集團(tuán)控制力研究系列華彩申明：本文為華彩咨詢(xún)版權(quán)所有，未經(jīng)同意不得擅自載。目錄1．房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)2本文發(fā)表于博銳|b 1.1背景：中國(guó)房地產(chǎn)已從“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入“房產(chǎn)時(shí)代”21.2“房產(chǎn)時(shí)代”下開(kāi)發(fā)商面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境問(wèn)題22.房地產(chǎn)業(yè)管理模式32.1成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管理模式32.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動(dòng)向－－集團(tuán)化管理33.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇53.1集團(tuán)管控模式簡(jiǎn)介53.2房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)管控模式選擇模型63.3房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問(wèn)題73.4專(zhuān)業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式84.標(biāo)桿研究－萬(wàn)科管控模式和順馳管控模式介紹105.房地產(chǎn)行業(yè)咨詢(xún)項(xiàng)目的內(nèi)容15核心觀(guān)點(diǎn)?隨著近年來(lái)房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專(zhuān)業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)?？鐓^(qū)域擴(kuò)張，母公司的管理幅度迅速加大，這時(shí)母公司不能身兼項(xiàng)目操和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團(tuán)模式型成為必然。?未來(lái)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢(shì)，即規(guī)模化、集團(tuán)化、民營(yíng)化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)向規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化方向發(fā)展的趨勢(shì)已然顯現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了一批執(zhí)市場(chǎng)之牛耳的“房地產(chǎn)航母”、“房地產(chǎn)大鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來(lái)越少，優(yōu)勝劣汰越來(lái)越快。?什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，王石說(shuō)是人才，任志強(qiáng)提出是資本；有的人說(shuō)是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說(shuō)是資金，是關(guān)系。甚至有人尖銳地提出中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有嚴(yán)格意義上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。?理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團(tuán)管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團(tuán)必然的選擇。?未來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)的咨詢(xún)項(xiàng)目將主要集中在房地產(chǎn)業(yè)先進(jìn)的管理模式、業(yè)務(wù)流程管理體系及人力資源管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施方法上。1．房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn) 1.1背景：中國(guó)房地產(chǎn)已從“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入“房產(chǎn)時(shí)代”隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個(gè)人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀(guān)調(diào)控政策的出臺(tái)，中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境在進(jìn)行著最為深刻的變化，房地產(chǎn)市場(chǎng)在走向規(guī)范和成熟的同時(shí)，亦面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)。房地產(chǎn)業(yè)界普遍認(rèn)為，2004年8月31日國(guó)家建設(shè)部關(guān)于土地讓相關(guān)制度的正式實(shí)施，成為了房地產(chǎn)發(fā)展史的分水嶺－－“8·31”之前，房地產(chǎn)市場(chǎng)的利潤(rùn)來(lái)源主要是發(fā)展商獲得土地及運(yùn)作土地的能力；“8·31”之后，利潤(rùn)來(lái)源則主要是依附于土地之上的房產(chǎn)創(chuàng)新與增值，以前通過(guò)協(xié)議拿地及運(yùn)作土地贏(yíng)利的模式開(kāi)始退出歷史舞臺(tái)。取而代之的是更透明、更具競(jìng)爭(zhēng)力的土地獲取渠道，贏(yíng)利模式也從土地贏(yíng)利向產(chǎn)品贏(yíng)利變，對(duì)資本的需求更大，對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國(guó)從此由“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入了“房產(chǎn)時(shí)代”。而隨著2005年“國(guó)八條”，2006年“國(guó)六條”的相繼出臺(tái)，土地交易方式的變革和國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀(guān)調(diào)控，不僅改變了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的贏(yíng)利模式，更加速了行業(yè)重新洗牌的進(jìn)程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)?；?、集團(tuán)化型。1.2“房產(chǎn)時(shí)代”下開(kāi)發(fā)商面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境問(wèn)題從經(jīng)營(yíng)環(huán)境看，開(kāi)發(fā)商面臨著來(lái)自企業(yè)內(nèi)外部政策法規(guī)、客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)者等各方面的壓力。外部環(huán)境 其一，融資環(huán)境不佳。一方面土地價(jià)格不斷上升，另一方面銀行銀根緊縮。據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，中國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商70％的資金都來(lái)自于銀行貸款。在融資渠道單一的情況下，如何通過(guò)創(chuàng)新融資渠道獲得巨大的資金支持，突破資金困局，抵御風(fēng)險(xiǎn)并發(fā)展壯大，是令開(kāi)發(fā)商最為頭痛的問(wèn)題。其二，政策環(huán)境嚴(yán)厲。政策監(jiān)管力度不斷加大。隨著房?jī)r(jià)的節(jié)節(jié)攀升，從緩和社會(huì)矛盾、保持行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的角度出發(fā)，中央多次出臺(tái)了宏觀(guān)調(diào)控政策，一次比一次嚴(yán)厲。規(guī)范化運(yùn)作對(duì)于許多實(shí)力不強(qiáng)的中小型房地產(chǎn)企業(yè)而言，是一次痛苦的蛻變。其三，開(kāi)發(fā)環(huán)境要求越來(lái)越高。產(chǎn)品的同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重，一個(gè)成功的項(xiàng)目，馬上被復(fù)制到全國(guó)各地，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)劃上趨于雷同，而客戶(hù)消費(fèi)意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，越來(lái)越理性，越來(lái)越挑剔，對(duì)產(chǎn)品和物業(yè)服務(wù)要求越來(lái)越高。其四，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境激烈，項(xiàng)目成本不斷上升。僅靠單一廣告宣傳效果已經(jīng)漸漸降低，更加注重廣告、公關(guān)活動(dòng)、銷(xiāo)售的整體配合。而隨著一些“大鱷”級(jí)開(kāi)發(fā)商的異地拓張，更是大大擠壓了中小型開(kāi)發(fā)商的生存發(fā)展空間。內(nèi)部環(huán)境其一，成本的控制問(wèn)題突出。由于“地產(chǎn)時(shí)代”土地增值帶來(lái)巨大的溢價(jià)收益，開(kāi)發(fā)企業(yè)普遍在成本控制意識(shí)方面相當(dāng)薄弱。而隨著地價(jià)大幅攀升和原材料節(jié)節(jié)上漲，造成了開(kāi)發(fā)成本的不斷上升，對(duì)開(kāi)發(fā)成本的控制日益迫切。其二，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突出。眾多資本實(shí)力不足的中小開(kāi)發(fā)商在融資渠道較為單一的前提下，已難以應(yīng)付高昂的開(kāi)發(fā)成本和規(guī)避高額的風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)行業(yè)日益成為資本巨人占主導(dǎo)地位的游戲場(chǎng)所。而拓展融資渠道，提高資金運(yùn)作能力已成為最為迫切的問(wèn)題。其三，品牌競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。有專(zhuān)家認(rèn)為，隨著“房產(chǎn)時(shí)代”的到來(lái)，實(shí)質(zhì)是進(jìn)入了“大品牌時(shí)代”，房地產(chǎn)企業(yè)之間的從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)層面上升到品牌競(jìng)爭(zhēng)層面，將成為必然。而從目前來(lái)看，許多開(kāi)發(fā)商的品牌建設(shè)仍然非常落后，主要表現(xiàn)在品牌意識(shí)薄弱，目標(biāo)模糊，手段單一，缺乏整體統(tǒng)籌考慮等等方面。其四，人才瓶頸制約了企業(yè)的快速擴(kuò)張。據(jù)調(diào)查顯示，除資金、土地之外，人才資源成為制約房地產(chǎn)企業(yè)快速擴(kuò)張的因素之一，大型房地產(chǎn)公司對(duì)高端人才的需求則日益迫切，尤其是在管理人才和融資人才方面。2.房地產(chǎn)業(yè)管理模式 2.1成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管理模式在中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的浪潮中，房地產(chǎn)企業(yè)更加關(guān)注的是價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造的空間大小，又往往取決于管理模式，而事實(shí)上每個(gè)企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在完善價(jià)值創(chuàng)造模式。企業(yè)確立例行的管理模式，就像每個(gè)人一樣，實(shí)際上是確立行為準(zhǔn)則。卓越的企業(yè)正是注重因時(shí)順勢(shì)地改變管理模式，甚至以管理模式來(lái)規(guī)范資金、土地、人才的價(jià)值空間，所以才不斷取得成功。以下四種管理模式對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有重要的借鑒價(jià)值： 后勤儲(chǔ)備型：房地產(chǎn)企業(yè)是物質(zhì)性很強(qiáng)的行業(yè)。國(guó)家政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)自身變化等潛在風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)時(shí)不刻影響房地產(chǎn)企業(yè)生存狀態(tài)。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力與后勤力量是劃等號(hào)的?！叭娢磩?dòng)，糧草先行”、“未雨綢繆”等說(shuō)明就是這種道理。充足的后勤儲(chǔ)備，就是競(jìng)爭(zhēng)力！當(dāng)前國(guó)內(nèi)有些企業(yè)大肆圈地與高薪招人，這不是真正意義上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤儲(chǔ)備，實(shí)則指綜合資源儲(chǔ)備，包括資金、土地、人才以及風(fēng)險(xiǎn)措施。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)許多房地產(chǎn)企業(yè)之所以企業(yè)價(jià)值鏈中斷甚至癱瘓，自北向南留下一大批爛尾項(xiàng)目，極大原因就是因?yàn)槠髽I(yè)采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦國(guó)家金融政策變化，銀根緊縮或信貸嚴(yán)控，企業(yè)即陷入“挨餓”、“無(wú)米之炊”甚至破產(chǎn)倒閉狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)協(xié)作型：建筑藝術(shù)是百年的，同樣，企業(yè)價(jià)值與品牌亦是百年的。在產(chǎn)品線(xiàn)與服務(wù)線(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)跑得遠(yuǎn)，跑得久，不是個(gè)人價(jià)值的作用，而是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果。大雁型管理模式給企業(yè)的思考是：如何在領(lǐng)頭雁的帶領(lǐng)下，在同一紀(jì)律性?xún)r(jià)值 化中，創(chuàng)造出更優(yōu)秀的、長(zhǎng)久的業(yè)績(jī)？天津順馳集團(tuán)在打造統(tǒng)一軍事化價(jià)值團(tuán)隊(duì)、金地集團(tuán)在實(shí)踐憲法性“金地之道”、萬(wàn)科集團(tuán)將王石尊為“精神領(lǐng)袖”??其目的都是在提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作力。既然房地產(chǎn)企業(yè)是智力密集型企業(yè)。目標(biāo)速度型 我國(guó)在逐步推進(jìn)WTO市場(chǎng)承諾后，國(guó)際地產(chǎn)大鱷紛至沓來(lái)，房地產(chǎn)企業(yè)如果缺乏高效運(yùn)行機(jī)制，勢(shì)必會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。獵豹型管理模式警醒企業(yè)：每個(gè)企業(yè)隨時(shí)會(huì)成為別人的目標(biāo)獵物，被別人追趕乃至封殺；同樣，每個(gè)企業(yè)也都存在爭(zhēng)當(dāng)速度之王的機(jī)會(huì)，淘汰及吞食低效的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?；谶@種原因，獵豹型管理模式至少為企業(yè)界定三個(gè)管理要素：鎖準(zhǔn)目標(biāo)、高速追趕、高效獲取。當(dāng)前企業(yè)管理中的具體實(shí)操手法，如市場(chǎng)目標(biāo)定位、品牌速成、利潤(rùn)最大化等都可以找到這種管理模式的影子。穩(wěn)守反擊型 企業(yè)在成立之前，要確立預(yù)警防御體系，講究全能防御與全天候防御反擊；企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中，要講究精兵簡(jiǎn)政，省時(shí)省力；企業(yè)在強(qiáng)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)中，要講究穩(wěn)守反擊，把自己歸于簡(jiǎn)單實(shí)效。企業(yè)這一系列運(yùn)行管理程序，皆離不開(kāi)簡(jiǎn)約實(shí)效的企業(yè)肌體。刺猬型管理模式目前已經(jīng)被創(chuàng)維集團(tuán)等國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)視為葵花寶典。其核心要素對(duì)解決房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)組織及外部環(huán)境復(fù)雜性方面，提供一種可行的、刪繁就簡(jiǎn)的直效手段。2.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動(dòng)向－－集團(tuán)化管理近幾年來(lái)，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)正面臨著產(chǎn)業(yè)集中度提高、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、開(kāi)發(fā)規(guī)模趨大的發(fā)展態(tài)勢(shì)，房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)了一種新趨勢(shì)：從做項(xiàng)目到做企業(yè)，或者說(shuō)從“抓機(jī)遇”到“可持續(xù)發(fā)展”，從“短跑”到“長(zhǎng)跑”。不但是在上海、北京等大城市接二連三的出現(xiàn)大的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，即使是在三線(xiàn)城市的房地產(chǎn)企業(yè)，也從2005年以來(lái)集中出現(xiàn)了房地產(chǎn)公司“升級(jí)”成立企業(yè)集團(tuán)的熱潮。在這些房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)集團(tuán)化管理趨勢(shì)的現(xiàn)象背后，有哪些方面的原因？對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展有何積極意義？需要注意哪些問(wèn)題？。集團(tuán)化管理是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必由之路房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)化管理也可以稱(chēng)為母子公司管理，是指對(duì)多個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目及配套的商業(yè)、賓館、物管進(jìn)行統(tǒng)一管理的管理模式，還可以涉及農(nóng)業(yè)、工業(yè)等其它行業(yè)，而且涵蓋高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)及新興產(chǎn)業(yè)。首先，從組織演進(jìn)的角度來(lái)考察，企業(yè)從小發(fā)展到大一般會(huì)經(jīng)過(guò)組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)展等幾個(gè)階段，其管理模式也會(huì)經(jīng)歷個(gè)人管理、職能部門(mén)管理、集團(tuán)化管理、控股公司管理等幾個(gè)發(fā)展過(guò)程。不同行業(yè)的企業(yè)，發(fā)展的規(guī)律是相似的，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。由于多種原因，房地產(chǎn)企業(yè)一般強(qiáng)于經(jīng)營(yíng)而不善于管理，管理水平往往落后于經(jīng)營(yíng)發(fā)展，甚至管理限制了企業(yè)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)大多數(shù)從項(xiàng)目公司起步，實(shí)力逐步增強(qiáng)，發(fā)展到多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作，有不少房地產(chǎn)企業(yè)還發(fā)展了自有物業(yè)的商場(chǎng)、超市、賓館和寫(xiě)字樓，實(shí)行了多元化經(jīng)營(yíng)，全資下屬企業(yè)和參股、控股企業(yè)越來(lái)越多。這時(shí)，原有的管理模式肯定會(huì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，集團(tuán)化管理就呼之欲出了。權(quán)變理論是現(xiàn)代組織理論的精髓，權(quán)變理論的基本觀(guān)點(diǎn)是：沒(méi)有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織模式，不同的企業(yè)以及同一個(gè)企業(yè)的不同歷史發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境來(lái)設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，2年一變或3年一變都是正常的，不變反而是不正常的。其次，從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律分析，社會(huì)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中是必然的，任何行業(yè)的發(fā)展都必然經(jīng)歷“洗牌”階段。有許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：未來(lái)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢(shì)，即規(guī)模化、集團(tuán)化、民營(yíng)化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)向規(guī)?；?、集團(tuán)化方向發(fā)展的趨勢(shì)已然顯現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了一批執(zhí)市場(chǎng)之牛耳的“房地產(chǎn)航母”、“房地產(chǎn)大鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來(lái)越少，優(yōu)勝劣汰越來(lái)越快。例如，我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)育較早、較成熟的廣州市，目前已有1／3以上的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)被淘汰出局，從最“輝煌”時(shí)期的1600多家，減少至目前的1000余家；隨著房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)“大盤(pán)時(shí)代”的來(lái)臨以及國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的逐步成熟，我國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)規(guī)?；?、集團(tuán)化的步伐將大大加快。在宏觀(guān)調(diào)控的新形勢(shì)下，房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，亟需修煉內(nèi)功、調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，完成企業(yè)深層次的競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)必須建立和完善集團(tuán)化管理體系，才能充分整合和有效運(yùn)用各種資源，才能卓有成效地推進(jìn)人才培養(yǎng)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制和成本控制，才能獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。集團(tuán)化管理是房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段雖然競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，但總體來(lái)看，目前我國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)還處于成長(zhǎng)階段，無(wú)論在技術(shù)上、管理和服務(wù)上都比較落后。雖然企業(yè)數(shù)量多，但真正高水平、高素質(zhì)、有實(shí)力的企業(yè)還比較少，而且多數(shù)企業(yè)尚未真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，管理體制存在弊端，競(jìng)爭(zhēng)力較弱。但房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到今天，如果想要面向未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展，都必須認(rèn)真思考核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？業(yè)界說(shuō)法不一。潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，王石說(shuō)是人才，任志強(qiáng)提出是資本；有的人說(shuō)是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說(shuō)是資金，是關(guān)系。甚至有人尖銳地提出中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有嚴(yán)格意義上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。分析提煉各方面的定義，我們認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是在競(jìng)爭(zhēng)中能夠比對(duì)手做得更好的能力，是企業(yè)獨(dú)有的能夠帶來(lái)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而又無(wú)法為其他企業(yè)模仿的能力。可以說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，正是基于要?jiǎng)?chuàng)建“百年老店”、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的目標(biāo)而提出的。集團(tuán)化管理對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠帶來(lái)哪些有利條件？房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為集團(tuán)化管理至少有以下四個(gè)方面的利益。a卓有成效地推進(jìn)人才培養(yǎng)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。房地產(chǎn)行業(yè)有一個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象：人才跟著項(xiàng)目走。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成立集團(tuán)后，通過(guò)縱向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，有助于形成產(chǎn)業(yè)一條龍服務(wù)，可以提高企業(yè)在本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力度，提高市場(chǎng)占有率；通過(guò)橫向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，選擇與本行業(yè)相關(guān)成互補(bǔ)的投資方向，增加開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，有助于吸引人才加盟，提高企業(yè)效益，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。b充分整合和有效運(yùn)用各種資源。房地產(chǎn)企業(yè)在運(yùn)作單個(gè)項(xiàng)目的情況下，會(huì)在不同的開(kāi)發(fā)階段造成資源閑置，多個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作而且實(shí)行集團(tuán)化管理，可以充分利用現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)能力、渠道和現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)，充分利用現(xiàn)有的資金和融資能力，充分利用工程管理、質(zhì)量控制和成本控制能力等。
第三篇：房地產(chǎn)組織管控
課程名稱(chēng)：房地產(chǎn)組織管控模式與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
課程特色：
1)國(guó)內(nèi)知名房地產(chǎn)咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)講師主講
2)該課程重點(diǎn)在管控模式和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)方法
3)該課程內(nèi)容的主要特色在授權(quán)與內(nèi)部接口邊界的界定
課程目標(biāo)：
把握房地產(chǎn)管控模式與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型、特點(diǎn)以及選擇方式，幫助建立、調(diào)整和設(shè)計(jì)適合于組織特點(diǎn)及項(xiàng)目管理特點(diǎn)的管控模式與組織結(jié)構(gòu)
課程對(duì)象：
組織管理人員特別是中高層管理人員
課程時(shí)間：6課時(shí)/12課時(shí)
課程提綱：
1．房地產(chǎn)管控模式的核心內(nèi)容與應(yīng)用
1.1什么是管控模式?
1.2管控體系的核心內(nèi)容
1.3管控方法及應(yīng)用
1.4集團(tuán)/區(qū)域公司/子公司/分公司的主要管控模式分析
1.5案例分析一:某知名房地產(chǎn)公司的的管控模式(總部/子公司/項(xiàng)目公司)
2．房地產(chǎn)管控模式與組織的設(shè)計(jì)方法
2.1管控模式與組織的設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則
2.2管控模式與組織的設(shè)計(jì)步驟和方法
2.3管控模式與組織設(shè)計(jì)的文件
3．房地產(chǎn)組織內(nèi)部管控權(quán)限與邊界
3.1組織管控模式對(duì)應(yīng)的授權(quán)體系設(shè)計(jì)
3.2授權(quán)的原則與風(fēng)險(xiǎn)控制
3.3組織內(nèi)部接口的邊界設(shè)計(jì)
3.4案例分析二:某知名房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計(jì)
3.5案例分析三:某知名房地產(chǎn)公司的總部/區(qū)域公司/項(xiàng)目公司的內(nèi)部接口邊界設(shè)計(jì)
4．管控模式與相關(guān)的管理體系支持
4.1管控模式與流程管理體系
4.2管控模式與績(jī)效管理體系
4.3管控模式與其它體系的融合4.4案例分析四:某知名房地產(chǎn)公司管控模式、流程管理與績(jī)效管理的融合5．房地產(chǎn)管控模式與組織設(shè)計(jì)的常見(jiàn)問(wèn)題分析
5.1如何衡量管控模式與組織設(shè)計(jì)的效果
5.2管控模式與組織設(shè)計(jì)常見(jiàn)的問(wèn)題
5.3管控模式設(shè)計(jì)的主要障礙與解決方法
5.4管控模式與組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵成功因素
第四篇：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管控模式操作心得
房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管控模式操作心得這篇文章看后很是喜歡，作者對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)及房地產(chǎn)管理非常熟悉，看到了未來(lái)房地產(chǎn)發(fā)展的方向，看到了管理方面的問(wèn)題。值得大家學(xué)習(xí)，與大家共勉！
文：盛高咨詢(xún) 步超
盡管早在三四年前就有人預(yù)測(cè)房地產(chǎn)泡沫即將破裂，盡管?chē)?guó)家為遏制房地產(chǎn)投資過(guò)熱的宏觀(guān)調(diào)控措施不斷出臺(tái)，進(jìn)入2007年，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)依然火爆。房地產(chǎn)行業(yè)的高利潤(rùn)率促使更多的淘到第一桶金的其他行業(yè)的企業(yè)也進(jìn)入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)大軍。也造成了行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，行業(yè)資源爭(zhēng)奪日趨激烈。在這一發(fā)展態(tài)勢(shì)下，小企業(yè)越來(lái)越難過(guò)，大企業(yè)越來(lái)越好過(guò)，這也導(dǎo)致了行業(yè)內(nèi)并購(gòu)的加劇和企業(yè)的迅速擴(kuò)張。于是，一批房地產(chǎn)集團(tuán)出現(xiàn)了。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化的同時(shí)也帶來(lái)一些在房地產(chǎn)組織管理上的問(wèn)題——
首先，組織機(jī)構(gòu)膨脹必然會(huì)帶來(lái)大企業(yè)病——管理成本增加，信息溝通不暢，組織的靈活性和盈利能力受到影響，從而導(dǎo)致盈利能力的下降；
其次，企業(yè)做大必然會(huì)走向兼并購(gòu)的道路，以至于發(fā)展到從異地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，爭(zhēng)奪土地和其他資源，這就導(dǎo)致企業(yè)的集團(tuán)化，而集團(tuán)化帶來(lái)的最大問(wèn)題是企業(yè)管控力度不足，企業(yè)內(nèi)部資源（特別是人力資源）的分配出現(xiàn)問(wèn)題；
第三，很多房地產(chǎn)企業(yè)脫胎于建筑業(yè)，甚至于其他產(chǎn)業(yè)如制造業(yè)和流通業(yè)，而房地產(chǎn)的項(xiàng)目管理模式明顯的區(qū)別于生產(chǎn)管理模式，沿用原有的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工必然會(huì)造成管理的混亂。
為了解決以上問(wèn)題，我們需要首先認(rèn)識(shí)一下房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作的價(jià)值鏈：
房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目運(yùn)作周期一半為3-8年，從前期策劃到后期物業(yè)管理，包含十幾個(gè)環(huán)節(jié)，從而組成一個(gè)完整的房地產(chǎn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈，如圖所示：
對(duì)于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)而言，利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)都是從前端向后端逐級(jí)遞減的，其中建筑設(shè)計(jì)、項(xiàng)目策劃是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值貢獻(xiàn)最大，而工程管理等環(huán)節(jié)則是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，銷(xiāo)售管理是整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的環(huán)節(jié)，具有極其重要的意義。
投資策劃和土地獲取在中國(guó)更多是在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)選擇層面，而售后服務(wù)更多體現(xiàn)了品牌的長(zhǎng)期增值，在這一條件下，房地產(chǎn)企業(yè)管控的關(guān)鍵就體現(xiàn)在中間的規(guī)劃設(shè)計(jì)，工程管理和銷(xiāo)售管理上——這三者其實(shí)也是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
實(shí)現(xiàn)這三者在本地單一項(xiàng)目操作的小房地產(chǎn)公司實(shí)際上并沒(méi)有什么難處，但是如果在某個(gè)房地產(chǎn)公司已經(jīng)開(kāi)始多項(xiàng)目運(yùn)作了，或者更甚，開(kāi)始異地項(xiàng)目運(yùn)作了，就會(huì)出現(xiàn)比較嚴(yán)重的管控問(wèn)題：
首先，多項(xiàng)目操作會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部資源的爭(zhēng)奪，特別是人力資源的爭(zhēng)奪，因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)習(xí)慣用項(xiàng)目制的方式來(lái)劃分人員，因此，每當(dāng)出現(xiàn)了新項(xiàng)目，必然就會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)議：哪個(gè)項(xiàng)目更重要？最優(yōu)秀的策劃人員、工程管理人員或者銷(xiāo)售人員更應(yīng)該如何分配在各個(gè)項(xiàng)目中的投入時(shí)間？而異地項(xiàng)目更甚，由于工程的復(fù)雜性，很多人員不得不長(zhǎng)期派駐，人員的多項(xiàng)目共項(xiàng)目可能性被打破。另外，總部職能部門(mén)與本地項(xiàng)目之間是責(zé)任關(guān)系，與異地項(xiàng)目之間是管控監(jiān)督關(guān)系，容易造成重視職能管理部門(mén)重視本地公司而弱化對(duì)異地公司的支持。
其次，是對(duì)異地項(xiàng)目的管控問(wèn)題，總部對(duì)異地項(xiàng)目的管控力度應(yīng)該有多大？過(guò)度授權(quán)容易造異地項(xiàng)目公司成操作的風(fēng)險(xiǎn)性增加，同時(shí)會(huì)形成不同的利益群體，牽制集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而過(guò)度集權(quán)又會(huì)造成異地項(xiàng)目公司運(yùn)作效率下降，對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)速度變慢。即使采取相同的考核和薪酬機(jī)制，本地項(xiàng)目公司和異地項(xiàng)目公司仍然會(huì)因外部環(huán)境的不同而產(chǎn)生不同的激勵(lì)效果，而不同的激勵(lì)效果會(huì)使得企業(yè)人員產(chǎn)生利益驅(qū)動(dòng)的選擇，并影響到內(nèi)部公平性。異地項(xiàng)目的出現(xiàn)是的員工職業(yè)生涯規(guī)劃的路徑發(fā)生變化，本地和異地人員的職業(yè)發(fā)展可能會(huì)出現(xiàn)差異性，導(dǎo)致關(guān)鍵人才的流失。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，總部職能部門(mén)部門(mén)的角色勢(shì)必發(fā)生改變，如何有效的激勵(lì)總部職能部門(mén)，增強(qiáng)其業(yè)務(wù)支持能力，使其對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略形成有效的支持？
基于以上分析，加上對(duì)目前中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)狀況的判斷，我們認(rèn)為：在企業(yè)現(xiàn)有的管理能力和發(fā)展階段下，盡管集權(quán)會(huì)導(dǎo)致決策速度的降低，但是早期的異地項(xiàng)目的成敗勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)，因此先期采用集權(quán)管理方式是最為明智的選擇。集權(quán)的目的是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，而不是限制異地項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)推展。當(dāng)然，權(quán)力的集中程度同時(shí)還要考慮項(xiàng)目公司的成熟度，秉持著前緊后松的原則，當(dāng)項(xiàng)目公司的操作趨向規(guī)范之后，權(quán)力應(yīng)當(dāng)逐步下放到異地項(xiàng)目公司。為了解決集權(quán)帶來(lái)的低效率問(wèn)題，要提倡以拼搏精神的時(shí)間加量投入，限定出及時(shí)的反饋機(jī)制，總部和下屬項(xiàng)目公司都要增加時(shí)間投入和反應(yīng)速度
從操作上來(lái)說(shuō)，房地產(chǎn)公司需要集中有限的資金和項(xiàng)目策劃能力，加強(qiáng)房地產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理，把品牌做強(qiáng)，規(guī)模做大，即實(shí)現(xiàn)總部實(shí)體化、組織扁平化、項(xiàng)目直營(yíng)化和成本透明化。
所謂“總部實(shí)體化”，是指對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)大的環(huán)節(jié)由總部直接運(yùn)作；總部應(yīng)著重培養(yǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃能力、項(xiàng)目前期聯(lián)絡(luò)能力、資金運(yùn)作能力和技術(shù)創(chuàng)新能力；加強(qiáng)總部的人力資源開(kāi)發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制。所謂“組織扁平化”，是指減少集團(tuán)總部與項(xiàng)目基層的管理層級(jí)；科學(xué)設(shè)置管理流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié)；項(xiàng)目策劃、前期提升為總部直接管理并加強(qiáng)管控，縮短溝通渠道。“項(xiàng)目直營(yíng)化”，是指總部本地項(xiàng)目實(shí)行弱矩陣式管理，外地項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目公司制，由項(xiàng)目公司對(duì)異地項(xiàng)目實(shí)施管理；總部成為人力資源的練兵基地；項(xiàng)目前期策劃和對(duì)外聯(lián)絡(luò)工作，由總部直接負(fù)責(zé)。“成本透明化”是指加強(qiáng)對(duì)策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控；針對(duì)成本發(fā)生的關(guān)鍵點(diǎn)，健全完善控制管理制度；擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門(mén)的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，積極開(kāi)展項(xiàng)目全過(guò)程審計(jì)，以及主要負(fù)責(zé)人員任職審計(jì)。
在這一架構(gòu)下，企業(yè)必須首先明確企業(yè)總部的任務(wù)，讓集團(tuán)總部干應(yīng)該干的，重要和關(guān)鍵的事，才能讓人才和專(zhuān)業(yè)知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值，而不是浪費(fèi)在一些瑣碎事物上，苦勞不能變成功勞！也就是說(shuō)，企業(yè)總部存在的價(jià)值在于能夠承擔(dān)下屬子公司無(wú)法有效開(kāi)展的工作。那么集團(tuán)總部應(yīng)該做些什么事情呢？首先應(yīng)該是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，通過(guò)確立集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)，確定總體發(fā)展方向，創(chuàng)建共享價(jià)值觀(guān)；培養(yǎng)并利用集團(tuán)公司的行業(yè)洞察力，通過(guò)重組企業(yè)投資組合實(shí)現(xiàn)增值！其次是改進(jìn)業(yè)績(jī)，也就是集團(tuán)必須直面改善下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)的挑戰(zhàn)！既不能僅做財(cái)務(wù)監(jiān)督；又不能采取事無(wú)巨細(xì)地管理方式！必須給下屬企業(yè)制訂雄心勃勃又具可能性的目標(biāo)，并密切幫助和監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)！第三是盤(pán)活資源，也就是在不同企業(yè)單位之間挖掘出合力，保證企業(yè)單位實(shí)現(xiàn)比其單獨(dú)經(jīng)營(yíng)時(shí)更多的一些價(jià)值，它包括建立正式的調(diào)節(jié)管理機(jī)制；共享、交流管理技能；在集團(tuán)日程上優(yōu)先考慮涉及協(xié)同效應(yīng)的項(xiàng)目！
本地項(xiàng)目要成為企業(yè)的資源養(yǎng)成基地。本地公司成熟的操作模式、穩(wěn)固的經(jīng)營(yíng)狀況適宜成為一個(gè)人才培育基地，向異地項(xiàng)目公司不斷的輸送人才，同時(shí)也向異地項(xiàng)目公司輸送文化、輸送先進(jìn)的管理制度；總部將成為一個(gè)管理創(chuàng)新基地和管理試驗(yàn)場(chǎng)，總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，驗(yàn)證先進(jìn)的管理模式，制定相關(guān)的流程、制度，并向異地項(xiàng)目公司推廣；異地公司在成立初期是資金投入期，總部成熟的項(xiàng)目運(yùn)作產(chǎn)生的利潤(rùn)將有效的支持異地項(xiàng)目的工作開(kāi)展。而管控模式需要在四個(gè)層面上來(lái)展開(kāi)：第一個(gè)層面是管理稽核，管理稽核是指對(duì)子公司管理活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)、分析評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：管理稽核分為常態(tài)稽核與非常態(tài)稽核，常態(tài)稽核就是定期的檢查、評(píng)估和審計(jì)，非常態(tài)稽核主要是指舉報(bào)、突擊檢查和重大事項(xiàng)報(bào)告制度等；第二個(gè)層面是績(jī)效考核，首先與各項(xiàng)目公司總經(jīng)理簽訂績(jī)效合約，合約中規(guī)定，當(dāng)實(shí)際情況與績(jī)效目標(biāo)偏離5％時(shí)，要求總經(jīng)理述職和分析原因；當(dāng)實(shí)際情況與績(jī)效目標(biāo)偏離10％時(shí)，與總經(jīng)理和核心管理層照會(huì)，共同分析原因和提出解決方案；當(dāng)實(shí)際情況與績(jī)效目標(biāo)偏離15％時(shí)，總公司介入管理，由總公司派出一名副總，協(xié)助管理和尋找繼任人選（我們稱(chēng)之為三級(jí)預(yù)警機(jī)制）；第三個(gè)層面是制度和流程控制，也就是說(shuō)就是建立一套完善、科學(xué)的管理機(jī)制和運(yùn)營(yíng)流程體系；第四個(gè)層面是企業(yè)文化控制，企業(yè)文化控制是公司內(nèi)部控制的最高形式，是母子公司內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，當(dāng)然，這一養(yǎng)成過(guò)程也是十分漫長(zhǎng)的。
在這一管控框架之下，綜合各種人力資源管理工具，如績(jī)效考核，人力資源規(guī)劃等工具的應(yīng)用，對(duì)于有異地項(xiàng)目操作的房地產(chǎn)公司，應(yīng)該可以取得不錯(cuò)的效果
第五篇：美的管控模式
“美的管控模式” 對(duì)中國(guó)制造型企業(yè)的啟示
李宏旭
一、問(wèn)題的提出
提起集團(tuán)管控，某國(guó)際咨詢(xún)公司提出的戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、操作管控三種管控模式已經(jīng)在咨詢(xún)業(yè)界廣為流傳。然而筆者發(fā)現(xiàn)，有不少被國(guó)際咨詢(xún)公司用此理論框架進(jìn)行過(guò)集團(tuán)管控咨詢(xún)的企業(yè)對(duì)取得的結(jié)果并不是很滿(mǎn)意，但這是權(quán)威的國(guó)際咨詢(xún)公司做出來(lái)的東西取得這樣的結(jié)果咨詢(xún)客戶(hù)也沒(méi)有什么好說(shuō)的。這迫使我們不得不思考這樣一系列問(wèn)題：為什么權(quán)威公司的標(biāo)準(zhǔn)工具取得的結(jié)果不理想？究竟有沒(méi)有一種扎根于中國(guó)企業(yè)實(shí)戰(zhàn)并能夠推廣到國(guó)內(nèi)企業(yè)的管控模式存在？
二、美的管控模式對(duì)國(guó)內(nèi)制造型企業(yè)的意義
在國(guó)內(nèi)知名企業(yè)中，屬于民營(yíng)制造企業(yè)，企業(yè)年銷(xiāo)售規(guī)模超過(guò)1000億，在所從事的行業(yè)里處于領(lǐng)先地位，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)歷史超過(guò)40年的企業(yè)寥寥可數(shù)。因?yàn)?，企業(yè)可以依靠外在條件迅速做大，也可以依靠超強(qiáng)能力做強(qiáng)，但要經(jīng)過(guò)歲月沉淀和社會(huì)的磨礪做久卻需要具備超強(qiáng)的綜合實(shí)力。而美的就是這樣的一個(gè)企業(yè)，在做大、做強(qiáng)、做久這些企業(yè)關(guān)注的目標(biāo)上都取得了不錯(cuò)的結(jié)果。而事實(shí)上它也不是一開(kāi)始就比較大、比較強(qiáng)，而是從5000元人民幣起步，一步一步做起來(lái)的。它所經(jīng)歷的歷程，它所采用的管控模式對(duì)國(guó)內(nèi)制造型的企業(yè)具有較強(qiáng)的借鑒作用。
三、制造型企業(yè)搞管控模式應(yīng)具備的四個(gè)基礎(chǔ)
在美的40多年的企業(yè)管控實(shí)踐中，對(duì)企業(yè)的管控模式進(jìn)行了系統(tǒng)的總結(jié)。他們認(rèn)為，企業(yè)要搞管控，必須具備四個(gè)基礎(chǔ)。
第一，思想基礎(chǔ)。企業(yè)和下屬成員要具備一個(gè)相同的價(jià)值觀(guān)，企業(yè)文化能夠被絕大多數(shù)成員接受和認(rèn)同。
第二，人員基礎(chǔ)。企業(yè)要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，經(jīng)理人隊(duì)伍的職業(yè)化和專(zhuān)業(yè)化水平越高，越容易掌握使用好管控工具。
第三，制度基礎(chǔ)。企業(yè)要有一套標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化、體系化、制度化的制度管理體系。制度管理體系是企業(yè)管控的依據(jù)，管控工具是企業(yè)制度管理體系的濃縮和精華。
第四，制衡基礎(chǔ)。企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制要非常強(qiáng)勢(shì)，監(jiān)督部門(mén)要有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)能力。監(jiān)督機(jī)制和監(jiān)督部門(mén)可以確保企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)處于可控范圍，企業(yè)員工的不良現(xiàn)象和不良行為在機(jī)制上處于可控。
當(dāng)企業(yè)具備以上四個(gè)基礎(chǔ)條件時(shí)，企業(yè)采用相應(yīng)的管控模式，才會(huì)有好的效果。A企業(yè)是珠三角一家處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的規(guī)模企業(yè)，在由傳統(tǒng)制造加工業(yè)向技術(shù)密集型創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)變，企業(yè)非常注意制度基礎(chǔ)，建立了完善的治理結(jié)構(gòu)，并形成了良好的制衡基礎(chǔ)。但該企業(yè)的企業(yè)文化并沒(méi)有統(tǒng)一，原有的務(wù)實(shí)、穩(wěn)健型文化和新的開(kāi)放、創(chuàng)新型文化形成了激烈的沖突，外加上企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)還不夠成熟，導(dǎo)致了企業(yè)出現(xiàn)了激烈的內(nèi)耗，最終企業(yè)原有核心人員大量流失，企業(yè)的實(shí)力大幅下滑。
對(duì)國(guó)內(nèi)不少制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，思想基礎(chǔ)、制度基礎(chǔ)、制衡基礎(chǔ)可以在外力的幫助下迅速的構(gòu)建，但人員基礎(chǔ)卻需要企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的努力。在美的發(fā)展過(guò)程中，20世紀(jì)60年代靠北滘人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國(guó)人，現(xiàn)在要靠全世界的人才。企業(yè)不同時(shí)期的人才層次是變動(dòng)的，但企業(yè)對(duì)人才的重視卻是不變的。
當(dāng)然，并不是企業(yè)要具備四個(gè)基礎(chǔ)時(shí)才來(lái)搞管控，而是企業(yè)一定要根據(jù)自己的條件個(gè)性化自己的管控。而在個(gè)性化管控中，最需要考察的就是企業(yè)的人才基礎(chǔ)水平。很多咨詢(xún)公司管控模式的不落地，大都是忽略了這個(gè)因素。
B企業(yè)是南方某省的大型國(guó)企，資產(chǎn)規(guī)模有幾百億，下屬企業(yè)有幾十家公司，管理水平和層次參差不齊。企業(yè)為理順管控，聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)咨詢(xún)行業(yè)排名前三位的某家國(guó)際咨詢(xún)公司，咨詢(xún)公司按照專(zhuān)業(yè)的理論和方法對(duì)企業(yè)的管控進(jìn)行了梳理，可項(xiàng)目過(guò)后半年，該企業(yè)仍有不少下屬公司中層管理干部對(duì)咨詢(xún)公司提供的管控模式一問(wèn)三不知，企業(yè)高層也對(duì)咨詢(xún)項(xiàng)目很不滿(mǎn)意。出現(xiàn)這樣問(wèn)題的結(jié)果是必然的，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的西醫(yī)方法，雖然可以做到專(zhuān)業(yè)化，但往往缺乏系統(tǒng)思維和系統(tǒng)改變，僅從局部入手導(dǎo)致不了系統(tǒng)效應(yīng)，很難取得理想的療效。
四、制造型企業(yè)搞管控模式的應(yīng)把握的核心思想
對(duì)于如何做管控模式，美的將其概括的總結(jié)為十六個(gè)字“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。集權(quán)有道，是指企業(yè)在該集權(quán)的時(shí)候，對(duì)于應(yīng)該集中的權(quán)利一定要集中。
例如，對(duì)于中小型制造企業(yè)來(lái)講，中高層管理干部的人事管理權(quán)、下屬公司的投資與戰(zhàn)略管理、企業(yè)的資金管理等工作，企業(yè)老板一定要抓住，松手就會(huì)亂。
分權(quán)有序，是指一定要有序分權(quán)，而不是盲目分權(quán)。例如，企業(yè)老板給職業(yè)經(jīng)理人的財(cái)務(wù)權(quán)限下放，應(yīng)該是一步一步的，比如先給3萬(wàn)元權(quán)限，試行一段時(shí)間不出問(wèn)題再加到10萬(wàn)元權(quán)限，以此類(lèi)推。
授權(quán)有章，是指按照規(guī)則來(lái)授權(quán)，要做到有章可循。有章，就要要有管控手冊(cè)，可以是職責(zé)權(quán)限規(guī)范手冊(cè)這種形式（單個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體運(yùn)作企業(yè)），也可以是集分權(quán)手冊(cè)（集團(tuán)運(yùn)作或集團(tuán)化運(yùn)作企業(yè)）這種形式，制作成一本，隨用隨翻。國(guó)內(nèi)不少中小型企業(yè)喜歡口頭授權(quán)，往往出了問(wèn)題，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)老板扯不清。授權(quán)有章，還要求企業(yè)的各項(xiàng)流程的管控要點(diǎn)都能找到制度的規(guī)定。找不到制度規(guī)定，再精細(xì)的流程也會(huì)失去管控的意義。
用權(quán)有度，是指一定要在授權(quán)的同時(shí)懂得制衡，讓權(quán)力不被濫用。例如，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)的同時(shí)，要有強(qiáng)勢(shì)的財(cái)務(wù)監(jiān)控和審計(jì)監(jiān)察；采購(gòu)和供應(yīng)商管理的工作的分開(kāi)；出納和會(huì)計(jì)的工作的分開(kāi)；薪酬與績(jī)效的分開(kāi)等等。
五、對(duì)制造型企業(yè)打造管控模式的建議
目前，對(duì)國(guó)內(nèi)不少制造企業(yè)來(lái)講，首要解決的不是管控模式好壞問(wèn)題，而是有沒(méi)有自己的管控模式問(wèn)題。有了自己的管控模式，接下來(lái)才是改善和提升問(wèn)題。
一般說(shuō)來(lái)，各種類(lèi)型的制造企業(yè)都需要打造自己管控模式，單一經(jīng)濟(jì)實(shí)體運(yùn)作的企業(yè)建議搞職責(zé)權(quán)限規(guī)范手冊(cè)，集團(tuán)運(yùn)作或集團(tuán)化運(yùn)作的企業(yè)建議搞集分權(quán)手冊(cè)。
管控手冊(cè)一般涵蓋以下內(nèi)容：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃管理、研發(fā)管理、知識(shí)管理、投資管理、銷(xiāo)售管理、制造管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、審計(jì)監(jiān)察管理、法務(wù)管理、IT管理、制度管理、體系管理、行政后勤管理、企業(yè)文化管理、對(duì)外關(guān)系管理等。企業(yè)的管控手冊(cè)，一般要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行的調(diào)整。
企業(yè)管控模式的打造是一件系統(tǒng)工程，需要企業(yè)深入的思考自己的基礎(chǔ)條件，需要企業(yè)牢牢抓住管控模式的核心思想，需要企業(yè)結(jié)合自身的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況進(jìn)行個(gè)性化的開(kāi)發(fā)。在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，要找到合適的標(biāo)桿，要推行過(guò)程中要循序漸進(jìn)的改善。
特別提醒:企業(yè)管控模式是為了方便企業(yè)運(yùn)作的，切忌盲目照搬，切忌不加試驗(yàn)的大力推廣。
點(diǎn)擊咨詢(xún) 