第一篇：中興VS華為文化（寫寫幫整理）

生生不息的華為文化

華為成立于1988年。經(jīng)過(guò)10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)覆蓋全國(guó)，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現(xiàn)有員工3000余人，其中研究開(kāi)發(fā)人員1200余人。在發(fā)展過(guò)程中，華為一直堅(jiān)持以“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù)3年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一，1995年獲得中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第26名。1996年產(chǎn)值達(dá)26億元，1997年已超過(guò)50億元，到1999年已達(dá)到120億元左右。

目前，華為在大容量數(shù)字交換機(jī)、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無(wú)線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開(kāi)關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。1996年交換機(jī)產(chǎn)量達(dá)到250萬(wàn)線，1997年達(dá)400萬(wàn)線（含出口）。華為的無(wú)線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備和SDH光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國(guó)的通信網(wǎng)。華為不僅在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。因?yàn)槿A為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。

一、民族文化、政治文化企業(yè)化

華為人認(rèn)為，企業(yè)文化離不開(kāi)民族文化與政治文化，中國(guó)的政治文化就是社會(huì)主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步。華為管理層在號(hào)召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明來(lái)形成千百個(gè)“雷鋒”成長(zhǎng)且源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的政策。華為把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢(mèng)想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。堅(jiān)持宏偉抱負(fù)的牽引原則、實(shí)事求是的科學(xué)原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟(jì)文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。

二、雙重利益驅(qū)動(dòng)

華為人堅(jiān)持為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。這是因?yàn)?，沒(méi)有為國(guó)家的個(gè)人奉獻(xiàn)精神，就會(huì)變成自私自利的小人。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅(jiān)持集體奮斗不自私的人，才能結(jié)成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體。同樣，沒(méi)有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒(méi)有以勞動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)欲望的理想，就會(huì)因循守舊，固步自封，進(jìn)而滋生懶惰。因此，華為提倡欲望驅(qū)動(dòng)，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵(lì)精圖治的風(fēng)尚。

三、同甘共苦，榮辱與共

團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績(jī)歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任，一切都由集體來(lái)共擔(dān)，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無(wú)人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。

四、“華為基本法”

從1996年初開(kāi)始，公司開(kāi)展了“華為基本法”的起草活動(dòng)?！叭A為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來(lái)發(fā)展的宏偉架構(gòu)。華為人依照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場(chǎng)，建立具有華為特色的企業(yè)文化。

附錄《華為公司基本法》摘要

核心價(jià)值觀

追求

第一條 我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。

員工

第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。新生知識(shí)、新生人格、新生個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求 技術(shù)

第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

精神

第四條 愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

利益

第五條 我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

社會(huì)責(zé)任

第六條 我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，以科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

基本目標(biāo)

顧客

第七條 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽(yù)和顧客長(zhǎng)期的信賴，確立起穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

人力資本

第八條 我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。具有共同的價(jià)值觀和各具專長(zhǎng)的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨(dú)特且精湛的技能、專長(zhǎng)與經(jīng)驗(yàn)，是公司財(cái)務(wù)資本和其他資源增值的基礎(chǔ)。

核心技術(shù)

第九條 我們的目標(biāo)是在開(kāi)放的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主地發(fā)展具有世界領(lǐng)先水平的通信和信息技術(shù)支撐體系。通過(guò)吸收世界各國(guó)的現(xiàn)代文明，吸收前人、同行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一切優(yōu)點(diǎn)，依靠有組織的創(chuàng)新，形成不可替代的核心技術(shù)專長(zhǎng)，持續(xù)且有步驟地開(kāi)發(fā)出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和高附加值的新產(chǎn)品。

利潤(rùn)

第十條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的足夠高的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不單純追求利潤(rùn)的最大化。

公司的成長(zhǎng)

成長(zhǎng)領(lǐng)域

第十一條 只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對(duì)顧客做出與眾不同的貢獻(xiàn)時(shí)，才進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域。

公司進(jìn)入新的成長(zhǎng)領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升我們的核心技術(shù)水平，有利于增強(qiáng)已有的市場(chǎng)地位，有利于共享和吸引更多的資源。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢(shì)，順應(yīng)市場(chǎng)變化的大趨勢(shì)，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)。

成長(zhǎng)的牽引

第十二條 機(jī)會(huì)、技術(shù)、產(chǎn)品和人才是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，并使之落實(shí)在公司的高層組織形態(tài)上，就會(huì)加快公司的成長(zhǎng)。

成長(zhǎng)速度

第十三條 我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，以增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。

成長(zhǎng)管理

第十四條 我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對(duì)成長(zhǎng)進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí)，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢(shì)與務(wù)實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

我們必須為快速成長(zhǎng)做好財(cái)務(wù)上的規(guī)劃，防止公司在成長(zhǎng)過(guò)程中陷入財(cái)務(wù)困境而使成長(zhǎng)遭受挫折，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)成長(zhǎng)的重要性不亞于技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場(chǎng)戰(zhàn)略。

我們必須在人才、技術(shù)、組織和分配制度等方面，及時(shí)地做好規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、儲(chǔ)備和改革，使公司獲得可持續(xù)的發(fā)展。

摘自《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》 代凱軍編著 中華工商聯(lián)合出版社

中興文化的制勝之道

一、中興通訊與中興文化

中興通訊是中國(guó)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的通信設(shè)備制造業(yè)的開(kāi)拓者，國(guó)家重點(diǎn)高科技企業(yè)。擁有移動(dòng)、數(shù)據(jù)、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產(chǎn)品，具備通信網(wǎng)建設(shè)、改造與優(yōu)化一攬子方案解決能力。

自1985年中興通訊成立以來(lái)，公司即面臨著客戶需求日益增長(zhǎng)、市場(chǎng)變化多端的狀況，中興人不斷利用先進(jìn)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。經(jīng)過(guò)17年的發(fā)展，中興通訊這個(gè)靠300萬(wàn)元起家的小公司，已經(jīng)在國(guó)內(nèi)重點(diǎn)城市和美國(guó)、韓國(guó)設(shè)有12個(gè)全資科研機(jī)構(gòu)，承擔(dān)中國(guó)第三代移動(dòng)通信（C3G）等多個(gè)國(guó)家863項(xiàng)目，并分別與美國(guó)德州儀器、摩托羅拉、清華大學(xué)、北京郵電大學(xué)、電子科技大學(xué)等成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，在全球40多個(gè)國(guó)家建立有分支機(jī)構(gòu)，中興從最初南下的5個(gè)人創(chuàng)業(yè)到今天擁有13000名員工，其中85%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研究生有3000多人。2001年，公司實(shí)現(xiàn)銷售合同額139.9億元，今年上半年，國(guó)內(nèi)外各大通信制造企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)嫦禄?，中興通訊則一枝獨(dú)秀，成為行業(yè)中唯一的亮點(diǎn)，繼續(xù)保持穩(wěn)健持續(xù)增長(zhǎng)。

17年創(chuàng)業(yè)奮斗，中興通訊大膽改革，創(chuàng)造出“國(guó)有控股，授權(quán)民營(yíng)經(jīng)營(yíng)”為核心內(nèi)容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽(yù)為“深圳國(guó)有企業(yè)改革的一面旗幟”。中興通訊1997年上市以來(lái)，始終以誠(chéng)信回報(bào)投資者，一直樹立起誠(chéng)信和績(jī)優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)贊譽(yù)和廣大投資者的厚愛(ài)。2001年，中興通訊入選中央電視臺(tái)等單位發(fā)起評(píng)選的“中國(guó)最令人尊敬的上市公司”和教育部組織調(diào)查評(píng)選的“中國(guó)大學(xué)生首選就業(yè)企業(yè)”。展望未來(lái)之路，中興通訊將引領(lǐng)中國(guó)通信業(yè)馳騁世界，全面進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，中長(zhǎng)期目標(biāo)是銷售規(guī)模在2004年達(dá)到500億元，2008年達(dá)到1000億元，實(shí)現(xiàn)“中興通訊 中國(guó)興旺”的企業(yè)理念。

中興通訊的成功之道是如何走出來(lái)？這應(yīng)歸功于中興獨(dú)特的企業(yè)文化。

企業(yè)文化的概念是80年代以后才提出的。其實(shí)19世紀(jì)工業(yè)化以來(lái)一直存在著企業(yè)文化，只是沒(méi)有提“文化”這個(gè)概念而已。企業(yè)文化的定義也沒(méi)有很多嚴(yán)格的界限，在我看來(lái)，主要指企業(yè)的價(jià)值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上，核心的東西是價(jià)值觀。象發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)標(biāo)志、員工行為等都包括在其中，但所屬的層面不同。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國(guó)際化趨勢(shì)加強(qiáng)，世界變小了，文化要相互融合。文化不能割裂開(kāi)來(lái)看，理解不能絕對(duì)化，原則的、大方面的東西要多一些。文化也是一個(gè)發(fā)展的概念。

企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，看起來(lái)不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。資金的多少、技術(shù)的高低、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務(wù)、精明的決策，往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊(yùn)。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。企業(yè)文化通過(guò)改變員工的舊有價(jià)值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，為達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。另一方面，企業(yè)文化不斷完善深化。一旦形成良性循環(huán)，就會(huì)持續(xù)推動(dòng)企業(yè)本身的發(fā)展。大量的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)績(jī)效存在相關(guān)關(guān)系：一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化如果與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時(shí)，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價(jià)值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會(huì)提高企業(yè)的實(shí)際效率。

中興文化到底是什么？既我們反對(duì)什么？提倡什么？

中興通訊核心價(jià)值觀

互相尊重，忠于中興事業(yè)；

精誠(chéng)服務(wù)，凝聚顧客身上；

拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌；

科學(xué)管理，提高企業(yè)效益；

中興通訊高壓線

高壓線是中興企業(yè)文化和價(jià)值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價(jià)值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開(kāi)除— １．故意虛假報(bào)帳。

２．收受回扣。

３．泄露公司商業(yè)機(jī)密。

４．從事與公司有商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的行為。

５．包庇違法亂紀(jì)行為。

我們強(qiáng)調(diào)“互相尊重，忠于中興事業(yè)”，不是一種對(duì)企業(yè)目標(biāo)的盲從，我們的事業(yè)首要的是強(qiáng)調(diào)“振興民族通信產(chǎn)業(yè)是中興人為之共同奮斗的事業(yè)”，企業(yè)在自我發(fā)展自我積累的同時(shí)，要為國(guó)家和所在社區(qū)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)，僅2001年，中興通訊向國(guó)家和深圳市上繳稅收就達(dá)13億元，這是企業(yè)作出的直接貢獻(xiàn)，間接的貢獻(xiàn)則更多，比如中興員工強(qiáng)大的住房購(gòu)買力直接拉動(dòng)各個(gè)區(qū)域的地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)，消費(fèi)實(shí)力直接刺激當(dāng)?shù)氐南M(fèi)指數(shù)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，在南京地區(qū)，我們企業(yè)不在當(dāng)?shù)厣侠U稅收，但中興通訊幾千名研發(fā)人員形成了一個(gè)特殊消費(fèi)群體，當(dāng)?shù)刈鲞^(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)大宗購(gòu)物以中興員工為主體。我認(rèn)為，企業(yè)文化不應(yīng)是企業(yè)的口號(hào)，需要企業(yè)中每個(gè)員工的學(xué)習(xí)、認(rèn)同。文化最初是一個(gè)理念，然后通過(guò)種種機(jī)制，正式變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的行為。比如為實(shí)現(xiàn)“精誠(chéng)服務(wù)，凝聚顧客身上”的理念，中興通訊每個(gè)月都要進(jìn)行內(nèi)部和外部顧客滿意度調(diào)查、打分，結(jié)果直接關(guān)系到各個(gè)部門的考核和員工的薪水，長(zhǎng)期下來(lái)理念就慢慢形成了文化。對(duì)于一個(gè)具有13000名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個(gè)人聯(lián)系起來(lái)。

二、中興文化，中興通訊穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要，一個(gè)企業(yè)的動(dòng)力及凝聚力都來(lái)自于企業(yè)的文化，技術(shù)只是一個(gè)平臺(tái)。沒(méi)有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。在企業(yè)成功的因素中，技術(shù)是很重要的一點(diǎn)，但技術(shù)不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看到市場(chǎng)的變化，容易偏離市場(chǎng)。中興文化之所以制勝，主要源于獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和管理方式。對(duì)于國(guó)內(nèi)一個(gè)規(guī)模龐大的高科技公司來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)獨(dú)特的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)側(cè)重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。同時(shí)，不同的企業(yè)處于不同的內(nèi)部與外部環(huán)境中，企業(yè)文化的特征也會(huì)不相同，并產(chǎn)生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式。因此，企業(yè)文化建設(shè)不能千篇一律，應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)、自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)定位，這樣才能在萬(wàn)變的市場(chǎng)上立于不敗之地。

限于時(shí)間關(guān)系，我對(duì)中興文化的特色做一個(gè)簡(jiǎn)要概述：

1、誠(chéng)信文化：誠(chéng)信是中興通訊的立身之本，中興人行動(dòng)的第一準(zhǔn)則。

誠(chéng)信的第一個(gè)概念。企業(yè)的誠(chéng)信。眾所周知，近期美國(guó)各大企業(yè)紛紛爆出財(cái)務(wù)丑聞，在國(guó)內(nèi)也同樣存在財(cái)務(wù)報(bào)表的虛假利潤(rùn)，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛絕，誠(chéng)信危機(jī)在拷問(wèn)企業(yè)出路何在？綜觀通信業(yè)也是如此，國(guó)外電信業(yè)巨頭紛紛出現(xiàn)巨額虧損，他們要技術(shù)有技術(shù)，要專利有專利，為什么業(yè)績(jī)還如此下滑？答案是兩個(gè)字：私利。在私利的驅(qū)動(dòng)下，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業(yè)的信譽(yù)的短期行為，目的是個(gè)人利益的套現(xiàn)。國(guó)內(nèi)企業(yè)“造假圈錢”粉飾企業(yè)業(yè)績(jī)，除了個(gè)人獲利，再有的目的是體現(xiàn)個(gè)人任期業(yè)績(jī)；國(guó)外企業(yè)不存在任期業(yè)績(jī)，但虛假利潤(rùn)可以帶來(lái)高額期權(quán)套現(xiàn)。這在中興通訊行不通，中興企業(yè)文化手冊(cè)中明確規(guī)定，對(duì)外交往、宣傳以及發(fā)布公司業(yè)績(jī)要堅(jiān)持誠(chéng)信務(wù)實(shí)的原則。簡(jiǎn)單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長(zhǎng)期的回報(bào)，靠業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，業(yè)績(jī)保持持續(xù)增長(zhǎng)帶來(lái)的收益。

誠(chéng)信的第二個(gè)概念。企業(yè)成員之間的尊重和信任。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)中每個(gè)員工都認(rèn)同的一種觀念、一種制度。好的企業(yè)文化能調(diào)動(dòng)員工最大的能量、擔(dān)起的責(zé)任。比如在管理上，中興所創(chuàng)造的文化是“充分授權(quán)”，授權(quán)團(tuán)隊(duì)走向成功。信任每一名員工，是將工作的主動(dòng)權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級(jí)管理者是教練的身份，指導(dǎo)和幫助員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。上下級(jí)觀點(diǎn)不一致時(shí)，我們強(qiáng)調(diào)通過(guò)溝通達(dá)成共識(shí)，溝通則要求以傾聽(tīng)作為基礎(chǔ)，平等、開(kāi)放的心態(tài)，并且下級(jí)可以越級(jí)匯報(bào)，而上級(jí)一般不允許越級(jí)指揮

對(duì)員工的尊重還體現(xiàn)在獎(jiǎng)勵(lì)上。在中國(guó)，曾經(jīng)獎(jiǎng)勵(lì)的唯一辦法就是提升，而事實(shí)上是不合理的。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點(diǎn)：管理只是一個(gè)職位，因此不應(yīng)成為獎(jiǎng)勵(lì)的一種。企業(yè)中每個(gè)人都是平等的，權(quán)力不是來(lái)自于地位，而是能力，個(gè)人影響力來(lái)自于個(gè)人能力，而不是地位，重要的是讓每個(gè)員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。為此，我們?yōu)閱T工的職業(yè)生涯的發(fā)展設(shè)計(jì)了三條跑道，員工可以根據(jù)自己的擅長(zhǎng)選擇管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)三條線來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，在中興并非當(dāng)官才是成功人士，有成就的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵(lì)機(jī)制。事業(yè)、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個(gè)法寶，三條跑道使員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。企業(yè)總說(shuō)要重視人才，體現(xiàn)在哪呢？ “員工是企業(yè)最重要的資源。”企業(yè)對(duì)此幾乎眾口一辭，但大多數(shù)員工卻不以為然。我們的原則就是在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，要讓員工充分分享企業(yè)的成功。這一點(diǎn)也集中反映在我們制定的分配原則上，企業(yè)收益，先分配給員工和投資者，然后是國(guó)家和企業(yè)。

2、顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。

企業(yè)是為客戶服務(wù)的。企業(yè)成功的關(guān)鍵是客戶，客戶決定一切。中興的產(chǎn)品是由客戶決定的?？蛻綦S時(shí)變化的要求就是一種市場(chǎng)信息，指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應(yīng)這種情況而相應(yīng)變化。

建立顧客文化。永遠(yuǎn)保持對(duì)顧客的熱情。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力。一般來(lái)講，顧客可以自主選擇供應(yīng)商。因此，想留住顧客并吸引新的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須首先爭(zhēng)取到為顧客服務(wù)的權(quán)利。要做到這點(diǎn)，企業(yè)只能提供顧客想要的產(chǎn)品或服務(wù)，出顧客愿出的價(jià)錢，而且要保證目標(biāo)顧客明白企業(yè)所提供服務(wù)的好處所在。不僅如此，企業(yè)還要信守承諾并預(yù)見(jiàn)到顧客未來(lái)的需求。

.成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。它們能夠預(yù)期并滿足顧客的要求。公司里有著一種與眾不同的獨(dú)特氛圍。所有員工都了解和支持企業(yè)目標(biāo)，總能生產(chǎn)出顧客愿意掏錢買的產(chǎn)品或服務(wù)。它們不僅時(shí)刻檢查自己目前的業(yè)績(jī)水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績(jī)，而且測(cè)控各項(xiàng)重要的健康標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)總是要求員工愛(ài)顧客、永無(wú)休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤(rùn)。為此，企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會(huì)有信心和責(zé)任感。由此看來(lái)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)公平對(duì)待員工，讓他們了解所有事宜的進(jìn)展及前因后果。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無(wú)不勝。

3、學(xué)習(xí)文化：不學(xué)習(xí)的人，實(shí)際上是在選擇落后。

學(xué)習(xí)是一種美德，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以開(kāi)放的心態(tài)對(duì)待一切批評(píng)；

挑戰(zhàn)變革，敢于突破常規(guī)，力圖改變大大小小的游戲規(guī)則，把變革甚至危機(jī)轉(zhuǎn)為機(jī)會(huì)；

激勵(lì)創(chuàng)新，不斷尋找一切好的設(shè)想，不管它來(lái)自何處。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，更是人才的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識(shí)共享和增值的新型企業(yè)文化，將知識(shí)視為企業(yè)最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造、共享和利用知識(shí)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為一種學(xué)習(xí)型組織，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

LearningOrganization(學(xué)習(xí)性組織)，這是一個(gè)新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過(guò)來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)。只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因?yàn)槭澜绲摹澳_步”在不斷加快。世界正變得越來(lái)越不可預(yù)測(cè)，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來(lái)適應(yīng)環(huán)境的變化。同時(shí)，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)門戶的開(kāi)關(guān)速度在不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。而“精簡(jiǎn)”的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡(jiǎn)明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場(chǎng)，而扁平的組織則利于更快地決策。

員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。中興員工總是“從正面看問(wèn)題”，認(rèn)為挑戰(zhàn)是機(jī)會(huì)，失敗是機(jī)遇。中國(guó)有一句古話“生于憂患、死于安樂(lè)”，保持健康的危機(jī)感是中興不斷追求更好的一個(gè)前提。作為國(guó)內(nèi)通信行業(yè)中最大的企業(yè)之一，從企業(yè)到員工都具有“危機(jī)感”，挑戰(zhàn)的是自己，所以一直穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，保持持續(xù)健康增長(zhǎng)，并準(zhǔn)備迎接中興越來(lái)越大的發(fā)展空間

第二篇：華為文化

華為在員工中一直在不停灌輸各種概念

活下去是硬道理

為了市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)所做的一切都不是可恥的企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)

勝者舉杯相慶,敗者拼死相救

狹路相逢勇者勝

第三篇：華為文化

公平經(jīng)營(yíng)：始終恪守商業(yè)道德，堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)格遵守華為商業(yè)行為準(zhǔn)則。倡導(dǎo)公平經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)格執(zhí)行“陽(yáng)光采購(gòu)”和“陽(yáng)光銷售”，反對(duì)行賄受賄和其他腐敗行為，反傾銷，反壟斷，營(yíng)造和諧商業(yè)環(huán)境。

消除數(shù)字鴻溝：提供客戶化的通信解決方案，使不同地區(qū)的人們均能便捷地接入信息社會(huì)；積極幫助欠發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展通信教育事業(yè)，培養(yǎng)通信人才，提高當(dāng)?shù)赝ㄐ偶夹g(shù)水平，從而促進(jìn)通信的普及。

綠色環(huán)保：與客戶積極溝通節(jié)能環(huán)保理念，與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)緊密協(xié)作，一道構(gòu)建綠色節(jié)能的通信網(wǎng)絡(luò)，走在通信產(chǎn)業(yè)綠色時(shí)代的前列，推動(dòng)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展，積極實(shí)踐“綠色通信、綠色華為、綠色世界”的戰(zhàn)略。

提升供應(yīng)商CSR管理：提升華為供應(yīng)鏈對(duì)社會(huì)責(zé)任的認(rèn)知和能力，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈可持續(xù)發(fā)展；與供應(yīng)商緊密合作，共同加強(qiáng)供應(yīng)鏈社會(huì)責(zé)任的持續(xù)改善和管理，確保用符合社會(huì)責(zé)任的方式生產(chǎn)產(chǎn)品，在全球客戶中樹立華為供應(yīng)鏈社會(huì)責(zé)任品牌和信心，加強(qiáng)供應(yīng)商CSR 風(fēng)險(xiǎn)管控。

關(guān)愛(ài)員工：重視員工職業(yè)成長(zhǎng)與健康福利保障，使奮斗者得到及時(shí)、合理的回報(bào)，在企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值。

回饋社區(qū)：始終堅(jiān)持回報(bào)社會(huì)，依法納稅，堅(jiān)持本地化運(yùn)作，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，并努力為所在國(guó)家和社區(qū)的公益、教育和賑災(zāi)救助事業(yè)做出貢獻(xiàn)。

第四篇：華為文化

華為文化

目錄

1.華為公司簡(jiǎn)介..............................................................................................................1 2．華為公司成就.............................................................................................................1 3.華為重視企業(yè)文化.......................................................................................................1 4.華為L(zhǎng)OGO文化內(nèi)涵...................................................................................................1 5.華為文化.....................................................................................................................2 5.1狼性文化.............................................................................................................3 5.2床墊文化.............................................................................................................3 5.3工號(hào)文化.............................................................................................................3 5.4壓強(qiáng)文化.............................................................................................................4 5.5危機(jī)文化.............................................................................................................4 5.6服務(wù)文化.............................................................................................................5 5.7服從文化.............................................................................................................5 5.8自我批評(píng)文化......................................................................................................5 6.華為文化存在的問(wèn)題....................................................................................................5 6.1飽受爭(zhēng)議的狼性文化............................................................................................5 6.2難以持續(xù)的床墊文化............................................................................................6 6.3明日黃花的工號(hào)文化............................................................................................6 7.總結(jié)............................................................................................................................7

華為文化

華為文化

1.華為公司簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案的供應(yīng)商，華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋移動(dòng)，寬帶，IP，光網(wǎng)絡(luò)，電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間，地點(diǎn)都可以通過(guò)任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3人口。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設(shè)備商。

2．華為公司成就

2010“世界500強(qiáng)”（The World′s 500 Most Influential Brands），華為集團(tuán)再次入選。海外科技雜志Fast Company三月初評(píng)出了2011年全球最具創(chuàng)新能力的公司，中國(guó)的華為排名第18位，為中國(guó)品牌最高名次。在2011中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中華為排名39。華為品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Value Lab）編制的2010《中國(guó)品牌500強(qiáng)》排行榜中排名第46位，品牌價(jià)值已達(dá)185.12億元。

3.華為重視企業(yè)文化

任何一個(gè)強(qiáng)大的公司都要以強(qiáng)大的企業(yè)文化作為支撐。華為公司始終堅(jiān)持以豐富讓人人們的溝通和生活為愿景，以聚集客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值為使命，以關(guān)注客戶需求，滿足客戶需求為理念，努力通過(guò)服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。為了長(zhǎng)期保持華為的文化特色，確保華為的可持續(xù)發(fā)展，華為將對(duì)新員工的企業(yè)文化培訓(xùn)提升到戰(zhàn)略的高度。華為讓員工感受華為文化，熏陶華為文化，才能讓他們?yōu)楣緞?chuàng)造最大的價(jià)值。

4.華為L(zhǎng)OGO文化內(nèi)涵

華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)

新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過(guò)持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；華為將更加國(guó)際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。

華為文化

華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)是公司核心理念的延伸：

聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念。

創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

穩(wěn)?。盒聵?biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化。

和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開(kāi)放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)。

5.華為文化

華為企業(yè)文化的源頭是來(lái)自于有著軍人背景的任正非所推崇的文化──“軍事文化”。

“軍事文化”是軍隊(duì)建設(shè)的靈魂和巨大精神動(dòng)力，也是軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力形成的文化根基。對(duì)華為而言，培養(yǎng)軍事式的文化，不僅彌補(bǔ)了我國(guó)企業(yè)由于人治造成的不規(guī)范帶來(lái)的負(fù)面影響，而且優(yōu)秀的軍事管理理念、思想和方法服務(wù)于整個(gè)企業(yè)文化建設(shè)，提高了華為整體的工作效率，激發(fā)了員工的工作熱情，提升了員工對(duì)內(nèi)的凝聚力與向心力。

“軍事文化”是華為企業(yè)文化之源、華為企業(yè)文化之根、華為企業(yè)文化之魂。實(shí)踐中，華為的企業(yè)文化是任正非率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)建百年企業(yè)強(qiáng)烈愿望的驅(qū)使下，在企業(yè)文化的源頭上自覺(jué)追求、共同創(chuàng)造的適應(yīng)性文化?！败娛挛幕彼憩F(xiàn)出的八大文化特性如下圖所示：

華為文化

5.1狼性文化

攪動(dòng)世界的華為將營(yíng)銷戰(zhàn)略視為核心競(jìng)爭(zhēng)力，而營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，“狼性”被看成是華為企業(yè)文化的一個(gè)象征。狼的特性：

1）有良好的嗅覺(jué) 2）反應(yīng)敏捷

3）發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊

華為市場(chǎng)系統(tǒng)流行“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救” 任正非堅(jiān)持——“狼群”食物將要越來(lái)越少，“狼性”才能夠最大限度地發(fā)揮出來(lái)，“狼群”才會(huì)齊心列里去捕捉更多的機(jī)會(huì)，獵取更多的獵物。憂患意識(shí)是喚醒團(tuán)隊(duì)更大的“狼性”，創(chuàng)造更多的財(cái)富。

5.2床墊文化

華為人秉承上世紀(jì)的艱苦奮斗精神，以勤補(bǔ)拙，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案。在每個(gè)開(kāi)發(fā)人員的辦公桌下都有一個(gè)床墊，一旦需要加班加點(diǎn)，就睡在公司，這形成了華為獨(dú)有的“床墊文化”。其精神是：發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的工作作風(fēng)，鍥而不舍的工作態(tài)度，華為人恪守終做到兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻(xiàn)。初創(chuàng)期的華為人：恪守艱苦創(chuàng)業(yè)，自主創(chuàng)新的企業(yè)精神，實(shí)踐著不屈不撓，永不言敗的進(jìn)攻理念。當(dāng)今華為人：繼續(xù)傳承艱苦奮斗的精神財(cái)富，面對(duì)已有的成績(jī)保持清醒的頭腦，不驕不躁，對(duì)內(nèi)通過(guò)堅(jiān)持不懈的管理改進(jìn)和能力提升，提高工作效率和人均效益，對(duì)外基于客戶需求導(dǎo)向不斷進(jìn)行創(chuàng)新，虔誠(chéng)地服務(wù)于客戶，最終服務(wù)于國(guó)家。

5.3工號(hào)文化

為了滿足創(chuàng)業(yè)初期的特定需求，華為出現(xiàn)了“工號(hào)制度”。隨著時(shí)間的推移，制度演繹成一種習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣日積月累到一定程度，華為的“工號(hào)制度” 就演變?yōu)?“工號(hào)文化”。

信息與文化屬性：反映了員工工作年限、所在部門、職務(wù)等級(jí)等信息，以及工號(hào)所有者的“尊卑貴賤”的文化象征。

“工號(hào)文化”在華為的發(fā)展過(guò)程中起了較為重要的作用：

1）唯一性有利于華為進(jìn)行人力資源管理，工號(hào)的信息屬性能夠有效地反映出工號(hào)擁有者的身份、資歷、地位，便于相互不熟悉的員工之間基于工號(hào)建立“下尊上、新尊老”的企業(yè)倫理文化氛圍。2）能夠反映出員工在企業(yè)所擁有的股權(quán)多少。由于華為實(shí)行的是全員持股戰(zhàn)略，員工根據(jù)工作時(shí)間長(zhǎng)短可以獲得相應(yīng)數(shù)量的內(nèi)部股，工號(hào)越靠前的員工獲得的股權(quán)越大，用這種方式可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。

華為文化

5.4壓強(qiáng)文化

華為的成功主要得益于市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的實(shí)力，不斷追求市場(chǎng)容量的擴(kuò)大與技術(shù)手段的更新而傳導(dǎo)出來(lái)的不竭強(qiáng)壓，讓部分華為人喘不過(guò)氣來(lái)。市場(chǎng)壓力的傳遞機(jī)制和技術(shù)更新的速度要求帶來(lái)的壓強(qiáng)放大問(wèn)題，形成了華為的“壓強(qiáng)文化”。其表現(xiàn)如下：

1).潛在的職業(yè)壓力成為華為人努力工作、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的動(dòng)力：

華為人注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們不滿足于被動(dòng)地完成一般性任務(wù)，更希望挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我，將攻克難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式，一種滿足自我實(shí)現(xiàn)需要的途徑。

2).利用“翁格瑪利效應(yīng)”，對(duì)華為人進(jìn)行心理暗示：

你很行，你能夠做的更好??充分授權(quán)，委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使受激勵(lì)者化壓力為動(dòng)力，發(fā)揮出巨大的創(chuàng)造性。3).華為的“全員接班制”：

將壓力傳遞到每一個(gè)員工，使華為內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。華為每年高于10% 的人才流動(dòng)率，雖然很殘酷，但在客觀上保障了人才團(tuán)隊(duì)。

5.5危機(jī)文化

華為和任正非居安思危的思考方式堪稱中國(guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)家的典范。2000 年IT 泡沫的破裂，國(guó)際IT 市場(chǎng)迎來(lái)了冬天，任正非并沒(méi)有因華為的興旺而高枕無(wú)憂，而是拉響了“華為的冬天”的警報(bào)。從那一刻起，華為人的危機(jī)意識(shí)上升為“危機(jī)文化”，深入每一位華為人的心中，時(shí)時(shí)刻刻警醒著華為人?！度A為的冬天》和《北國(guó)之春》讓華為在中國(guó)的企業(yè)界確立了新的地位，其重視危機(jī)的企業(yè)文化開(kāi)始擁有了擴(kuò)張性的影響力。深刻地體會(huì)到任正非每時(shí)每刻的沉重危機(jī)感，但又堅(jiān)韌不拔、坦然面對(duì)的不屈精神。華為就是在危機(jī)與憂患意識(shí)中一步步走向強(qiáng)大。

2004 年是IT 界的“暖冬”，但華為更為深刻地檢討并審視華為目前遇到的嚴(yán)峻困難，并進(jìn)一步發(fā)展其寒冬預(yù)警理念，任正非第二次提出了華為要注意冬天。2008 年，華為發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的階段。2007 年華為銷售收入已達(dá)125．6 億美元，躋身世界通信設(shè)備商前五強(qiáng)，似乎應(yīng)該慶功的時(shí)刻，任正非反其道而行之, 第三次警告要注意華為的冬天。

認(rèn)為外部環(huán)境比以往更為嚴(yán)峻，業(yè)界幾次大兼并正在給華為造成壓力──愛(ài)立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，使華為與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大。任正非面對(duì)當(dāng)前存在的壓力和問(wèn)題，需要更為冷靜的思考，如何縮小與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，如何妥善改造華為的企業(yè)文化。華為的“危機(jī)文化”，讓華為人防患于未然，時(shí)刻保持清醒的頭腦，在危機(jī)中尋找生存的機(jī)會(huì)，在可能出現(xiàn)的惡劣環(huán)境中尋求發(fā)展。

華為文化

5.6服務(wù)文化

任正非曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰(shuí)服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由！”這句話毫無(wú)掩飾地道出了華為文化中最為明顯的特征文化──服務(wù)文化。

服務(wù)：不僅僅指產(chǎn)品的售后服務(wù)，華為服務(wù)的對(duì)象包括客戶、產(chǎn)品、員工、社會(huì)。從客戶的需求、客戶的競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品的研究、產(chǎn)品的優(yōu)化升級(jí)。服務(wù)于社會(huì)，為國(guó)家上交的利稅一年勝過(guò)一年，作為一家成立僅十余年的公司，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出了突出的貢獻(xiàn)。汶川大地震后，華為捐款2000 萬(wàn)元用于災(zāi)區(qū)恢復(fù)重建，并多次派遣華為人深入災(zāi)區(qū)進(jìn)行通信服務(wù)救援，盡自己最大的力量幫助災(zāi)區(qū)人民。

5.7服從文化

華為擁有優(yōu)秀的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者，他們有權(quán)、有才干、有遠(yuǎn)見(jiàn)，華為員工由此產(chǎn)生了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的服從感，并一直延續(xù)“服從文化”的氣息。其根源于領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，不僅僅是權(quán)利影響力，還包括非權(quán)利影響力。華為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻保持頭腦清醒，利用其自信果斷的判斷力，敏銳犀利的洞察力，以及掌握現(xiàn)代化決策、監(jiān)督的辦法和能力，有效地使用其權(quán)利影響力。

5.8自我批評(píng)文化

是全方位的自我批判，它不僅僅是指華為人的自我批判，更重要的是站在系統(tǒng)的思維高度進(jìn)行自我批判，不論是從管理系統(tǒng)的自我批判，還是市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的自我批判，甚至還包括了研發(fā)系統(tǒng)的自我批判，這一切無(wú)一不表明了華為一直在推行以自我批判為中心的組織改造與優(yōu)化活動(dòng)。

《華為的冬天》一文中指出：“自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?強(qiáng)烈的自我批判精神已經(jīng)灌輸?shù)饺A為人的每一根神經(jīng)末梢，已經(jīng)成為華為文化基因最根本的元素，同時(shí)也構(gòu)成了華為18 年持續(xù)、高速發(fā)展的原動(dòng)力。

6.華為文化存在的問(wèn)題

6.1飽受爭(zhēng)議的狼性文化

“狼性文化”是柄“雙刃劍”，它雖然給華為帶來(lái)了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機(jī)，這種危機(jī)的擴(kuò)大將對(duì)華為產(chǎn)生極其嚴(yán)重的影響。“狼性”

華為文化

本質(zhì)上所體現(xiàn)的是殘酷無(wú)情、不擇手段、無(wú)視人性、狡詐兇殘，這極易造成企業(yè)及員工產(chǎn)生文化迷失。華為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的較量，是一場(chǎng)你死我活的血腥廝殺，企業(yè)之間不擇手段的惡性競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常造成雙方損失慘重。雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被華為尊稱為“友商”，但在市場(chǎng)上更多的仍是對(duì)“友商”殘酷無(wú)情的打壓，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的“共贏”。此外，為華為提供零部件、軟件、服務(wù)或者外包業(yè)務(wù)的供應(yīng)商、分包商，都屬于規(guī)模較小的企業(yè)，在與華為的互動(dòng)中相對(duì)處于劣勢(shì)，有著無(wú)法言說(shuō)的痛苦。供應(yīng)商由于華為的“零庫(kù)存”管理模式，自己必須承擔(dān)備貨過(guò)多而產(chǎn)生的成本費(fèi)用；分包商則必須與華為共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可能因?yàn)橐粋€(gè)分包項(xiàng)目的失敗而危及公司的生存。華為的“狼性”考慮更多的是自身的利益，而缺乏構(gòu)建一個(gè)和諧共存的合作環(huán)境的思考。華為宣揚(yáng)“狼性”，可能導(dǎo)致人性的缺失，很容易形成剛性文化，員工與員工之間、員工與老板之間可能會(huì)出現(xiàn)互相提防、互相猜忌、毫無(wú)信任感的局面，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)“狼性”而導(dǎo)致的人性化不足成為華為人心中永遠(yuǎn)的痛。

6.2難以持續(xù)的床墊文化

“床墊文化”之所以成為千夫所指，是因?yàn)楹芏嗳A為人為了實(shí)現(xiàn)“業(yè)界最佳”的目標(biāo)，不惜犧牲自己的身體作為代價(jià)。當(dāng)胡新宇成為了“床墊文化”的犧牲品時(shí)，華為員工頻繁跳樓自殺，“床墊文化”受到了人們的空前質(zhì)疑。高工資帶來(lái)的是華為人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，甚至是死亡。華為人需要“床墊文化”倡導(dǎo)的精神，但是需要認(rèn)真思考的是用自己的身體換來(lái)的財(cái)富是否值得。事實(shí)上，員工的超時(shí)勞動(dòng)對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展乃至家庭、社會(huì)的和諧穩(wěn)定都有潛在的危害性。不論是創(chuàng)業(yè)還是守業(yè)，需要員工有艱苦精神、犧牲精神、奉獻(xiàn)精神，但是必須拒絕對(duì)員工的身心摧殘、思想摧殘以及文化摧殘。

6.3明日黃花的工號(hào)文化

“工號(hào)文化”帶來(lái)的弊端也同樣讓華為不堪重負(fù)。員工對(duì)工號(hào)文化的曲解，容易形成“以號(hào)為尊”的不良文化氛圍：工號(hào)靠前的員工在工資、獎(jiǎng)金、晉升等方面比靠后的員工更具優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在不公平現(xiàn)象；工號(hào)靠前的老員工單憑內(nèi)部股票就能夠獲得不錯(cuò)的收益，與新員工的收入形成明顯對(duì)比，嚴(yán)重打擊了新員工的工作積極性；工號(hào)的長(zhǎng)短成了一種鑒別新舊的標(biāo)簽，甚至成為了老員工歧視新員工的依據(jù)。任正非已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到“工號(hào)文化”帶來(lái)的不良積習(xí)，2007 年的“7000 員工的集體辭職事件”，就是針對(duì) “工號(hào)文化”所作出的巨大變革。華為及時(shí)調(diào)整了內(nèi)部分配的一些不和諧現(xiàn)象，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，華為將更加充滿活力，充滿斗志，充滿希望。

華為文化

7.總結(jié)

華為企業(yè)文化有其獨(dú)特的氣質(zhì)，其文化可總結(jié)為以下六大企業(yè)價(jià)值觀：

1）成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。

2）艱苦奮斗：華為沒(méi)有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。3）自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。

4）開(kāi)放進(jìn)取：積極進(jìn)取，勇于開(kāi)拓，堅(jiān)持開(kāi)放與創(chuàng)新。

5）至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。6）團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

這些是華為不斷進(jìn)步發(fā)展的不竭動(dòng)力。但華為文化也存在著諸多缺點(diǎn)，狼性文化，床墊，工號(hào)文化當(dāng)中都隱含著與企業(yè)背道而馳的障礙。華為要想在當(dāng)今全球化的市場(chǎng)中立于不敗之地，必須完善其企業(yè)文化。

第五篇：[經(jīng)營(yíng)管理] 中興與華為企業(yè)文化的碰撞

中興與華為企業(yè)文化的碰撞：牛與狼的殊途同歸

從企業(yè)性格、創(chuàng)始人出身及處世風(fēng)格，到企業(yè)體制、激勵(lì)方式、管理思想、企業(yè)文化甚至發(fā)展戰(zhàn)略，同一行業(yè)的兩個(gè)不同核心企業(yè)居然會(huì)如此地截然不同！南轅北轍的成長(zhǎng)路徑，卻成就了各自的輝煌……

如果沒(méi)有華為，中興也不可能始終保持著活力，而如果沒(méi)有中興，華為也不會(huì)有如此快的發(fā)展速度?！币晃幌群笤谌A為和中興工作過(guò)的企業(yè)人士這樣評(píng)價(jià)。

20世紀(jì)80年代就開(kāi)始崛起的“巨大中華”，今天已經(jīng)只有“中華”--中興和華為依然屹立不倒。2004年，華為實(shí)現(xiàn)全球銷售額462億元人民幣，其中國(guó)內(nèi)銷售272億元，國(guó)際銷售額22.8億美元。中興則實(shí)現(xiàn)合同銷售額340億元，其中海外實(shí)現(xiàn)合同銷售額136億元(折合16.44億美元)，海外銷售同比增長(zhǎng)達(dá)169.5%。而這一年，兩家公司耗10年之功的國(guó)際市場(chǎng)，終于有了突破性的收獲。業(yè)界估算，2005年，中興與華為的海外銷售總額將會(huì)達(dá)到60億美元，逼近整體收益的50%。

與此同時(shí)，在各類含金量極高的中國(guó)企業(yè)排行榜上，華為和中興牢牢占據(jù)了前兩名：中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)中納稅第一的是華為，第二是中興；中國(guó)軟件百?gòu)?qiáng)、中國(guó)專利百?gòu)?qiáng)、中國(guó)最具企業(yè)創(chuàng)新能力企業(yè)的排行榜上，華為和中興依然占據(jù)前二位。

中興和華為的這種現(xiàn)象，被業(yè)內(nèi)人士稱為“雙子星”現(xiàn)象。它們位于同一地域，在資源、市場(chǎng)、技術(shù)、管理、營(yíng)銷等各方面相互補(bǔ)充、相互合作、相互競(jìng)爭(zhēng)；這又是兩家截然不同的企業(yè)，他們的同與不同，他們的殊途同歸，無(wú)形中破解了”經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q定企業(yè)成敗”這一眾多企業(yè)家一生沉迷的命題。

侯為貴vs任正非

企業(yè)文化的不同，很大程度上是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)企業(yè)家個(gè)性的不同。中興和華為以不同的路徑取得了同樣的成功，殊途同歸的關(guān)鍵要素就是其創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖--侯為貴和任正非性格和思想上的不同。“以和為貴”與“是非不分”

任正非參加過(guò)紅衛(wèi)兵運(yùn)動(dòng)，也因?yàn)樽鳛橹R(shí)分子的父母的“挨批”而政治上受壓迫，這使他的價(jià)值觀與社會(huì)的主流價(jià)值觀保持一致，所以后來(lái)一投入到深圳改革開(kāi)放的熔爐中時(shí)，他便走上了一條義無(wú)反顧的創(chuàng)業(yè)之路。他當(dāng)過(guò)兵，而且還成了黨的“十二大”代表，軍隊(duì)的成功在他身上打下了最深刻的烙印。從學(xué)校里面畢業(yè)后，他進(jìn)了企業(yè)，但卻當(dāng)起了非主流，養(yǎng)了幾年豬。他的經(jīng)歷可謂“大起大落”。

侯為貴的經(jīng)歷則平坦許多：上學(xué)時(shí)是尖子生，畢業(yè)后教了兩年書，后來(lái)進(jìn)入691廠，從技術(shù)工人到車間主任，再到技術(shù)科長(zhǎng)，始終是廠里技術(shù)水平最高的專家，而且一干就是一二十年，屬于典型的知識(shí)分子類型。

背景的不同，使任正非和侯為貴在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中表現(xiàn)出了個(gè)性完全不同的管理風(fēng)格：侯為貴更穩(wěn)健，很少有過(guò)激行為；而任正非則狼性十足，嚴(yán)厲而富有攻擊性，在經(jīng)營(yíng)上也敢于冒險(xiǎn)，不循常規(guī)。有人甚至這樣形容他們兩個(gè)人，說(shuō)侯為貴是“以和為貴”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒體稱任正非為“偏執(zhí)狂”，而侯為貴則是“溫和的機(jī)會(huì)主義者”。

抱負(fù)：陽(yáng)臺(tái)與車庫(kù)

侯為貴初到深圳時(shí)，是以外派的方式，干不好還可以回去；任正非則是光桿司令一個(gè)，干得不好，連吃飯都成問(wèn)題。但是，兩個(gè)人都看到了技術(shù)和知識(shí)的價(jià)值，所以，在從事貿(mào)易還有利可圖時(shí)便開(kāi)始考慮自主研發(fā)，而在后來(lái)，又都將10%的銷售額投入到研發(fā)中，從而使兩家公司在自主研發(fā)上均找到了企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。

對(duì)技術(shù)和知識(shí)的重視，使兩家企業(yè)中都把人才放到了最重要的位置。他們每年大量招收來(lái)自中國(guó)重點(diǎn)名校的畢業(yè)生，并給予員工極為豐厚的回報(bào)，其平均工資幾乎可以代表中國(guó)企業(yè)的最高水平。而他們的抱負(fù)，都是要使自己的員工成為富人。所以，任正非很早就對(duì)員工說(shuō)，以后蓋房子一定要把陽(yáng)臺(tái)蓋得大一些，“以便今后好曬錢”；而侯為貴也在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期就對(duì)他的部下許諾，以后中興要每個(gè)人都有房子，房子下面都要有車庫(kù)。

Mao.ZD思想實(shí)踐者

兩個(gè)人又都很務(wù)實(shí)，這使他們對(duì)技術(shù)和知識(shí)的尊重，非但沒(méi)有被埋沒(méi)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、強(qiáng)調(diào)實(shí)用的深圳，反而如虎添翼，而當(dāng)這種務(wù)實(shí)的精神與他們的遠(yuǎn)大抱負(fù)結(jié)合在一起時(shí)，就化作了一股創(chuàng)業(yè)的巨大動(dòng)力。兩個(gè)人都對(duì)Mao.ZD思想有深入的研究，都深深知道“農(nóng)村包圍城市”、“依靠群眾的力量”和思想政治教育的威力。

但在應(yīng)用時(shí)，兩個(gè)人又各有側(cè)重：侯為貴更強(qiáng)調(diào)深入群眾的重要性，他本人每年都會(huì)組織大規(guī)模的基層調(diào)研，了解員工的想法，并且進(jìn)行改進(jìn)，他的許多決策就是依據(jù)基層員工和客戶的真實(shí)想法。而任正非則更重視運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)的思想，這導(dǎo)致在很多項(xiàng)目上，華為要么全力而為，要么干脆放棄。

分析

領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的不同，形成了企業(yè)文化迥異的表征。

企業(yè)文化的核心構(gòu)件是企業(yè)家的人性特征。作為工程師，侯為貴比較強(qiáng)調(diào)溝通，比較寬容，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)；而軍人出身的任正非則更強(qiáng)調(diào)服從，強(qiáng)調(diào)對(duì)人的主觀控制和統(tǒng)一性。侯為貴為人處事謹(jǐn)慎而謙虛、勤儉、身體力行、知人善任、寬容、正直、重情、執(zhí)著、善于傾聽(tīng)、好學(xué)不倦等，相信物質(zhì)與精神同等重要，強(qiáng)調(diào)中庸和平衡；而任正非為人處事則愛(ài)憎分明、強(qiáng)勢(shì)、我行我素、嚴(yán)格而寡情、果斷、結(jié)果導(dǎo)向等，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、規(guī)范，相信物質(zhì)對(duì)人的激勵(lì)作用，在思想工作時(shí)強(qiáng)調(diào)灌輸而非雙向溝通。

中國(guó)企業(yè)所處的環(huán)境非常復(fù)雜，無(wú)論是什么出身，諳熟企業(yè)運(yùn)營(yíng)的社會(huì)環(huán)境企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的要點(diǎn)。盡管出身不同，侯為貴更接近典型的東方企業(yè)家，只是他也關(guān)于學(xué)習(xí)西方企業(yè)經(jīng)驗(yàn)；而任正非則更接近西方企業(yè)家的特點(diǎn)，但他們都對(duì)中國(guó)環(huán)境有深刻理解。而兩個(gè)精神領(lǐng)袖個(gè)性不同導(dǎo)致的文化差異，只是形成了兩家企業(yè)外殼的迥異，其共同的特性：對(duì)社會(huì)、對(duì)市場(chǎng)的諳熟才是真正成功的基礎(chǔ)。

客戶需求導(dǎo)向下的技術(shù)分歧

中興：技術(shù)的生命力來(lái)自市場(chǎng)

讓人奇怪的是，作為一家技術(shù)領(lǐng)先的通信企業(yè)，中興從來(lái)不提技術(shù)至上。

其實(shí)，中興的技術(shù)實(shí)力來(lái)自它堅(jiān)持多年的自主研發(fā)。在技術(shù)研發(fā)上，中興倡導(dǎo)一種“低成本嘗試”原則。它包括五層意思：

1．對(duì)于各種可能出現(xiàn)的、已經(jīng)形成一定熱點(diǎn)的技術(shù)或產(chǎn)品，不管其市場(chǎng)前景最終如何，在沒(méi)有足夠的證據(jù)否定之前，不放棄任何一次嘗試的機(jī)會(huì)；

2．產(chǎn)品或技術(shù)沒(méi)有足夠把握可以做出來(lái)之前，只做嘗試性研究；

3．產(chǎn)品或技術(shù)雖然可以做出來(lái)，但在不能發(fā)現(xiàn)一個(gè)明確的、有足夠容量的市場(chǎng)之前，只停留在產(chǎn)品和技術(shù)的實(shí)驗(yàn)室研究上，不做市場(chǎng)投入；

4．在市場(chǎng)出現(xiàn)明顯征兆但尚未啟動(dòng)之前，在有足夠把握的情況下，根據(jù)市場(chǎng)成熟的進(jìn)度，進(jìn)行有節(jié)奏的大規(guī)模投入，以求突破；

5．對(duì)于比較大的項(xiàng)目或不明確的項(xiàng)目，通過(guò)借助外力進(jìn)行開(kāi)發(fā)，以便將風(fēng)險(xiǎn)分散。

這種低成本嘗試的原則導(dǎo)致了兩種結(jié)果：一是再先進(jìn)的技術(shù)在中興的技術(shù)庫(kù)中也不會(huì)顯出令人矚目的光芒，一切都要由市場(chǎng)去成全；二是在任何時(shí)候，中興的技術(shù)庫(kù)里都會(huì)有足夠的技術(shù)儲(chǔ)備，一旦市場(chǎng)需要，立馬可上。

所以，中興的技術(shù)戰(zhàn)略核心其實(shí)是“技術(shù)的生命力來(lái)自市場(chǎng)”。它具有一般高科技企業(yè)少有的市場(chǎng)化傾向，對(duì)客戶需求變化規(guī)律的把握近乎爐火純青。上馬小靈通項(xiàng)目是中興技術(shù)戰(zhàn)略的最好例證。其決策主要基于五個(gè)理由：第一，中國(guó)電信在無(wú)線接入方面存在迫切需求；第二，小靈通的資費(fèi)和中國(guó)移動(dòng)的資費(fèi)相比有很大的優(yōu)勢(shì)；第三，中國(guó)電信的用戶有移動(dòng)的需求；第四，3G的啟動(dòng)不會(huì)很快，通過(guò)小靈通進(jìn)入移動(dòng)市場(chǎng)，可以為未來(lái)的3G業(yè)務(wù)培養(yǎng)準(zhǔn)客戶；第五，小靈通在日本得到大規(guī)模應(yīng)用，技術(shù)上有保障。五條理由，技術(shù)居末，前四條都是市場(chǎng)需求。可以想見(jiàn)，當(dāng)反對(duì)派的主要理由是“小靈通是一種面臨淘汰的技術(shù)”時(shí)，侯為貴會(huì)做出一個(gè)什么樣的決策。

但就是這個(gè)“面臨淘汰”的小靈通，卻成了中興度過(guò)“冬天”的一件“棉襖”。2002年，小靈通完成了30多億元的銷售收入，約占中興主營(yíng)業(yè)務(wù)收入1/3。2003年，小靈通更是為中興提供了70多億元的銷售額。

華為：超強(qiáng)資源形成超強(qiáng)技術(shù)壓強(qiáng)

對(duì)待“面臨淘汰”的小靈通，華為選擇了放棄。從這一點(diǎn)上，我們可以看清華為從技術(shù)跟進(jìn)、產(chǎn)品模仿向創(chuàng)新和改進(jìn)轉(zhuǎn)變的決心。

盡管頂著“技術(shù)華為”的帽子，但華為此前用來(lái)尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)的技術(shù)，基本是跨國(guó)公司的現(xiàn)成技術(shù)，通過(guò)付費(fèi)授權(quán)使用專利的辦法進(jìn)行仿制。2002年，任正非曾表示，華為根本就沒(méi)有什么先進(jìn)技術(shù)，世界上有許多現(xiàn)成的技術(shù)，不用自己開(kāi)發(fā)，直接“拿來(lái)”就行了。

不過(guò)，1998年后，華為根據(jù)《華為基本法》中制定的“研究開(kāi)發(fā)政策”、“研究開(kāi)發(fā)系統(tǒng)”等規(guī)定，開(kāi)始了從技術(shù)跟進(jìn)、產(chǎn)品模仿，向創(chuàng)新和改進(jìn)的轉(zhuǎn)變。當(dāng)年投入研發(fā)的經(jīng)費(fèi)超過(guò)8億元人民幣，是銷售額的10%。并且開(kāi)始搞戰(zhàn)略預(yù)研，進(jìn)行基礎(chǔ)研究。

華為堅(jiān)持每年以不低于銷售額10%的資金投入研發(fā)，這一比例在全國(guó)電子企業(yè)百?gòu)?qiáng)中排名第一。華為85%的員工具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中技術(shù)研究及開(kāi)發(fā)人員占46%，市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，生產(chǎn)人員占12%。這個(gè)結(jié)構(gòu)是典型的“微笑曲線”：兩頭的研發(fā)和營(yíng)銷力量特別強(qiáng)大。華為的專利申請(qǐng)一直保持100%左右的增長(zhǎng)率，截至2002年，華為累計(jì)申請(qǐng)專利2154件，發(fā)明專利申請(qǐng)量居全國(guó)之首。在3G的研發(fā)上，華為目前已經(jīng)累計(jì)投入40億元人民幣，并且把賭注押在了WCDMA上，組建了3500人的WCDMA研發(fā)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還要對(duì)其他標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行跟蹤。目前，華為已累計(jì)申請(qǐng)3G專利600余項(xiàng)。

決定華為技術(shù)走向的另外一個(gè)重要因素是狙擊國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于規(guī)模實(shí)力、研發(fā)能力相當(dāng)?shù)摹爸饕?jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上和既定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，“以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。”這就是華為著名的“壓強(qiáng)原則”。點(diǎn)評(píng)

技術(shù)的終極目標(biāo)始終是在市場(chǎng)。中興技術(shù)戰(zhàn)略其實(shí)秉承了其溫和寬容的企業(yè)文化特征，研發(fā)的未必都是絕對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先的高新技術(shù)，其核心要點(diǎn)在于適應(yīng)成熟的市場(chǎng)，是一種防守型的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。而華為實(shí)施的是一種領(lǐng)袖型戰(zhàn)略，即不單純注意市場(chǎng)需求，還注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻防轉(zhuǎn)換，強(qiáng)調(diào)高投入高壁壘形成的絕對(duì)技術(shù)領(lǐng)先。從這個(gè)角度上看，華為市場(chǎng)第一與中興的第二共存，與此有很大關(guān)系。

實(shí)際上，無(wú)論是中興的“低成本嘗試”原則，還是華為的狂賭3G，我們都可以發(fā)現(xiàn)，在侯為貴和任正非的心中，無(wú)疑都有一個(gè)技術(shù)立企的底限，而且均希望有朝一日能憑借自己多年投入研發(fā)的大量知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)生持續(xù)不斷的滾滾收益。從這個(gè)角度說(shuō)，這兩家企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略都具有相當(dāng)?shù)某八季S特征。分權(quán)還是集權(quán)

中興：分權(quán)>集權(quán)

中興的組織體系構(gòu)架是典型的團(tuán)隊(duì)管理。從1998年起，中興就陸續(xù)將整個(gè)公司劃分為相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，并引進(jìn)了矩陣式管理和團(tuán)隊(duì)管理。

1．矩陣式管理

與事業(yè)部體制有所不同，中興實(shí)施的準(zhǔn)事業(yè)部制的矩陣管理。由于向各事業(yè)部下放了決策權(quán)，事業(yè)部的積極性和靈活性大為提高，事業(yè)部的總經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)層成為公司總體管理鏈條上的重要一環(huán)，管理化整為零，上下分工，具體產(chǎn)品的市場(chǎng)和客戶的管理任務(wù)由事業(yè)部承擔(dān)，總部從中脫身出來(lái)，集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調(diào)管理。

在中興看來(lái)，以產(chǎn)品管理為主線的矩陣管理所具有的靈活性，正好可以彌補(bǔ)事業(yè)部制存在的資源難以共享、協(xié)調(diào)難度大的弊端。矩陣式小組往往比固定的產(chǎn)品部門或事業(yè)部有更強(qiáng)的靈活性、協(xié)作優(yōu)勢(shì)。

2．團(tuán)隊(duì)管理

從推行矩陣管理開(kāi)始，中興進(jìn)一步明確了團(tuán)隊(duì)管理的組織形式，明確提出：產(chǎn)品總經(jīng)理是產(chǎn)品資

源分配和管理的負(fù)責(zé)人，及市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)的總協(xié)調(diào)角色，直接對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)，對(duì)產(chǎn)品的利潤(rùn)負(fù)責(zé)。同時(shí)，研究所所長(zhǎng)負(fù)責(zé)協(xié)助事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)各個(gè)產(chǎn)品的管理工作進(jìn)行總協(xié)調(diào)，包括資源分配和支持，同時(shí)負(fù)責(zé)研究所各部門的綜合管理工作；研究所各部門負(fù)責(zé)人除負(fù)責(zé)本部門管理工作外，應(yīng)共同構(gòu)成流程的支持和協(xié)作平臺(tái)。產(chǎn)品總經(jīng)理與研究所所長(zhǎng)、事業(yè)部其他副總之間形成矩陣管理結(jié)構(gòu)。

侯為貴善于授權(quán)，每個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理都擁有相當(dāng)大的權(quán)力，中興的近20個(gè)高級(jí)經(jīng)理在過(guò)去一二十年中保持了相對(duì)穩(wěn)定。在中興，盡管侯為貴的權(quán)威地位不容置疑，但具體的管理更加依靠各個(gè)高級(jí)經(jīng)理和三、四層經(jīng)理。

華為：集權(quán)>分權(quán)

關(guān)于分權(quán)，任正非有一句名言：“穩(wěn)定是發(fā)展的基礎(chǔ)，華為永遠(yuǎn)都實(shí)行中央集權(quán)?！?/p>

在分權(quán)問(wèn)題上，任正非是謹(jǐn)慎的：在中央集權(quán)的基礎(chǔ)上，層層有序分權(quán)，口號(hào)是“充分授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)督”。

在最重要的人事權(quán)上，《華為基本法》明確規(guī)定：事業(yè)部的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)和審計(jì)總監(jiān)由公司任免。在利潤(rùn)分配上，事業(yè)部的全部利潤(rùn)由公司根據(jù)戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)決策權(quán)也不包含在華為事業(yè)部的權(quán)力之中。

這樣，分到華為事業(yè)部總經(jīng)理手上的權(quán)力相當(dāng)有限。作為事業(yè)部對(duì)外擴(kuò)張動(dòng)力的三大權(quán)力--經(jīng)營(yíng)權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)和人事權(quán)，都掌握在公司手中。把事業(yè)部的三大權(quán)力集中在公司政策層面，實(shí)際上造成了組織結(jié)構(gòu)上的矩陣結(jié)構(gòu)。

在任正非看來(lái)，矩陣結(jié)構(gòu)不僅是一種靈活的產(chǎn)品管理方式，而且還是依托橫向流程管理全力，制約縱向的直線職能權(quán)力的重要工具。任正非看重的正是矩陣結(jié)構(gòu)所表達(dá)的權(quán)力制衡的理念。

在華為，盡管有200多位副總，但是除了任正非、孫亞芳和已經(jīng)離職的李一男等，基本沒(méi)有多少?zèng)Q策權(quán)，所有的決策權(quán)都控制在任正非一個(gè)人手中，而且這些副總們的職位和待遇也非常不穩(wěn)定；任正非通過(guò)自己的文章來(lái)傳播思想并影響人們的行為，并把每次會(huì)議作為開(kāi)展思想工作的途徑。

點(diǎn)評(píng)

從基本的組織框架來(lái)看，以集權(quán)為特征的直線型職能管理，和以分權(quán)為特征的事業(yè)部制管理，非常普遍地存在于大多數(shù)企業(yè)中。根據(jù)實(shí)用主義原則，適合的就是最好的。小企業(yè)規(guī)模小、人數(shù)少，好控制，所以往往采取集權(quán)式管理，效率高，靈活性強(qiáng)。規(guī)模大了，人數(shù)增加，從業(yè)務(wù)上講必須分工，分工才能專業(yè)化，從個(gè)人精力上講，必須分權(quán)，分權(quán)才能提高效率，恢復(fù)小公司的靈活性。這是一種隨著企業(yè)情況變化而有所發(fā)展的實(shí)用主義的管理哲學(xué)和思維方法。

通過(guò)分權(quán)，中興層層分解落實(shí)了以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為紐帶的責(zé)任，把壓力傳遞給每一位員工，讓公司上下都感受到市場(chǎng)化企業(yè)運(yùn)作中的風(fēng)險(xiǎn)和壓力，進(jìn)一步激發(fā)了員工的主動(dòng)性，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)意識(shí)，提高了公司的整理凝聚力和經(jīng)營(yíng)管理水平。

業(yè)界普遍認(rèn)為中興的執(zhí)行力不如華為，但其實(shí)，一旦中興面臨困難，來(lái)自基層的力量又往往能使公司無(wú)往不勝。這恰恰正是分權(quán)的威力所在。

現(xiàn)實(shí)主義者的棲息地vs高薪推動(dòng)

中興：“世上沒(méi)有庸才，有的只是放錯(cuò)了地方的人才”

在中興，有三條可供選擇的跑道，包括管理、技術(shù)和業(yè)務(wù)三條線的職務(wù)體系。只要爬到業(yè)務(wù)或技術(shù)線的最高級(jí)別，就可以享受和總裁一樣的待遇。

中興將自己的人才標(biāo)準(zhǔn)定為行業(yè)優(yōu)秀人才，具體來(lái)說(shuō)就是“在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域里的國(guó)內(nèi)前5%”。但是，將人才招到公司還不能確保其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，如何運(yùn)用這些人才變得尤為重要。侯為貴堅(jiān)信，“世上沒(méi)有庸才，有的只是放錯(cuò)了地方的人才”。

在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的摸索后，中興形成了一套完整的內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，以便能讓合適的人處于合適的位置。為了確保這種流動(dòng)的效率，中興設(shè)立了兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)是符合公司人力資源增值標(biāo)準(zhǔn)。如果某個(gè)經(jīng)理崗位出現(xiàn)空缺，就會(huì)在全公司內(nèi)發(fā)布公告，凡滿足條件的員工都可以報(bào)名應(yīng)聘。第二個(gè)是員工個(gè)人發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。中興規(guī)定，員工服務(wù)滿2年即可提出流動(dòng)申請(qǐng)。但部門往往希望穩(wěn)定，這時(shí)，人力資源部門往往站在員工的角度來(lái)考慮，分析員工提出調(diào)動(dòng)的原因，以求雙方在一個(gè)客觀的立場(chǎng)上進(jìn)行協(xié)商。

中興認(rèn)為，期權(quán)不是惟一的方式，它有正面作用，但負(fù)面影響也相當(dāng)大。所以一直以來(lái)，中興的物質(zhì)激勵(lì)主要是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)而非期權(quán)。從2001年開(kāi)始，中興的基本工資增長(zhǎng)較快，加上豐厚的獎(jiǎng)金，員工平均收入已經(jīng)超過(guò)華為。從2003年以來(lái)，中興在高校招聘時(shí)碩士畢業(yè)生最低工資標(biāo)準(zhǔn)比華為高出20%。中興力圖實(shí)施一種以人為本的管理，其核心是用感情、待遇、事業(yè)相互結(jié)合留人。這緣于侯為貴等人將“人性本善”作為一個(gè)基本假設(shè)的思想。

以人為本，并不是公司就要對(duì)員工處處留情。恰恰相反，保持適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)可以確保能者有其位。為此，中興推行了一種末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整個(gè)組織的活力。華為：高薪是第一推動(dòng)力

在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅(jiān)信，高薪是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫。

2000年華為“萬(wàn)人大招聘”，宣傳的重點(diǎn)就是“高薪是第一推動(dòng)力”。

高薪策略確實(shí)在一定程度上造成了華為非直接生產(chǎn)性成本居高不下。2001年后，國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的增長(zhǎng)沒(méi)有華為預(yù)期那么快，結(jié)果大量人才只能“儲(chǔ)備”起來(lái)，造成了很大的浪費(fèi)。

但對(duì)于“浪費(fèi)”一說(shuō)，任正非不以為然，認(rèn)為正是浪費(fèi)造就了華為。事實(shí)上，人才的浪費(fèi)造成了一定程度上的人才壟斷，也制約了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展。

其實(shí)，華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其他待遇。股票期權(quán)是大部分高成長(zhǎng)性公司尤其是高科技公司所廣泛采用的一種激勵(lì)形式，也一度是最具有吸引力的激勵(lì)方式。2001年之前，華為大量采用員工持股和分紅，員工收入普遍高于中興。

華為力圖營(yíng)造這樣一種氛圍：在這里，只有那些冒險(xiǎn)家特質(zhì)的人才能受到重用。在華為，你可以一夜之間從一個(gè)普通員工升為高級(jí)管理者，比如有一位員工升為高級(jí)工程師時(shí)才19歲，還有一位員工工作后第七天就被提升為高級(jí)工程師。在華為，你想有所發(fā)展，就只有當(dāng)官一條路。

在華為，公司與員工的關(guān)系是一種純粹的經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系，因此，員工要么因?yàn)闉楣緞?chuàng)造效益（經(jīng)濟(jì)上的或其他方面的）而得到提升和獎(jiǎng)賞，要么因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳而自動(dòng)請(qǐng)辭。對(duì)待跟不上形勢(shì)的老員工，華為即使不主動(dòng)辭退，也會(huì)降低薪水和福利，讓其自動(dòng)離開(kāi)。

分析

中興則提供了一個(gè)選擇性更多、也更加穩(wěn)定的環(huán)境，被中興人稱為“現(xiàn)實(shí)主義者的棲息地”。據(jù)說(shuō)，比較優(yōu)秀的畢業(yè)生一般會(huì)先選擇華為，在那里干幾年，賺夠錢，然后就會(huì)有一批離開(kāi)，其中一部分流向中興，因?yàn)閷?duì)技術(shù)人員而言，中興更有家的感覺(jué)。

企業(yè)是不是家，應(yīng)不應(yīng)該是家，我們沒(méi)有必要在這里討論。但從中興和華為的例子來(lái)看，無(wú)疑是中興的做法得到了更旺的人氣，也得到了更多人的認(rèn)可。

海外市場(chǎng)策略

中興：“農(nóng)村包圍城市”之海外版

2004年1月，精神領(lǐng)袖侯為貴和新任總裁殷一民等人提出了中興2008年愿景：中興將有50％銷售額來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)，拓展海外市場(chǎng)為中興的三大戰(zhàn)略核心之一。

但是，中興的國(guó)際化還是顯得相當(dāng)?shù)驼{(diào)。目前，中興的海外銷售額基本都集中在亞非拉國(guó)家。這些國(guó)家就好比當(dāng)年的農(nóng)村電信市場(chǎng)。截至2004年4月底，中興CDMA產(chǎn)品成功進(jìn)入阿爾及利亞、印度、印度尼西亞、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄羅斯、烏茲別克等30多個(gè)國(guó)家，全球無(wú)線設(shè)備容量已突破1500萬(wàn)線，成為海外銷售規(guī)模最大和出口國(guó)家最多的中國(guó)CDMA設(shè)備廠家。不過(guò)，“農(nóng)村”的增長(zhǎng)空間畢竟有限，由“農(nóng)村”向歐美等“城市”市場(chǎng)的進(jìn)攻是必然的。歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家占據(jù)了電信市場(chǎng)的85%，其余的國(guó)家和地區(qū)加起來(lái)才只有15%，中興、華為此前都是在這15%的圈子里面轉(zhuǎn)。要在國(guó)際市場(chǎng)取得更大成功，必須進(jìn)入歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。1999年前后，中興了解到，數(shù)據(jù)和光通信領(lǐng)域?qū)?huì)是一段時(shí)間內(nèi)美國(guó)市場(chǎng)的需求所在。特別是在數(shù)據(jù)方面，下一代網(wǎng)絡(luò)（NGN）即是一個(gè)方向。從那時(shí)起，中興開(kāi)始將目標(biāo)轉(zhuǎn)移到對(duì)未來(lái)美國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪上。而在歐洲，侯為貴最擅長(zhǎng)的“農(nóng)村包圍城市”則如魚得水。與美國(guó)的情況不同，歐洲除西歐和北歐比較發(fā)達(dá)外，其他地區(qū)整體上相對(duì)不發(fā)達(dá)，同一區(qū)域內(nèi)，不同國(guó)家之間差距比較大。歐洲版“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的成功，成為中興實(shí)現(xiàn)其國(guó)際戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。

華為：緊跟外交路線的銷售路線

與中興不同，華為除了價(jià)格、技術(shù)、市場(chǎng)等常規(guī)套路，堅(jiān)持把中國(guó)go-vern-ment的外交路線作為華為自己的銷售路線。任正非明確表示：“中國(guó)的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國(guó)營(yíng)銷是跟著我國(guó)外交路線走的，相信也能成功?！?996年，葉利欽總統(tǒng)對(duì)中國(guó)進(jìn)行國(guó)事訪問(wèn)，任正非馬上捕捉到這一國(guó)際關(guān)系變化中隱藏的商機(jī)，加快與俄羅斯的合作。1997年4月8日，任正非親赴俄羅斯，出席華為與俄羅斯的合資公司貝托華為的簽字儀式。1997年10月26日至11月3日，中國(guó)國(guó)家主席zm.j應(yīng)克林頓總統(tǒng)邀請(qǐng)對(duì)美國(guó)進(jìn)行了國(guó)事訪問(wèn)。２個(gè)月后，任正非也飛赴美國(guó)考察IBM等著名公司。在進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)時(shí)，華為通常都由go-vern-ment牽引和扶持，因?yàn)槲覈?guó)和這些發(fā)展中國(guó)家有著傳統(tǒng)的友誼和援助項(xiàng)目，因此，先以產(chǎn)品援助打開(kāi)大門，逐步取得當(dāng)?shù)豨o-ver

n-ment和電信部門的信任。

分析

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)說(shuō)，縱向發(fā)展的多元化和橫向發(fā)展的國(guó)際化，是目前擺在中國(guó)企業(yè)面前的兩大難題。這兩個(gè)“化”的關(guān)鍵都在于企業(yè)已有的經(jīng)驗(yàn)、能力、人才、機(jī)制和文化，能否順利地移植到別的領(lǐng)域和別的市場(chǎng)。移植的成功與否，首先取決于企業(yè)對(duì)即將進(jìn)入的領(lǐng)域和地區(qū)的深入了解。好在世界通信業(yè)的發(fā)展不平衡，為中興和華為提供了一個(gè)復(fù)制它們成功模式的機(jī)會(huì)。無(wú)論是低調(diào)的中興，還是高調(diào)的華為，客觀地講它們的國(guó)際化之路都是成功的。

值得強(qiáng)調(diào)的是，華為依照外交路線設(shè)計(jì)營(yíng)銷路線，是非常明智的選擇。好處有兩點(diǎn)：一是可以在國(guó)家外交的背景下，長(zhǎng)期穩(wěn)定海外發(fā)展方向；二就是在為經(jīng)濟(jì)外交做貢獻(xiàn)的同時(shí)，可以優(yōu)先獲得go-vern-ment的支持。

寬容人性VS華為運(yùn)動(dòng)力

中興：寬容的力量

中興的企業(yè)文化是一種寬容的人性文化，其總裁殷一民曾說(shuō)：“存在的就是合理的?！币虼?，盡管中興反對(duì)子文化，但當(dāng)子文化真的出現(xiàn)時(shí)，它也能容忍它的存在，并且因勢(shì)利導(dǎo)使其形成正面效應(yīng)。中興在上海、南京擁有和深圳總部差不多強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍，也許與這個(gè)背景有關(guān)，因?yàn)榉稚⒃诟鞯鼐鸵馕吨幕辖y(tǒng)一的難度會(huì)增加。比如，南京研究所的文化更務(wù)實(shí)，是典型的工程師文化，而上海研究所更具前瞻性，適合做一些規(guī)劃性的工作。即便在深圳總部，CDMA事業(yè)部與其他部門的文化也不一樣，顯得更有狼性。

在中興，可以看到員工似乎更隨意，大家說(shuō)話都慢條斯理，整個(gè)辦公區(qū)一派樂(lè)融融的景象。員工與公司的關(guān)系是一種“經(jīng)濟(jì)契約+心理契約”關(guān)系，企業(yè)對(duì)待老員工非常溫情，一般會(huì)反復(fù)給你機(jī)會(huì)，在中興干到10年以上的老員工隨處都是，這些人今天很多都是一個(gè)普通員工，但他們有股份，而且收益也不錯(cuò)。侯為貴主要通過(guò)身體力行和每年3次的經(jīng)營(yíng)會(huì)議及數(shù)次高級(jí)管理干部研討班、管理干部學(xué)習(xí)班上的講話來(lái)傳播其思想，影響員工的行為。侯為貴很少制定戰(zhàn)略，也幾乎從來(lái)就沒(méi)有下定決心去推行一套全面適用的規(guī)章制度。在下命令執(zhí)行之前，中興允許溝通和商量，即便侯為貴本人，也并不刻意將自己的想法加在全公司的頭上。

華為：群眾運(yùn)動(dòng)力

1995年12月26日，任正非以一篇題為《目前形勢(shì)與我們的任務(wù)》的萬(wàn)言報(bào)告，拉開(kāi)了市場(chǎng)部整訓(xùn)工作會(huì)議的序幕。會(huì)議期間，所有市場(chǎng)部的正職干部都要向公司提交兩份報(bào)告，一份是1995年的工作述職，另一份就是辭職報(bào)告。

根據(jù)個(gè)人實(shí)際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要，30%的干部被調(diào)整下來(lái)。集體辭職開(kāi)了華為“干部

能上能下”的先河，也被業(yè)內(nèi)視為企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)期順利實(shí)現(xiàn)“新老接替”的經(jīng)典案例。

此后幾年中，伴隨著華為翻番式的高速增長(zhǎng)，內(nèi)部運(yùn)動(dòng)也如火如荼。從《華為基本法》的大學(xué)習(xí)，“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)反幼稚”的大討論，到“無(wú)為而治”的命題作文，高層發(fā)起、自上而下、層層推進(jìn)式的群眾運(yùn)動(dòng)，成了華為變革的招牌模式。

群眾運(yùn)動(dòng)確實(shí)起到了神奇的功效。首先，它練就了員工的政治頭腦。那些以前不愛(ài)學(xué)習(xí)公司文件的年輕人，現(xiàn)在都會(huì)搶在第一時(shí)間閱讀任正非的講話稿或文章。

運(yùn)動(dòng)也成了鍛煉和甄選人才的重要手段，華為稱之為“煉獄”。有人在運(yùn)動(dòng)中“脫穎而出”，成為一時(shí)的風(fēng)流人物，以26歲就晉升為常務(wù)副總裁的李一男為代表的公司管理層，經(jīng)過(guò)運(yùn)動(dòng)的鍛煉，個(gè)個(gè)年少而老成；也有人像公司高層所說(shuō)，沉淀為華為成功之路上的鋪路石。

運(yùn)動(dòng)的功效雖大，但弊端也逐漸暴露出來(lái)。狂熱的宗教式“洗腦”對(duì)于剛步入社會(huì)的年輕人來(lái)講作用非常明顯，但運(yùn)動(dòng)一多，效果就會(huì)大打折扣。領(lǐng)導(dǎo)在上面使勁地吆喝，下面就會(huì)緊跟著附和，表面文章也就多了起來(lái)。

2000年之后，華為開(kāi)始有意識(shí)地減小表面“運(yùn)動(dòng)量”，任正非也從臺(tái)前退到了幕后。跨部門的變革領(lǐng)導(dǎo)小組取代了總裁的個(gè)人指揮，誓師大會(huì)也變成了系統(tǒng)性的宣傳與培訓(xùn)，業(yè)務(wù)流程的重大變革以及組織機(jī)構(gòu)的多次調(diào)整，都是在和風(fēng)細(xì)雨中逐步進(jìn)行。正是這種普遍存在的運(yùn)動(dòng)力，讓華為絕對(duì)不容許子文化的存在，華為的人員也主要集中在深圳一地，便于統(tǒng)一化管理。一般來(lái)說(shuō)，在華為，一條指令發(fā)出后，必須無(wú)條件執(zhí)行。

據(jù)說(shuō)，華為的“防火墻”無(wú)處不在，華為執(zhí)行嚴(yán)厲的“最小授權(quán)”原則，即員工如要接觸任何與自己正在做的工作不直接相關(guān)的材料，都必須獲得特別審批。

分析

文化的差異，導(dǎo)致了兩家公司在增長(zhǎng)方式、執(zhí)行力和市場(chǎng)攻擊力方面的差異：中興更加穩(wěn)健，而且不太容易錯(cuò)失重大機(jī)會(huì)，未來(lái)更具有可預(yù)測(cè)性。所以當(dāng)2000年全球高科技業(yè)的泡沫開(kāi)始破裂時(shí)，中興宣布這一年是“速度年”，2001～2003年包括華為在內(nèi)的各廠商在大量裁員或停止進(jìn)人，中興卻大量招人。而華為則具有更強(qiáng)的執(zhí)行力，在市場(chǎng)上也更具有攻擊性，敢于冒險(xiǎn)。這恰好就應(yīng)了那個(gè)形象的比喻：中興像一頭牛，而華為則更像一匹狼。

相對(duì)于目前被廣泛關(guān)注甚至推崇的“狼文化”，外界眼中的中興的“牛文化”，也許顯得遲緩且不合時(shí)宜。但是，文化的真正力量，也許要等幾年、十幾年甚至幾十年、上百年之后，才能顯現(xiàn)在后人身上。那時(shí)，侯為貴、任正非也許已經(jīng)沒(méi)有機(jī)會(huì)查看結(jié)果，不過(guò)，正如任正非所說(shuō)：“任何資源都會(huì)枯竭，只有文化生生不息?！币舱绾顬橘F所言：“如果說(shuō)我對(duì)中興有什么貢獻(xiàn)的話，可能只留下了一點(diǎn)文化?！?/p>

現(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的角力，原本就是一場(chǎng)永無(wú)止境的耐力賽。企業(yè)的內(nèi)涵，誰(shuí)能說(shuō)得清？2004年，這兩家企業(yè)在海外的銷售額都在40％左右，2005年，它們的海外目標(biāo)也都設(shè)定在50%。放眼到2008年，它們很可能是中國(guó)企業(yè)中僅有的能與國(guó)外巨頭抗衡的跨國(guó)企業(yè)。2家企業(yè)一貫低調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)人一次次出現(xiàn)在國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出訪的隨行企業(yè)家隊(duì)伍當(dāng)中，伴隨簽約會(huì)上的閃燈，向世界展示出“中華力量”。盡管中興和華為這兩家“總部設(shè)在中國(guó)深圳的全球經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)”，在很多方面都存在著較大的差異，有時(shí)甚至根本就是完全矛盾，但在它們?nèi)匀坏靡栽谇壑星靶小?/p>

這正印證了一個(gè)道理：管理模式無(wú)所謂好壞，只要適合企業(yè)的發(fā)展實(shí)際，做到極致，一樣可以獲得一個(gè)好的結(jié)果。