第一篇：華為中興國際化中所遇到的問題
華為和中興如何解決國際化過程中所面臨的問題
摘要:中國加入WTO以來在經(jīng)濟實力不斷增強，科技水平不斷提高，國際化進程日益加速的同時，以華為，中興為首的通訊制造企業(yè)擴大海外市場的腳步卻不斷受阻。本文通過陳述華為、中興國際化過程中所面臨反傾銷、反收購、反干預(yù)等問題，分析其中的經(jīng)濟、政治、以及自身原因，認識到良好的自由競爭環(huán)境以及具有核心競爭力的產(chǎn)品對于企業(yè)的重要性，提出了政府支持、國際援助、品牌戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新、拓展業(yè)務(wù)等解決方案。
Abstract:Since china’s accession to WTO,china’s economic strength increases ceaselessly, as well as the level of science and technology, and internationalization process is also accelerated.However, the footstep of some communications manufacturers such as Huawei, ZTE expanding overseas market has been blocked.The passage states that Huawei, ZTE have been facing the problems of anti-dumping,anti-takeover, anti-interventionism in the process of internationalization, through the analysis of the economic, political, and personal reasons, to realize the importances of good competition environment and the core competitiveness of the products for enterprises, to put forward some solutions such as a government support, international aid, brand strategy, technological innovation, expanding business and so on.關(guān)鍵詞：反傾銷 反收購 反干預(yù) 國際化
一．國際化過程中所面臨的問題
從2009年12月8日開始，印度財政部宣布將對原產(chǎn)于中國的同步數(shù)字傳輸設(shè)備征收臨時反傾銷稅，最高為產(chǎn)品進口價格(CIF)的236%。這意味著，中國通信企業(yè)出口印度市場的SDH設(shè)備，成本和價格將至少提高近30%，華為的成本增加了50%，而中興和烽火通信的成本增加了2.36倍。
2010年,應(yīng)比利時一家小公司的起訴, 歐盟發(fā)起了對中國有史以來最大的反傾銷調(diào)查.華為中興遭遇外企惡意投訴.我國20億美元的產(chǎn)品面臨歐洲貿(mào)易保護。
2011年2月，華為收購3Leaf的舉措被美國外商投資委員會否決。
2011年6月30日,，歐盟委員會宣布對中國數(shù)據(jù)卡發(fā)起反傾銷和保障措施兩項調(diào)查，涉案金額約41億美元。若調(diào)查認定可采取兩項措施，歐盟對每單位產(chǎn)品征收的反傾銷稅可達60歐元以上，而目前歐洲市場上無線網(wǎng)卡的均價只有20歐元至30歐元。
2012年5月28日消息，據(jù)英國金融時報報道，歐盟將對華為和中興提出訴訟，指控其從非法政府補貼中獲益。
歐盟認為中興和華為因收受非法政府補貼后在歐洲以低于成本的價格銷售產(chǎn)品。報道稱，歐盟正就此搜集證據(jù)，并已將此事知會各成員國。倘歐盟判定中國的行為屬違法，華為和中興將可能需支付懲罰性的歐盟關(guān)稅。
2012年10月8日美國國會發(fā)布報告稱，華為、中興為中國情報部門提供了干預(yù)美國通信網(wǎng)絡(luò)的機會，并建議相關(guān)美國公司盡量避免同華為中興合作，以避
免造成知識產(chǎn)權(quán)方面的損失。
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在這些反傾銷、反收購、反干預(yù)問題的背后有著怎樣的原因呢？
二、國際化進程受阻的三大原因
（一）經(jīng)濟上：樹大招風
市場研究機構(gòu)Infonetics的研究報告表明，僅僅是去年，全球無線網(wǎng)卡銷售量同比增長55%，中國的華為和中興在全球無線網(wǎng)卡的銷售市場上表現(xiàn)優(yōu)異，獲得了全球主流運營商和眾多消費者的青睞。
相關(guān)數(shù)據(jù)也證明，目前在全球無線上網(wǎng)卡市場上華為分享了40%的份額，中興的市場比例也達到了35%。2009年全球市場規(guī)模為8000萬美元，而華為的出貨量為3500萬美元，而在某一國家，華為無線上網(wǎng)卡的市場份額竟達到70%。歐洲最大的移動運營商甚至驚呼，華為的無線上網(wǎng)卡已經(jīng)供不應(yīng)求。
歐洲市場的反傾銷調(diào)查報告指出，在歐洲市場上，華為的市場氛圍約為30億美元，中興則從歐洲市場分得3億美元。中國科技企業(yè)在歐洲市場上斬獲頗豐，相比之下，歐洲本土的企業(yè)卻“節(jié)節(jié)后退”。
在2010年比利時大地媒體的雜志中這樣寫道：當?shù)毓綩PINION向歐盟遞交了申訴書，明確指明了反傾銷的對象是中興和華為，以及其他幾家公司在中國生產(chǎn)無線網(wǎng)卡的外資設(shè)備商。在申訴書中，OPINION指出其市場份額從2006年的72%下降到2009年的5%，該公司甚至還在其公布的2010年第一季度財務(wù)報表中指出，市場份額的下降正是由于受到了來自中國企業(yè)的競爭壓力。
（二）政治上：歐美國家地方保護主義嚴重，將經(jīng)濟問題政治化
在美國國會看來，華為與中興受到了中國政府的資助，還可能受到中國軍方很大程度的影響。因此，這些企業(yè)在美國的拓展，可能導致美國通訊網(wǎng)絡(luò)中的轉(zhuǎn)換器、路由器、內(nèi)置軟件等受到操控，使得通訊受到干擾或路由被蓄意改變。指責中國電信企業(yè)傷及美國國家通信安全，這種論調(diào)其實并不新鮮。多年來，華為、中興在美國、印度等國家的市場拓展，一直受到歧視性待遇。當?shù)卣Ｒ园踩珜彶闉橛?，阻撓中國電信企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)間并購、訂單的獲取等市場行為中，華為與中興一再受阻。
華為和中興真的威脅美國國家通信安全了嗎？這個問題，被問過幾年了。至今，美國持“威脅論”者只能以似是而非的說法，含糊其辭地猜測，卻拿不出任何的證據(jù)。比如，有人喜歡指責華為有軍方背景，但要追問，是不是有一個曾在軍隊服役的CEO，就一定帶有軍方背景？在美國，曾有過軍旅背景的商業(yè)精英何其多。著名的西點軍校，多年來就培養(yǎng)出了大批的商界人才。要是以“軍方背景”來推測，美國的跨國公司中，由美國軍方安插的“間諜”真的是無處不在了。
近年來，華為、中興在全球的迅速成長，市場競爭力顯著提升，如果進入美國市場，很容易在競爭中處于相對優(yōu)勢的地位，由此引發(fā)了美國敏感行業(yè)的反彈。一方面，美國通信設(shè)備制造商非常害怕華為和中興搶走他們的市場份額，從而大肆鼓吹“安全威脅”阻止后者進入美國市場。另一方面，凡是在“保護本土企業(yè)和就業(yè)崗位”方面，美國政客特別是國會議員幾乎是“逢華必反”，以為自身謀取政治資本。在美國這些冠冕堂皇的“指控”背后，隱藏著美國部分政客與企業(yè)不可告人的目的，即將簡單的經(jīng)濟問題政治化，打著“威脅國家安全”的旗號，阻礙中國電信企業(yè)在美國乃至全球市場的拓展，從而打擊中國的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。
地方保護主義，歧視性待遇給華為和中興的打擊是不言而喻的。美國國會這
樣的結(jié)論，將繼續(xù)阻礙兩家企業(yè)在美國市場上獲得進展。作為全球第二大電信設(shè)備生產(chǎn)商，華為有七成收入來自海外，且全球前50大電信服務(wù)提供商有45家使用華為產(chǎn)品，這些事實說明，在通信領(lǐng)域，華為已經(jīng)成為具有全球影響力的跨國企業(yè)。華為已經(jīng)進入了非常多的國家、市場。不過，只要是美國這種成熟的市場之門沒有真正打開，華為的國際化之路就仍只是在半途中。
（三）自身: “內(nèi)戰(zhàn)”不斷，“狼性”戰(zhàn)略有待改善
華為和中興在國際市場接連取得階梯性的大發(fā)展，成功地樹立了中國通信品牌這兩面大旗。這兩大通信巨頭的成長里面有著驚人相似之處和值得令人深思的諸多問題。但同時我們也要思考一個問題——如何在個體利益和群體利益中找到最佳的平衡。華為的“亮劍”精神是值得學習的，華為所提倡的“狼性”文化更是值得我們商榷。
華為、中興兩家正面交鋒重大戰(zhàn)役就包括印度、尼泊爾、俄羅斯、阿爾及利亞等戰(zhàn)場，而其它一些小國更是不計其數(shù)。
2003年，兩家在印度市場上開始了第一輪的較量，在印度MTNL公司的工程競標中，華為科技和中興通訊分別通過印度本地合作伙伴同時參與了項目的競爭。最終華為以34.5億盧比的競標價格低于中興而競標成功。隨后，中興通過研究標書，發(fā)現(xiàn)這個價格太低了，還對此提出質(zhì)疑。
同年，在印度另一運營商BSNL的工程競標中，吃一塹長一智的中興公司終以價格28億盧比低于華為而中標。
雙方的價格站由此打響后一發(fā)不可收拾。有跡象表明,目前這兩大電信設(shè)備商正承受著財務(wù)以及競爭帶來的巨大壓力.。
據(jù)華為和中興的財報披露,由于市場競爭加劇,原先華為的營運利潤為18%下滑至2005年的14%, ,根據(jù)華為公布的年度,財務(wù)報告,該公司的現(xiàn)金儲備也由2004年的11億下滑到2005年的8.83億美元, 中興的年度現(xiàn)金儲備也由2004年的9.49億下滑到2005年的6.96億美元, 隨著“戰(zhàn)爭”的不斷激化，雙方甚至開始互相詆毀和訴訟。繼華為在歐洲三國指控中興通訊侵犯其專利權(quán)和商標權(quán)后，中興通訊已于當天在中國針對華為侵犯其第四代移動通信系統(tǒng)(LTE)若干重要專利遞交了訴狀。中興通訊表示，此次的訴訟中公司已經(jīng)申請法院判決華為停止侵犯，賠償精神損失以及承擔因侵權(quán)而帶來的其他法律責任。后繼中興通訊將繼續(xù)在世界范圍內(nèi)以法律手段維護自己的知識產(chǎn)權(quán)，保護合法權(quán)益不受侵犯。
中興和華為 “狼性”戰(zhàn)略下的互相爭斗無疑給了外來企業(yè)更充足的借口來阻礙中國戰(zhàn)略型產(chǎn)業(yè)國際化的進程?！苞柊鱿酄?漁翁得利”，華為與中興是不是應(yīng)該先培養(yǎng)民族觀再樹立國際觀呢?如果沒有這樣一種意識,那么就國際化的道路將越走越窄。
三、解決方案
（一）外部：尋求政府幫助，獲得國際和國內(nèi)援助
以華為中興為代表的中國民企以自己實力進軍世界市場的時候，往往受到舊格局的利益既得者們的干涉。當民營企業(yè)無法應(yīng)對別國政府的反傾銷、反收購、反干預(yù)時,可以尋求一個能與之抗衡的力量----我國政府。
首先，我國政府可以對美國、歐盟等國違反世貿(mào)組織的平等性原則的行為向國際世貿(mào)組織提出申訴。
其次，我國政府應(yīng)該利用日益強大的國際影響力，與被兼并企業(yè)所在的地區(qū)
或者國家進行一些外交上的溝通，闡明我們和該國家該地區(qū)的合作是共贏的，而不是爭奪利益。另外還應(yīng)該在符合國際貿(mào)易規(guī)則的情況下，利用國內(nèi)的市場來制衡國外政府對中國企業(yè)進駐其市場的阻礙。
最后，我國政府在政策方面應(yīng)給予大力支持，利用可能的手段維護我國企業(yè)的利益。如完善政策、法規(guī)體系，貿(mào)易政策，做好研究，有對應(yīng)的手段和預(yù)案，特別是在細分的領(lǐng)域里，要研究哪些領(lǐng)域何時會遇到何種問題。不僅要有應(yīng)急的預(yù)案，更要鼓勵行業(yè)協(xié)會發(fā)揮作用，要有意識地支持企業(yè)在樹立海外品牌和形象上進行投入。對于一些已經(jīng)發(fā)生或者還未發(fā)生的國際貿(mào)易，應(yīng)建立貿(mào)易摩擦、貿(mào)易糾紛的應(yīng)對預(yù)案，防患于未然。政府作為決策的執(zhí)行者，更是要對企業(yè)形象的培育大力支持，繼續(xù)支持自主創(chuàng)新，鼓勵企業(yè)爭取從低成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)型到創(chuàng)新優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢。
（二）內(nèi)部
1.重塑品牌力應(yīng)對國際競爭
華為與中興雖然在海內(nèi)外取得了巨大的成功，在海外的品牌知名度卻與之不成比例，僅在運營商和供應(yīng)鏈中享有至高的知名度。參數(shù)技術(shù)軟件公司亞太區(qū)市場總監(jiān)杰羅爾德·史密斯表示，華為和中興在研發(fā)方面已經(jīng)做出了很大的投入，但在產(chǎn)品服務(wù)、品牌打造和營銷方面需要做的依然很多。
《經(jīng)濟學人》 雜志是一份包含新聞、政治經(jīng)濟觀點和深度分析的周刊，以獨立和全球化的視角著稱。在這樣一本高發(fā)行量、全球化的精英政治經(jīng)濟周刊中刊登廣告，對于華為與中興來說，無疑讓品牌推廣邁出了新的一步。今年2月，中興不惜大手筆在世界性媒體《經(jīng)濟學人》雜志中制作了封面廣告，以提高自身在國際上的知名度。這對于中國企業(yè)來說，是一個良好的嘗試。“我們已找了一種方法幫助你達到新的高度。”這是華為刊登在《經(jīng)濟學人》上的廣告語。廣告語的背景，是兩個親密的小伙伴互相舉高彼此以抓住飄在天空中的五彩氣球?！熬拖衽笥褧椭舜擞|摸天空，華為能為您的企業(yè)做到同樣的幫助?！?華為在廣告中指出，全球排名前50的通信公司中有45家公司選擇華為作為自己的商業(yè)伙伴，這證明優(yōu)秀的合作可以使華為以及客戶擁有更多的機遇。華為在這則平面廣告中簡潔、有力地體現(xiàn)了自己的特色和優(yōu)勢。
華為與中興是以B2B業(yè)務(wù)為主的通信設(shè)備制造公司大費周章的制作廣告似乎不是什么直接有效的營銷方法，因為對大多數(shù)消費者而言可能一輩子都不會直接地與華為、中興打交道。但越來越多的事實表明，未來的營銷之戰(zhàn)將會是品牌之戰(zhàn)，品牌的塑造對于所有企業(yè)來說都尤為重要。2.繼續(xù)搶占技術(shù)制高點，逐步拓展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍
華為中興互訴事件也體現(xiàn)出通信設(shè)備制造行業(yè)發(fā)展的一些新特征、新趨勢：（1）市場競爭更加激烈，利用法律訴訟已成為企業(yè)間進行競爭的策略性手段；（2）產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢明顯，低價競爭時代即將到來；（3）隨著社會需求不斷發(fā)展，技術(shù)研發(fā)有待新的突破；
（4）行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的差距逐漸縮小，知識產(chǎn)權(quán)方面的絕對優(yōu)勢已不存在如在LTE基本專利持有方面，愛立信、華為、中興分別持有8%、8%、7%的份額；（5）設(shè)備制造廠商已開始由單一提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備向提供端到端的解決方案、運營維護服務(wù)方向轉(zhuǎn)變。
在新的競爭環(huán)境下，企業(yè)要想提高核心競爭力，繼續(xù)保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，就必須調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。一方面應(yīng)繼續(xù)搶占技術(shù)制高點，加大對4G網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及解決方案等新技術(shù)的研發(fā)；另一方面應(yīng)開拓企業(yè)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)上下游業(yè)務(wù)整合。另外，由于新興市場國家及發(fā)展中國家的市場還有一定的發(fā)展空間，企業(yè)應(yīng)繼續(xù)重視對這些國家市場的開發(fā)。
中國包括華為中興在內(nèi)的跨國企業(yè)的國際化道路是一條漫漫長路，這條路上有著中國人的的希望和理想。中國企業(yè)應(yīng)該更具歷史使命感和社會責任感，一起攜手共同迎接時代賦予我們的挑戰(zhàn)，創(chuàng)就一條寬闊的中國國際化之路。
參考文獻：
1楊婷《美國封殺華為和中興通訊事件原因及真相》
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http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=YCYW200606027&DbName=CJFD0608&DbCode=CJFQ&uid=WEFuQkhod2JzQXJERUE9PQ== 4李蕭然《低價戰(zhàn)略過時 華為中興遇到市場競爭拐點》
http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=XDZZ200615024&DbName=CJFD0608&DbCode=CJFQ&uid=WEFuQ1hlZVVTcWc2M3c9PQ== 5吳慶才《美國對中興華為三星宏碁等廠商發(fā)起“337調(diào)查”》
http://drc.hznet.com.cn:8080/DRCNet.Mirror.Documents.Web/docview.aspx?docid=2978595&leafid=3025&chnid=1020&searchquerystring= 6佚名《華為中興處于“U”型曲線的上升期》
http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=JSTX200623031&DbName=CJFD0608&DbCode=CJFQ&uid=WEFuTW9sR0JlTVpXR0E9PQ== 7謝衛(wèi)國《中興通訊稱四季度將全力減負》
http://drc.hznet.com.cn:8080/DRCNet.Mirror.Documents.Web/docview.aspx?docid=3026301&leafid=979&chnid=1020&searchquerystring= 8谷爽《跨越技術(shù)拐點,鑄就無線輝煌 透視華為,中興的成長》
http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=JSTX200413009&DbName=CJFD0305&DbCode=CJFQ&uid=WEFuTW9sR0JlTVpXR0E9PQ== 9鄧勝《華為中興用“內(nèi)涵式”謀求國際化 值得關(guān)注——科爾尼全球副總裁Thierry Delmarcelle博士對話《IT時代周刊》》
http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=XDZZ200514023&DbName=CJFD0305&DbCode=CJFQ&uid=WEFuTW9sR0JlTVpXR0E9PQ== 10袁梅《政府補貼削減價格戰(zhàn)難再奏效華為中興非洲市場遭遇嚴峻考驗》 http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=XDZZ2007Z1047&DbName=CJFD0608&DbCode=CJFQ&uid=WEFuTW9sR0JlTVpXR0E9PQ==
第二篇：華為中興國際化中所遇到的問題
華為和中興如何解決國際化過程中所面臨的問題
摘要:中國加入WTO以來在經(jīng)濟實力不斷增強，科技水平不斷提高，國際化進程
日益加速的同時，以華為，中興為首的通訊制造企業(yè)擴大海外市場的腳步卻不斷
受阻。本文通過陳述華為、中興國際化過程中所面臨反傾銷、反收購、反干預(yù)等
問題，分析其中的經(jīng)濟、政治、以及自身原因，認識到良好的自由競爭環(huán)境以及
具有核心競爭力的產(chǎn)品對于企業(yè)的重要性，提出了政府支持、國際援助、品牌戰(zhàn)
略、技術(shù)創(chuàng)新、拓展業(yè)務(wù)等解決方案。
Abstract:Since china’s accession to WTO,china’s economic strength
increases ceaselessly, as well as the level of science and technology,and internationalizationprocess is also accelerated.However, the
footstep of some communications manufacturers such as Huawei, ZTE
expanding overseas market has been blocked.The passage states that Huawei,ZTE have been facing the problems of anti-dumping,anti-takeover,anti-interventionism in the process of internationalization, through the
analysis of the economic, political, and personal reasons, to realize the
importances of good competition environment and the core competitiveness
of the products for enterprises, to put forward some solutions such as
a government support, international aid, brand strategy, technological
innovation, expanding business and so on.關(guān)鍵詞：反傾銷 反收購 反干預(yù) 國際化
一．國際化過程中所面臨的問題
從2009年12月8日開始，印度財政部宣布將對原產(chǎn)于中國的同步數(shù)字傳輸
設(shè)備征收臨時反傾銷稅，最高為產(chǎn)品進口價格(CIF)的236%。這意味著，中國通
信企業(yè)出口印度市場的SDH設(shè)備，成本和價格將至少提高近30%，華為的成本增
加了50%，而中興和烽火通信的成本增加了2.36倍。
2010年,應(yīng)比利時一家小公司的起訴, 歐盟發(fā)起了對中國有史以來最大的反傾銷調(diào)查.華為中興遭遇外企惡意投訴.我國20億美元的產(chǎn)品面臨歐洲貿(mào)易保
護。
2011年2月，華為收購3Leaf的舉措被美國外商投資委員會否決。
2011年6月30日,，歐盟委員會宣布對中國數(shù)據(jù)卡發(fā)起反傾銷和保障措施
兩項調(diào)查，涉案金額約41億美元。若調(diào)查認定可采取兩項措施，歐盟對每單位
產(chǎn)品征收的反傾銷稅可達60歐元以上，而目前歐洲市場上無線網(wǎng)卡的均價只有
20歐元至30歐元。
2012年5月28日消息，據(jù)英國金融時報報道，歐盟將對華為和中興提出訴
訟，指控其從非法政府補貼中獲益。
歐盟認為中興和華為因收受非法政府補貼后在歐洲以低于成本的價格銷售
產(chǎn)品。報道稱，歐盟正就此搜集證據(jù)，并已將此事知會各成員國。倘歐盟判定中
國的行為屬違法，華為和中興將可能需支付懲罰性的歐盟關(guān)稅。
2012年10月8日美國國會發(fā)布報告稱，華為、中興為中國情報部門提供了
干預(yù)美國通信網(wǎng)絡(luò)的機會，并建議相關(guān)美國公司盡量避免同華為中興合作，以避
免造成知識產(chǎn)權(quán)方面的損失。
??
在這些反傾銷、反收購、反干預(yù)問題的背后有著怎樣的原因呢？
二、國際化進程受阻的三大原因
（一）經(jīng)濟上：樹大招風
市場研究機構(gòu)Infonetics的研究報告表明，僅僅是去年，全球無線網(wǎng)卡銷售量同比增長55%，中國的華為和中興在全球無線網(wǎng)卡的銷售市場上表現(xiàn)優(yōu)異，獲得了全球主流運營商和眾多消費者的青睞。
相關(guān)數(shù)據(jù)也證明，目前在全球無線上網(wǎng)卡市場上華為分享了40%的份額，中興的市場比例也達到了35%。2009年全球市場規(guī)模為8000萬美元，而華為的出貨量為3500萬美元，而在某一國家，華為無線上網(wǎng)卡的市場份額竟達到70%。歐洲最大的移動運營商甚至驚呼，華為的無線上網(wǎng)卡已經(jīng)供不應(yīng)求。
歐洲市場的反傾銷調(diào)查報告指出，在歐洲市場上，華為的市場氛圍約為30億美元，中興則從歐洲市場分得3億美元。中國科技企業(yè)在歐洲市場上斬獲頗豐，相比之下，歐洲本土的企業(yè)卻“節(jié)節(jié)后退”。
在2010年比利時大地媒體的雜志中這樣寫道：當?shù)毓綩PINION向歐盟遞交了申訴書，明確指明了反傾銷的對象是中興和華為，以及其他幾家公司在中國生產(chǎn)無線網(wǎng)卡的外資設(shè)備商。在申訴書中，OPINION指出其市場份額從2006年的72%下降到2009年的5%，該公司甚至還在其公布的2010年第一季度財務(wù)報表中指出，市場份額的下降正是由于受到了來自中國企業(yè)的競爭壓力。
（二）政治上：歐美國家地方保護主義嚴重，將經(jīng)濟問題政治化
在美國國會看來，華為與中興受到了中國政府的資助，還可能受到中國軍方很大程度的影響。因此，這些企業(yè)在美國的拓展，可能導致美國通訊網(wǎng)絡(luò)中的轉(zhuǎn)換器、路由器、內(nèi)置軟件等受到操控，使得通訊受到干擾或路由被蓄意改變。指責中國電信企業(yè)傷及美國國家通信安全，這種論調(diào)其實并不新鮮。多年來，華為、中興在美國、印度等國家的市場拓展，一直受到歧視性待遇。當?shù)卣Ｒ园踩珜彶闉橛?，阻撓中國電信企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)間并購、訂單的獲取等市場行為中，華為與中興一再受阻。
華為和中興真的威脅美國國家通信安全了嗎？這個問題，被問過幾年了。至今，美國持“威脅論”者只能以似是而非的說法，含糊其辭地猜測，卻拿不出任何的證據(jù)。比如，有人喜歡指責華為有軍方背景，但要追問，是不是有一個曾在軍隊服役的CEO，就一定帶有軍方背景？在美國，曾有過軍旅背景的商業(yè)精英何其多。著名的西點軍校，多年來就培養(yǎng)出了大批的商界人才。要是以“軍方背景”來推測，美國的跨國公司中，由美國軍方安插的“間諜”真的是無處不在了。
近年來，華為、中興在全球的迅速成長，市場競爭力顯著提升，如果進入美國市場，很容易在競爭中處于相對優(yōu)勢的地位，由此引發(fā)了美國敏感行業(yè)的反彈。一方面，美國通信設(shè)備制造商非常害怕華為和中興搶走他們的市場份額，從而大肆鼓吹“安全威脅”阻止后者進入美國市場。另一方面，凡是在“保護本土企業(yè)和就業(yè)崗位”方面，美國政客特別是國會議員幾乎是“逢華必反”，以為自身謀取政治資本。在美國這些冠冕堂皇的“指控”背后，隱藏著美國部分政客與企業(yè)不可告人的目的，即將簡單的經(jīng)濟問題政治化，打著“威脅國家安全”的旗號，阻礙中國電信企業(yè)在美國乃至全球市場的拓展，從而打擊中國的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。
地方保護主義，歧視性待遇給華為和中興的打擊是不言而喻的。美國國會這
樣的結(jié)論，將繼續(xù)阻礙兩家企業(yè)在美國市場上獲得進展。作為全球第二大電信設(shè)備生產(chǎn)商，華為有七成收入來自海外，且全球前50大電信服務(wù)提供商有45家使用華為產(chǎn)品，這些事實說明，在通信領(lǐng)域，華為已經(jīng)成為具有全球影響力的跨國企業(yè)。華為已經(jīng)進入了非常多的國家、市場。不過，只要是美國這種成熟的市場之門沒有真正打開，華為的國際化之路就仍只是在半途中。
（三）自身: “內(nèi)戰(zhàn)”不斷，“狼性”戰(zhàn)略有待改善
華為和中興在國際市場接連取得階梯性的大發(fā)展，成功地樹立了中國通信品牌這兩面大旗。這兩大通信巨頭的成長里面有著驚人相似之處和值得令人深思的諸多問題。但同時我們也要思考一個問題——如何在個體利益和群體利益中找到最佳的平衡。華為的“亮劍”精神是值得學習的，華為所提倡的“狼性”文化更是值得我們商榷。
華為、中興兩家正面交鋒重大戰(zhàn)役就包括印度、尼泊爾、俄羅斯、阿爾及利亞等戰(zhàn)場，而其它一些小國更是不計其數(shù)。
2003年，兩家在印度市場上開始了第一輪的較量，在印度MTNL公司的工程競標中，華為科技和中興通訊分別通過印度本地合作伙伴同時參與了項目的競爭。最終華為以34.5億盧比的競標價格低于中興而競標成功。隨后，中興通過研究標書，發(fā)現(xiàn)這個價格太低了，還對此提出質(zhì)疑。
同年，在印度另一運營商BSNL的工程競標中，吃一塹長一智的中興公司終以價格28億盧比低于華為而中標。
雙方的價格站由此打響后一發(fā)不可收拾。有跡象表明,目前這兩大電信設(shè)備商正承受著財務(wù)以及競爭帶來的巨大壓力.。
據(jù)華為和中興的財報披露,由于市場競爭加劇,原先華為的營運利潤為18%下滑至2005年的14%, ,根據(jù)華為公布的,財務(wù)報告,該公司的現(xiàn)金儲備也由2004年的11億下滑到2005年的8.83億美元, 中興的現(xiàn)金儲備也由2004年的9.49億下滑到2005年的6.96億美元,隨著“戰(zhàn)爭”的不斷激化，雙方甚至開始互相詆毀和訴訟。
繼華為在歐洲三國指控中興通訊侵犯其專利權(quán)和商標權(quán)后，中興通訊已于當天在中國針對華為侵犯其第四代移動通信系統(tǒng)(LTE)若干重要專利遞交了訴狀。中興通訊表示，此次的訴訟中公司已經(jīng)申請法院判決華為停止侵犯，賠償精神損失以及承擔因侵權(quán)而帶來的其他法律責任。后繼中興通訊將繼續(xù)在世界范圍內(nèi)以法律手段維護自己的知識產(chǎn)權(quán)，保護合法權(quán)益不受侵犯。
中興和華為 “狼性”戰(zhàn)略下的互相爭斗無疑給了外來企業(yè)更充足的借口來阻礙中國戰(zhàn)略型產(chǎn)業(yè)國際化的進程?！苞柊鱿酄?漁翁得利”，華為與中興是不是應(yīng)該先培養(yǎng)民族觀再樹立國際觀呢?如果沒有這樣一種意識,那么就國際化的道路將越走越窄。
三、解決方案
（一）外部：尋求政府幫助，獲得國際和國內(nèi)援助
以華為中興為代表的中國民企以自己實力進軍世界市場的時候，往往受到舊格局的利益既得者們的干涉。當民營企業(yè)無法應(yīng)對別國政府的反傾銷、反收購、反干預(yù)時,可以尋求一個能與之抗衡的力量----我國政府。
首先，我國政府可以對美國、歐盟等國違反世貿(mào)組織的平等性原則的行為向國際世貿(mào)組織提出申訴。
其次，我國政府應(yīng)該利用日益強大的國際影響力，與被兼并企業(yè)所在的地區(qū)
或者國家進行一些外交上的溝通，闡明我們和該國家該地區(qū)的合作是共贏的，而不是爭奪利益。另外還應(yīng)該在符合國際貿(mào)易規(guī)則的情況下，利用國內(nèi)的市場來制衡國外政府對中國企業(yè)進駐其市場的阻礙。
最后，我國政府在政策方面應(yīng)給予大力支持，利用可能的手段維護我國企業(yè)的利益。如完善政策、法規(guī)體系，貿(mào)易政策，做好研究，有對應(yīng)的手段和預(yù)案，特別是在細分的領(lǐng)域里，要研究哪些領(lǐng)域何時會遇到何種問題。不僅要有應(yīng)急的預(yù)案，更要鼓勵行業(yè)協(xié)會發(fā)揮作用，要有意識地支持企業(yè)在樹立海外品牌和形象上進行投入。對于一些已經(jīng)發(fā)生或者還未發(fā)生的國際貿(mào)易，應(yīng)建立貿(mào)易摩擦、貿(mào)易糾紛的應(yīng)對預(yù)案，防患于未然。政府作為決策的執(zhí)行者，更是要對企業(yè)形象的培育大力支持，繼續(xù)支持自主創(chuàng)新，鼓勵企業(yè)爭取從低成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)型到創(chuàng)新優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢。
（二）內(nèi)部
1.重塑品牌力應(yīng)對國際競爭
華為與中興雖然在海內(nèi)外取得了巨大的成功，在海外的品牌知名度卻與之不成比例，僅在運營商和供應(yīng)鏈中享有至高的知名度。參數(shù)技術(shù)軟件公司亞太區(qū)市場總監(jiān)杰羅爾德·史密斯表示，華為和中興在研發(fā)方面已經(jīng)做出了很大的投入，但在產(chǎn)品服務(wù)、品牌打造和營銷方面需要做的依然很多。
《經(jīng)濟學人》 雜志是一份包含新聞、政治經(jīng)濟觀點和深度分析的周刊，以獨立和全球化的視角著稱。在這樣一本高發(fā)行量、全球化的精英政治經(jīng)濟周刊中刊登廣告，對于華為與中興來說，無疑讓品牌推廣邁出了新的一步。今年2月，中興不惜大手筆在世界性媒體《經(jīng)濟學人》雜志中制作了封面廣告，以提高自身在國際上的知名度。這對于中國企業(yè)來說，是一個良好的嘗試?！拔覀円颜伊艘环N方法幫助你達到新的高度?！边@是華為刊登在《經(jīng)濟學人》上的廣告語。廣告語的背景，是兩個親密的小伙伴互相舉高彼此以抓住飄在天空中的五彩氣球?！熬拖衽笥褧椭舜擞|摸天空，華為能為您的企業(yè)做到同樣的幫助。” 華為在廣告中指出，全球排名前50的通信公司中有45家公司選擇華為作為自己的商業(yè)伙伴，這證明優(yōu)秀的合作可以使華為以及客戶擁有更多的機遇。華為在這則平面廣告中簡潔、有力地體現(xiàn)了自己的特色和優(yōu)勢。
華為與中興是以B2B業(yè)務(wù)為主的通信設(shè)備制造公司大費周章的制作廣告似乎不是什么直接有效的營銷方法，因為對大多數(shù)消費者而言可能一輩子都不會直接地與華為、中興打交道。但越來越多的事實表明，未來的營銷之戰(zhàn)將會是品牌之戰(zhàn)，品牌的塑造對于所有企業(yè)來說都尤為重要。
2.繼續(xù)搶占技術(shù)制高點，逐步拓展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍
華為中興互訴事件也體現(xiàn)出通信設(shè)備制造行業(yè)發(fā)展的一些新特征、新趨勢：
（1）市場競爭更加激烈，利用法律訴訟已成為企業(yè)間進行競爭的策略性手段；
（2）產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢明顯，低價競爭時代即將到來；
（3）隨著社會需求不斷發(fā)展，技術(shù)研發(fā)有待新的突破；
（4）行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的差距逐漸縮小，知識產(chǎn)權(quán)方面的絕對優(yōu)勢已不存在如在LTE基本專利持有方面，愛立信、華為、中興分別持有8%、8%、7%的份額；
（5）設(shè)備制造廠商已開始由單一提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備向提供端到端的解決方案、運營維護服務(wù)方向轉(zhuǎn)變。
在新的競爭環(huán)境下，企業(yè)要想提高核心競爭力，繼續(xù)保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，就必須調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。一方面應(yīng)繼續(xù)搶占技術(shù)制高點，加大對4G網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及解決方案等新技術(shù)的研發(fā)；另一方面應(yīng)開拓企業(yè)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)上下游業(yè)務(wù)整合。另外，由于新興市場國家及發(fā)展中國家的市場還有一定的發(fā)展空間，企業(yè)應(yīng)繼續(xù)重視對這些國家市場的開發(fā)。
中國包括華為中興在內(nèi)的跨國企業(yè)的國際化道路是一條漫漫長路，這條路上有著中國人的的希望和理想。中國企業(yè)應(yīng)該更具歷史使命感和社會責任感，一起攜手共同迎接時代賦予我們的挑戰(zhàn)，創(chuàng)就一條寬闊的中國國際化之路。
參考文獻：
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8谷爽《跨越技術(shù)拐點,鑄就無線輝煌 透視華為,中興的成長》 http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=JSTX200413009&DbName=CJFD0305&DbCode=CJFQ&uid=WEFuTW9sR0JlTVpXR0E9PQ== 9鄧勝《華為中興用“內(nèi)涵式”謀求國際化 值得關(guān)注——科爾尼全球副總裁Thierry Delmarcelle博士對話《IT時代周刊》》 http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=XDZZ200514023&DbName=CJFD0305&DbCode=CJFQ&uid=WEFuTW9sR0JlTVpXR0E9PQ== 10袁梅《政府補貼削減價格戰(zhàn)難再奏效華為中興非洲市場遭遇嚴峻考驗》 http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=XDZZ2007Z1047&DbName=CJFD0608&DbCode=CJFQ&uid=WEFuTW9sR0JlTVpXR0E9PQ==
第三篇：華為國際化調(diào)查報告
當今，最讓跨國公司膽怯和痛苦的中國公司是誰？中國最有可能實現(xiàn)國際化的跨國公司又是誰？通過這份調(diào)查報告，本刊將給出一份最為詳實的答案。在調(diào)查報告采寫過程中，本刊記者深入華為，從高管到員工，經(jīng)過長達一周的零距離接觸和邊緣摸底，歷經(jīng)一個多月大范圍調(diào)查，掌握了大量而寶貴的第一手資料。本文通過細膩的筆觸，把華為8年海外艱難而具有傳奇色彩的國際化歷程真實地還原給讀者。
最初的“沖動”
任正非判斷國際化是華為度過“冬天”的惟一出路。上世紀九十年代中期，在與中國人民大學的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出,要把華為做成一個國際化的公司。與此同時，華為的國際化行動就跌跌撞撞地開始了。
2004年2月的一天，華為總部接到了奧運會承辦方的意外電話，點名要華為為即將召開的雅典奧運會提供全套的GSM設(shè)備系統(tǒng)。并表示，立即支付900萬美元的訂金。
一向把競標程序設(shè)定得極為嚴格煩瑣的奧運會承辦方，這次竟如此“化煩為簡”，直點華為，一時讓業(yè)界大為刮目相看。
3月25日，華為在英國設(shè)立歐洲地區(qū)總部。這是華為在海外最大的機構(gòu)之一，也是中國企業(yè)在英國的最大投資。英國泰晤士論報的權(quán)威評稱，此舉是中國企業(yè)走向國際化的一個重要標志。
6月份，華為光網(wǎng)絡(luò)全球市場份額跨桿似的撇開了朗訊和北電，直逼阿爾卡特。
7月28日，思科華為案的平局，讓之前默默無聞的華為以此為跳板，縱身一躍至全球矚目的視野之內(nèi)，從而獲得了其在國際市場上的合法馳騁身份。
8月18日，《IT時代周刊》深入華為總部腹地采訪時獲悉，近期華為還將與西門子在歐洲有震撼合作。
據(jù)接近華為高層的內(nèi)部人士透露,一直以來為阿爾卡特所獨占的巴西最大電信公司Telemar的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備業(yè)務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)被華為奪去了60%。
目前，在歐洲、非洲以及中東市場，華為的電話線高速接入互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備已達到5.3%的市場份額，而在6個月前，這個數(shù)據(jù)還不到1%。
不久前，在瑞典鐵路公司1000萬美元的寬頻設(shè)備的長期大合同的競標中，華為力挫國際眾敵，獨得標主。
同樣是不久前，在阿拉伯聯(lián)合酋長國電信運營商Etisalat的16000萬美元的網(wǎng)絡(luò)升級業(yè)務(wù)競標中，華為和西門子、阿爾卡特等國際巨頭再度“狹路相逢”，并再次以技壓群雄而中標。
自《IT時代周刊》“華為國際化調(diào)查”截稿之日，華為的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售在全球悄悄布下的據(jù)點已達到50多個辦事處，海外市場員工3000多人，華為全球的客戶已經(jīng)波及到國內(nèi)外80多個運營商。在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及北京、上海等地建立了研究所。在俄羅斯和巴西成立的合資公司已經(jīng)分別向當?shù)氐目蛻籼峁┏商淄ㄐ旁O(shè)備。
華為作為中國的一家民營企業(yè)，已經(jīng)基本實現(xiàn)了全球化的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售?！叭A為在海外的戰(zhàn)略布局已經(jīng)完成了。”華為海外市場人士說。
我們驚喜地發(fā)現(xiàn)，今天的華為以普遍低于國際對手25%的報價、無可比擬的研發(fā)能力、以及廣泛得令人吃驚的設(shè)備供應(yīng)優(yōu)勢，開始了讓國際巨頭頭痛的國際擴張征程，這個被稱為“土狼”的白手起家的企業(yè)——華為已經(jīng)初具跨國公司的雛形。
任何一個參觀過華為總部的人，都會和我們有一樣的印象，這樣的公司生下來就注定了要受到全球的熱切關(guān)注。坐落于南國之窗深圳的華為公司從外表看就像大學校園一樣，到處是龐大高聳的樓體，斑斕的鮮花裝點成片的綠地。隨意用一個角度去注視，都能感受到它的恢宏和氣魄。絲毫不遜于《IT時代周刊》所見過的其他一流跨國公司的總部。
就餐時間一到，來自樓群各處的年輕員工蜂擁而至，如此壯觀的景象和氛圍只有在大學城里才能見到，也許人群里那位圍著飯?zhí)么翱谡秊樽约旱娘埡忻畹钠胀ㄩL者，就是你要找的華為總裁任正非。
中午12點半一過，隨意走進辦公大樓里一個房間，你都會被嚇一大跳。員工們躺在席墊的地板上正享受著午睡的好時光。
這個帶席墊在辦公室地板上午睡的習慣，可以追溯到1988年剛創(chuàng)業(yè)時的華為。那時，任正非和其他6個伙伴揣著2萬元人民幣把剛剛誕生的華為安置在深圳南山區(qū)一個不知名的小角落里。
當時公司的主要業(yè)務(wù)是從香港進口用戶交換機賣給國內(nèi)的賓館、企事業(yè)單位用作總機。這項生意的利潤高且需求大，因為進入門檻低的緣故，很快深圳就冒出了一大堆類似的公司，基于當時供貨緊張、及對代理利潤迅速下滑的先見性預(yù)測，任正非毅然把代理用戶交換機賺到的利潤投入到用戶交換機的自行研發(fā)中，冒險押注公司的前途。用后來任正非自己的話說：“華為是由于無知而踏入了信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)。”
1988年正值中國電信市場起飛時期，從鋪設(shè)固網(wǎng)到架立無線通訊基地臺、再到采購網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和光纖等，生意一波接一波，機會很好。從低端到中高端，華為如嗜血的鯊魚，迅速膨脹，每到一處均引起對手的恐慌。
任正非經(jīng)常引用一個在業(yè)界享譽很久的比喻，那就是“山羊為了不被獅子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得更快?！彼砸婚_始的華為，就為自己準備了在國內(nèi)市場是“獅子”和國外市場是“山羊”的雙重角色。
而在某種意義上說，這雙重角色造就的“土狼性格”成就了今日華為的固守和拓展全球化的戰(zhàn)略。
1995年，中國通信市場競爭格局發(fā)生巨變。
通信設(shè)備的關(guān)稅相對較低，因而令國內(nèi)、國際市場的競爭態(tài)勢空前激烈。一方面，國際市場萎縮直接威脅中國企業(yè)國際市場的拓展；另一方面，國際通信設(shè)備巨頭在國外出現(xiàn)需求緊縮的情況下不可避免地把剛起步的中國市場作為其攫取的目標，以此來彌補他們的頹勢，這勢必給華為等國內(nèi)企業(yè)造成很大的競爭壓力。實際上，在2000年后，國外通信公司已開始用比以前殘酷得多的價格競爭來與華為等企業(yè)爭奪國內(nèi)地盤。
在這樣的激烈競爭下，華為的國際化似乎成了“逼上梁山”的選擇。任正非對當時局勢的總結(jié)是：“我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發(fā)展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經(jīng)不起打擊……不趁著短暫的領(lǐng)先，盡快搶占一些
市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，否則一點點領(lǐng)先的優(yōu)勢都會稍縱即逝，不努力，就會徒傷悲。我們應(yīng)在該出擊時就出擊……我們現(xiàn)在還不十分危險……若3至5年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！”基于這種危機意識，任正非判斷國際化是華為度過“冬天”的惟一出路。上世紀九十年代中期，在與中國人民大學的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司。與此同時，華為的國際化行動就跌跌撞撞地開始了。
1994年，華為首次在北京參加國際通信展。1995年10月，華為再次參加日內(nèi)瓦國際電信博覽會。1996年，華為公司正式開拓國際市場，并將其作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重點。1997、1998年的華為在國際市場上并沒有多少業(yè)績亮點，1999年之前，華為基本上維持在“屢戰(zhàn)屢敗”的階段，那時候往往只能見到客戶，拿到標書，但是投標之后如石沉大海，沒有任何結(jié)果。
負責華為國際市場宣傳的李杰向《IT時代周刊》介紹說：“那個階段是很艱苦的，一個人在幾個國家來回轉(zhuǎn)悠，但是一直沒有單子。第一次中標是在1999年，越南和老撾兩國招標是華為在國際市場上第一次真正的中標?！边@個階段華為的重心還是在發(fā)展中國家。
在這個階段，任正非已經(jīng)在尋找華為同國際大公司之間的差距。其中華為的交貨時間和研發(fā)周期是最突出的毛病，都比其他公司的時間長。
這個差距直接表現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，就是1999年華為的海外業(yè)務(wù)收入占其總營業(yè)額還不到4%。
鑄造華為“米姆”
8年來的海外市場一小步一小步的累積前進，鑄造了華為強悍堅硬的“米姆”——基因,并最終成就了今天的“國際”華為。
無論是和徐直軍還是其他華為人談華為的國際化歷程，話題都繞不開8年前華為的海外“第一單”。1996年，香港和記電信剛獲得固定電話運營牌照，需要在短期內(nèi)實現(xiàn)移機不改號的業(yè)務(wù)，限定的時間只有短短3個月。而和記電信在歐洲所能找到提供的設(shè)
國內(nèi)市場大幅度萎縮，華為銷售人員為了達成目標，全力沖刺。即使這樣，也只完成了220億元。此時此刻，華為的國際化出路迫在眉睫。如何迅速讓海外客戶真正接受華為？華為的品牌國際化如何運作？從1999年到2001年，華為的國際化遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。
1999年，華為離國際化的市場營銷仍相去甚遠，其中一個根源是華為的國際化仍局限于“零打碎敲”的“兜售”，這與真正的品牌運作相比隔著一道長長的“鴻溝”。
沒有品牌的銷售是艱難的，每一單要想拿下都需要付出艱辛的努力。徐直軍回憶初入俄羅斯市場的情景，“有一次我們經(jīng)過多方爭取后，終于贏得了一個與俄羅斯軟件方面負責人見面的機會。我們向他傳遞了華為可以做交換機的信息，但是他根本不信。第一句話就說，俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能和華為合作。”
踏平文化的鴻溝
雖然華為的員工在出國之前都會在培訓部門接受相關(guān)培訓，比如文化之間的差異以及相關(guān)產(chǎn)品等課程。但是那種異地的另一種文化、價值觀、宗教和生活習慣給他們帶來的是不適應(yīng)。
那時候他們最困難。他們遇到了在國內(nèi)沒有想象到的很多問題，首當其沖的就是當?shù)厝藢χ袊涣私狻?/p>
剛從巴西回來的國際營銷部的周道平深有感觸：“你真的難以想象他們是怎么看中國的。他們甚至以為中國人還在穿長袍馬褂呢。有一次我們邀請客戶來中國參觀，他們出發(fā)之前到處找相關(guān)書籍，最后決定研讀的書是《末代皇帝》！”
由于中國的媒體不發(fā)達，對外影響力不大，中國在他們心目中的形象不是清朝的樣子，就是紅衛(wèi)兵到處貼標語的形象。他們還一直懷疑中國人有沒有電視看。在華為內(nèi)部,許多人把《紅高粱》稱做是對中國形象有負面效
應(yīng)的影片。尤其是《紅高粱》在國外獲獎以后，影響很大，外國人對中國人的形象就更加思維定勢了，他們還以為中國人現(xiàn)在的生活狀態(tài)和《紅高粱》上是一樣的。從華為中東市場部回來的員工說：“我們有些員工在第一次出去下飛機的時候就遇到很多笑話。在國內(nèi)我們出飛機場提取自己的行李包都是要經(jīng)檢查的，證明是自己的包裹才可以帶走，但是到了國外就不同了?！彼麄兊谝淮纬鰢?，下了飛機取了自己的行李包之后就站到了門口等待檢查，安檢對此感到莫名其妙，說不需要檢查。
“這事雖然不大，但是發(fā)人深思，他們認為人們只會拿自己的行李，不可能拿人家的行李，所以就不用檢查了。這種人與人之間的誠信是一種長期的默契，我們還欠缺很多?！?/p>
巨大的文化鴻溝造成了國度之間理解和信任的誤區(qū)。這種文化之間的不理解使得電信運營商更加不相信中國能生產(chǎn)交換機。
“我們駐扎在那里的員工剛開始工作是很艱難的，他們往往要花費2年的時間來認識中國，然后再花1~2年的時間來認識華為，然后還要花1~2年的時間來認識華為的產(chǎn)品，然后才可能答應(yīng)讓我們?nèi)⒓痈倶恕！崩罱芟颉禝T時代周刊》直陳坦言。
在國外開拓市場有很多想象不到的行規(guī)，需要逐漸摸索。剛開始華為人接觸英國電信(BT)時經(jīng)常遭到冷遇，因為他們從來不相信中國人能制造出高質(zhì)量的交換機。那時華為甚至連招標的機會都沒有。經(jīng)過幾年的摸索，華為人終于知道了BT的規(guī)矩：要參加投標必須先經(jīng)過他們的認證，他們的招標對象都是自己掌握的短名單（short list）里的成員。終于找到了通往成功的捷徑，于是華為申請參加BT的認證。經(jīng)過兩年時間的認證，他們改變了以往對華為甚至中國的看法。華為公司的李杰告訴記者：“剛開始的時候，BT看都不看華為一眼，我們花費了3年時間，經(jīng)過種種努力，最終進入了BT的短名單之列。在這個過程中，我們更深刻地理解品牌國際化的含義。”
華為的新聞發(fā)言人傅軍把華為的品牌國際化過程分為3個層次：展覽造勢階段，全面“外交”階段和接受“檢閱”階段。
造勢國際大舞臺
華為有一條內(nèi)部定律，那就是只要是國際通訊大展，華為一個不落都要參加。每年幾乎要參加20多個大型國際展覽，每年在參展上的投入至少是一個億。在《IT時代周刊》記者所搜集到的關(guān)于華為國際展的資料中，1999年的埃及電信展、巴西電信展、莫斯科電訊展……2000年的南非電信展、突尼斯電訊展……2001年的美國展、墨西哥展、印度展……華為每到一個新市場，都會把規(guī)模盛大的通信展辦到那里。
“1996年～2000年，我們每年都要參加幾十個國際頂級的展覽會，一有機會就到國際舞臺上展示自己。1995年開始，我們到日內(nèi)瓦去看國際電聯(lián)ITU的展覽會，1999年華為開始參加ITU的展覽會，到2003年華為參加ITU展覽會的時候，租下的是一個505平方米的展臺，成為當時場面最大的廠商展廳之一，給了西方電信運營商一個頗具震撼力的印象?！崩罱芑貞浾f。
去年年底，阿聯(lián)酋宣布由華為獨家承建3G網(wǎng)絡(luò)，這是華為甚至是中國廠商全球的第一個WCDMA 3G項目。這個項目一直是華為人引以為豪的，因為這一次他們不是以低價取勝，而是比最低的出價高出一倍，但是客戶因為他們優(yōu)秀的服務(wù)而毫不猶豫的選擇了華為。
華為第一個派到阿聯(lián)酋去的是王家定，他剛到那里的時候，還不知道客戶在哪里。只知道客戶Etisalat是擁有世界級的先進網(wǎng)絡(luò)的運營商，并與西方跨國公司擁有多年的合作基礎(chǔ)，而他們對華為的了解卻很少。
對于自己的技術(shù)，華為人也信心不足。當時，華為的3G技術(shù)尚未完全成熟，而且與客戶的關(guān)系基礎(chǔ)薄弱，雖然幾個項目負責人頂著巨大的壓力在阿聯(lián)酋開了實驗局，在最短的時間內(nèi)完成了實驗局的建設(shè)。但是由于技術(shù)還沒完全成熟，而且沒有商用的案例，問題接二連三的出現(xiàn)了，隨后進行與客戶的交流效果評估，不幸的事情發(fā)生了，客戶給了最低的分數(shù)零分。付出的成本已經(jīng)收不回，以后的機會只有繼續(xù)爭取。
但是，在這時他們也沒有放棄跟客戶之間的交流，努力使客戶相信自己全力以赴的決心。盡管技術(shù)上暫時失利，但客戶對他們開始慢慢認可。
在最后的時刻，他們找到了反敗為勝的關(guān)鍵：2003年10月有兩個展覽日內(nèi)瓦展和海灣Gitex信息展，考慮到市場對運營商業(yè)務(wù)的重要性，他們決定幫助客戶參加展覽會進行宣傳。他們知道，這個時候和客戶加強聯(lián)系不但可以促進和客戶之間的關(guān)系，而且還會加快項目的決策進度。日內(nèi)瓦展覽開展之前，幾個華為的銷售員為幫助客戶搭建展臺調(diào)試設(shè)備，寧愿暫時犧牲自己的展臺，展會開的空前成功，客戶對華為的做法非常滿意，一個展會下來，華為人與客戶之間的關(guān)系基本牢固，Etisalat對華為的服務(wù)意識感到非常滿意。
華為成了值得Etisalat相信甚至依賴的一個品牌。后來在投標中取勝就成了水到渠成的事情。
我們在采訪中遇到一個剛剛從拉美市場回國的市場部員工，他說：“很多時候我們的困難不是如何推銷我們的產(chǎn)品，而是我們根本見不到客戶。而每個國家盛大的通信展在業(yè)內(nèi)都是極受關(guān)注的，華為的展臺和很多國際巨頭連在一起，而且通常規(guī)模比它們更大、布置更細致，展出的也是我們最先進的技術(shù)和產(chǎn)品。很多人原本不了解華為，通過這些展覽，他首先會在視覺上有一種震撼效應(yīng)，然后他會關(guān)注華為的產(chǎn)品和技術(shù)。這其實不僅是一個宣傳的過程也是一個品牌再塑的過程?！痹诓稍L中，記者向廣告展覽部的肖惠玲提出參看部分海外展覽圖片，我們拿到一張華為在中東舉辦會展時的圖片，但我們從圖片中可以清晰感受到華為人洋溢的自豪感，那是真正由內(nèi)而外散發(fā)的。
新東方絲綢之路
按照華為人的思路，想讓客戶了解華為，必須先了解中國。2000年華為在香港開展了一個名為“東方絲綢之路”的品牌計劃，即把全球各地的電信專家、運營商的決策層請到中國，領(lǐng)著他們到香港、北京、深圳、上海等地去參觀，“我們想讓他們親身體驗，華為和國際品牌相比毫不遜色?！备弟娤颉禝T時代周刊》解釋。首先客戶從香港飛到北京看中國首都的形象，然后再飛到上海看中國最大的城市，再從上海到深圳看華為公司。辦
法雖然不簡便，但是誠心還是極大地震撼了客戶。一個來自聯(lián)合酋長國的客戶對華為的員工說：“來中國之前我一直以為美國是全球第一，我們國家是第二。現(xiàn)在我知道了，美國是第一，中國是第二，我們是第三?！?001年，華為終于將俄羅斯郵電部部長請到深圳。部長對華為贊不絕口，至此歷經(jīng)6年，華為終于在俄羅斯樹立了品牌。
2004年開始，華為在歐洲又開始了一個名為“東方快車”的品牌計劃，強調(diào)“要讓客戶看，要進行實驗，為客戶提供解決方案”，效果更進了一步。傅軍透露，2004年下半年，華為打算與一家全球著名的咨詢公司合作，對自身品牌進行一次全面評估和規(guī)劃，規(guī)劃打造一個國際主流電信制造商品牌。
細節(jié)的華為
一切的宣傳只是手段，國際廠商最終仍需考核的是華為的“內(nèi)功”。李杰回憶說：“英國BT對華為的認證做了2年，我們是去年才進入他們的短名單的。他們來華為考核時，技術(shù)并非首先要考慮的，而管理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境等才是最重要的，要保障華為對客戶的交付是predictable(可預(yù)測的)和repeatable(可重復(fù)的)?！睋?jù)悉，BT的考核包括華為的合作伙伴的運營和信用考查；華為的供應(yīng)商資信審核；甚至有一個項目的叫human dignity(人權(quán))，包括華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，還對華為的供應(yīng)商為員工提供的條件也予以關(guān)注。最終華為在總共5項指標中獲得了4個A和一個A-。
華為對國際客戶的服務(wù)是十分細心的,在華為總部有一處客戶服務(wù)中心,在會議廳,酒吧的一側(cè),有鋪滿厚地毯的小開間,訪客很少知其用途,打聽之下,才知是專為阿拉伯客戶特設(shè)的伊斯蘭祈禱室,華為人的周到可見一斑。
那次阿爾及利亞的5.8級大地震，誰想起來都心有余悸，除了中國建筑公司建造的樓房之外，其余的都倒塌了。余震達400多次，危險時時發(fā)生，西門子等公司為安全起見很早就撤離了阿爾及利亞，但是華為人留了下來，他們利用寶貴的時間躲在帳篷里寫標書，并第一個趕到客戶那里。一個月后西門子它們回來參加競爭投標。截然不同的態(tài)度使得阿爾及利亞電信人的心偏向并最終選擇了華為這個中國公司。
戰(zhàn)爭結(jié)束后的伊拉克滿目瘡痍，交通和通訊基本已經(jīng)癱瘓。歷經(jīng)戰(zhàn)爭逃亡的親友都失去了聯(lián)系，他們對通訊的渴望使得一個手機號碼價格飆升到500美元。在炮火停歇的短短28天內(nèi)，華為神速地完成了移動網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。網(wǎng)絡(luò)開通的那天，整個伊拉克都沉浸在劫后余生親友互慰的氛圍中。
華為人在中國這個新興市場中培養(yǎng)出來的生猛性格，以及在市場上摸索多年關(guān)系營銷的經(jīng)驗使華為迅速打開了國際市場新局面，以至有人揶揄說華為就是這樣把一般的產(chǎn)品打進了一流的市場。
直面國際化的困境
一直以來歐美市場對華為而言仍是一塊未開墾的處女地，自2001年起，華為的國際化面臨著兩大艱難課題：一是如何進入國際巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢地帶——歐美市場；二是如何在管理機制上真正實現(xiàn)國際化。
圖謀歐羅巴
2001年以前，華為在國際市場一直以“價格殺手”的形象出現(xiàn)。而華為銷售人員在國際市場也大多以“土狼”角色出現(xiàn)。
在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把這個已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進，水潑不進。守的策略主要是：主動發(fā)現(xiàn)并彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產(chǎn)品組合優(yōu)勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關(guān)系和服務(wù)上主動防守。
在對手的地盤，華為搖身一變?yōu)槊土疫M攻型，千方百計發(fā)動價格戰(zhàn)，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，最后取而代之。
但面對歐美市場，“土狼”策略面臨失效的威脅：歐美市場長期被國際通信巨頭壟斷，“土狼”策略無法打破進入壁壘，不能站在同一條起跑線上比賽，公平競爭自然無從談起。而華為自有“破局之計”：積極尋求與國際通信巨頭市場合作，方式包括成立合資公司和共同研發(fā)等。
2003年3月，經(jīng)過9個月的艱苦談判，華為和美國3Com公司達成協(xié)議成立合資公司。成立伊始，華為3Com公司即肩負雙重職能：從市場目標上看，通過兩家公司的合力，合資公司有望在中國和日本市場最大程度地搶占企業(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場份額；從市場開拓上看，合資公司能夠在國際市場上為3Com全球接近5萬家渠道商提供有價格競爭力的OEM產(chǎn)品。
合資對于3Com來說，也是勢在必行的，“對3Com公司來講，其實更看好華為的技術(shù)優(yōu)勢，以及對中國市場更深入的了解。”業(yè)內(nèi)人士分析認為，這是3Com愿意用1.6億美元外加技術(shù)產(chǎn)品專利授權(quán)和中國區(qū)的所有資產(chǎn)與華為成立合資公司的根本原因。而華為將網(wǎng)絡(luò)部分資產(chǎn)放在與3Com的合資公司中，其目的是為了通過與3Com這樣的國際性公司合作，獲得與國際電信巨頭合資、合作的經(jīng)驗，以進入夢寐以求的歐美主流高端市場。
2003年年底，華為3Com合資公司一系列的新型路由器陸續(xù)登場，華為和3Com拿出各自積蓄已久的技術(shù)資本，拉開了齊心協(xié)力大干一場的架勢。
即使在中低端數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的海外市場拓展上，華為也在尋求除3Com以外的更多戰(zhàn)略合作伙伴，“我們在日本市場上的戰(zhàn)略合作伙伴是NEC和三菱公司，我們在歐洲正在談更多的合作伙伴?！痹诮邮堋禝T時代周刊》采訪時，華為3Com公司總裁鄭樹生的言外之意顯然是——華為3Com可以給海外非常多的品牌做OEM，3Com公司只是其中之一。
誕生于2004年2月12日的西門子華為TD-SCDMA企業(yè)，總投資金額為1億美元，華為希望通過雙方的市場和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟，把合作方向真正深入到技術(shù)標準的具體應(yīng)用上，從而為華為國際化助力。
有咨詢公司專家認為：“樹立品牌是一種牽涉到形象和觀念的概念性行為。一個國際知名品牌必須有一個強大的國際銷售網(wǎng)絡(luò)和巧妙的市場定位及定價?！?/p>
而在樹立國際化品牌的途徑方面，麥肯錫公司的研究是兩種方法：一種方法是循序漸進型的，即通過獨立經(jīng)銷商在海
外打折銷售中國產(chǎn)品。另一種方法是短時間內(nèi)可以見效的，中國企業(yè)通過并購獲得一個國際品牌使用權(quán)，然后再把生產(chǎn)線搬到中國來以降低成本。任正非的看法是，華為的國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。由此可以看出，華為也在借船出海。
截至目前，華為已經(jīng)與3Com、西門子、NEC、松下、TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN、IBM能多家公司開展多方面的研發(fā)和市場合作。與NEC、松下合資成立宇夢公司，與西門子成立了TD-SCDMA合資企業(yè)。
為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為強調(diào)與全球同行在技術(shù)、制造和市場開發(fā)領(lǐng)域的合作，先后與德州儀器、IBM、摩托羅拉、朗訊、英特爾、SUN等知名公司展開合作。
華為自己獨立研發(fā)的特定用途集成電路躋身全球的前列，出品的通訊產(chǎn)品都基于自己研發(fā)的獨立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，所以它的產(chǎn)品思路不易受人掣肘，能夠從發(fā)端到終端、從單個芯片到通訊網(wǎng)絡(luò)，全面呼應(yīng)顧客的需求。
除了采取合作方式來保持技術(shù)的先進性外，華為還干脆將研究所搬到了國外。美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科均設(shè)有華為的海外研究所。
以印度為例，印度擁有世界上最先進的軟件開發(fā)技術(shù)，華為印度研究所的所在地班加羅爾市，可說是世界有名的硅谷，眾多著名IT企業(yè)都把實驗室設(shè)立此地。在這里，華為員工能接觸到在國內(nèi)無法真正接觸的先進技術(shù)。同時，中方員工通過與印度員工的合作，也更能促進雙方的技術(shù)交流。印度人擅長軟件開發(fā)和項目管理，而中國員工則擅長系統(tǒng)設(shè)計和體系結(jié)構(gòu)。所以，華為的許多項目，都是由華為中方的軟件開發(fā)人員和印度軟件開發(fā)人員共同承擔。一般來說，華為員工外派到印度的時間為半年或一年。回國后，這些技術(shù)人員往往能成為華為技術(shù)公司軟件開發(fā)和管理的骨干。這對于華為而言，是一種快速培訓軟件技術(shù)開發(fā)人員的有效途徑。
借助與諸多跨國公司合作的助力，一系列的對外合資項目，以及全球各地紛紛落成的研發(fā)基地，華為的國際化戰(zhàn)略能否順利如愿以償呢？
2003年被炒得沸沸揚揚的“思科案”給出了明確的答案。成功進軍美國市場對華為的影響可謂深刻，這在某種程度上意味著華為突破了歐美主流運營商的防線，與北電、朗訊等一流設(shè)備商同臺競技。如此大膽的華為難免會“遭人眼紅”。
雖然華為與思科的知識產(chǎn)權(quán)案最終以和解拉上了帷幕。但華為作為矛盾體再次登場的危機并沒有隨之消隱?！耙灾R產(chǎn)權(quán)作為武器是競爭對手對華為的一種反擊方式?！毙熘避娭毖?，“在公司國際化進程中，這種可能性隨時都會遇到?！?/p>
管理
與國際接軌
一位從華為出走的人對華為的評價是：華為不是缺戰(zhàn)略，而是決策了錯誤的戰(zhàn)略。重視戰(zhàn)略為什么卻在戰(zhàn)略上頻頻失誤？原因很簡單，是管理出了問題，是對人的管理出了問題。華為的危機也正在于此。
事實上早在1995年12月內(nèi)部職工的一個會議上，任正非就表達了對華為管理方面存在問題的憂慮。
此時，由中國人民大學協(xié)助起草的《華為公司基本法》已經(jīng)進入初稿階段。
1996年的任正非開始把目光指向國際公司管理體系，美國HAY咨詢公司香港分公司任職資格評價體系第一個進駐華為。
1997年年底，任正非先后訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。
1998年，中國首部公司管理基本法，被業(yè)界視為中國企業(yè)在實踐中探索職業(yè)化管理，同時亦作為未來秩序被中國企業(yè)清晰、系統(tǒng)地表述出來的《華為公司基本法》定稿出世。同年，華為成為國家勞動部兩個與英國合作的“任職資格標準體系”試點企業(yè)之一。
就在《華為公司基本法》臨近誕生之時，任正非開始拆巨資引進ISC(集成供應(yīng)鏈)等供應(yīng)鏈和產(chǎn)品開發(fā)的相應(yīng)軟件。并聘請德國國家應(yīng)用研究院(FHG)的質(zhì)量管理顧問，普華永道(pWC)的財務(wù)顧問和KpMG的嚴格審計，從而建立起“以流程型和時效型為主導”的國際先進企業(yè)管理體系，內(nèi)部管理架構(gòu)也開始有較大的調(diào)整。
2000年，由 IBM為IpD(集成產(chǎn)品開發(fā))提供咨詢，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。僅此一項華為付給IBM的咨詢費達到了數(shù)千萬美元。
IpD（集成產(chǎn)品開發(fā)）是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)（從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程）的一種理念和方法，它強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。尤其重要的是它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。這是IBM歷時5年總結(jié)出來的一套管理模式。華為希望穿上IBM的鞋，迅速走上國際化管理的軌道。
任正非在IpD動員大會上這樣說：“世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什么都學，那樣的結(jié)果只能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學習IBM?！?/p>
華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3～1/6。
產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會產(chǎn)生十倍百倍的放大。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)過程。因此，從產(chǎn)品開發(fā)這一源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治本之舉。華為花巨資引進IpD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時間，降低費用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品的贏利能力。
ISC（集成供應(yīng)鏈）管理的原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財務(wù)、信息和管理模式于一體，任正非曾經(jīng)說：“集成供應(yīng)鏈解決了，公
司的管理問題基本上就全部解決了?！?/p>據(jù)IBM顧問介紹，華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。
華為目前正在進行的一個重要工作，就是進行結(jié)構(gòu)性重組，按地區(qū)橫向劃分為8個分區(qū)，分別設(shè)立地區(qū)總裁和橫向的管理系統(tǒng)，一切按國際標準來運作。
自身的基本功練好之后，華為人積累的經(jīng)驗教訓逐漸上升為一種質(zhì)變。自2001年到目前的第三個階段，華為在發(fā)達國家市場上開始取得突破。根據(jù)美國《商業(yè)周刊》報導：“全球經(jīng)濟不景氣使得客戶預(yù)算跟著縮減，也讓華為的產(chǎn)品更有吸引力，特別是華為強調(diào)產(chǎn)品和其他廠牌的兼容度高，可以直接替換。”
進行中的華為國際化
華為海外即將上市，公司的全方位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以及全球巨頭市場份額的下滑和裁員對策，都預(yù)示了華為國際化步伐愈加逼近目標。
華為的一位內(nèi)部人士這樣評價華為：華為現(xiàn)在處在一個非常關(guān)鍵的時期，跨過去了，就成為世界級企業(yè)，過不去的話就……
據(jù)調(diào)查，中國每天都有大量的企業(yè)誕生，每天都有大量的企業(yè)滅亡。每十個企業(yè)中只會存活下來一個，總起來說民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年。任正非深深知道其中的暗穴，在華為內(nèi)部也多次以生存危機來警醒員工。
雖然去年華為海外市場的業(yè)績不錯，增長率達90%，占到了總業(yè)務(wù)量的30%，而且預(yù)計今年國際業(yè)務(wù)的分量會占據(jù)總量的40%。但是，急劇膨脹的國際業(yè)務(wù)使得華為人明顯感覺到管理流程跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。
華為人現(xiàn)在迫切需要做的是：建立一個全球化的研發(fā)、營銷和服務(wù)體系。
中國制造的產(chǎn)品在國際上一向以價格低廉而著稱，據(jù)了解，華為的價格比其他國際競爭對手的價格低30%到50%。在被稱為電信行業(yè)冬天的前兩年，華為就是靠著這個優(yōu)勢打開了運營商精打細算的錢夾子。
但是隨著中國本土公司向海外拓展，海外人員所占比例逐漸上浮，人員成本也在提高。以前的優(yōu)勢越發(fā)消退。目前華為大約有3000多名海外員工，大約每人的補貼是每天40美元到200美元不等，主要根據(jù)員工所在地區(qū)的環(huán)境條件而定。比如在歐洲的員工每人每天是40美元，而在中東伊拉克的員工則是每人每天200美元。雖然海外人員的工資還不能同其他跨國公司的當?shù)貑T工相比，但是這個逐漸擴大的團隊已經(jīng)使任正非感覺到了財務(wù)的壓力。中國素來以人員工資低而占領(lǐng)國際制造業(yè)的市場，但是隨著國際化的推進，這種優(yōu)勢在逐漸消失。
華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚土狼精神，但是隨著公司規(guī)模的擴大，內(nèi)部的激勵機制逐漸變化，以前高額的股票紅利開始減少，獎金也隨之降低。這在一定程度上影響了員工的工作激情。華為開始從一個創(chuàng)業(yè)型的公司向傳統(tǒng)的大型企業(yè)轉(zhuǎn)型。華為公司以前的土狼精神開始委靡，曾經(jīng)在幾年前有部分員工因為公司沒有足夠的成長空間而辭職。
但是隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的逐漸龐大，公司的轉(zhuǎn)型是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。
于是，公司開始在研發(fā)和品牌推廣上改善原有的模式。
2001年，華為研發(fā)系統(tǒng)開始實施CMM管理，2003年1月經(jīng)過8個月驗證之后，華為印度研究所正式通過CMM五級國際認證，成為極少數(shù)取得CMM五級認證的企業(yè)之一。華為北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四級認證。
曾經(jīng)有位知名的企業(yè)家說過：“國門之內(nèi)無名牌”。
對于當前正處于國際化進軍中的中國企業(yè)而言，能否成功地實施品牌戰(zhàn)略，成功打造一個國際知名品牌，既是企業(yè)國際化能否取得成功的重要一環(huán)，也是一個企業(yè)國際化是否成功的標志。
華為是一個發(fā)展中國家的品牌，在發(fā)達國家占據(jù)要地的高科技行業(yè)里，華為的名字還比較陌生。幾年的拼搶，從國際市場上傳來的卻是華為公司品牌效應(yīng)嚴重匱乏的回應(yīng)。
但是事情正在發(fā)生微妙的改變，2004年的華為正在圖謀上市，《IT時代周刊》在采訪中得知，華為正在緊鑼密鼓地進行較大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，除華為技術(shù)外，華為移動、華為軟件、華為投資、華為控股、華為培訓學校、華為服務(wù)等公司已經(jīng)或?qū)⒁闪?。剝離之后的“華為技術(shù)”將來會在海外上市。屆時，華為的國際化品牌知名度將隨之迅速提升。
據(jù)了解，以上系列公司之一的華為控股已在去年3月成立，作為華為技術(shù)有限公司的母公司，其最新股東構(gòu)成是：任正非：出資額3500萬元，出資比例0.9
第四篇：華為國際化戰(zhàn)略分析
華為國際化戰(zhàn)略分析
班級：2011級會計2班姓名：馬成祥學號：P112315719
一、簡介
華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。
華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位
二、華為的全球化戰(zhàn)略
（一）國際化指導方針
1、拒絕機會主義，踏踏實實做準備。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機會主義?！睉{著這個信念，華為依靠自己的實力和堅韌不拔的精神，將海外市場一點一點啃了下來（如進軍俄羅斯、歐盟、泰國）。
2、以土地換和平。對手都是相對的和暫時的，為了長遠利益，應(yīng)該與對手建立長期戰(zhàn)略關(guān)系。而為了達到這一目標，暫時犧牲一些自己的利益也是值得的。
3、循序漸進樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨立的凈銷售在海外打折銷售中國產(chǎn)品，贏得客戶，另一個通過并購獲得一個國際品牌的使用權(quán)利。
4.以客戶需求為基礎(chǔ)
（二）研究開發(fā)
1.華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。
2.華為主動應(yīng)對未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨特優(yōu)勢。
3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達到業(yè)界先進水平。
（三）國際化進程的方式
為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。
1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：員工職業(yè)化，管理體系建設(shè)，對本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。
2、“摻沙子”行動：摻沙子：所有通過改變組織機構(gòu)人員結(jié)構(gòu)，注入不同于原有班子的新因素，達到改變某組織的力量對比、改變其性質(zhì)、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權(quán)。
隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩(wěn)定，尤其是對于華為地方性機構(gòu)的管理。
3、包容不同文化
4、在艱苦的地方奮斗
由于華為采取了農(nóng)村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。
（四）華為國際化路徑
? 進入香港市場
? 1997年進入俄羅斯
? 1998年進入印度
? 2000年進入中東和非洲
? 2001年迅速擴大到中南亞、歐洲等40多個國家和地區(qū)
? 與西門子于2003年12月簽署合作協(xié)議
? 2004年在英國設(shè)立歐洲地區(qū)總部
? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎
? 2006年與歐洲無線通信企業(yè)，全球最大移動通信運營商沃達豐簽訂3G
手機戰(zhàn)略合作協(xié)議
? 2007年12月24日，華為成為無線接入網(wǎng)中標運營商
? 2008年贏得了歐洲市場300億美元合同中得30億美元
? 2009年與沃達豐簽署加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議
? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立
信的第二大通信設(shè)備制造商。
? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權(quán)達成協(xié)議
? 2012年,當時最薄智能手機華為Ascend P1 S發(fā)布，厚度6.7mm。
? 2013年6月18日在倫敦發(fā)布，華為Ascend P6以6.18mm的機身厚度成為全球最薄手機
（五）國際化突破
1、抓住機遇。
在2G時代，華為只是全球電信行業(yè)的闖入者，因為起步比別人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商。真正扭轉(zhuǎn)乾坤的機遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標準制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規(guī)模的3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，華為的排名不斷上升。
2、涉足新的領(lǐng)域。
“華為終端公司不是一個簡單的手機供應(yīng)商，而是秉承伙伴、定制、價值來服務(wù)于全球運營商和終端用戶。我們提供不單單是手機產(chǎn)品，而是全球運營商發(fā)展業(yè)務(wù)所需的端到端終端產(chǎn)品及解決方案?！?/p>
3、取得領(lǐng)先。
2009年，華為在移動通信設(shè)備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達約50億美元”。
4、優(yōu)勢的體現(xiàn)。
華為專業(yè)高效的交付能力和分布式基站的優(yōu)勢使得網(wǎng)絡(luò)的快速部署成為現(xiàn)實。2007年5月，華為完成了1400多個站點和多個基站控制器的建設(shè)。
三、華為的全球化戰(zhàn)略啟示
1、我們總不能等到?jīng)]有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部隊伍。
若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機會窗的時間差，一邊打仗（搶市場），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點。
2、華為理念。（1）、抓住走出去的機會（2）、向競爭對手學習（3）、走出去，活下去（4）、價格戰(zhàn)略性價比
3、適者生存。只有生存下來，才能談發(fā)展?！耙坏﹪鴥?nèi)市場萎縮，企業(yè)將何去何從。”任正非認為，只有走出去才有活路。一個企業(yè)只有時時刻刻有危機感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應(yīng)對環(huán)境的變化，走得更遠。
第五篇：華為國際化戰(zhàn)略分析
華為國際化戰(zhàn)略分析
華為國際化戰(zhàn)略分析
摘要：
本文通過對華為公司的基本情況、國際化戰(zhàn)略的闡述分析，并結(jié)合國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論相關(guān)理論知識，采用SWOT分析方法對華為采取的國際化戰(zhàn)略進行了較為全面的分析。通過本文的分析，意在讓讀者對華為的國際化戰(zhàn)略有所了解，并對戰(zhàn)略的重要意義有所認識。華為的國際化戰(zhàn)略的成功實施，也為其他中國企業(yè)提供了很好的借鑒。通過對華為國際化戰(zhàn)略的深入了解，我們可以看到一個以創(chuàng)新與研發(fā)為利劍，擁有銳利的戰(zhàn)略眼光的民族企業(yè)在國際市場上披荊斬棘、所向披靡的壯闊場面。華為為中國企業(yè)國際化提供了一個范本，華為是中國的驕傲。
關(guān)鍵詞：華為
國際化
戰(zhàn)略
漸進式
分析
引言
華為，作為中國企業(yè)的領(lǐng)跑者，世界最大的通信設(shè)備制造商，用自己的“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，逐步撬開發(fā)達國家的大門，走在了中華民族企業(yè)國際化的前列，是中華民族企業(yè)的驕傲。在中國著名的通信設(shè)備企業(yè)中，“華為技術(shù)有限公司是國際化最成功的企業(yè)”，這是TCL總裁李東生的話。近幾年來，華為在國際市場上的出色表現(xiàn)，引起了越來越多人的關(guān)注。
二十五年時間里，華為在高速運轉(zhuǎn)中，根據(jù)國際需要不斷調(diào)整，不斷總結(jié)，否定自我，學習和積累“自生經(jīng)驗“，又不惜巨資大規(guī)模引入國際先進管理經(jīng)驗，在學習控制矛盾和動蕩的過程中，進行中西經(jīng)驗的碰撞、磨合和融合。在大型企業(yè)的管理方面，做出了勇敢的探索。這種吸收西方管理精髓，并與中國本土管理實踐相結(jié)合的能力，成為中國企業(yè)界不可多得的寶貴財富。在一句“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的號召下，1996 年，華為開始了艱辛的國際化之路。經(jīng)過十幾年的探索和經(jīng)營，華為似乎漸漸找到了適合自己的國際化道路。但在華為國際化發(fā)展的道路上，它面臨這發(fā)展過程中遺留的歷史問題和面向世界和未來的動力和機制創(chuàng)新等一系列問題。華為無疑交給了世界一份滿意的答卷。
本文希望通過對華為國際化戰(zhàn)略的分析，使讀者明白戰(zhàn)略對于一個企業(yè)的重要作用，同時，給中國的外向型企業(yè)帶來借鑒。
I
目錄
摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ
一、文獻回顧.................................................................1 1.1國際化理論基礎(chǔ)........................................................1 1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論..................................................1 1.3 國際化戰(zhàn)略層面分析...................................................2
二、華為公司簡介.............................................................3 2.1華為公司介紹..........................................................3 2.2華為發(fā)展歷程..........................................................4 2.3華為的愿景與使命......................................................6
三、華為公司國際化戰(zhàn)略.......................................................7 3.1華為國際化動因........................................................7 3.2華為國際化過程........................................................8
四、華為國際化戰(zhàn)略的SWOT分析................................................9 4.1優(yōu)勢..................................................................9 4.2劣勢.................................................................10 4.3機遇與挑戰(zhàn)...........................................................10
五、華為公司國際化戰(zhàn)略的困境與展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致謝........................................................................12 參考文獻....................................................................12
II
一、文獻回顧
1.1國際化理論基礎(chǔ)
1.1.1國際化概念及內(nèi)涵
跨國公司是指由在兩個或多個國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制企業(yè)。企業(yè)國際化是指企業(yè)從出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓逐步向?qū)ν庵苯油顿Y方式升級，形成生產(chǎn)要素的跨境流動，進行跨國經(jīng)營的經(jīng)濟活動。企業(yè)國際化是一個發(fā)展演進的動態(tài)變化過程。在國際化過程中，企業(yè)由最初從事商品進出口貿(mào)易活動發(fā)展到對外直接投資組建跨國公司，在國際生產(chǎn)或市場網(wǎng)絡(luò)中建立發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，確立其在國際生產(chǎn)或國際市場網(wǎng)絡(luò)中的位置。
1.1.2國際化的發(fā)展歷程 企業(yè)國際化經(jīng)歷了幾次浪潮。
第一批現(xiàn)代跨國公司出現(xiàn)在歐洲。第一家跨國公司始于19世紀初，1815年比利時的撒?高克里樂鋼鐵公司在普魯士建立了子公司，到19世紀末20世紀初，由于運費和高額關(guān)稅的原因，產(chǎn)品難以出口，更多的歐洲企業(yè)開始嘗試在國外投資設(shè)廠。
第二次跨國投資熱潮從1945年持續(xù)到60年代末，由美國公司主導的兩次世界大戰(zhàn)使歐洲經(jīng)濟遭受重創(chuàng)，美國企業(yè)獲得迅速發(fā)展，美國企業(yè)不但享有本國市場，還大量進入歐洲市場。二戰(zhàn)之后，歐洲企業(yè)重新獲得發(fā)展機遇，并逐漸形成歐洲共同市場，美國的出口產(chǎn)品，由于關(guān)稅和運費加大了其成本，無法與歐洲當?shù)禺a(chǎn)品進行競爭，被迫開始對歐洲進行投資建廠就地生產(chǎn)。同時，跨國公司也開始進入拉美和發(fā)展中國家，主要利用當?shù)氐土膭趧恿ιa(chǎn)商品進行就地銷售。
第三次跨國投資熱潮以歐洲和日本企業(yè)的國際化為主要特征的歐洲與日本跨國公司的騰飛，起步于1970年代初，截止于20世紀末。二戰(zhàn)之后的重建使得歐洲和日本跨國公司獲得迅速發(fā)展壯大的機會，狹小的國家疆界限制了它們的發(fā)展空間。到1980年代，日本和歐洲跨國公司的實力大大上升，甚至已與美國企業(yè)并駕齊驅(qū)。
第四次跨國公司的蓬勃發(fā)展始于21世紀初，發(fā)達國家跨國公司實力進一步增強，發(fā)展中國家企業(yè)國際化進程加速，在經(jīng)濟全球化背景下，信息技術(shù)的飛速發(fā)展使企業(yè)國際化進入新的發(fā)展周期，企業(yè)國際化趨勢大大加速，跨國公司成為世界經(jīng)濟的主導力量。
1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論
國際戰(zhàn)略:采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)通過把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而創(chuàng)造價值，這些市場中的當?shù)馗偁幷邆內(nèi)狈@些技能和產(chǎn)品，大部分的國際企業(yè)把在本國開發(fā)的各 1 種不同的產(chǎn)品推向新的國際市場并且通過這種方式創(chuàng)造了價值。
多國戰(zhàn)略:采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別，與采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)相同的是，多國戰(zhàn)略型的企業(yè)也傾向于把在本國所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場轉(zhuǎn)移。然而，與國際戰(zhàn)略型企業(yè)所不同的是，多國企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國不同的情況。很多多國型企業(yè)的經(jīng)營成本很高，當企業(yè)照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時，采用多國戰(zhàn)略是最有意義的。這種戰(zhàn)略的另外一個缺點是很多多國型企業(yè)最后發(fā)展成為由較為獨立的各國子公司組成的松散的聯(lián)盟，結(jié)果經(jīng)過一段時間以后，公司喪失了把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。
全球戰(zhàn)略:采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)通過實現(xiàn)經(jīng)驗曲線經(jīng)濟和區(qū)位經(jīng)濟而降低成本，增加盈利。也就是說，它們采用的是低成本戰(zhàn)略，采用該戰(zhàn)略的企業(yè)把它們的生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動集中在少數(shù)幾個最有利的地點進行。全球型企業(yè)一般不針對各地的情況調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，相反，全球型企業(yè)喜歡在世界范圍內(nèi)行銷某種標準化產(chǎn)品，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟的最大好處。
跨國戰(zhàn)略:克里斯托弗?巴特利特和薩曼托?戈夏爾認為在當今環(huán)境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本經(jīng)濟和區(qū)位經(jīng)濟，它們必須在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓與眾不同的能力。這兩位學者還注意到，在現(xiàn)代跨國企業(yè)中，獨特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個業(yè)務(wù)地點形成。采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事，顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業(yè)提出了互相矛盾的要求。
1.3國際化戰(zhàn)略層面分析
企業(yè)國際化戰(zhàn)略包含兩個層面：業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略（business international strategy）和公司層國際化戰(zhàn)略（corporate-level strategy）。公司層戰(zhàn)略包括國際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)層包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中差異化戰(zhàn)略。
1.3.1 公司層戰(zhàn)略
（1）國際本土戰(zhàn)略（Multi-domestic strategy）
國際本土化戰(zhàn)略是以國家界限劃分市場，注重每個國家內(nèi)的競爭，一個國家市場上的競爭同另一個國家市場上的競爭相互獨立，以每個國家作為一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略。
（2）全球化戰(zhàn)略（global strategy）
全球化戰(zhàn)略指公司在所有國家的戰(zhàn)略策略基本一致。在全球范圍內(nèi)對公司的戰(zhàn)略行動進行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品。
（3）跨國化戰(zhàn)略
跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷地統(tǒng)一。如果有效實施了跨國戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。
1.3.2 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略
企業(yè)在確定國際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時，首先必須分析企業(yè)所具備的競爭優(yōu)勢。我們可以利用波特的國家競爭力的鉆石模型分析方法，判別企業(yè)在國內(nèi)擁有的競爭優(yōu)勢和劣勢，充分利用已有的競爭優(yōu)勢，并利用在其他國家中所擁有的競爭優(yōu)勢，彌補本身的劣勢，確立業(yè)務(wù)層面的國際化競爭戰(zhàn)略，從而在全球市場上獲得具有競爭力的領(lǐng)先地位。波特教授在《國家競爭優(yōu)勢》一書中提出了國家或地區(qū)的公司在全球范圍內(nèi)取得優(yōu)勢所需要的四個要素。
圖 1-1 國家競爭優(yōu)勢決定因素
二、華為公司簡介
2.1華為公司介紹
華為技術(shù)有限公司成立于 1987 年，民營企業(yè)，總部位于中國深圳龍崗區(qū)坂田華為基地。華為公司是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、網(wǎng)絡(luò)（FTTX，XDSL，3 光網(wǎng)絡(luò)，路由器和 LAN Switch）、電信增值業(yè)務(wù)(IN，mobile data service，BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。
華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。它圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。它致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于 140 多個國家，服務(wù)全球 1/3的人口。
圖2-1 華為公司最近五年財務(wù)概要
（注：資料來源：http://004km.cn）
2.2華為公司發(fā)展歷程
1987年
創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。1990年
開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進行商用。1992年
開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1995年
銷售額達15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。1997年
推出無線GSM解決方案。
于1998年將市場拓展到中國主要城市。1999年
在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。
2000年
在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場銷售額達1億美元。2001年
以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設(shè)立四個研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。2002年
海外市場銷售額達5.52億美元。2003年
與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2004年
與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。
獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。2005年
海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。
成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。
2006年
與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。
推出新的企業(yè)標識，新標識充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。2007年
在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。
被沃達豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎”，是唯一獲此獎項的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。推出基于全IP網(wǎng)絡(luò)的移動固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運營商節(jié)省運作總成本，減少能源消耗。
2008年 根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。
首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。
移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。
2009年
無線接入市場份額躋身全球第二。
主要產(chǎn)品都實現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。
2010年
在英國成立安全認證中心。加入聯(lián)合國世界寬帶委員會。2011年
建設(shè)了20個云計算數(shù)據(jù)中心。智能手機銷售量達到2000 萬部。2012年
持續(xù)推進全球本地化經(jīng)營，加強了在歐洲的投資，重點加大了對英國的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國和英國成立了本地董事會和咨詢委員會
和全球33個國家的客戶開展云計算合作，并建設(shè)了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達國家熱銷（注：資料來源：http://004km.cn）
2.3華為的愿景與使命
2.3.1華為公司愿景: 《華為公司基本法》第一條對華為公司的愿景作了明確的描述:華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。
2.3.2華為公司使命和價值觀: 《華為公司基本法》對其使命和價值觀作為詳細的描述: 【員工】第二條:認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。
【技術(shù)】第三條:廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。
【精神】第四條:愛祖國!愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。
【社會責任】第七條:華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻”為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力。
【質(zhì)量】第八條:我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品!可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用和有效的服務(wù)滿足顧客日益增長的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。
三、華為公司國際化戰(zhàn)略
3.1華為國際化的動因
薛求知和朱吉慶(2008)將國際化動因分為國際化需要、國際化機遇和國際化能力三個方面。他們認為國際化需要是企業(yè)國際化的必要條件，會迫使企業(yè)管理者思考國際化問題，有意識地識別和挖掘國際化機會，而國際化能力制約或影響企業(yè)國際化需要的滿足以及對國際化機遇的開發(fā)，進而影響到國際化戰(zhàn)略的選擇。此外，國際化動因分析還應(yīng)涉及企業(yè)領(lǐng)導的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。企業(yè)是通過企業(yè)家的眼光來看待和解釋環(huán)境，企業(yè)家在對技術(shù)深化、國內(nèi)外市場態(tài)勢、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過程等方面的環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上，挖掘國際市場的商機和成長性資源，敏銳地捕捉機會窗口并以適當?shù)姆绞綄嵤﹪H化戰(zhàn)略。企業(yè)文化中的創(chuàng)新維度、風險偏好程度、長期導向還是短期導向均影響著企業(yè)是否做出國際化的決策。
(一)國際化需要
國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(如 3G)，國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求;此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。另一方面，華為是高科技企業(yè)，每年將銷售收入的 10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報，降低經(jīng)營風險，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費用。通過進入國際市場，華為也能獲得規(guī)模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性和學習效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。
(二)國際化機遇
公司總裁任正非多次隨國家領(lǐng)導人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了 難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發(fā)言的機會宣傳自己，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場商機。
(三)國際化能力
雄厚的實力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個環(huán)節(jié)向國外領(lǐng)先企業(yè)學習，企業(yè)的競爭能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。
(四)企業(yè)家精神
華為領(lǐng)導，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發(fā)國際化機會。早在上世紀 90 年代中期，與中國人民大學的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險精神和高瞻遠矚。
(五)企業(yè)文化
任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化: “發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴張，必須要具備狼的 3 大特性: 敏銳的嗅覺;不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;群體奮斗的意識?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發(fā)揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)員工的對這項決策的認可和支持。
3.2華為國際化過程
華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟: 第一步: 進入香港。1996 年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經(jīng)驗，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標準。
第二步: 開拓發(fā)展中國家市場。重點是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001 年，在俄羅斯市場銷售額超過 1 億美元，2003 年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過 3 億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位，直到 2003 年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到 1 億美元。
第三步: 全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對比較發(fā)達的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。
第四步: 開拓發(fā)達國家市場。在西歐市場，從 2001 年開始，以 10G SDH 光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 8 品進入德國為起點，通過與當?shù)刂砩毯献?，華為的產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場，然后再進行主流產(chǎn)品的銷售。另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。
根據(jù) Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企業(yè)國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現(xiàn)為一個發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對外國市場逐漸提高投入(incremental commit-ment)的連續(xù)形式。
1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著 “心理距離(Psychic Distance)”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。
2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構(gòu)，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經(jīng)營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場，在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗?？梢哉f，華為國際化過程是一個動態(tài)的學習和反饋過程。
四、華為公司國際化戰(zhàn)略的SWOT分析 4.1 優(yōu)勢（Strength）
（1）通信制造商的領(lǐng)先地位。華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先水平和價格性能比已具備發(fā)展國際市場的能力，海外市場創(chuàng)新高。市場調(diào)研公司Del'Oro的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場份額已經(jīng)從2008年同期的11％上升到了20％左右，幾乎增長了一倍，按照份額計算，華為成為當時電信市場第二大移動設(shè)備商。
（2）綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。華為的成本優(yōu)勢主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、營銷費用以及售后服務(wù)成本等環(huán)節(jié)上。
（3）技術(shù)創(chuàng)新能力。華為有一批自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)和消化吸收后二次開發(fā)的專利技術(shù)，使其在出口產(chǎn)品的價格變動余地較大，有低成本競爭的實力。華為的研發(fā)水平從華為專利的申請可見一端，截至目前，華為累計申請國內(nèi)專利35773件。
（4）成功的營銷和客戶服務(wù)。在國際市場上，尤其是歐美發(fā)達國家，運營商更看重的 是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。華為在全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商前50強中的36家。高性價比的產(chǎn)品，加上快速響應(yīng)客戶的需求，是華為屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因。
（5）豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品。華為的主要產(chǎn)品包括SDH光網(wǎng)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級 Internet接入服務(wù)器等，此外還有 DWDM、Ｃ＆C08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺、路由器、以太網(wǎng)交換機等產(chǎn)品，以及CDMAIX全套產(chǎn)品，目前已有相當數(shù)量的產(chǎn)品屬于下一代的先導型產(chǎn)品。豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品使得華為能夠響應(yīng)和滿足用戶多方面的需求，為公司的發(fā)展贏得更廣泛的空間。
4.2 劣勢（Weakness）
（1）缺乏國際化管理人才。隨著華為海外業(yè)務(wù)的進一步推進，為應(yīng)對多樣化的全球市場環(huán)境，公司急需多方面的具有國際視野的人才支持，以幫助公司加快國際化進程。這些人才包括國際金融人才、具備跨文化管理經(jīng)驗的管理人員、熟悉全球法律運作的法律人才、具備國際知識產(chǎn)權(quán)運作經(jīng)驗的人才、具備領(lǐng)先通信技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗的人才等。
（2）內(nèi)部管理有待規(guī)范。華為在內(nèi)部管理上雖然取得了相對于本土企業(yè)的比較優(yōu)勢，但缺少符合國際化公司所必需的董事會設(shè)置，將使華為公司的技術(shù)決策、市場決策、管理決策三者間的銜接失衡，與國際網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商相比，華為在費用管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、人力資源管理和由IBM協(xié)助建立的供應(yīng)鏈管理上存在不小的缺陷，導致與國際市場的競爭成本將由此遠遠大于競爭對手。
4.3 機遇與挑戰(zhàn)（Opportunity and Threat）
（1）世界通信市場的不斷需求，中國3G未來的高速增長以及國際市場的復(fù)蘇將對我國通信行業(yè)產(chǎn)生有利影響。中國電信重組帶來網(wǎng)絡(luò)升級與轉(zhuǎn)型和3G項目啟動將帶來巨大的產(chǎn)業(yè)投資機會。同時，龐大的國內(nèi)市場規(guī)模和政府產(chǎn)業(yè)政策的支持，全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)向中國轉(zhuǎn)移的趨勢，為行業(yè)帶來趨勢性投資機會。
（2）國際市場進入壁壘降低，可以通過國際市場增加銷售，相對于中國，大部分的海外市場電信網(wǎng)絡(luò)水平還很落后，經(jīng)營水平低，有機會參與，利潤空間也比較大。
（3）全球化可以在全球范圍實現(xiàn)全球人財物資源的優(yōu)化配置，通過與其他相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作、合資經(jīng)營，利用到更豐富的全球資源，都有助于企業(yè)克服進入外國市場的障礙，進一步提高競爭優(yōu)勢。
（4）行業(yè)競爭愈加激烈。國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度已明顯放緩，隨著市場增 10 量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場上，收入與利潤的增長已變得異常艱難。國內(nèi)設(shè)備制造商惡性的價格戰(zhàn)，產(chǎn)品同質(zhì)化，價格不斷下降，已嚴重破壞了市場秩序。
（5）貿(mào)易歧視、技術(shù)標準等軟性壁壘的風險。我國企業(yè)跨國投資大都集中在經(jīng)濟欠發(fā)達的第三世界國家，而這些國家在政治、安全、法律、市場、信譽等方面又有很多的不確定因素，風險很大；而我國目前境外投資風險保障體系很不健全，基本處于空白狀態(tài)。華為目前仍未在北美市場站穩(wěn)腳跟，在世界經(jīng)濟不景氣的情況下，華為的國際化戰(zhàn)略，特別是在北美市場依然面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。
五、華為公司國際化戰(zhàn)略的困境與展望 5.1 困境
第一，當前通信行業(yè)逐漸飽和，企業(yè)網(wǎng)和終端市場競爭激烈。傳統(tǒng)通信領(lǐng)域的利潤空間已經(jīng)無法保證電信設(shè)備商的長期發(fā)展，為應(yīng)對未來市場競爭，華為選擇“華麗轉(zhuǎn)身”，隨之而來的就是轉(zhuǎn)型期的業(yè)務(wù)壓縮、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本提升、利潤下降、市場開拓等壓力。
第二，在目前全球經(jīng)濟，特別是歐洲與美國經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，貿(mào)易保護主義抬頭。如歐盟正在醞釀的擬對中國無線通訊設(shè)備發(fā)起反補貼和反傾銷調(diào)查與美國將對包括華為在內(nèi)的 45 家企業(yè)發(fā)起“337 調(diào)查”等，都使得華為的海外市場開拓之路困難重重。
第三，電信產(chǎn)業(yè)對一國而言，屬于國家戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。這一關(guān)鍵領(lǐng)域的重大行為將在短期或長期運行中與國家利益相掛鉤，其中伴隨的國家意志，將通過各種表現(xiàn)形式和不同力度決定相關(guān)行為的利益空間如澳大利亞政府以安全為由拒絕華為公司參加澳全國寬帶網(wǎng)設(shè)備項目投標，就充分說明，隨著新一輪國際電信市場競爭的開始，華為還可能遭遇各種非價格壁壘。
第四，中東作為華為重點開拓的市場之一，政局動蕩，如何規(guī)避風險成為華為繼續(xù)拓展當?shù)厥袌龅男抡n題。利比亞等國發(fā)生的戰(zhàn)亂令華為等中資企業(yè)遭受巨大損失，且戰(zhàn)后的索賠之路爭議重重。通過這次事件也讓華為看到，在走出去的同時，如何規(guī)避風險，有效應(yīng)對突發(fā)事件，是一項十分緊迫的課題。
5.2 展望
首先，企業(yè)業(yè)務(wù)市場與高端智能手機市場發(fā)展?jié)摿薮?。根?jù)權(quán)威預(yù)測，在未來幾年內(nèi)，全球企業(yè)業(yè)務(wù)市場規(guī)模將達到 14000 億美元，遠遠高于其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因而調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，推出有競爭力和差異化的解決方案并盡快在企業(yè)業(yè)務(wù)市場快速提升華為品牌的認知度，是華為欲在這一市場上“分得一杯羹”的當務(wù)之急。進軍高端智能手機市場，雖然成本較高，但高端產(chǎn)品的突破，不僅能夠極大提升消費者體驗，而且能夠迅速建立起品牌的口碑。而且這一市場利潤率也相當可觀。其次，轉(zhuǎn)型階段的華為不斷開拓多元化市場，這是其調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，探尋新的利潤增長點的大好契機。比如隨著數(shù)字化時代的來臨，數(shù)字出版業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，也吸引了華為的眼光。2011 年華為聯(lián)手中南傳媒，開展大眾閱讀領(lǐng)域的數(shù)字出版業(yè)務(wù)，拉開了這一通信行業(yè)巨頭進軍新興出版業(yè)的序幕。再次，雖然現(xiàn)在華為拓展海外市場由于貿(mào)易保護主義等因素不斷受挫，但不論是來自澳洲政府抵制還是美國思科的挑戰(zhàn)，對華為來說，他們不僅僅是開拓海外市場遭遇的挫折，若利用得當，這些契機都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業(yè)形象的絕佳時機。
致謝
感謝何老師幽默風趣的講課，讓我對《戰(zhàn)略管理》這門課產(chǎn)生了濃厚的興趣，何老師獨特的教學方式，也給我留下了深刻的印象。學習完《戰(zhàn)略管理》這門課程，我對什么是戰(zhàn)略有了更深層次的理解，同時也學到了許多有用的方法和技巧。何老師結(jié)合自身在企業(yè)的經(jīng)驗講授這門課，深入淺出，對我大有裨益。再次感謝何老師精彩的講課，我相信，通過學習何老師的《戰(zhàn)略管理》，我初步具備了戰(zhàn)略眼光，我會在以后的道路上走得更遠。
參考文獻
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