第一篇：論企業(yè)的激勵機(jī)制(標(biāo)準(zhǔn)的論文格式)[范文模版]

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論企業(yè)的激勵機(jī)制

摘要：

無數(shù)成功企業(yè)的實(shí)踐告訴我們：人力資源作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。有效的激勵機(jī)制可以留住企業(yè)人才，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。本文具體從以下幾個方面進(jìn)行介紹

一、激勵機(jī)制(一)激勵。(二)激勵機(jī)制。

(三)幾種重要的激勵理論。

二、企業(yè)管理中引入激勵機(jī)制的原因

(一)激勵可以調(diào)動員工工作積極性，提高企業(yè)績效。(二)激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量。

三、目前企業(yè)激勵機(jī)制中存在的問題(一)管理者意識陳舊落后。(二)企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象。(三)激勵措施的無差別化。(四)激勵就是獎勵的錯誤認(rèn)識。(五)激勵過程中缺乏反饋。

四、企業(yè)激勵機(jī)制的選擇

(一)為員工提供滿意的工作崗位。(二)制定激勵性的薪酬和福利制度。(三)股權(quán)激勵。

(四)人性化的管理手段。(五)注意管理中的細(xì)節(jié)。

關(guān)鍵詞：激勵 激勵機(jī)制 人性化管理

正文：

無數(shù)成功企業(yè)的實(shí)踐告訴我們：人力資源作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。有效的激勵機(jī)制可以留住企業(yè)人才，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、激勵機(jī)制(一)激勵

人力資源的當(dāng)期價值，與企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展水平、行業(yè)所處的生命周期，是密切相關(guān)的。換句話說，同一個人，當(dāng)其從事的行業(yè)不同，體現(xiàn)的價值是不同的。其所在的企業(yè)不同，體現(xiàn)的價值也不同；即使一直在同一家企業(yè)，在發(fā)展的不同時期，體現(xiàn)的價值也是不同的。怎樣發(fā)揮人力資源的最大價值？這就需要出現(xiàn)一種機(jī)制來激發(fā)人的潛能，這種機(jī)制就是激勵。

激勵的資金從哪里來？由于企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，因此，激勵的資金來源于產(chǎn)品或服務(wù)的價格與物化勞動的差額部分。

(二)激勵機(jī)制

激勵機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。它包含以下幾

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個方面的內(nèi)容：

1.各種獎酬資源是激勵制度誘導(dǎo)因素。

誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊員個人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設(shè)計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬。需要理論可用于指導(dǎo)對誘導(dǎo)因素的提取。

2.激勵機(jī)制的規(guī)定是行為導(dǎo)向制度。

行為導(dǎo)向制度是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎勵的10種行為方式，這些應(yīng)該獎勵的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。

3.激勵機(jī)制的幅度即行為幅度制度。

行為幅度制度是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)。

（三）幾種重要的激勵理論 1.馬斯洛的層次需要理論

（1）層次需要理論的主要內(nèi)容：

人的多種需要分為5個層級：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的需要。

五種需要之間的 中國人民大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院（網(wǎng)教部）//本科畢業(yè)論文//（200809）批次

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② 保健因素。是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護(hù)。這類因素處理的不好會引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理的好可預(yù)防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。

（2）雙因素理論的貢獻(xiàn)：

① 它告訴我們一個事實(shí)，采取了某種激勵機(jī)制的措施以后并不能一定就帶來滿意。② 滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。

③ 要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性。

（3）雙因素理論的缺點(diǎn)：

① 赫茲伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性。② 赫茲伯格在調(diào)查時，問卷的方法和題目有缺陷。

③ 赫茲伯格認(rèn)為，滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實(shí)際上滿意并不等于勞動生產(chǎn)率的提高。

④ 赫茲伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。

(4)雙因素理論值得我們借鑒，但必須結(jié)合中國特殊的國情。① 我們在實(shí)施激勵時，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵因素。

② 當(dāng)前，中國的溫飽問題還沒有解決，所以工資和獎金不僅僅是保健因素，如果運(yùn)用得當(dāng)，也表現(xiàn)出顯著的激勵作用。

③ 應(yīng)注意激勵深度問題。

④ 隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。3.弗隆的期望理論

（1）期望理論的主要內(nèi)容：

期望理論又稱作“效價-手段-期望理論”，期望理論認(rèn)為人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下才會被激勵起來作某些事情以達(dá)到這個目標(biāo)。弗隆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個目標(biāo)在尚未實(shí)現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，這時目標(biāo)反過來對個人的動機(jī)又是一種激發(fā)的力量，而這個激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積，期望理論概況為：

M=V*E 其中：

M------激發(fā)力量，是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V------目標(biāo)效價，這是一個心理學(xué)概念，是指達(dá)到目標(biāo)對于滿足他個人需要的價值。同一目標(biāo)，由于各個人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目標(biāo)價值也就不同。同一個目標(biāo)對每一個人可能有三種效價：正、零、負(fù)。效價越高，激勵力量就越大。

E------期望值，是人們根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性是大還是小，即能夠達(dá)到目標(biāo)的概率。目標(biāo)價值大小直接反映人的需要動機(jī)強(qiáng)弱，期望概率反映人實(shí)現(xiàn)需要和動機(jī)的信心強(qiáng)弱。

這個公式說明：假如一個人把某種目標(biāo)的價值看得很大，估計能實(shí)現(xiàn)的概率也很高，那么這個目標(biāo)激發(fā)動機(jī)的力量越強(qiáng)烈。

（2）期望模式：

怎樣使激發(fā)力量達(dá)到最好值，弗隆提出了人的期望模式：

個人努力—→個人成績（績效）—→組織獎勵（報酬）—→個人需要 在這個期望模式中的四個因素，需要兼顧三個方面的關(guān)系。① 努力和績效的關(guān)系。

這兩者的關(guān)系取決于個體對目標(biāo)的期望值。期望值又取決于目標(biāo)是否合適個人的認(rèn)識、態(tài)度、信仰等個性傾向，及個人的社會地位，別人對他的期望等社會因素。即由目標(biāo)本身和個人的主客觀條件決定。

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② 績效與獎勵關(guān)系。

人們總是期望在達(dá)到預(yù)期成績后，能夠得到適當(dāng)?shù)暮侠愍剟睿绐劷?、晉升、提級、表揚(yáng)等。組織的目標(biāo)如果沒有相應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神獎勵來強(qiáng)化，時間一長，積極性就會消失。

③ 獎勵和個人需要關(guān)系。

獎勵什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價。要采取多種形式的獎勵，滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力，最有效的提高工作效率。

二、企業(yè)管理中引入激勵機(jī)制的原因

(一)激勵可以調(diào)動員工工作積極性，提高企業(yè)績效。

企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力。

以往我國的企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)員工的個人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個觀點(diǎn)是非常片面的。根據(jù)績效函數(shù)

P=f(M×Ab×E)

P------個人工作績效

M------激勵水平（積極性）Ab------個人能力 E------工作環(huán)境

從“績效函數(shù)”可以看出，個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。激勵可以調(diào)動員工工作積極性，提高企業(yè)績效，因此企業(yè)管理中必須引入激勵機(jī)制。

(二)激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量。

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%～30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%～90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。

著名的索尼公司鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，正因?yàn)槿绱?，便有了隨身聽的誕生，這是挖掘人的潛力成功的案例。

調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的重要法寶。

三、目前企業(yè)激勵機(jī)制中存在的問題(一)管理者意識陳舊落后。

我國的一些中小企業(yè)，對激勵根本不重視，認(rèn)為有無激勵對員工都是一個樣。還有的企業(yè)，只是口頭上重視人才。這些企業(yè)的管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。這些企業(yè)管理者要想發(fā)展，就需要更新觀念，把人才當(dāng)作一種企業(yè)的資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，在如此激烈的競爭中，必然會慘遭淘汰。

(二)企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象。

有的企業(yè)看到別的企業(yè)在激勵措施下蒸蒸日上，便“依葫蘆畫瓢”，盲目仿效。合理的借鑒是必須的，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會起到積極作用。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工的實(shí)際需要做認(rèn)真調(diào)查，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施，這樣才能有效調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)的競爭力。

(三)激勵措施的無差別化。

有的企業(yè)雖然是針對員工的需要實(shí)施激勵，但在具體實(shí)施時，并沒有對員工的實(shí)際需要進(jìn)行分析，對所有的人采用同樣的激勵手段，“一刀切”，結(jié)果適得其反！例如，在國企改革中，有的企業(yè)采取員工持股的激勵方式，對每個員工一視同仁，平均分?jǐn)偣煞?，同樣的激勵手段是不可能滿足所有人的需要，這樣的股權(quán)激勵是不可能起到作用的。

企業(yè)必須要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，高級管理者、技術(shù)人員、營銷骨干等都屬于核

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心員工，他們對企業(yè)起著舉足輕重的作用。加強(qiáng)對他們的激勵，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵特別要使用長期激勵的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵。

(四)激勵就是獎勵的錯誤認(rèn)識。

目前企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)：認(rèn)為只要滿足員工的需求，就能夠產(chǎn)生激勵作用。

企業(yè)的一項(xiàng)獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。其實(shí)，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。(五)激勵過程中缺乏反饋。

企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程。反饋實(shí)際就是讓管理者調(diào)節(jié)激勵措施的最好指導(dǎo)，這種“紙上談兵”的激勵對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性的。

1.對員工所做成績進(jìn)行肯定。

每一位員工都希望能得到公司的賞識，領(lǐng)導(dǎo)的賞識就是一種反饋，但結(jié)果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。

管理者對員工的正面反饋是很重要的。管理者應(yīng)感謝員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，對員工進(jìn)行肯定，拉進(jìn)與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。

2.增強(qiáng)員工主人翁責(zé)任感。

讓下屬了解公司的經(jīng)營方向，了解公司的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非常重要的，這也是一種反饋。創(chuàng)造一種透明的企業(yè)環(huán)境，增強(qiáng)員工主人翁責(zé)任感，可以極大地提高工作效率。

四、企業(yè)激勵機(jī)制的選擇

任何理論只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。激勵也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵方法。企業(yè)如何正確選擇激勵機(jī)制呢？現(xiàn)在對常用的激勵方法進(jìn)行介紹：

(一)為員工提供滿意的工作崗位。

熱愛一項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)：

1.為員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。

很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的，例如工作餐是否營養(yǎng)又方便，能坐著干的工作就為員工配置椅子。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面，員工會有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。

2.量才適用。員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個研究生去干一份類似“1+1＝2”的平淡、簡單的工作，結(jié)果會是怎樣。長時間工作后，這位人才一定會棄企業(yè)而去。

企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質(zhì)過高，對工作提不起興趣；素質(zhì)過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。

3.工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。

流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，擴(kuò)大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵其在工作上的創(chuàng)新，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地激勵他們。

4.讓員工感到有發(fā)展前途。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。

充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為員工提供適合其要求的升遷道路，中國人民大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院（網(wǎng)教部）//本科畢業(yè)論文//（200809）批次

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對員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使其掌握新技能，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。對員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。

(二)制定激勵性的薪酬和福利制度。

員工進(jìn)入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。

1.激勵性的薪酬政策的制定。

雙因素認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計也缺乏激勵因素。其實(shí)，只要對薪酬體系進(jìn)行的設(shè)計，同樣是可以起到激勵作用的。

(1)要保證公平的薪酬水平。

發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。

(2)薪酬要與績效掛鉤。

要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來?？冃匠昕梢园压九c員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達(dá)到一種“雙贏”的目的?？冃匠陮?shí)施過程中注意要有科學(xué)的績效評估體系為依據(jù)，否則，會績效薪酬的公平性，達(dá)不到激勵員工的目的。

(3)薪酬部分固定，部分適當(dāng)分層次。

反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進(jìn)者，勉勵先進(jìn)者。讓員工感到是按勞取酬。

另外，在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。

2.設(shè)置具有激勵性質(zhì)的福利項(xiàng)目。

福利是員工報酬的一種補(bǔ)充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑钚Ч摹＃?）采取彈性福利制度。

不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。

例如企業(yè)在過年時可以發(fā)給員工購物卡，購物卡可根據(jù)對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小分成幾個級別，這樣大家會根據(jù)自己的需要購買相應(yīng)的物品，這樣就滿足了物質(zhì)需求，因?yàn)榉至思墑e，又滿足了一部分人的精神需求。

（2）保證福利的質(zhì)量。

例如北京某事業(yè)單位，每月發(fā)電影票，每人一張。這本來是一項(xiàng)很好的福利措施，但是看電影誰會自己一個人去呢？單位往往忽視了這一點(diǎn)，職員去看電影吧，還得再買票，不去吧，浪費(fèi)了又心疼，職員抱怨不斷。本來是好事，結(jié)果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多，因此，保證福利的質(zhì)量才能起到福利應(yīng)有的作用。

(三)股權(quán)激勵。

據(jù)統(tǒng)計，美國500強(qiáng)中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢?，股權(quán)激勵是有較強(qiáng)的激勵作用的。

股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長期激勵手段。但要注意不要平均分配股權(quán)。

股票期權(quán)是美國中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵手段。期股是中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵形式，中國人民大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院（網(wǎng)教部）//本科畢業(yè)論文//（200809）批次

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大多都是期股的變種。股權(quán)激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。

(四)人性化的管理手段。

人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，以員工需要為出發(fā)點(diǎn)、尊重員工的。人性化管理是化管理的需要，是激勵員工的重要手段。

企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。1.授予員工適當(dāng)?shù)臋?quán)利

現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

例如一些企業(yè)有自己的職工代表，由這些代表組成工會，維護(hù)職工的合法權(quán)益。

授權(quán)的過程中一定要注意，授權(quán)一定要恰當(dāng)。權(quán)利過大，員工無法駕馭；權(quán)利過小，員工無法完成工作。只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有激勵作用。

授權(quán)的過程中還要注意。授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個權(quán)力只授予特定的員工。

2.目標(biāo)激勵

目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動機(jī)，達(dá)到調(diào)動積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到激勵激勵的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。

目標(biāo)激勵的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵效果。（1）員工的目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致。

企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協(xié)調(diào)好這對矛盾，使企業(yè)與員工的目標(biāo)相一致是目標(biāo)激勵得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。在企業(yè)目標(biāo)中分離出員工的個人目標(biāo)是非常重要的。

（2）目標(biāo)必須是恰當(dāng)?shù)?、具體的。

目標(biāo)恰當(dāng)是指難度不能太大也不能太小。過高的目標(biāo)，員工無法完成，會挫傷員工積極性；過低的目標(biāo)，員工無法在完成目標(biāo)的同時體會到成就感。最好的目標(biāo)應(yīng)該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實(shí)施性。

目標(biāo)具體是指目標(biāo)不能含糊不清，最好有個量化的目標(biāo)，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。

要想實(shí)現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標(biāo)時，要注意與目標(biāo)執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。

比如：一個滿負(fù)荷生產(chǎn)月產(chǎn)50,000桶食用油的計件加工廠，因目前市場需求增加，在月生產(chǎn)能力、生產(chǎn)工人人數(shù)不變的情況下，要求月產(chǎn)食用油100,000桶，生產(chǎn)工人雖然可以多勞多得，但因目標(biāo)實(shí)在是太高，工人知道怎么努力也達(dá)不到目標(biāo)，拿不到完成任務(wù)獎，可能還會消極怠工，使企業(yè)連月產(chǎn)50,000桶都不能保證。

（3）當(dāng)員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。另外要對完成目標(biāo)的員工予以獎勵，認(rèn)可其工作成果。

3.鼓勵競爭

很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對競爭進(jìn)行合理引導(dǎo)，競爭還可以起到激勵員工的作用。

對于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)提倡個人競爭，提倡團(tuán)隊競爭，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。

在內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。

4.營造有歸屬感的企業(yè)文化

中國人民大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院（網(wǎng)教部）//本科畢業(yè)論文//（200809）批次

說明：批次填寫論文寫作的批次

企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為化企業(yè)精神激勵的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。

良好的企業(yè)文化有著以下特征：

（1）尊重員工。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑。尊重激勵是一種基本的激勵手段。員工之間的相互尊重是一股強(qiáng)大的精神力量，有助有員工之間的和諧，有助有凝聚力的形成。尊重員工，是人本管理的體現(xiàn)。

（2）強(qiáng)調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系，強(qiáng)化團(tuán)隊協(xié)作，灌輸員工“團(tuán)結(jié)就是力量”和“眾人拾柴火焰高”之類的思想。

（3）鼓勵創(chuàng)新，在創(chuàng)新中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展。(五)注意管理中的細(xì)節(jié)。

細(xì)節(jié)是管理的縮影。在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)對員工的關(guān)懷，是真正貫徹先進(jìn)管理思想的體現(xiàn)。一個小禮物，一聲問候更能體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視。企業(yè)對細(xì)節(jié)上的疏忽往往會使員工產(chǎn)生企業(yè)口是心非的感覺。

日本的NEC開展“‘你好’，運(yùn)動”，就是員工之間不管認(rèn)識與否，見面都要說“你好”，部門領(lǐng)導(dǎo)在員工每天上班時，在工廠門口迎候每一位員工，并且向員工說“你好”，你可別小看這句簡單的“你好”，它促進(jìn)了員工之間的交流，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，帶來的企業(yè)效益是無法估量的。

從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的激勵有很多，要想讓激勵方法起到積極作用，必須在選擇正確的激勵方式。很多企業(yè)對激勵的認(rèn)識和運(yùn)用上存在很多誤區(qū)，往往采用了激勵手段，卻無法起到激勵的效果。

激勵中存在著一些問題，并且會隨著激勵制度在企業(yè)的發(fā)展滋生出新的問題。中國企業(yè)要想有自己的激勵體系，除了正確選擇企業(yè)的激勵機(jī)制，創(chuàng)新是很重要的，激勵制度一樣需要與時俱進(jìn)，結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)出適合中國企業(yè)的激勵體制是企業(yè)走向成功的必由之路。

參考文獻(xiàn)： 吳叔平，虞俊?。骸豆蓹?quán)激勵》，上海遠(yuǎn)東出版社，2000年

第二篇：論企業(yè)如何建立激勵機(jī)制

論企業(yè)如何建立激勵機(jī)制

【摘要】近幾年來,人力資源不再像過去那樣被當(dāng)作一種成本,而作為一種重要資源越來越被企業(yè)重視。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運(yùn)用。文中就有關(guān)激勵的一般性問題做了闡述,總結(jié)了企業(yè)中常用的激勵方法和建立激勵機(jī)制時需要注意的事項(xiàng)。

【關(guān)鍵詞】 人力資源管理激勵

如何才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地?企業(yè)長久發(fā)展的動力在哪里?無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐告訴我們:人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中,激勵問題是重要內(nèi)容之一。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。筆者試從有關(guān)激勵理論、激勵機(jī)制的作用、激勵的模式及企業(yè)建立激勵機(jī)制需要注意的事項(xiàng)等方面入手淺作分析。

1.有關(guān)激勵理論概述

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件,激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動機(jī),使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要,稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足,尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足,員工才有較高的積極性。

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須針對員工的需要,才會產(chǎn)生積極的效果。另外,好的激勵手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施,就要立足員工的需要。

2.激勵機(jī)制的作用

2.1 吸引優(yōu)秀人才

在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中,往往通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

2.2 開發(fā)員工潛能

美國哈佛大學(xué)詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn),按時計酬的分配制度僅以發(fā)揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵的話,員工的能力可以發(fā)揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。

2.3 留住優(yōu)秀人才

彼特.德魯克認(rèn)為,每一個企業(yè)組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效,企業(yè)注定必垮。在這3方面中,對“未來的人力發(fā)展”就是來自激勵工作。

2.4 造就良性的競爭環(huán)境

科學(xué)的激勵制度包含有一種競爭精神,它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境,進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制,在具有競爭性的環(huán)境中,組織成員就會受到環(huán)境的壓力,這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的主要動力。

3.激勵的模式

有關(guān)激勵的理論有很多,管理實(shí)踐中常用的激勵模式主要有以下幾種:

3.1 物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段,來達(dá)到激勵職工工作的目的。常見的物質(zhì)激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權(quán)激勵。

(1)薪資激勵與福利激勵

薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計,達(dá)到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報酬,為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。

廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過立法,要求用人單位必須以向社會保險經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納稅(費(fèi))的方式提供的具有強(qiáng)制性的社會保險項(xiàng)目,主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下,為增強(qiáng)自身的凝聚力,吸引更多高素質(zhì)的勞動力和人才,并鼓勵他們在崗位上長期服務(wù),而主動提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、教育補(bǔ)貼、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險、補(bǔ)充醫(yī)療保險等。

(2)股權(quán)激勵

股權(quán)激勵指通過公司股權(quán)的安排,實(shí)現(xiàn)對員工激勵的一種形式,主要包括以下幾種形式:

①股票期權(quán)

實(shí)行股票期權(quán)的目的是為了將企業(yè)利益和經(jīng)營者的利益最大限度地統(tǒng)一起來,有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵員工參與公司的發(fā)展。股票期權(quán)的范圍僅適用于公司經(jīng)營管理者和做出突出貢獻(xiàn)的人群。

②股票增值權(quán)

股票增值權(quán)的持有人可以不通過實(shí)際買賣股票,僅通過模擬股票認(rèn)股權(quán)的方式獲得公司支付的公司股票在規(guī)定時段內(nèi)的市價差額。股票增值權(quán)適用于公司股價成長性好的上市公司。

③限制性股票

是指員工只需花費(fèi)很少的個人投資即可獲得的股票,但需要最低服務(wù)年限,否則一切權(quán)力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才,適用于對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不承擔(dān)直接責(zé)任的高績效員工。

④股票贈與計劃

股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權(quán)激勵方式,企業(yè)往往要求員工在達(dá)到一定的資格條件(通常要求達(dá)到一定的服務(wù)年限)之前一般不會立即擁有股票的完全所有權(quán)。一旦渡過了股票被沒收的風(fēng)險期,員工就擁有了倍增于股票的完全所有權(quán),這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合于對經(jīng)營業(yè)績不承擔(dān)直接責(zé)任的高績效員工。

3.2 非物質(zhì)激勵

非物質(zhì)激勵是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵員工,主要包括以下方式:

(1)帶薪休假

①享受國家法定的福利,指企業(yè)在員工非工作的時間里,按工作時間發(fā)放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外,企業(yè)組織的短期休閑度假等。

帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力,可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件,使其在正常的工作時間里更加高效地工作。

(2)職業(yè)發(fā)展

員工工作的目的除了獲取物質(zhì)需要外,還要追求個人事業(yè)的發(fā)展,提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機(jī)會是對員工的重要激勵方式。職業(yè)發(fā)展作為重要的非物質(zhì)激勵因素,對員工特別是處于事業(yè)發(fā)展階段員工的激勵作用是非常明顯的。

(3)工作激勵

工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式,使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:臨時授權(quán)、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實(shí)行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機(jī)會等。

(4)培訓(xùn)激勵

培訓(xùn)激勵是指企業(yè)將培訓(xùn)作為激發(fā)員工工作積極性的一種手段。企業(yè)通過培訓(xùn)員工,可以提高工作效率;員工通過培訓(xùn),可以挖掘自己的潛力,提高自身素質(zhì)和能力,從事更加具有挑戰(zhàn)性和競爭性的工作,從而得到更多的發(fā)展機(jī)會,實(shí)現(xiàn)自我價值。

(5)榮譽(yù)激勵

榮譽(yù)是企業(yè)對個體或團(tuán)隊的崇高評價,是滿足人們自尊需要,激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵適用于企業(yè)的所有員工。

(6)參與激勵

現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明,現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓職工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。

(7)情感激勵

情感激勵就是加強(qiáng)與職工的感情溝通,尊重職工,使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。

(8)企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在,能對員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會對員工的行為產(chǎn)生永久的激勵作用。

4.企業(yè)建立激勵機(jī)制需要注意的事項(xiàng):

4.1 物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵,如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負(fù)激勵,如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質(zhì)激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實(shí)踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中,耗費(fèi)不少,而預(yù)期的目的并未達(dá)到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無激勵;而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要,因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

4.2 充分考慮員工的個體差異,實(shí)行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素

有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境,而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度,而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異,一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng),對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重,而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足,而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

4.3 企業(yè)家的行為也是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要,首先是企業(yè)家要做到自身廉潔,不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮T工產(chǎn)生負(fù)面影響;其次是要做到公正不偏,不任人惟親;要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通,尊重支持下屬,對員工所做出的成績要盡量表揚(yáng),在企業(yè)中建立以人為本的管理思想,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣,即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識,培養(yǎng)下屬對自己的尊敬,從而增加企業(yè)的凝聚力。總之企業(yè)家要注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]《人力資源管理》.人民大學(xué)出版社.[2]《現(xiàn)代企業(yè)管理原理》.北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社.

第三篇：論企業(yè)的激勵機(jī)制

論企業(yè)的激勵機(jī)制

十天的高級研修班的系統(tǒng)培訓(xùn)，時間雖短，但我受益匪淺，其中哈佛大學(xué)著名的創(chuàng)造理論大師熊彼特關(guān)于激勵的理論使我開闊了眼界，拓寬了思維，我是公司人力資源工作的分管領(lǐng)導(dǎo)，本文結(jié)合自己的分管工作，就激勵機(jī)制在企業(yè)中的運(yùn)用，談幾點(diǎn)認(rèn)識。

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，即用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為我們公司面臨的一個十分重要的問題。

一、物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本

1動因。目前我們公司也和其它企業(yè)一樣，采用物質(zhì)激勵這種主要模式，但隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分員工的頭腦中滋長起來，他們一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動員工的積極性。但事實(shí)是，使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，員工的積極性不高，有些方面反倒貽誤了公司發(fā)展的契機(jī)。例如在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵。事實(shí)上員工不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家熊彼特就曾指出“重賞會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：

1．創(chuàng)建適合公司特點(diǎn)的企業(yè)文化。在這方面，就是要弘揚(yáng)共同價值觀，使公司“創(chuàng)新、進(jìn)取、奉獻(xiàn)、和諧”的企業(yè)精神和爭創(chuàng)“一流企業(yè)、一流隊伍、一流管理、一流產(chǎn)品、一流裝備、一流效益”的發(fā)展目標(biāo)深入人心，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，我們的員工才能把公司的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。

2．制定精確、公平的激勵機(jī)制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，目前

公司采用績效考核這種激勵機(jī)制，但要使績效考核形成真正的激勵，就必須嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣才能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，公司必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3．多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用。我們可以根據(jù)公司的特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，人力資源管理理論認(rèn)為：“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對公司的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。目前，我們公司員工參與公司決策和公司管理的渠道有許多，如員工通過“職代會”中的代表參與公司重大決策，技術(shù)革新中采用“QC”小組等等，但一些活動目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全，但我們決不能因噎廢食，而是要讓員工充分參與，以獲得那份光榮，從而有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。事實(shí)上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本公司背景和特色的方式，制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使公司得到進(jìn)一步的發(fā)展。

二、多跑道、多層次激勵機(jī)制的建立和實(shí)施

研修班中，老師講解了許多成功企業(yè)的激勵模式，給我很多啟示，其中多層次激勵機(jī)制的實(shí)施是他們創(chuàng)造奇跡的一個秘方，這種激勵模式始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在不同時期有不同的激勵機(jī)制，例如對于八九年代的員工主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入新世紀(jì)以后，新一代的員工對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識，從這些特點(diǎn)出發(fā)，我們應(yīng)制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)公司發(fā)展的特點(diǎn)激勵多條跑道。目前，我們公司就采用了“三個通道”的崗位成才激勵方案，激勵員工學(xué)有所長、學(xué)有所成，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因?yàn)樽鲆幻晒ιa(chǎn)技術(shù)人員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。如果激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之激勵機(jī)制主要是把激

勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。所采取的激勵的手段是靈活多樣的，根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，決不能是一種制度從一而終。

三、充分考慮員工的個體差異，實(shí)行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，人力資源管理理論認(rèn)為，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，由此可見，我們要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。但目前我們公司也和大多數(shù)國有企業(yè)一樣，由于體制問題，在充分考慮員工的個

體差異，實(shí)行差別激勵方面未有突破，這是以后國有企業(yè)體制改革亟待解決的問題。

四、公司領(lǐng)導(dǎo)者的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素公司領(lǐng)導(dǎo)者的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要。作為一名分管領(lǐng)導(dǎo)，首先要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约翰涣夹袨槎鴮T工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)，在公司中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加公司的凝聚力?？傊覀円⒅嘏c員工的情感交流，使員工真正的在公司的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)公司特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使公司在激烈的市場競爭中立于不敗。

第四篇：論企業(yè)激勵機(jī)制[最終版]

論企業(yè)的激勵機(jī)制

目錄

一、激勵的定義

（一）激勵由以下五個要素組成（二）激勵的內(nèi)容

二、激勵的作用

（一）激勵是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的需要

（二）激勵是充分發(fā)揮企業(yè)各種生產(chǎn)要素效用的需要

（三）激勵可以提高員工的工作效率和業(yè)績

（四）激勵有利于員工素質(zhì)的提高

三、人性化的管理手段

（一）授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利

（二）目標(biāo)激勵

（三）鼓勵競爭

（四）營造有歸屬感的企業(yè)文化

四、注意管理中的細(xì)節(jié)

五、激勵的誤區(qū)

（一）薪資制度

（二）管理藝術(shù)

（三）用人制度方面

（四）工作環(huán)境方面

六、企業(yè)激勵機(jī)制現(xiàn)狀及存在問題

（一）管理意識落后

（二）企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象

（三）激勵措施的無差別化

（四）激勵就是獎勵

（五）激勵過程中缺乏溝通

（六）重激勵輕約束

（七）過度激勵

七、完善企業(yè)激勵機(jī)制應(yīng)遵循的原則

（一）在科學(xué)、公平的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制

（二）將激勵的手段、方法與激勵目的結(jié)合起來，使激勵機(jī)制向多跑道、多層次方向發(fā)展

（三）在完善激勵機(jī)制時還應(yīng)充分考慮企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，以獲取最大的激勵效應(yīng)

第五篇：論企業(yè)的激勵機(jī)制

內(nèi)容摘要

建立、健全企業(yè)員工激勵機(jī)制,是企業(yè)單位管理的中心內(nèi)容,對企業(yè)的發(fā)展具有重要 意義。推行有效的激勵機(jī)制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要保證,是適應(yīng)市場競爭的客觀要求,是提高員工素質(zhì)的重要措施。本文從人力資源管理的角度,分析當(dāng)前企業(yè)建立員工激勵機(jī)制的必要性,提出構(gòu)建有效的,適合企業(yè)發(fā)展需要的員工激勵機(jī)制。

關(guān)鍵詞： 激勵 機(jī)制 激勵機(jī)制 1

目錄

一、激勵機(jī)制的地位、作用與特點(diǎn)

（一）激勵機(jī)制的地位和作用

（二）激勵機(jī)制的特點(diǎn)

二、現(xiàn)代激勵機(jī)制理論的發(fā)展

（一）當(dāng)代激勵機(jī)制的模型

（二）激勵機(jī)制的理論基礎(chǔ)

1、內(nèi)容型激勵理論

（1）馬斯洛的需求層次理論；（2）阿德福的ERG理論；（3）赫茲伯格的雙因素理論

2、過程型激勵理論（1）弗魯姆的期望理論（2）亞當(dāng)斯的公平理論

（3）波特-勞勒的綜合激勵過程模型（3）斯金納的強(qiáng)化理論

3、行為改造激勵理論

4、綜合激勵理論

三、我國企業(yè)激勵機(jī)制的分析

（一）我國企業(yè)激勵機(jī)制的運(yùn)行過程

（二）企業(yè)激勵機(jī)制-實(shí)例分析--------以世達(dá)環(huán)宇貨運(yùn)代理公司為例

（三）我國企業(yè)激勵機(jī)制存在的主要（突出）問題

（四）中外企業(yè)激勵機(jī)制的異同分析

四、完善我國企業(yè)激勵機(jī)制的思考

（一）有效建立公司的激勵和績效考核體現(xiàn)

（二）有效實(shí)施激勵機(jī)制的關(guān)鍵是“三位一體”

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)、建立良好的文化環(huán)境

（四）推動實(shí)施全面的薪酬戰(zhàn)略

（五）有效實(shí)施激勵的手段：精神激勵、物質(zhì)激勵 結(jié)論與啟示

參考文獻(xiàn)

試論企業(yè)的激勵機(jī)制

一、激勵機(jī)制的地位、作用與特點(diǎn)

（一）激勵機(jī)制的地位和作用

激勵是人力資源管理永恒的主題，激發(fā)人的活力，調(diào)動人的積極性是人力資源管理的重要內(nèi)容，是管理者需要掌握的最重要、最復(fù)雜、最具有挑戰(zhàn)性的技能；激勵就是主體通過運(yùn)用某些手段或方式讓激勵客體在心理上處于興奮和緊張狀態(tài)，積極行動起來，付出更多的時間和精力，來實(shí)現(xiàn)激勵主體所期望的目標(biāo)。

機(jī)制，原義指有機(jī)體的構(gòu)造、功能及其相互關(guān)系；機(jī)器的構(gòu)造和工作原理。對于機(jī)制這一本義可以從兩個方面來解讀：一是機(jī)器有哪些部分組成和為什么有這次部分組成；二是機(jī)器怎么樣工作和為什么要這么工作。后來被引進(jìn)到了不同的領(lǐng)域，便形成了不同的機(jī)制。

當(dāng)機(jī)制引申到企業(yè)中時，就形成了“激勵機(jī)制”。激勵機(jī)制是指在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。激勵機(jī)制是企業(yè)將遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。

激勵機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)中占有舉足輕重的地位，一個好的企業(yè)可以沒有好的業(yè)績、成就，但是不能夠沒有好的激勵機(jī)制。就好像是學(xué)生一樣，老師不能一味去否定他們，而是應(yīng)該選對方法去鼓勵孩子，讓學(xué)生在生活中能夠樹立信心。放在企業(yè)中來說，一個企業(yè)如果沒有好的激勵機(jī)制，員工可能會對工作失去積極性，從而降低了工作的效率；但是如果企業(yè)能夠具有良好的激勵機(jī)制的話，即使工作略微繁重，都會去做，因?yàn)樗麄冇腥ネ瓿傻膭恿?。一個成功的企業(yè)不僅僅是靠外在所能體現(xiàn)的業(yè)績，也得具有良好的內(nèi)在機(jī)制才能經(jīng)久不衰。

凡事都會有正反兩面，好的激勵機(jī)制能夠起的好的作用，譬如，第一，通過制定良好的激勵機(jī)制，能夠幫助企業(yè)吸引并且留住優(yōu)秀的人才，既可以使員工工作付出獲得合理的回報，也可以提升員工對組織的承諾；第二，有了好的激勵機(jī)制，還可以提高員工的素質(zhì)，開發(fā)員工的潛能，促進(jìn)員工充分地發(fā)揮其才能和智慧，調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；第三，良性激勵機(jī)制所營造出的組織競爭環(huán)境是一種有序、積極面向未來的組織氛圍，通過員工間基于技能和績效水平的競爭性態(tài)度以及活動促進(jìn)組織績效的有效提升。當(dāng)然除了這些好的方面，必然會存在相對面，不健全的激勵機(jī)制或者不具可行性的機(jī)制，都會對部分員工的工作積極性產(chǎn)生抑制和削弱作用，在一個組織中，當(dāng)長期受其影響，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，一個企業(yè)如何制定一個好的激勵機(jī)制也是一門學(xué)問！

（二）激勵機(jī)制的特點(diǎn)

1、激勵機(jī)制具有長久性，激勵機(jī)制與激勵事件不同，具有長久性，激勵機(jī)制的目標(biāo)是能夠長期持續(xù)運(yùn)作。

2、能夠以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。

3、成功的激勵機(jī)制會從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。

4、具有創(chuàng)新性的激勵機(jī)制，能夠?qū)M織進(jìn)行新陳代謝。

5、能夠找到已經(jīng)具有企業(yè)核心價值觀的人，并且創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價值的創(chuàng)新激勵機(jī)制

二、現(xiàn)代激勵機(jī)制理論的發(fā)展

（一）當(dāng)代激勵機(jī)制的模型

現(xiàn)代激勵機(jī)制模型中以波特和勞勒所提出的綜合激勵模型最為突出，這個模式告訴我們要形成獎勵目標(biāo)→努力→績效→獎勵→滿意以及從滿意反饋回努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、公平的考核和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等綜合性因素。設(shè)置了激勵目標(biāo)，不一定就能獲得所需的行動和努力，職工也不一定會滿意。

（二）激勵機(jī)制的理論基礎(chǔ)

1、內(nèi)容型激勵理論

（1）馬斯洛的需求層次理論

生理的需要：維持自我基本生存的需要；安全的需要：對人的健康和財產(chǎn)安全、工作和生活環(huán)境等追求以及規(guī)避各種社會性、經(jīng)濟(jì)性侵害的傾向；愛和歸屬的需要：包括情感、歸屬感、社會活動、友誼以及愛的付出與獲得；尊重的需要：包括自我尊重和對別人的尊重；自我實(shí)現(xiàn)的需要：這是自我潛能的發(fā)展和實(shí)現(xiàn)。(2)阿德福的ERG理論

阿德福提出ERG理論，字母ERG分別代表三個層次，分別是生存需要、關(guān)系需要和成長需要。ERG理論認(rèn)為，生存、關(guān)系、成長這三個層次需要中任何一個的缺少，不僅會促使人們?nèi)プ非笤搶哟蔚男枨螅矔偈谷藗冝D(zhuǎn)而追求高一層次的需要，還會使人倒退去追求低一層次的需要。

(3)赫茲伯格的雙因素理論

赫茲伯格提出了激勵-保健雙因素理論，其主要觀點(diǎn)是：“滿意”的對立面不是不滿意，而是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面則是“沒有不滿意”，認(rèn)為滿意與不滿意是有本質(zhì)差別的。激勵確實(shí)要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定要產(chǎn)生激勵作用。管理激勵的核心問題在于如何最大程度上挖掘和發(fā)揮真正的“激勵因素”的作用。

2、過程型激勵理論（1）弗魯姆的期望理論

動機(jī)強(qiáng)度=效價*期望概率，理論中有三個問題：如果我付出了最大努力，是否會在績效評估中體現(xiàn)出來？如果我獲得了好的績效評估，是否會得到組織獎勵？如果我得到獎勵，我是否認(rèn)為它們對我具有吸引力？（2）亞當(dāng)斯的公平理論

亞當(dāng)斯認(rèn)為，只有公平的報酬，才能使職工感到滿意和起到激勵作用，如果不公平就會產(chǎn)生一下的后果：改變投入、改變產(chǎn)出、認(rèn)知扭曲、員工的離開、改變對他人的看法、另選比較對象。

（3）波特-勞勒的綜合激勵過程模型

回報的價值：是人們渴望從工作中獲得的某個結(jié)果；感知的付出-回報可能性：是個人的努力與工作績效之間的關(guān)系；付出：指的是個人對工作的努力程度；能力：付出努力并不會直接產(chǎn)生工作績效；工作認(rèn)知：個人對工作職責(zé)、工作角色等認(rèn)知水平高低，會影響工作的績效；績效：受到工作的努力程度、個人的能力、工作認(rèn)知三個因素的影響；回報：包括內(nèi)在回報和外在回報；感知的公平回報：人們對工作績效回報的公平感；滿意：個體的內(nèi)在狀態(tài)

（4）斯金納的強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論關(guān)注于人的行為，主要研究人的行為與組織的外部環(huán)境之間的關(guān)系，認(rèn)為只要組織的外部環(huán)境是積極地、有效的，就可以產(chǎn)生激勵員工的行為，而不關(guān)注個人感情和內(nèi)驅(qū)力等人的內(nèi)部狀態(tài)對激勵的影響作用。管理者一般會采用以下四種方法來控制員工的行為：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、忽略和懲罰。（5）行為改造激勵理論

行為改造激勵理論是指人的行為是作用于一定環(huán)境，企業(yè)外部環(huán)境對人的行為有著重要的影響，激勵的目的是為了改造和修正人的行為方式。行為改造激勵理論的三個理論：歸因理論、強(qiáng)化理論、挫折理論。

三、我國企業(yè)激勵機(jī)制的分析

（一）我國企業(yè)激勵機(jī)制的運(yùn)行過程

激勵機(jī)制運(yùn)行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。這種激勵機(jī)制運(yùn)行模式是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過程，因此又被稱為全過程激勵模式。

具體運(yùn)行的過程分為五個步驟：第一，雙向交流，這一步的任務(wù)使得管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時也向員工闡明了組織的目標(biāo)盤、組織所倡導(dǎo)的價值觀、組織的獎懲內(nèi)容、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個人則要將自己的能力和特長和個人對各方面的要求以及自己的打算都恰如其分的表達(dá)出來；第二，各自選擇行為，通過前一步的雙向交流，管理人員根據(jù)員工個人的特長、能力等方面給他們安排合適的崗位，提出相應(yīng)的適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，采取恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞剑欢鴨T工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作；第三，階段性評價，這一步是對員工已經(jīng)取得的階段性的成果和工作進(jìn)展的情況及時的進(jìn)行評判，以便管理者和員工雙方能夠及時作出適應(yīng)性的調(diào)整；第四，年終評價與獎懲分配，這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對 自己的工作成績進(jìn)行評價并據(jù)此獲得組織的獎懲。同時，管理者要善于聽取員工對于自己工作的評價；第五，比較與再比較，員工將對自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得獎懲與其他人進(jìn)行比較，看一看自己從工作中所獲得是否滿意，是否公平。比較過后，如果滿意，則將繼續(xù)留在院組織工作；如果不滿意，可以再與管理人員進(jìn)行磋商，以達(dá)成一致意見。若雙方始終不能達(dá)成一致意見的話，雙方的契約關(guān)系則將中斷。

（二）企業(yè)激勵機(jī)制-實(shí)例分析--------以世達(dá)環(huán)宇貨運(yùn)代理公司為例

世達(dá)環(huán)宇貨運(yùn)代理公司（下面簡稱“世達(dá)環(huán)宇”）是無錫本土的一家國家貨運(yùn)代理有限公司，這家公司成立于2009年，是中國批準(zhǔn)的具有一級資質(zhì)的國際貨運(yùn)代理企業(yè)，與多家船公司、航空公司擁有良好的關(guān)系，能夠全方位、多功能、高效率地提供進(jìn)出口貨物的海陸空國際運(yùn)輸代理業(yè)務(wù)，公司始終本著“服務(wù)第一，品質(zhì)第一”的經(jīng)營宗旨和“堅持、服務(wù)、合作、成長”的經(jīng)營理念為客戶服務(wù)。

世達(dá)環(huán)宇規(guī)模并不大，辦公地點(diǎn)選在了寫字樓，90多平的空間，幾張辦公桌，十幾個員工，工作氛圍就像家庭一樣，相互之間都很照顧，相處的也都很和諧。雖然有的時候工作很繁瑣，有些時候客人的要求很苛刻，有的時候老板的要求過于過分，但是員工們卻都還是很愿意工作，這是為什么呢？是因?yàn)樗麄冎皇窍胭嶅X？還是他們都很傻？當(dāng)然都不是，是因?yàn)槔习搴芏萌绾卧O(shè)定一個激勵機(jī)制來留住員工，留住員工的心。

首先，公司的作息時間很人性化。有些人會覺得時間不是那么重要，對于員工不會造成太大的影響，其實(shí)并不然，讓員工有個人性化的時間安排其實(shí)也是激勵的一部分，是激勵機(jī)制設(shè)定的基礎(chǔ)。世達(dá)環(huán)宇就懂得這一點(diǎn)，工作時間會根據(jù)季節(jié)的變化而發(fā)生變化，例如，夏天早上是八點(diǎn)半上班，晚上是五點(diǎn)半下班，但是冬天就會有所調(diào)整，早上晚個十幾分鐘，下班早個十幾分鐘下班。這樣也能夠讓員工不會特別著急上班，晚上也不會特別晚的下班，減免了路上的危險。

其次，公司的薪酬劃分的很好。世達(dá)環(huán)宇對于員工的薪酬方面很重視，除了基本的工資以為還會有飯貼、車貼等一系列的補(bǔ)貼，畢竟現(xiàn)在人都是屬于“經(jīng)濟(jì)人”的，金錢還是人們?yōu)榱松嫠枰?。除了工資以為，到了年終的時候還會有滿勤獎、年終獎等的獎勵，這也是調(diào)動員工積極性的一種方式，員工們勤勤懇懇的工作了一年，獎金對他們是最好的犒勞，都是為了公司。

最后，除了錢之外還有其他的一些福利。在激勵機(jī)制中其實(shí)不僅涉及到了工作的面，生活的那一面也是要顧及到的，世達(dá)環(huán)宇在過節(jié)的時候都會有相應(yīng)的禮品發(fā)給員工，舉個例子來說，過年了會去買年貨給員工，來答謝員工這一年的付出；在年末也會組織全體員工一起吃年夜飯。除了節(jié)日，在夏天的時候也會發(fā)些水果、發(fā)些冷飲來給員工降降溫，雖然東西是冷的，但是人心是熱的。

世達(dá)環(huán)宇作為一家中小型企業(yè)，雖然沒有大型企業(yè)那樣高的業(yè)績水平，但是員工的福利卻不亞于那些公司的員工。這是因?yàn)楣镜募顧C(jī)制設(shè)定的好，知道如何通過好的激勵的方式去留住員工，調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感，從而有效地提高企業(yè)的業(yè)績。

（三）我國企業(yè)激勵機(jī)制存在的主要（突出）問題

1、激勵沒有與績效掛鉤，在中小型企業(yè)，隨著工齡的增長的工資晉升方法，渺茫的破格晉升機(jī)會，使得員工對這個績效價值的預(yù)期變得很低。

2、缺乏完善的、制度性的激勵機(jī)制。部分企業(yè)缺乏獎懲制度，缺乏正確獎勵員工的方法，缺乏一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，獎懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德來對員工進(jìn)行獎懲；另外，部分中小企業(yè)財務(wù)管理制度混亂，使得員工工作的積極性被扼殺。

3、重視物質(zhì)獎勵，忽視精神激勵。企業(yè)管理者忽視對激勵方式的研究，激勵的手段過于單一，沒有認(rèn)識到激勵的有效性在于不同需要，只重視金錢激勵，而忽視對員工的關(guān)心，使員工缺乏安全感，在觀念上只是“利用”員工，而不是將其視為企業(yè)的成員去關(guān)愛他們

4、溝通、反饋渠不流暢，由于中小企業(yè)各種工作分工的固定特點(diǎn)，部門與部門之間的員工很少有經(jīng)常見面的機(jī)會，而且上級與下級之間無法頻繁的交流。當(dāng)員工碰到問題但是不能得到及時解決時，就很可能會將所有的牢騷、抱怨帶到工作中，從而影響了工作效率，反饋渠道的不暢通，會使領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，管理層的意圖也難以完全落實(shí)

（四）中外企業(yè)激勵機(jī)制的異同分析

國內(nèi)外的實(shí)踐表明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、管理方法、協(xié)調(diào)人際關(guān)系，可以緩和矛盾，形成“同舟共濟(jì)”的意識，齊心協(xié)力應(yīng)付危機(jī)。

在國外的企業(yè)和中國本土企業(yè)的激勵機(jī)制中我們可以發(fā)現(xiàn)一個共同點(diǎn)，就是員工的業(yè)績考核制度，都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負(fù)激勵結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度。但是兩者之間的區(qū)別在于，國外的企業(yè)更偏重于員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成為一種自我努力工作的動力，充分地發(fā)揮人的潛能，從而有效地提高公司的業(yè)績，提高員工的工作效率。企業(yè)是以員工的滿意度為工作的重點(diǎn)，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊精神，滿足他們的個人需要；而中國的企業(yè)則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。國有企業(yè)是以效益為主導(dǎo)，在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個員工的公平發(fā)展。

四、完善我國企業(yè)激勵機(jī)制的思考

（一）有效建立公司的激勵和績效考核體現(xiàn)

應(yīng)明確構(gòu)建激勵機(jī)制的目標(biāo)，堅持以人為本的管理理念，建立人性化、系統(tǒng)化、全方位的激勵機(jī)制，吸引和留住優(yōu)秀的人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；建立動態(tài)的薪酬激勵機(jī)制，幫助員工提高工作的績效

（二）有效實(shí)施激勵機(jī)制的關(guān)鍵是“三位一體”

1、換位：是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動機(jī)以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用；

2、定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通，觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實(shí)內(nèi)在需求或價值或獎勵的形式、時間等；

3、到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn)，確定并及時實(shí)施相對應(yīng)的獎勵的金額、內(nèi)容、方式等；

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)、建立良好的文化環(huán)境

要充分尊重員工，聽取不同崗位、不同階層員工的意見與建議，要加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作，注意做好員工的思想工作，要采取措施鼓勵創(chuàng)新，促進(jìn)員工自身的發(fā)展成長，實(shí)現(xiàn)自我價值。

（四）推動實(shí)施全面的薪酬戰(zhàn)略

員工薪酬應(yīng)該包括固定薪酬和浮動薪酬兩個部分，固定薪酬從附加薪酬、基本工資和崗位津貼等方面對各崗位進(jìn)行均衡的考核；浮動薪酬要根據(jù)個人的工作崗位的具體情況來確定。

（五）有效實(shí)施激勵的手段

精神激勵是指通過一系列非物質(zhì)方式來滿足個體心理需要，改變其意識形態(tài)，激發(fā)其工作活力。

精神激勵的方法：

1、目標(biāo)激勵通過設(shè)定工作目標(biāo)來調(diào)動員工的積極性

2、情感激勵通過激發(fā)員工的積極的情感，消除消極的情感來增強(qiáng)員工工作的主動性

3、考核激勵對員工的工作績效進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果來進(jìn)行獎勵和懲罰

4、尊重激勵自尊心是人們潛在的精神能源盒前進(jìn)的內(nèi)在動力，如果員工的自我尊重需要得到滿足，就會對自己充滿信心，就會感到人生有價值。反之，一個人的自尊心受挫，就會消極頹廢，自暴自棄，畏縮不前。

5、關(guān)懷激勵通過關(guān)心員工的需求，幫助員工排憂解難，使其認(rèn)識到自我存在的價值，從內(nèi)心深處受到感動，打動心靈，從而產(chǎn)生動力，積極工作，多做奉獻(xiàn)。

6、表揚(yáng)激勵通過及時肯定、鼓勵和支持員工工作中表現(xiàn)，強(qiáng)化這一行為的積極影響來調(diào)動大多數(shù)員工的積極性，促進(jìn)工作的發(fā)展。物質(zhì)激勵是指通過滿足人們對物質(zhì)利益的需求，來激勵人們的行為，調(diào)動人們的工作積極性的方法

物質(zhì)激勵的方法：

1、晉升工資就是提高員工的工資水平

2、頒發(fā)獎金，獎金是針對某一件值得獎勵的事情給予的獎賞

3、其他物質(zhì)獎賞，除了貨幣性的工資與獎金之外，常用的還有住房、轎車、帶薪休假等可為人們提供其他物質(zhì)利益的激勵手段。結(jié)論與啟示

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的積極性和創(chuàng)造性。因此無論什么企業(yè)都必須重視對員工的激勵，根據(jù)實(shí)際的情況，運(yùn)動多種的激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，真正建立適合自身企業(yè)特色的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

人才已經(jīng)成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵，可以說“重視人才，以人為本”的觀念已經(jīng)被廣泛接受了，但從接受一個觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動，還需要一個過程，而且是比較艱難的過程。很多企業(yè)在改變自身的體制的時候喜歡去借鑒別人企業(yè)，借鑒是好事，但是因?yàn)槊總€企業(yè)的性質(zhì)都不一樣，管理者在借鑒別人的好的東西的時候不能夠生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，選擇合適的體制，才能達(dá)到事半功倍的效果。

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