第一篇：華為中興戰(zhàn)略比較

華為與中興通訊的戰(zhàn)略管理比較分析

一、公司簡介

1.華為簡介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市，是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位。

2.中興簡介

中興通訊是全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商。公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設(shè)備上市公司。中興通訊擁有通信業(yè)界最完整的、端到端的產(chǎn)品線和融合解決方案，通過全系列的無線、有線、業(yè)務(wù)、終端產(chǎn)品和專業(yè)通信服務(wù)，靈活滿足全球不同運(yùn)營商和企業(yè)網(wǎng)客戶的差異化需求以及快速創(chuàng)新的追求。2013年中興通訊實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入752.3億元人民幣。目前，中興通訊通過為全球160多個(gè)國家和地區(qū)的客戶提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案。

二、戰(zhàn)略目標(biāo)比較

1.華為的戰(zhàn)略目標(biāo)

華為公司給自己的企業(yè)戰(zhàn)略定位是“全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商”。華為以豐富人們的溝通和生活為愿景，運(yùn)用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應(yīng)對全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，創(chuàng)造最佳的社會、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。

華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來的信息管道，持續(xù)為客戶和全社會創(chuàng)造價(jià)值。華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時(shí)，華為力爭成為電信運(yùn)營商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費(fèi)者喜愛的品牌。

2.中興的戰(zhàn)略目標(biāo)

中興通訊，為全球客戶提供滿意的個(gè)性化通訊產(chǎn)品及服務(wù)，借助雄厚技術(shù)積累，發(fā)力智慧城市、行業(yè)信息化和新能源等多個(gè)領(lǐng)域，明確提出“再造一個(gè)中興通訊”的發(fā)展目標(biāo)。中興通訊在自研操作系統(tǒng)、內(nèi)存數(shù)據(jù)庫、底層芯片、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、軟件應(yīng)用開發(fā)、手機(jī)終端和能源管理等技術(shù)領(lǐng)域都有深厚積累，在國家自主可控大的發(fā)展方向下，公司開始借助自己的多種資源，已經(jīng)在IDC 協(xié)同運(yùn)營、虛擬運(yùn)營商、智能電視游戲、海外電商平臺和新能源管理等多個(gè)領(lǐng)域拓展發(fā)力。

3、二者比較

兩者戰(zhàn)略的差異導(dǎo)致了兩家公司在增長方式、執(zhí)行力和市場攻擊力方面的差異：中 興更加穩(wěn)健，而且不太容易錯(cuò)失重大機(jī)會，未來更具有可預(yù)測性?，F(xiàn)代企業(yè)在市場競爭中的角力，原本就是一場永無止境的耐力賽。企業(yè)的內(nèi)涵，也沒有誰能說清楚。盡管中興和華為這兩家“總部設(shè)在中國深圳的全球經(jīng)營的跨國企業(yè)”，在很多方面都存在著較大的差異，有時(shí)甚至根本就是完全矛盾，但在它們?nèi)匀坏靡栽谇壑星靶小?/p>

這正印證了一個(gè)道理：戰(zhàn)略無所謂好壞，只要適合企業(yè)的發(fā)展實(shí)際，做到極致，一樣可以獲得一個(gè)好的結(jié)果。

三、產(chǎn)品戰(zhàn)略比較

1.華為的產(chǎn)品戰(zhàn)略

廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用卓越的產(chǎn)品，自立于世界通信列強(qiáng)之林。目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要。

（1）無處不在的寬帶

華為致力于幫助運(yùn)營商提升網(wǎng)絡(luò)容量、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)管理，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營；向客戶提供技術(shù)領(lǐng)先、平滑演進(jìn)的產(chǎn)品和解決方案，幫助客戶建設(shè)高效的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，使人們更加自由地享受到無處不在的寬帶。

（2）敏捷創(chuàng)新

華為提供基于云計(jì)算的數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施解決方案，幫助客戶提升存儲、計(jì)算資源的使用效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的快速部署、精簡運(yùn)維和高效管理；提供移動辦公等解決方案，幫助客戶提升工作效率；提供基于大數(shù)據(jù)的智能數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，幫助客戶洞察商機(jī)、實(shí)現(xiàn)敏捷的商業(yè)創(chuàng)新。未來30年是企業(yè)逐漸拆除自有數(shù)據(jù)中心、向公有云遷移的30年。華為將協(xié)助運(yùn)營商建設(shè)公共云，抓住企業(yè)云服務(wù)的巨大機(jī)會。

（3）極致體驗(yàn)

華為的目標(biāo)是提供業(yè)界領(lǐng)先的終端產(chǎn)品，通過關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新、工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新和云服務(wù)創(chuàng)新，全方位提升用戶體驗(yàn)。

2.中興的產(chǎn)品戰(zhàn)略

中興通訊的產(chǎn)品涵蓋無線、核心網(wǎng)、接入、承載、業(yè)務(wù)、終端、云計(jì)算、服務(wù)等領(lǐng)域。中興通訊通信選擇了不同的道路，即相關(guān)多元化。按不同產(chǎn)品線劃分，中興通訊內(nèi)部大致可分為“運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)、終端產(chǎn)品及電信軟件系統(tǒng)、服務(wù)及其他產(chǎn)品”三大塊。其中，傳統(tǒng)運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)是中興通訊核心業(yè)務(wù)，終端手機(jī)業(yè)務(wù)的重要性在逐漸提升。

3.二者比較 我們可以看出，華為在電子信息領(lǐng)域進(jìn)行深耕，并且越來越著重為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。而中興通訊則選擇進(jìn)行相關(guān)多元化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。兩者的產(chǎn)品戰(zhàn)略重點(diǎn)稍有不同。

四、技術(shù)戰(zhàn)略比較

1.華為的技術(shù)戰(zhàn)略：超強(qiáng)資源形成超強(qiáng)技術(shù)壓強(qiáng)

華為的技術(shù)戰(zhàn)略經(jīng)歷了從技術(shù)跟進(jìn)、產(chǎn)品模仿向創(chuàng)新和改進(jìn)轉(zhuǎn)變的過程。

華為根據(jù)《華為基本法》，開始了從技術(shù)跟進(jìn)、產(chǎn)品模仿，向創(chuàng)新和改進(jìn)的轉(zhuǎn)變。華為堅(jiān)持每年以不低于銷售額10%的資金投入研發(fā)。華為85%的員工具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，生產(chǎn)人員占12%。這個(gè)結(jié)構(gòu)是典型的“微笑曲線”：兩頭的研發(fā)和營銷力量特別強(qiáng)大。

對于規(guī)模實(shí)力、研發(fā)能力相當(dāng)?shù)摹爸饕偁帉κ帧保跊Q定成功的關(guān)鍵技術(shù)上和既定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，“以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破?！边@就是華為著名的“壓強(qiáng)原則”。

2.中興的技術(shù)戰(zhàn)略：技術(shù)的生命力來自市場

中興的技術(shù)實(shí)力來自它堅(jiān)持多年的自主研發(fā)。在技術(shù)研發(fā)上，中興倡導(dǎo)一種“低成本嘗試”原則。它包括五層意思：

（1）對于各種可能出現(xiàn)的、已經(jīng)形成一定熱點(diǎn)的技術(shù)或產(chǎn)品，不管其市場前景最終如何，在沒有足夠的證據(jù)否定之前，不放棄任何一次嘗試的機(jī)會；

（2）產(chǎn)品或技術(shù)沒有足夠把握可以做出來之前，只做嘗試性研究；（3）產(chǎn)品或技術(shù)雖然可以做出來，但在不能發(fā)現(xiàn)一個(gè)明確的、有足夠容量的市場之前，只停留在產(chǎn)品和技術(shù)的實(shí)驗(yàn)室研究上，不做市場投入；

（4）在市場出現(xiàn)明顯征兆但尚未啟動之前，在有足夠把握的情況下，根據(jù)市場成熟的進(jìn)度，進(jìn)行有節(jié)奏的大規(guī)模投入，以求突破；

（5）對于比較大的項(xiàng)目或不明確的項(xiàng)目，通過借助外力進(jìn)行開發(fā)，以便將風(fēng)險(xiǎn)分散。

這種低成本嘗試的原則導(dǎo)致了兩種結(jié)果：一是再先進(jìn)的技術(shù)都要由市場去成全；二是在任何時(shí)候，中興的技術(shù)庫里都會有足夠的技術(shù)儲備，一旦市場需要，立馬可用。

3.二者比較

技術(shù)的終極目標(biāo)始終是在市場。中興技術(shù)戰(zhàn)略其實(shí)秉承了其溫和寬容的企業(yè)文化特征，研發(fā)的未必都是絕對市場領(lǐng)先的高新技術(shù)，其核心要點(diǎn)在于適應(yīng)成熟的市場，是一種防守型的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。而華為實(shí)施的是一種領(lǐng)袖型戰(zhàn)略，即不單純注意市場需求，還注意競爭對手的攻防轉(zhuǎn)換，強(qiáng)調(diào)高投入高壁壘形成的絕對技術(shù)領(lǐng)先。

五、人才戰(zhàn)略比較

1.華為的人才戰(zhàn)略：高薪是第一推動力

華為是三“高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其他待遇。2001年之前，華為大量采用員工持股和分紅，員工收入普遍高于中興。

華為力圖營造這樣一種氛圍：在這里，只有那些冒險(xiǎn)家特質(zhì)的人才能受到重用。在華為，你可以一夜之間從一個(gè)普通員工升為高級管理者。在華為，公司與員工的關(guān)系是一種純粹的經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系，因此，員工要么因?yàn)闉楣緞?chuàng)造效益而得到提升和獎(jiǎng)賞，要么因?yàn)闃I(yè)績不佳而自動請辭。

2.中興的人才戰(zhàn)略：現(xiàn)實(shí)主義者的棲息地vs高薪推動

在中興，有三條可供選擇的跑道，包括管理、技術(shù)和業(yè)務(wù)三條線的職務(wù)體系。中興將自己的人才標(biāo)準(zhǔn)定為行業(yè)優(yōu)秀人才，具體來說就是“在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域里的國內(nèi)前5%”。侯為貴堅(jiān)信，“世上沒有庸才，有的只是放錯(cuò)了地方的人才”。

中興形成了一套完整的內(nèi)部流動機(jī)制。為了確保這種流動的效率，中興設(shè)立了兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)是符合公司人力資源增值標(biāo)準(zhǔn)。如果某個(gè)經(jīng)理崗位出現(xiàn)空缺，就會發(fā)布公告，凡滿足條件的員工都可報(bào)名應(yīng)聘。第二個(gè)是員工個(gè)人發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。中興規(guī)定，員工服務(wù)滿2年即可提出流動申請。

3.二者比較

華為以狼性企業(yè)文化著稱，中興則提供了一個(gè)選擇性更多、也更加穩(wěn)定的環(huán)境，被中興人稱為“現(xiàn)實(shí)主義者的棲息地”。據(jù)說，比較優(yōu)秀的畢業(yè)生一般會先選擇華為，干幾年，賺夠錢，然后就會有一批離開，其中一部分流向中興，中興更有家的感覺。

六、營銷戰(zhàn)略比較

1.華為的營銷戰(zhàn)略

（1）華為的產(chǎn)品策略。華為深深地了解到要想徹底打破外國的壟斷局面就必須找準(zhǔn)用戶需求，以實(shí)用化系列化產(chǎn)品來確定贏得市場，形成自己產(chǎn)品真正的規(guī)?；瘧?yīng)用。也只有在形成規(guī)?；瘧?yīng)用之后，才能真正打破壟斷，才能在激烈的市場競爭上創(chuàng)造一個(gè)高科技的新的市場并取得更好更快的發(fā)展。

（2）華為的定價(jià)策略。低價(jià)策略是華為在國內(nèi)外市場競爭中制勝的一個(gè)重要法寶，即使到了今天華為在關(guān)鍵的投標(biāo)中還是偶爾會使用這個(gè)武器。

（3）華為的分銷渠道策略。華為在不同階段提出了不同的渠道銷售策略，到今天，華為著手打造的這個(gè)全面的分銷渠道平臺是基于銷售與服務(wù)合作伙伴培訓(xùn)合作伙伴及直接用戶建立的一個(gè)較為完善的體系。

（4）初期國際營銷戰(zhàn)略則采用了緊跟外交路線的銷售路線。與中興不同，華為除了價(jià)格、技術(shù)、市場等常規(guī)套路，堅(jiān)持把中國政府的外交路線作為華為自己的銷售路線。在進(jìn)入發(fā)展中國家市場時(shí)，華為通常都由政府牽引和扶持，因?yàn)槲覈瓦@些發(fā)展中國家有著傳統(tǒng)的友誼和援助項(xiàng)目，因此，先以產(chǎn)品援助打開大門，逐步取得當(dāng)?shù)卣碗娦挪块T的信任。

2.中興的營銷策略：

上世紀(jì)80年代至90年代初,中興的主要優(yōu)勢在于以“較差的技術(shù)西方廠商不屑于提供的服務(wù)便宜的價(jià)格”進(jìn)軍外商難以滲透、技術(shù)含量低的農(nóng)村低端固話市場；1900年代中興的核心優(yōu)勢是“較好的成熟技術(shù)便宜的價(jià)格本土化人海服務(wù)”,借此占領(lǐng)國內(nèi)城市程控交換機(jī)等中端市場；2000年代初期,中興從程控交換機(jī)等擴(kuò)展到移動網(wǎng)絡(luò)、光通信等傳統(tǒng)的“高端領(lǐng)域”,在這些領(lǐng)域具備了“不錯(cuò)的技術(shù)水準(zhǔn)顯著便宜的價(jià)格”,中興通訊先行進(jìn)軍發(fā)展中國家市場,進(jìn)入向中高端市場滲透,復(fù)制了其在中國市場發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)。

2000年之后拓展海外市場為中興的三大戰(zhàn)略核心之一。但是，中興的國際化還是顯得相當(dāng)?shù)驼{(diào)。中興的海外銷售額基本都集中在亞非拉國家。采用“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，先進(jìn)入發(fā)展中國家，再進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場。3.二者比較

值得強(qiáng)調(diào)的是，華為依照外交路線設(shè)計(jì)營銷路線，是非常明智的選擇。好處有兩點(diǎn)：一是可以在國家外交的背景下，長期穩(wěn)定海外發(fā)展方向；二就是在為經(jīng)濟(jì)外交做貢獻(xiàn)的同時(shí)，可以優(yōu)先獲得政府的支持。而中興同樣也是走國際化的路線，確實(shí)選擇先進(jìn)入發(fā)展中國家，從低端市場向高端市場滲透，也不失為一種穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略。

第二篇：華為、中興薪資和招聘流程分析比較

中興和華為基本算是兩虎相爭。華為通知面試的前一天晚上，要睡覺比較晚的時(shí)候，中興發(fā)來了筆試通知，時(shí)間為第二天9點(diǎn)，明擺著和華為干上了。兩強(qiáng)相爭可憐的是學(xué)生了，本來有兩次機(jī)會，現(xiàn)在你得做選擇了。不過還是有膽大的，而且人數(shù)還不少，我一哥們本來是第二天8點(diǎn)30面試華為，他就決定參加中興筆試先。中興也很絕，原本2個(gè)小時(shí)，11點(diǎn)結(jié)束，它10點(diǎn)40多不才發(fā)第二份試卷（第一份試卷為所謂的智商性格測試，第二份是才是技術(shù)試題），誰也不讓太早出去。所以差不多12點(diǎn)，答題才完畢。在湖南大學(xué)復(fù)臨社門口，你一定可以看到不少人從四樓沖下，風(fēng)馳電掣攔出租車往湘泉酒店方面去（華為面試地點(diǎn)）

華為：

華為還算厚道，只要來的，遲早不論，都給面試機(jī)會。四輪面試一條龍，那個(gè)場面，人來人往，場面混亂，搞得你不緊張也會變得緊張起來，莫非這是華為有意為之，或者是華為向來的風(fēng)格。

華為第一面為技術(shù)面，在一個(gè)大房間里，里面很多圓桌子，每一個(gè)圓桌面對面便是面試官，N多人面試同時(shí)進(jìn)行，而且一般會先給你出幾道筆試題目，讓你到旁邊的空地去解決，你可以想像，嘈雜聲不絕于耳，抗壓能力稍弱的同志就得經(jīng)受考驗(yàn)了，莫非這也是華為風(fēng)格？？！。。技術(shù)面的內(nèi)容大家很了解，這里不多說了，我想要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，華為的技術(shù)面對第二面的群面作用至關(guān)重要，而且技術(shù)相對來說并不太難通過，但他會給你評級別，如A，B，C，D。。等，具體操作本人也不清楚，但是如果你第一面技術(shù)面面得非常好的話，他一定會在結(jié)果中強(qiáng)調(diào)出來，保送你通關(guān)第二面：群面。如果技術(shù)面面得一般，群面又沒有突出表現(xiàn)的話，被刷的可能性非常之大。所以這就是為什么會出現(xiàn)第二輪群面16人通過15人，或者12人全部通過的結(jié)果（有的人感覺并不好），而有的小組全軍覆沒（有的人自我感覺還蠻不錯(cuò)），關(guān)健的原因是第一面：技術(shù)面評級太低。注意了：這是招研發(fā)人員，技術(shù)硬不硬才是關(guān)健因素。當(dāng)然我并不是說群面的協(xié)作不重要，而是覺得那不是主導(dǎo)因素。

華為群面大家都清楚，但是根據(jù)上面我所說的，大家應(yīng)該了解，其實(shí)群面并非所想像中的亂槍打死人，HR會根據(jù)第一面的表現(xiàn)，綜合你你群面的表現(xiàn)決定你是不是出局，個(gè)人認(rèn)為技術(shù)面占的考慮比重可能會在80％以上。

華為第三面機(jī)面和第四面BOSS面都沒有什么好說的。因?yàn)檫^了二面就有三面和四面，當(dāng)然，四輪過了也并不說明你能夠收到OFFER，尤其對于面技術(shù)的人來說是這樣的，當(dāng)然銷售的人除外，銷售過了五面后（后面還有一個(gè)機(jī)試英語考查，不難通過）一般會有OFFER，華為缺少的就是銷售人員，但是并不是每一個(gè)人都想去非洲去體驗(yàn)生活。所以，華為，面技術(shù)的一般是一次性發(fā)OFFER，因?yàn)榛旧隙紩邮埽虼思夹g(shù)替補(bǔ)的人希望渺茫。但面銷售的話，還是有不少人不想要那賣身契，所以銷售替補(bǔ)的同志可以保留希望，幾天后不一定你還中標(biāo)，給一個(gè)意外的驚喜！

個(gè)人覺得華為（其實(shí)也包括下面的中興）這種招聘只是防止“魚目混珠”，卻并不一定能找到真正的"珠“。

中興：

中興的特點(diǎn)是讓每一輪表現(xiàn)好的先進(jìn)入下一輪，表現(xiàn)最優(yōu)秀的先給OFFER，所以，你可能第一面剛出來，別人已經(jīng)拿到OFFER了，而且先拿到OFFER的可以選擇想去的城市，后面的只能聽從安排了。

中興筆試，中興的筆試題算是一個(gè)大雜燴，只要你能想到的都有，所以這就是考驗(yàn)?zāi)闶遣皇菧?zhǔn)備得全面了，請注意了：筆試一定要盡可能的做好，要不然你怎么死的都不知道，事實(shí)上第一輪筆試刷的人還真不少，我認(rèn)識的好幾個(gè)比較優(yōu)秀的同學(xué)筆試就被刷了，這也叫出師未捷身先死。

中興技術(shù)面：此輪刷人相對來說比較多些，但比較人性化的是，一般是在面試官的房間里進(jìn)行，安靜的環(huán)境和華為的嘈雜成鮮明的對比。二考官，可能兩人都提問，也可能只是一人提問?？茨愕倪\(yùn)氣了，碰到一直緊逼追問的考官只能算你倒霉了。需要注意的是，中興的技術(shù)銷售和研發(fā)都是面技術(shù)，所以申請技術(shù)銷售的同志也別大意，例如我一個(gè)面中興技售的同學(xué)，考官就讓他畫共基電路和一階濾波電路之類的，結(jié)果很無奈，不考察技術(shù)的想法很傻很天真。本來中興的第二面可能是群面，但是今年的長沙，第二面就是綜合面，也是終面，大部門中文對話，但是過程中會有考查你口語的環(huán)節(jié)。這輪基本的問題是要準(zhǔn)備一下的，如為什么選擇中興，中興和華為你會選擇誰？（當(dāng)然是中興，但給理由），你所知道的比較有影響力的通信公司？3G和中國三大通信標(biāo)準(zhǔn)之類？？至于英語口語的話，聽天由命了，因?yàn)槔砉た频膶W(xué)生那口語水平只能用慘不忍睹來形容（本人除外，呵呵呵呵）。。

筆試和二面都表現(xiàn)優(yōu)秀的同學(xué)就會直接口頭給你OFFER，恭喜你，通關(guān)了！其實(shí)中興的OFFER還是相對容易的拿到手的，隨機(jī)性少些，至少不會像華為那樣一天之內(nèi)決定你命運(yùn)生死，而且死得一點(diǎn)準(zhǔn)備也沒有！這也是兩個(gè)公司文化的差異吧。

最后談華為和中興待遇的差異，只是一家之言（本人在中興實(shí)習(xí)一年多，華為工作的朋友也不少，所以略知一二）

中興和華為的月薪并沒有什么優(yōu)勢，比較好的是，這兩家年終獎(jiǎng)都過得去，新進(jìn)去的馬仔第一年都會有2-3萬（當(dāng)然部門效益要相對較好，效益不好的部門我不敢說），注意我指的第一年，都是從轉(zhuǎn)正后算起的，這一點(diǎn)兩個(gè)公司都是一樣，沒有轉(zhuǎn)正的半年，一般只是表示一下，2000-4000不等，不過我一個(gè)在華為工作的朋友（研究生）前半年，也就是剛進(jìn)去半年，年終拿7000多的。

月薪華為一口價(jià)：6500，這就是包括全部了，不過比較厚道的是，華為在試用期給全額工資，華為做滿一年會加工資，多少不等，看你表現(xiàn)，我一華為哥們（本科），一年加了800，他同事研究生，加了1000，不過第二年沒有再加。華為公司班車要交錢（上去4-5元正常），食堂很貴（超過10塊一餐是正常）。在華為加班費(fèi)要申請和申批，有的部門事情多，效益好，可能給，如果給的話，那真是一筆不錯(cuò)的收入，基本工資*2，一天也就600-700百。但比較難申請，因?yàn)椴块T加班的多少和部門領(lǐng)導(dǎo)的積效是聯(lián)系在一起的，加班多的部門是會負(fù)面影響領(lǐng)導(dǎo)積效的，所以一般領(lǐng)導(dǎo)不批，但是你還是得加班。注意了：去年的華為去年轉(zhuǎn)正卡得很嚴(yán)，叫做“變相裁員”。

月薪中興今年5750，不過一般轉(zhuǎn)正后馬上會加500，餐補(bǔ)工作日一天15（一月下來也有300），超過6500了，當(dāng)然還有其它的補(bǔ)助沒有算，無語的是中興試用期給85％的工資。。另外中興比較好的是坐公司班車是免費(fèi)的，食堂很便宜（正常5-7元一餐），伙食還算不錯(cuò)（我只是知道深圳，其它地方中興不清楚）。中興漲一級工資加250，加工資也是很難的事。中興加班絕對沒有加班費(fèi)，這一點(diǎn)你可以放心了，當(dāng)然，努力加班給領(lǐng)導(dǎo)留下好印象的人還真不少。不過總體來說中興工作并算太累，壓力也不大。中興不會出現(xiàn)裁員現(xiàn)象，轉(zhuǎn)正也流于形式，領(lǐng)導(dǎo)不會為難你，我部門兩哥們，生產(chǎn)線產(chǎn)品的事情做得很太多，轉(zhuǎn)正時(shí)考察基本的問題一踏糊涂，還是照樣過。我覺得對于老員工來說，中興真的適合養(yǎng)老。

華為和中興加工資都很難，你表現(xiàn)好的話，會在年終獎(jiǎng)中反映出來。

總之華為并不像想像的那么累，壓力大，中興也并不像想像中的沒有壓力，當(dāng)然相對來說，中興是會輕松一些。

第三篇：中興VS華為文化（寫寫幫整理）

生生不息的華為文化

華為成立于1988年。經(jīng)過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現(xiàn)有員工3000余人，其中研究開發(fā)人員1200余人。在發(fā)展過程中，華為一直堅(jiān)持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù)3年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強(qiáng)第26名。1996年產(chǎn)值達(dá)26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達(dá)到120億元左右。

目前，華為在大容量數(shù)字交換機(jī)、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。1996年交換機(jī)產(chǎn)量達(dá)到250萬線，1997年達(dá)400萬線（含出口）。華為的無線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備和SDH光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國的通信網(wǎng)。華為不僅在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。因?yàn)槿A為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。

一、民族文化、政治文化企業(yè)化

華為人認(rèn)為，企業(yè)文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進(jìn)步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明來形成千百個(gè)“雷鋒”成長且源遠(yuǎn)流長的政策。華為把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。堅(jiān)持宏偉抱負(fù)的牽引原則、實(shí)事求是的科學(xué)原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟(jì)文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。

二、雙重利益驅(qū)動

華為人堅(jiān)持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動原則。這是因?yàn)椋瑳]有為國家的個(gè)人奉獻(xiàn)精神，就會變成自私自利的小人。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅(jiān)持集體奮斗不自私的人，才能結(jié)成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒有以勞動來實(shí)現(xiàn)欲望的理想，就會因循守舊，固步自封，進(jìn)而滋生懶惰。因此，華為提倡欲望驅(qū)動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵(lì)精圖治的風(fēng)尚。

三、同甘共苦，榮辱與共

團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。

四、“華為基本法”

從1996年初開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動?！叭A為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。華為人依照國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業(yè)文化。

附錄《華為公司基本法》摘要

核心價(jià)值觀

追求

第一條 我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。

員工

第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。新生知識、新生人格、新生個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求 技術(shù)

第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

精神

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

利益

第五條 我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

社會責(zé)任

第六條 我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

基本目標(biāo)

顧客

第七條 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽(yù)和顧客長期的信賴，確立起穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢。

人力資本

第八條 我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。具有共同的價(jià)值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨(dú)特且精湛的技能、專長與經(jīng)驗(yàn)，是公司財(cái)務(wù)資本和其他資源增值的基礎(chǔ)。

核心技術(shù)

第九條 我們的目標(biāo)是在開放的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主地發(fā)展具有世界領(lǐng)先水平的通信和信息技術(shù)支撐體系。通過吸收世界各國的現(xiàn)代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優(yōu)點(diǎn)，依靠有組織的創(chuàng)新，形成不可替代的核心技術(shù)專長，持續(xù)且有步驟地開發(fā)出具有競爭優(yōu)勢和高附加值的新產(chǎn)品。

利潤

第十條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的足夠高的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。

公司的成長

成長領(lǐng)域

第十一條 只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對顧客做出與眾不同的貢獻(xiàn)時(shí)，才進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域。

公司進(jìn)入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升我們的核心技術(shù)水平，有利于增強(qiáng)已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應(yīng)市場變化的大趨勢，順應(yīng)社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)。

成長的牽引

第十二條 機(jī)會、技術(shù)、產(chǎn)品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，并使之落實(shí)在公司的高層組織形態(tài)上，就會加快公司的成長。

成長速度

第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。

成長管理

第十四條 我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對成長進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí)，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務(wù)實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

我們必須為快速成長做好財(cái)務(wù)上的規(guī)劃，防止公司在成長過程中陷入財(cái)務(wù)困境而使成長遭受挫折，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對成長的重要性不亞于技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。

我們必須在人才、技術(shù)、組織和分配制度等方面，及時(shí)地做好規(guī)劃、開發(fā)、儲備和改革，使公司獲得可持續(xù)的發(fā)展。

摘自《管理案例博士評點(diǎn)》 代凱軍編著 中華工商聯(lián)合出版社

中興文化的制勝之道

一、中興通訊與中興文化

中興通訊是中國擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的通信設(shè)備制造業(yè)的開拓者，國家重點(diǎn)高科技企業(yè)。擁有移動、數(shù)據(jù)、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產(chǎn)品，具備通信網(wǎng)建設(shè)、改造與優(yōu)化一攬子方案解決能力。

自1985年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，中興人不斷利用先進(jìn)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。經(jīng)過17年的發(fā)展，中興通訊這個(gè)靠300萬元起家的小公司，已經(jīng)在國內(nèi)重點(diǎn)城市和美國、韓國設(shè)有12個(gè)全資科研機(jī)構(gòu)，承擔(dān)中國第三代移動通信（C3G）等多個(gè)國家863項(xiàng)目，并分別與美國德州儀器、摩托羅拉、清華大學(xué)、北京郵電大學(xué)、電子科技大學(xué)等成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，在全球40多個(gè)國家建立有分支機(jī)構(gòu)，中興從最初南下的5個(gè)人創(chuàng)業(yè)到今天擁有13000名員工，其中85%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研究生有3000多人。2001年，公司實(shí)現(xiàn)銷售合同額139.9億元，今年上半年，國內(nèi)外各大通信制造企業(yè)業(yè)績?nèi)嫦禄?，中興通訊則一枝獨(dú)秀，成為行業(yè)中唯一的亮點(diǎn)，繼續(xù)保持穩(wěn)健持續(xù)增長。

17年創(chuàng)業(yè)奮斗，中興通訊大膽改革，創(chuàng)造出“國有控股，授權(quán)民營經(jīng)營”為核心內(nèi)容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽(yù)為“深圳國有企業(yè)改革的一面旗幟”。中興通訊1997年上市以來，始終以誠信回報(bào)投資者，一直樹立起誠信和績優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)贊譽(yù)和廣大投資者的厚愛。2001年，中興通訊入選中央電視臺等單位發(fā)起評選的“中國最令人尊敬的上市公司”和教育部組織調(diào)查評選的“中國大學(xué)生首選就業(yè)企業(yè)”。展望未來之路，中興通訊將引領(lǐng)中國通信業(yè)馳騁世界，全面進(jìn)軍國際市場，中長期目標(biāo)是銷售規(guī)模在2004年達(dá)到500億元，2008年達(dá)到1000億元，實(shí)現(xiàn)“中興通訊 中國興旺”的企業(yè)理念。

中興通訊的成功之道是如何走出來？這應(yīng)歸功于中興獨(dú)特的企業(yè)文化。

企業(yè)文化的概念是80年代以后才提出的。其實(shí)19世紀(jì)工業(yè)化以來一直存在著企業(yè)文化，只是沒有提“文化”這個(gè)概念而已。企業(yè)文化的定義也沒有很多嚴(yán)格的界限，在我看來，主要指企業(yè)的價(jià)值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上，核心的東西是價(jià)值觀。象發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)標(biāo)志、員工行為等都包括在其中，但所屬的層面不同。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國際化趨勢加強(qiáng)，世界變小了，文化要相互融合。文化不能割裂開來看，理解不能絕對化，原則的、大方面的東西要多一些。文化也是一個(gè)發(fā)展的概念。

企業(yè)文化對于一個(gè)企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。資金的多少、技術(shù)的高低、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務(wù)、精明的決策，往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊(yùn)。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。企業(yè)文化通過改變員工的舊有價(jià)值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。另一方面，企業(yè)文化不斷完善深化。一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)推動企業(yè)本身的發(fā)展。大量的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)績效存在相關(guān)關(guān)系：一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化如果與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時(shí)，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價(jià)值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會提高企業(yè)的實(shí)際效率。

中興文化到底是什么？既我們反對什么？提倡什么？

中興通訊核心價(jià)值觀

互相尊重，忠于中興事業(yè)；

精誠服務(wù)，凝聚顧客身上；

拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌；

科學(xué)管理，提高企業(yè)效益；

中興通訊高壓線

高壓線是中興企業(yè)文化和價(jià)值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價(jià)值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除— １．故意虛假報(bào)帳。

２．收受回扣。

３．泄露公司商業(yè)機(jī)密。

４．從事與公司有商業(yè)競爭的行為。

５．包庇違法亂紀(jì)行為。

我們強(qiáng)調(diào)“互相尊重，忠于中興事業(yè)”，不是一種對企業(yè)目標(biāo)的盲從，我們的事業(yè)首要的是強(qiáng)調(diào)“振興民族通信產(chǎn)業(yè)是中興人為之共同奮斗的事業(yè)”，企業(yè)在自我發(fā)展自我積累的同時(shí)，要為國家和所在社區(qū)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)，僅2001年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達(dá)13億元，這是企業(yè)作出的直接貢獻(xiàn)，間接的貢獻(xiàn)則更多，比如中興員工強(qiáng)大的住房購買力直接拉動各個(gè)區(qū)域的地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)，消費(fèi)實(shí)力直接刺激當(dāng)?shù)氐南M(fèi)指數(shù)強(qiáng)勁增長，在南京地區(qū)，我們企業(yè)不在當(dāng)?shù)厣侠U稅收，但中興通訊幾千名研發(fā)人員形成了一個(gè)特殊消費(fèi)群體，當(dāng)?shù)刈鲞^一個(gè)統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)大宗購物以中興員工為主體。我認(rèn)為，企業(yè)文化不應(yīng)是企業(yè)的口號，需要企業(yè)中每個(gè)員工的學(xué)習(xí)、認(rèn)同。文化最初是一個(gè)理念，然后通過種種機(jī)制，正式變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的行為。比如為實(shí)現(xiàn)“精誠服務(wù)，凝聚顧客身上”的理念，中興通訊每個(gè)月都要進(jìn)行內(nèi)部和外部顧客滿意度調(diào)查、打分，結(jié)果直接關(guān)系到各個(gè)部門的考核和員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。對于一個(gè)具有13000名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個(gè)人聯(lián)系起來。

二、中興文化，中興通訊穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識到企業(yè)文化的重要，一個(gè)企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，技術(shù)只是一個(gè)平臺。沒有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。在企業(yè)成功的因素中，技術(shù)是很重要的一點(diǎn)，但技術(shù)不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。中興文化之所以制勝，主要源于獨(dú)特的經(jīng)營理念和管理方式。對于國內(nèi)一個(gè)規(guī)模龐大的高科技公司來說，培養(yǎng)獨(dú)特的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)側(cè)重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。同時(shí)，不同的企業(yè)處于不同的內(nèi)部與外部環(huán)境中，企業(yè)文化的特征也會不相同，并產(chǎn)生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式。因此，企業(yè)文化建設(shè)不能千篇一律，應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)、自己企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。

限于時(shí)間關(guān)系，我對中興文化的特色做一個(gè)簡要概述：

1、誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一準(zhǔn)則。

誠信的第一個(gè)概念。企業(yè)的誠信。眾所周知，近期美國各大企業(yè)紛紛爆出財(cái)務(wù)丑聞，在國內(nèi)也同樣存在財(cái)務(wù)報(bào)表的虛假利潤，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛絕，誠信危機(jī)在拷問企業(yè)出路何在？綜觀通信業(yè)也是如此，國外電信業(yè)巨頭紛紛出現(xiàn)巨額虧損，他們要技術(shù)有技術(shù)，要專利有專利，為什么業(yè)績還如此下滑？答案是兩個(gè)字：私利。在私利的驅(qū)動下，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業(yè)的信譽(yù)的短期行為，目的是個(gè)人利益的套現(xiàn)。國內(nèi)企業(yè)“造假圈錢”粉飾企業(yè)業(yè)績，除了個(gè)人獲利，再有的目的是體現(xiàn)個(gè)人任期業(yè)績；國外企業(yè)不存在任期業(yè)績，但虛假利潤可以帶來高額期權(quán)套現(xiàn)。這在中興通訊行不通，中興企業(yè)文化手冊中明確規(guī)定，對外交往、宣傳以及發(fā)布公司業(yè)績要堅(jiān)持誠信務(wù)實(shí)的原則。簡單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長期的回報(bào)，靠業(yè)績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，業(yè)績保持持續(xù)增長帶來的收益。

誠信的第二個(gè)概念。企業(yè)成員之間的尊重和信任。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)中每個(gè)員工都認(rèn)同的一種觀念、一種制度。好的企業(yè)文化能調(diào)動員工最大的能量、擔(dān)起的責(zé)任。比如在管理上，中興所創(chuàng)造的文化是“充分授權(quán)”，授權(quán)團(tuán)隊(duì)走向成功。信任每一名員工，是將工作的主動權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級管理者是教練的身份，指導(dǎo)和幫助員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。上下級觀點(diǎn)不一致時(shí)，我們強(qiáng)調(diào)通過溝通達(dá)成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎(chǔ)，平等、開放的心態(tài)，并且下級可以越級匯報(bào)，而上級一般不允許越級指揮

對員工的尊重還體現(xiàn)在獎(jiǎng)勵(lì)上。在中國，曾經(jīng)獎(jiǎng)勵(lì)的唯一辦法就是提升，而事實(shí)上是不合理的。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點(diǎn)：管理只是一個(gè)職位，因此不應(yīng)成為獎(jiǎng)勵(lì)的一種。企業(yè)中每個(gè)人都是平等的，權(quán)力不是來自于地位，而是能力，個(gè)人影響力來自于個(gè)人能力，而不是地位，重要的是讓每個(gè)員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。為此，我們?yōu)閱T工的職業(yè)生涯的發(fā)展設(shè)計(jì)了三條跑道，員工可以根據(jù)自己的擅長選擇管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)三條線來實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，在中興并非當(dāng)官才是成功人士，有成就的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵(lì)機(jī)制。事業(yè)、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個(gè)法寶，三條跑道使員工與企業(yè)共同成長。企業(yè)總說要重視人才，體現(xiàn)在哪呢？ “員工是企業(yè)最重要的資源?！逼髽I(yè)對此幾乎眾口一辭，但大多數(shù)員工卻不以為然。我們的原則就是在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，要讓員工充分分享企業(yè)的成功。這一點(diǎn)也集中反映在我們制定的分配原則上，企業(yè)收益，先分配給員工和投資者，然后是國家和企業(yè)。

2、顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。

企業(yè)是為客戶服務(wù)的。企業(yè)成功的關(guān)鍵是客戶，客戶決定一切。中興的產(chǎn)品是由客戶決定的?？蛻綦S時(shí)變化的要求就是一種市場信息，指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應(yīng)這種情況而相應(yīng)變化。

建立顧客文化。永遠(yuǎn)保持對顧客的熱情。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業(yè)發(fā)展的推動力。一般來講，顧客可以自主選擇供應(yīng)商。因此，想留住顧客并吸引新的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須首先爭取到為顧客服務(wù)的權(quán)利。要做到這點(diǎn)，企業(yè)只能提供顧客想要的產(chǎn)品或服務(wù)，出顧客愿出的價(jià)錢，而且要保證目標(biāo)顧客明白企業(yè)所提供服務(wù)的好處所在。不僅如此，企業(yè)還要信守承諾并預(yù)見到顧客未來的需求。

.成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。它們能夠預(yù)期并滿足顧客的要求。公司里有著一種與眾不同的獨(dú)特氛圍。所有員工都了解和支持企業(yè)目標(biāo)，總能生產(chǎn)出顧客愿意掏錢買的產(chǎn)品或服務(wù)。它們不僅時(shí)刻檢查自己目前的業(yè)績水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績，而且測控各項(xiàng)重要的健康標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。為此，企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會有信心和責(zé)任感。由此看來，企業(yè)應(yīng)當(dāng)公平對待員工，讓他們了解所有事宜的進(jìn)展及前因后果。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無不勝。

3、學(xué)習(xí)文化：不學(xué)習(xí)的人，實(shí)際上是在選擇落后。

學(xué)習(xí)是一種美德，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以開放的心態(tài)對待一切批評；

挑戰(zhàn)變革，敢于突破常規(guī)，力圖改變大大小小的游戲規(guī)則，把變革甚至危機(jī)轉(zhuǎn)為機(jī)會；

激勵(lì)創(chuàng)新，不斷尋找一切好的設(shè)想，不管它來自何處。

知識經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的競爭，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，更是人才的競爭，實(shí)質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競爭。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識共享和增值的新型企業(yè)文化，將知識視為企業(yè)最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造、共享和利用知識，提高企業(yè)核心競爭力，成為一種學(xué)習(xí)型組織，適應(yīng)競爭的需要。

LearningOrganization(學(xué)習(xí)性組織)，這是一個(gè)新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導(dǎo)行動。只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因?yàn)槭澜绲摹澳_步”在不斷加快。世界正變得越來越不可預(yù)測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。而“精簡”的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。

員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。中興員工總是“從正面看問題”，認(rèn)為挑戰(zhàn)是機(jī)會，失敗是機(jī)遇。中國有一句古話“生于憂患、死于安樂”，保持健康的危機(jī)感是中興不斷追求更好的一個(gè)前提。作為國內(nèi)通信行業(yè)中最大的企業(yè)之一，從企業(yè)到員工都具有“危機(jī)感”，挑戰(zhàn)的是自己，所以一直穩(wěn)健經(jīng)營，保持持續(xù)健康增長，并準(zhǔn)備迎接中興越來越大的發(fā)展空間

第四篇：華為的人才戰(zhàn)略

華為的人才戰(zhàn)略：發(fā)展?jié)摿χ赜趯W(xué)歷經(jīng)驗(yàn)

我以前在公司多次講過，在下一個(gè)世紀(jì)(21世紀(jì))的前幾年，應(yīng)該是華為公司進(jìn)入成熟的時(shí)期。這是百年難逢的良機(jī)，我們有可能向外國大公司進(jìn)行一次挑戰(zhàn)，從而占領(lǐng)國際市場。但是如果你們馬馬虎虎，不求甚解，淺嘗輒止，下個(gè)世紀(jì)將是災(zāi)難!我相信希望一定在你們身上，下個(gè)世紀(jì)華為公司一定會有希望。希望是寄托在全體華為員工身上的。

——任正非

華為的大門隨時(shí)敞開

2003年，華為西安研究所只招兩人，報(bào)名者卻達(dá)二百多人?？粗切┡⒕o張、認(rèn)真地答題，只為那百里挑一的職位，華為員工劉彥玲感到自己的工作來之不易，應(yīng)該珍惜、努力。

華為在國內(nèi)外市場上披荊斬棘、聲名顯赫的時(shí)候，對各種人才都產(chǎn)生了強(qiáng)烈的吸引力，成為華為的一員是眾多高校畢業(yè)生夢寐以求的。華為則對各類人才敞開了大門。這一年，華為開始大規(guī)模招兵買馬。在北京召開大型招聘會，廣募研發(fā)和營銷人員。在成都、南京、深圳、合肥、廈門等多個(gè)城市進(jìn)行專場招聘，共招1000多名人員，涵蓋技術(shù)研發(fā)、技術(shù)營銷、財(cái)務(wù)、國際業(yè)務(wù)律師、人力資源等數(shù)十個(gè)崗位。

2004年5月15日，華為在東莞舉辦了一場現(xiàn)場招聘會。東莞也是珠三角重要的通信電子生產(chǎn)基地，諾基亞的手機(jī)生產(chǎn)基地就設(shè)在那里。5月22日，華為到惠州舉辦現(xiàn)場招聘會，一次開列了上千個(gè)空缺職位，其中大部分與手機(jī)設(shè)計(jì)、制造等專業(yè)有關(guān)。惠州也是珠三角重要的信息產(chǎn)業(yè)基地，這些人才大部分集中在TCL。此時(shí)，TCL某研發(fā)項(xiàng)目正處于緊急關(guān)口，研發(fā)人員都在爭分奪秒地趕工。TCL移動公司突然組織惠州本部的主要技術(shù)、管理骨干及全體研發(fā)人員，前往距惠州大約150公里的南昆山旅游。TCL這是在有意回避來勢兇猛的華為。華為給當(dāng)?shù)乇姸酀撛诘那舐氄邆円粋€(gè)強(qiáng)烈的信號：華為的大門隨時(shí)向他們敞開。

在“人才戰(zhàn)略”上，華為是決不含糊的。華為在眾多國內(nèi)企業(yè)還在思考是否給員工增加幾十塊錢工資而猶豫不決的時(shí)候，華為就以相當(dāng)于普通企業(yè)數(shù)倍的高薪“囤積”了一大批重點(diǎn)院校的優(yōu)秀畢業(yè)生。

任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭。

任正非認(rèn)為，華為公司最寶貴的財(cái)富是人才，其次是產(chǎn)品技術(shù)，再其次是客戶資源。只要擁有一批不斷進(jìn)步成長的人才，華為一定能夠做出任何一項(xiàng)技術(shù)，也一定能夠攻下任何一個(gè)客戶。

潛力重于經(jīng)驗(yàn)

人才的發(fā)展?jié)摿κ亲钪匾?。很多企業(yè)在招聘員工時(shí)都非常注重應(yīng)聘人員的工作經(jīng)驗(yàn)，在招聘簡章上經(jīng)常可以看到對從業(yè)年限的要求。華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，其次才是經(jīng)驗(yàn)。華為與眾不同，華為邀請一名員工加盟，首先要看他的成長潛力。華為的團(tuán)隊(duì)不唯學(xué)歷、不唯經(jīng)驗(yàn)，只唯發(fā)展?jié)摿?。華為認(rèn)為：一個(gè)可發(fā)展的人才更甚于一個(gè)客戶或一項(xiàng)技術(shù)，一個(gè)有創(chuàng)造性的人才可以為公司帶來更多的客戶，我們寧愿犧牲一個(gè)客戶或一項(xiàng)技術(shù)換一個(gè)人才的成長。

1991年，從中國科技大學(xué)畢業(yè)的胡紅衛(wèi)順利通過了招聘考試，成為一名華為正式員工，他是華為的第31名員工。順利進(jìn)入了華為，但胡紅衛(wèi)心里還是有點(diǎn)忐忑不安，他在中國科技大學(xué)學(xué)的是精密儀器專業(yè)，而華為主要做通信產(chǎn)品，他在華為工作，顯然專業(yè)不太對口。但專業(yè)問題并沒有成為胡紅衛(wèi)晉升的阻礙。胡紅衛(wèi)自最基層干起，以技術(shù)員和助理工程師的身份，參與了華為C&C08數(shù)字程控交換機(jī)的開發(fā)，其后又先后擔(dān)任了產(chǎn)品試制段長、計(jì)劃調(diào)度科長、倉庫部主任、生產(chǎn)部經(jīng)理等職務(wù)。不足四年，因能力出眾，胡紅衛(wèi)就被提拔為制造部總經(jīng)理、計(jì)劃部總經(jīng)理，1995年榮任華為副總裁。這是華為在用人上不唯經(jīng)驗(yàn)、注重潛力的典型詮釋。

很多公司只相信老員工的能力，對新員工十分不放心，不敢委派重要任務(wù)。華為的做法與眾不同。華為市場部門有一句話：“天下沒有溝通不了的客戶，沒有打不進(jìn)去的市場?！睘樽屝聠T工得到鍛煉，華為一度不是派有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工，而是派一些剛從學(xué)校畢業(yè)、沒有任何社會經(jīng)驗(yàn)，尤其是沒有任何市場開拓經(jīng)驗(yàn)的新員工去做市場。目的是訓(xùn)練新員工開辟新路的勇氣和能力。華為的這種策略使大批新員工在實(shí)踐中得到了鍛煉，一批批新員工在磨煉中成熟，成為經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工。這樣，華為員工的整體能力越來越強(qiáng)，綜合素質(zhì)越來越高，避免了新老員工兩極分化問題。

中國還未建立起發(fā)育良好的外部人才市場，華為所需要的人才不能完全依賴在市場上解決。由于新員工經(jīng)驗(yàn)不足，畢業(yè)學(xué)生上手的能力還很弱，潛力需要通過培訓(xùn)發(fā)掘、訓(xùn)練，華為公司十分重視對員工的培訓(xùn)，每年在員工培訓(xùn)方面的開支都非常龐大。信息技術(shù)更替周期太快，老員工也要不斷地充電。

外界稱華為的待遇很高，實(shí)際上，華為待遇標(biāo)準(zhǔn)僅是中國業(yè)界最佳的80％，華為最吸引人才的地方除了相對高薪外，重要的是良好的培訓(xùn)體系。2000年后，華為每年在新員工培訓(xùn)上的支出就達(dá)數(shù)億元。華為在深圳總部以及全國各地，甚至海外建立了眾多員工培訓(xùn)基地，這種對員工培訓(xùn)特別重視的理念，吸引了包括眾多外資企業(yè)員工在內(nèi)的大量人才，這使那些僅僅為掙錢的人不愿到華為，而那些為了干一番事業(yè)的人則十分踴躍到華為。

華為有一個(gè)普遍培訓(xùn)原則是員工之間相互培訓(xùn)，已形成制度。華為還建立了思想導(dǎo)師的培養(yǎng)制度，中研部黨支部設(shè)立以黨員為主的思想導(dǎo)師制度、對新員工進(jìn)行指導(dǎo)。任正非要求，沒有擔(dān)任過思想導(dǎo)師的員工，不得提拔為行政干部，不能繼續(xù)擔(dān)負(fù)導(dǎo)師的，不能再晉升，要把培養(yǎng)接班人的好制度固化下來。

以貢獻(xiàn)評價(jià)員工

以貢獻(xiàn)來評價(jià)，而不是以知識來評價(jià)員工，這是企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系和價(jià)值分配體系公正性和公平性的客觀基礎(chǔ)。

學(xué)校和企業(yè)是兩個(gè)性質(zhì)不同的機(jī)構(gòu)，學(xué)習(xí)成績、學(xué)歷是學(xué)校評價(jià)學(xué)生的重要依據(jù)，但企業(yè)就不是如此了，華為是以員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行評價(jià)的。對新員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者才能上崗，否則只能繼續(xù)培訓(xùn)或遭到淘汰。有知識有學(xué)歷并不等于已經(jīng)具備了上崗的能力，只有通過培訓(xùn)，掌握了相應(yīng)的技術(shù)工具、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，具備了華為的企業(yè)文化特質(zhì)，符合了華為的要求，才能正式上崗。正式上崗后，員工的工資則是按照其對公司做出的貢獻(xiàn)來確定的。這時(shí)，華為不再考慮員工的學(xué)歷、進(jìn)公司前的學(xué)習(xí)成績或經(jīng)營業(yè)績，只看他在華為能做出什么成績。學(xué)歷再高、知識再豐富，不能為華為做貢獻(xiàn)，就不能得到相應(yīng)的評價(jià)。如果一名員工滿腹知識，長期學(xué)習(xí)，也善于學(xué)習(xí)，但就是不能做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)，只能被華為辭退。

進(jìn)入華為公司以后，學(xué)歷、資歷自動消失，一切根據(jù)實(shí)際能力、承擔(dān)的責(zé)任來考核識別干部。華為是以貢獻(xiàn)定報(bào)酬，憑責(zé)任定待遇。華為內(nèi)部實(shí)行淘汰制，員工年淘汰率在5％左右。正式上崗后的華為員工都必須面對淘汰機(jī)制，由于華為也在面臨市場的淘汰，故華為要求員工也必須適應(yīng)公司的淘汰體制。

任正非告誡華為新員工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏實(shí)實(shí)、集中精力重點(diǎn)突破某些領(lǐng)域，成為某個(gè)領(lǐng)域的專家。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。努力鉆進(jìn)去，興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思、有真正動手能力、管理能力的干部。機(jī)遇偏多于踏踏實(shí)實(shí)的工作者。

華為公司員工是一個(gè)“開放系統(tǒng)”。善于吸取別人的經(jīng)驗(yàn)，善于與人合作，借助別人提供的基礎(chǔ),進(jìn)步才可能快。如果員工十分封閉、自私，怕自己的貢獻(xiàn)得不到合理的報(bào)酬，害怕自己吃一點(diǎn)虧，奢望華為的考核十分精確，則需要較長時(shí)間才能適應(yīng)華為的工作環(huán)境。

華為也是一所大學(xué)校。是一所改造、培養(yǎng)和造就人的真正意義上的大學(xué)校，只是培養(yǎng)目的、方式不同。

任正非指出：新員工必須在實(shí)踐中才能發(fā)現(xiàn)自己的不足、才能進(jìn)步。實(shí)踐是您水平提高的基礎(chǔ)，它充分地檢驗(yàn)了您的不足，只有暴露出來，您才會有進(jìn)步。實(shí)踐，再實(shí)踐，唯有實(shí)踐后善于用理論去歸納總結(jié)，才會有飛躍的提高。有一句名言，沒有記錄的公司，遲早要垮掉的。多么尖銳。一個(gè)不善于總結(jié)的公司會有什么前途，個(gè)人不也是如此嗎

任正非不拘一格提拔人才。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)500多人的中央研究部主任，曾經(jīng)是一位年齡只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生。任正非說：“年齡小，壓不垮，有了毛病，找來提醒提醒就改了?！?/p>

人力資本增值優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值

任正非知道，要真正培養(yǎng)一批人，需要數(shù)十年理論與基礎(chǔ)的探索，除了長期培養(yǎng)大量優(yōu)秀人才外，華為別無選擇，他說：人力資本的增長要大于財(cái)務(wù)資本的增長。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價(jià)值，就能帶動資本的迅速增長。

知識更新?lián)Q代的頻率不斷加速，如果不及時(shí)補(bǔ)充新的知識，人力資本就會貶值，更談不上人力資本的增值。

據(jù)美國國家研究委員會調(diào)查，半數(shù)勞工技能在3～5年內(nèi)就會變得一無所用，而以前這段技能淘汰期是7～14年。特別在工程界，畢業(yè)10年后所學(xué)還能派上用場的不足1／4。因此，學(xué)生在學(xué)校里注重的不是學(xué)習(xí)具體的知識，重要的是要學(xué)習(xí)如何“學(xué)習(xí)”。在走出校園之后，學(xué)習(xí)也變成隨時(shí)隨處的必要選擇。很多美國人的生活經(jīng)歷就是進(jìn)進(jìn)出出校門幾十年。

優(yōu)勝劣汰的游戲規(guī)則永遠(yuǎn)有效。華為的首要責(zé)任是要活下去，而要想在競爭日趨激烈的IT業(yè)長盛不衰，“沒有太懶的羊、太胖的羊的拖累是首要條件”。

《建立學(xué)習(xí)型組織》的作者明確提出，目前的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)是一種高科技的知識型的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，如何依靠高科技的手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，作為一個(gè)企業(yè)，尤其是電信企業(yè)，就必須要建立一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，讓每一個(gè)人都能在學(xué)習(xí)的環(huán)境中、學(xué)習(xí)的氛圍中不斷嚴(yán)格要求自己，提升自己，只有每個(gè)人都能成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的工作者時(shí)，企業(yè)才會具備無比強(qiáng)大的競爭力。

《華為基本法》指出：我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織地學(xué)習(xí)。

任正非將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為可持續(xù)成長的重要條件，永不停息地致力于將華為建設(shè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

任正非說：員工有不學(xué)習(xí)的權(quán)利，公司也有在選拔干部時(shí)不使用的權(quán)利。

招聘優(yōu)秀人才的同時(shí)淘汰沉淀層，是華為人力資源的一貫政策。對于員工，不學(xué)習(xí)將得不到提拔機(jī)會；對于干部，無論職位多高、資歷多深，都不能躺在功勞簿上睡大覺，不學(xué)習(xí)、不進(jìn)步，就意味著下崗。

任正非告訴華為人，學(xué)習(xí)是隨時(shí)隨地的，永遠(yuǎn)沒有晚之說。

華為有名老員工是20世紀(jì)60年代的大學(xué)生，那個(gè)時(shí)代不學(xué)習(xí)英語，因此，他一直是“英語盲”。1999年開始，為適應(yīng)公司向海外拓展，該員工自費(fèi)參加英語培訓(xùn)班，從ABC學(xué)起，與一幫二十多歲的年輕人一起同室求學(xué)。老人家沒有一點(diǎn)不好意思，當(dāng)他第一次上臺大聲、流利地用英語演講時(shí)，他感到一種莫大的成就感。華為號召員工向該名好學(xué)的老員工學(xué)習(xí)。

在華為，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、推進(jìn)培訓(xùn)工作、引導(dǎo)員工進(jìn)步是各級管理者肩負(fù)的歷史使命。任正非強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)不能流于形式，要學(xué)以致用。

偉大成就來自點(diǎn)滴進(jìn)步

任正非提倡既要努力學(xué)習(xí)，又要“做實(shí)”，反對好高騖遠(yuǎn)，追求不切實(shí)際的目標(biāo)。要把員工“做實(shí)”，工眼高手低的狀況要克服，做一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的、在本職工作中有些作為的人。

楊玉崗1998年剛進(jìn)華為的時(shí)候，正趕上華為提倡“博士下鄉(xiāng)，下到生產(chǎn)一線去實(shí)習(xí)、去鍛煉”，身為博士，他順理成章地也去生產(chǎn)車間實(shí)習(xí)。實(shí)習(xí)完之后，楊玉崗被安排到電磁元件工作崗位上，作為堂堂的電力電子專業(yè)博士，他認(rèn)為，自己理所當(dāng)然應(yīng)該干項(xiàng)目，而且應(yīng)該干大項(xiàng)目，結(jié)果卻讓他干電磁元件這種“小事”。楊玉崗有一種不被重用、被埋沒的感覺。在他看來，電磁元件的工作既無成就感，又無發(fā)展前途，而且只能用到自己所學(xué)的很小的一部分專業(yè)知識，真所謂殺雞用了宰牛刀。出于服從領(lǐng)導(dǎo)的分配，楊玉崗硬著頭皮勉強(qiáng)干上了電磁元件這“不起眼”的行當(dāng)。后來工作的經(jīng)歷和體驗(yàn)讓他認(rèn)識到，電磁元件雖小，學(xué)問卻很大。

楊玉崗到電磁元件崗位不久，華為電源產(chǎn)品因某種電磁元件故障，導(dǎo)致運(yùn)行不穩(wěn)定，在市場上頻頻告急，一度造成某些地方的系統(tǒng)癱瘓。華為因此而丟失了很大的訂單，經(jīng)濟(jì)損失巨大。在嚴(yán)峻的形勢下，研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)把解決該電磁元件故障的重任交給楊玉崗。當(dāng)時(shí)楊玉崗對公司產(chǎn)品了解不多，沒有設(shè)計(jì)電磁元件的經(jīng)驗(yàn)，只是憑著工程部領(lǐng)導(dǎo)和同事的支持與幫助，經(jīng)過多次反復(fù)與失敗，設(shè)計(jì)思路才漸漸清晰。

經(jīng)過60天日夜奮戰(zhàn)，楊玉崗等人硬是把電磁元件這塊硬骨頭啃下來了，使該電磁元件的市場故障率降為零，每年節(jié)約成本110萬元。此后兩年，華為所有的電源系統(tǒng)都采用了這種電磁元件，再未出現(xiàn)過任何故障。

這讓楊玉崗認(rèn)識到，電磁元件雖小，里面學(xué)問卻大。公司發(fā)展無止境，電磁元件的研究也永無止境。做大事，必先從小事做起，否則，在成長與發(fā)展的道路上就要做夾生飯。他發(fā)現(xiàn)當(dāng)初領(lǐng)導(dǎo)讓他做小事是對的，而自己又能夠堅(jiān)持下來也是對的。

但是，很多華為人往往一開始只想干大事，而看不起小事，結(jié)果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在這些小事面前束手無策、慌了手腳。在平凡的崗位上也能做出不平凡的業(yè)績，除了基本素質(zhì)，關(guān)鍵看你做事的態(tài)度和方式。

（本文節(jié)錄自《華為經(jīng)營管理智慧》作者程東升劉麗麗）

第五篇：華為集團(tuán)戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

工商管理

探測制導(dǎo)與控制技術(shù)

華為集團(tuán)戰(zhàn)略分析

一

公司基本概況

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。華為致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于170 多個(gè)國家和地區(qū)，服務(wù)全球1/3的人口。華為公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運(yùn)用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應(yīng)對全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業(yè)降低能源消耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。

回顧華為創(chuàng)立之初，沒有可以依賴的技術(shù)、人才、資源，全體華為人始終以客戶第一、積極進(jìn)取、創(chuàng)新求實(shí)的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過了發(fā)展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰(zhàn)，贏得了全球越來越多客戶和合作伙伴的信賴。

二

外部環(huán)境分析

政治方面：我國現(xiàn)在仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產(chǎn)力不夠發(fā)達(dá)，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡，自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變資源、環(huán)境和就業(yè)的壓力較大收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決，特別是制約經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的體制機(jī)制問題還比較多?？沙掷m(xù)發(fā)展的局面有待進(jìn)一步形成。

法律方面：我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》這表明了我國將加大對壟斷和不正當(dāng)競爭等破壞市場競爭行為的監(jiān)管力度，其必將對國家整個(gè)經(jīng)濟(jì)生活和所有的經(jīng)濟(jì)部門，乃至對所有企業(yè)的市場行為都產(chǎn)生了重要的影響。同其他國家一樣我國的電信行業(yè)本身具有天然的壟斷特點(diǎn)和長期發(fā)展的特性，因此《反壟斷法》的實(shí)施必將對我國電信行業(yè)產(chǎn)生非常重大的影響。2

此外，反不正當(dāng)競爭法以及大量的技術(shù)法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)相繼出臺不斷完善中國的法律環(huán)境。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)入21世紀(jì)以來全球一體化趨勢加快，通信技術(shù)的飛速進(jìn)展成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動因素，各個(gè)國家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動本國經(jīng)濟(jì)增長提高企業(yè)競爭力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟(jì)模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟(jì)全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的全球通信的，大量需求促進(jìn)了通信全球化趨勢。經(jīng)濟(jì)全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。十二五規(guī)劃下的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境十二五規(guī)劃建議中明確要求十二五期間“經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整取得重大進(jìn)展”改變原有的經(jīng)濟(jì)增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)潛在增長速度將出現(xiàn)下降。國際經(jīng)驗(yàn)表明，與投資拉動型經(jīng)濟(jì)增長相比，消費(fèi)拉動型經(jīng)濟(jì)增速相對較慢未來我國經(jīng)濟(jì)增長轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕上M(fèi)推動后，經(jīng)濟(jì)增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業(yè)未來幾年發(fā)展趨勢預(yù)測進(jìn)入21世紀(jì)以來，全球一體化趨勢加快通信技術(shù)的飛速進(jìn)展成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動因素各個(gè)國家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動本國經(jīng)濟(jì)增長，提高企業(yè)競爭力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟(jì)模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟(jì)全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的全球通信的大量需求促進(jìn)了通信全球化趨勢。經(jīng)濟(jì)全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。在我國，通信行業(yè)規(guī)劃與國家總體發(fā)展戰(zhàn)略和整體規(guī)劃相銜接，突出通信業(yè)如何落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的思想。我國工信部在拉動內(nèi)需的基礎(chǔ)上，還負(fù)責(zé)優(yōu)化中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重任，用信息化帶動工業(yè)化的發(fā)展成為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵契機(jī)通信、信息化、IT 技術(shù)等對于提升產(chǎn)業(yè)競爭力，提升工業(yè)制造業(yè)的管理水平，拓寬通信能力提升信息化服務(wù)水準(zhǔn)等都將起到幫助作用。而從通信產(chǎn)業(yè)這個(gè)子行業(yè)來看，新技術(shù)引入有利于優(yōu)化競爭格局調(diào)動自主創(chuàng)新積極性，對電信運(yùn)營業(yè)、電信服務(wù)業(yè)、以及電信制造業(yè)在競爭力上的提升都將起到跨時(shí)代的作用。

技術(shù)環(huán)境：隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)使信息傳遞更快、更便捷促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)機(jī)制的形成。世界經(jīng)濟(jì)總量的增長大多是由科技進(jìn)步推動的。隨著商業(yè)競爭的加劇企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業(yè)的盛衰成

敗。代表性的通信技術(shù)主要有光纖通信、數(shù)據(jù)通信、移動通信、智能網(wǎng)技術(shù)從全球通信技術(shù)發(fā)展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態(tài)勢，同時(shí)隨著信息技術(shù)的不斷迅猛發(fā)展數(shù)據(jù)化、寬帶化、光纖化和無線化已經(jīng)成為通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的主流發(fā)展趨勢。

華為行業(yè)環(huán)境分析：五力模型根據(jù)波特的觀點(diǎn)，處于產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭取決于該產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。就電訊產(chǎn)品市場而言，華為公司由于較早地進(jìn)入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養(yǎng)了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進(jìn)入者的競爭。此外，電訊產(chǎn)品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優(yōu)勢，對于新進(jìn)入者而言，這構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘。特別重要的是華為經(jīng)過多年的大力發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大可以通過達(dá)到可比規(guī)?；蚨嘣?jīng)營使企業(yè)的生產(chǎn)成本得以分?jǐn)?，取得?guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。

一、進(jìn)入威脅政府政策對于產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來，對電訊產(chǎn)業(yè)的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強(qiáng)的競爭。進(jìn)而要求華為不斷加大科研力度推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新

二、行業(yè)內(nèi)部競爭就國內(nèi)電訊產(chǎn)業(yè)來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個(gè)老對手的競爭，而這幾個(gè)公司由于處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位可以對市場價(jià)格產(chǎn)生較大的影響，在產(chǎn)業(yè)中建立秩序起到一種協(xié)調(diào)作用。相比而言，國外實(shí)力雄厚企業(yè)的進(jìn)入更可能對產(chǎn)業(yè)中的所有企業(yè)產(chǎn)生較大的競爭。除此之外一些與華為有著極深淵源的新興企業(yè)，尤其是當(dāng)初從華為分出去的子公司發(fā)展而成的個(gè)性十足的中小企業(yè)對華為的盈利、銷售和成本控制有很強(qiáng)的影響。由于電訊產(chǎn)品市場的迅猛增長相對可觀的利潤會鼓勵(lì)新進(jìn)入者和產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)有競爭者會對華為形成很大的競爭。

三、替代威脅按照波特的觀點(diǎn)替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取的定價(jià)上限，從而限制了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的潛在收益。對于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)和具有較高性價(jià)比的產(chǎn)品有高度重視，再者如果替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競爭力。就此而言，華為應(yīng)該加大產(chǎn)品研發(fā)力度提高產(chǎn)品技術(shù)含量使產(chǎn)品更具競爭性。

四、客戶價(jià)格談判能力波特指出，進(jìn)行大批量和集中購買產(chǎn)品的客戶購買產(chǎn)品花費(fèi)占其成本相當(dāng)大部分?jǐn)?shù)額的客戶產(chǎn)品質(zhì)量對客戶產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)有重大影響的客戶，具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力，這種能力對企業(yè)的盈利

水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。從實(shí)際情況看來華為面對的這種競爭力是巨大的從其和歐洲電信運(yùn)營商沃達(dá)豐合作這一案例表明華為為了取得這一訂單而接受了沃達(dá)豐長達(dá)一年的覆蓋公司所有業(yè)務(wù)部門的考核評價(jià)。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力，對企業(yè)有較大的影響。

五、供應(yīng)商價(jià)格談判能力供應(yīng)商具有較強(qiáng)的價(jià)格談判能力，這種能力同樣對企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)華為公司提供諸如集成電路板、計(jì)算處理器等通訊設(shè)備核心產(chǎn)品的供應(yīng)商對華為而言具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應(yīng)商對企業(yè)盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，另外事實(shí)表明，高技人才、管理人才和營銷人才是企業(yè)發(fā)展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應(yīng)對企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓(xùn)制度在國內(nèi)同類企業(yè)中稍占優(yōu)勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業(yè)更加激烈的人才爭奪戰(zhàn)，華為在這方面也面臨著較強(qiáng)的競爭。綜上所述根據(jù)“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出在面對進(jìn)入威脅、現(xiàn)有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優(yōu)勢在面對客戶價(jià)格談判能力和供應(yīng)商價(jià)格談判能力方面華為處于劣勢，面臨巨大的競爭?？偟膩碚f，華為面臨的競爭態(tài)勢是較為樂觀的，隨著產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。

三

華為內(nèi)部環(huán)境

企業(yè)資源：華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。

企業(yè)能力:華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作,每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際通信運(yùn)營商中已逐漸樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。

營銷能力：公司重視營銷，營銷和服務(wù)人員比重達(dá)33%，國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)健全。33個(gè)辦事 處，35個(gè)用戶服務(wù)中心，營銷人員人海戰(zhàn)術(shù)明顯，營銷成本高。

生產(chǎn)能力：現(xiàn)代化生產(chǎn)基地產(chǎn)能有保障按訂單生產(chǎn)模式生產(chǎn)，積壓少但對管理要求較高生產(chǎn)人員比重低，約占總比重21%。

管理能力：和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。生產(chǎn)管理先進(jìn)，國內(nèi)率先采用MRPII管理模式，但落實(shí)度不夠，人員流動較大。華為的“狼性”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取以績效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評與自我批評，大字報(bào)口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費(fèi)用拿來請客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶提升華為形象，增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品

核心價(jià)值觀：開放進(jìn)取、自我批判、團(tuán)隊(duì)合作、至誠守信、艱苦奮斗成就客戶

四

SWOT分析

Strength ：

1、華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。

2、產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際

通信運(yùn)營商中已逐漸樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。

3、先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。

4、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“狼性”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取以績效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評與自我批評，大字報(bào)口號等等。為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶

參觀流程，把競爭對手做廣告的費(fèi)用拿來請客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶提升華為形象增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。

W eakness

1、品牌問題。很多發(fā)達(dá)國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品在他們看來中國貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。

2、研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點(diǎn)，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍采取與國內(nèi)相同的直接與電信

Opportunity

1、華為公司處在一個(gè)快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)中，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點(diǎn)。華為公司最初只是銷售程控交換機(jī)、賺取價(jià)差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設(shè)備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅(jiān)忍不拔和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財(cái)力物力和整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)大幅度的增長，可以說華為的機(jī)遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實(shí)力去拼來的，所以說機(jī)遇是留給有準(zhǔn)備的人的。

2、中國研發(fā)成本的低廉人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為研發(fā)部門的人均費(fèi)用為2.5萬美元/年而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費(fèi)用大概為12萬，15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約1300—1400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝強(qiáng)的核心優(yōu)勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好

口碑。

3、近十年來，發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大不如前，物美價(jià)廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設(shè)備商業(yè)績大幅降低。在這個(gè)機(jī)遇下華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場更是利用其“性價(jià)比”使得歐美市場份額進(jìn)一步提高。

4、中國政府給予了通信產(chǎn)業(yè)眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業(yè)的民營企業(yè)，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關(guān)重要的作用。

Threats

1、來自通信行業(yè)的威脅。目前有種說法，通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽產(chǎn)業(yè)，技術(shù)能力過剩、服務(wù)過剩和終端用戶固有消費(fèi)習(xí)慣的慣性使得電信運(yùn)營商盈利能力的下降，這就必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤情況。

2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外如果，人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競爭力。

3、來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設(shè)備制造商已經(jīng)漸漸形成競爭集團(tuán)，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯(lián)合打壓，如果華為準(zhǔn)備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。

4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機(jī)的出現(xiàn)，部分國家出臺相關(guān)行業(yè)的保護(hù)性政策。

五、戰(zhàn)略實(shí)施

１、基于客戶需求驅(qū)動華為逐步建立起包括電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域在內(nèi)的端到端綜合優(yōu)勢致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)幫助運(yùn)營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。

２、立足電信行業(yè)在相關(guān)行業(yè)實(shí)行橫向多元化發(fā)展。a)互聯(lián)網(wǎng)超越人口發(fā)展人物通訊b)云計(jì)算超越管道延伸網(wǎng)絡(luò)價(jià)值c)三網(wǎng)融合超越行業(yè)發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)。３、通過兼并與收購的手段調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)利用收購?fù)黄瀑Q(mào)易壁壘、突破新的市場。４、持續(xù)部組織變革、流程重整根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使之更有效、更有針對性。

５、加強(qiáng)在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜。

６、戰(zhàn)略控制巨資投入研發(fā)，確保增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進(jìn)而缺乏市場敏感，華為一直堅(jiān)持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲵?qū)動”規(guī)定每年必須有幾百個(gè)研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時(shí)有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時(shí)華為探索以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。決策權(quán)前置讓聽得見炮聲的人來決策集團(tuán)戰(zhàn)略管控的立足點(diǎn)就是要對前線的市場信息有充分及時(shí)的了解和把握。華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。搭船出海全球合資我國政府鼓勵(lì)企業(yè)“走出去”很多企業(yè)也都做了國際化的勇敢嘗試比如聯(lián)想、TCL等。但是實(shí)事求是地講。這些以并購為目標(biāo)和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面由于國際化經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)自身管理水平的不足，并購后的整合和運(yùn)營效果都并不理想。反倒是華為的“搭船出海全球合資”的國際化之路越走越歡。

愿景：豐富人們的溝通和生活。使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。繼續(xù)秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運(yùn)營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。低成本戰(zhàn)略華為的低成本戰(zhàn)略充分利用中國價(jià)格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價(jià)美。

一、擁有較長時(shí)間的成本價(jià)格優(yōu)勢

二、較低成本運(yùn)營優(yōu)勢

三、外購資源投入成本較低

四、技術(shù)的進(jìn)步,進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本

五、進(jìn)行流程再造

六

附注（華為不上市）

話說2001年，華為在內(nèi)部專門成立了一個(gè)上市籌備小組，并且確定了“先私募引入戰(zhàn)略投資者，再整體上市”的總體思路。隨后，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國際大公司進(jìn)行了廣泛的接觸，邀請他們?nèi)牍?。其中，華為與“老師”IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長孫亞芳和具體負(fù)責(zé)引資工作的高級副總裁徐文偉曾經(jīng)專程飛赴美國會見當(dāng)時(shí)IBM的首席財(cái)務(wù)官約翰?喬依斯（JohnR.Joyce）。隨后，喬依斯指派了亞太區(qū)企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)黎廣強(qiáng)前往深圳華為總部商談細(xì)節(jié)。華為打算通過增發(fā)30%新股的方式引入戰(zhàn)略投資者，也就是說老股東不會套現(xiàn)，而是會將私募得來的資金留在華為來發(fā)展，這符合任正非看重長遠(yuǎn)發(fā)展的性格。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時(shí)引入五六家戰(zhàn)略投資者，每家戰(zhàn)略投資者的股份比例不超過5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什么意義，他們大多希望能夠獨(dú)家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個(gè)私募談判的過程一直持續(xù)了將近一年，來來往往的戰(zhàn)略投資者也談過了五六家，最后卻是無果而終。有關(guān)華為上市的細(xì)節(jié)大家可以看看吳建國和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運(yùn)作：更早的時(shí)候萬科發(fā)行股票賣不出去的時(shí)候華為還曾經(jīng)友情贊助了一把并大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對資本市場的精通和對投資時(shí)機(jī)的良好把握。那么，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的“金鳳凰”，他又為什么要一直堅(jiān)持到底呢？望梅止渴、畫餅充饑。讓我們看看2001年的華為都發(fā)生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內(nèi)的一班精兵強(qiáng)將紛紛出走，一下子動搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達(dá)克股市暴跌，網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，任正非發(fā)出了“華為的冬天已經(jīng)來臨”的呼喊。2001年，華為完成營業(yè)額255億元，年增長率從80%下滑到13.7%，第二年更是出現(xiàn)了歷史上的首次負(fù)增長。因此，在這樣的一種大形勢下，大張旗鼓地啟動上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩(wěn)定人心。到了當(dāng)年10月，當(dāng)華為把旗下從事通信電源業(yè)務(wù)的華為電器以7.5億美元的高價(jià)賣出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說了那么多，說到底華為到底上不上市，關(guān)鍵還是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企業(yè)的創(chuàng)始人的心中都會有一個(gè)不能說出來的秘 10

密，那就是企業(yè)絕對不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨(dú)有的，其實(shí)每一家成功的民營企業(yè)創(chuàng)始人都有類似的想法，像好利來的創(chuàng)始人羅紅也一直堅(jiān)持不上市，就是因?yàn)榕率镜目刂?。有人說我把股權(quán)設(shè)計(jì)得更復(fù)雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎？其實(shí)那也沒法完全保證，因?yàn)槟阋鲜芯捅仨氁M(jìn)新的投資人，就必須答應(yīng)他們的一些條件，沒準(zhǔn)因?yàn)槟膫€(gè)不經(jīng)意的條款，作為創(chuàng)始人的你可能就失去了實(shí)際的控制權(quán)。你可能還是名義上的大股東，但是你實(shí)際上已經(jīng)不管事了，我想很多人都明白我說的道理。其實(shí)，即使是在歐美也有很多這樣的企業(yè)家，他們在某個(gè)細(xì)分市場做得很牛，但是為了不失去對公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作“小巨人”。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權(quán)也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創(chuàng)始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。也正是為了保證對公司的控制，任正非曾經(jīng)在華為發(fā)動了很多運(yùn)動，從早期的市場部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運(yùn)動當(dāng)然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時(shí)也能幫助任正非鞏固對華為的控制權(quán)。一位華為人和我聊起IPD的時(shí)候就突然冒出來一句，“IPD就是權(quán)力再分配”，它把原來掌握在李一男手中、能夠?qū)θA為的未來產(chǎn)生致命影響的技術(shù)決策權(quán)收回到了任正非的手中。因此，要保證對華為的實(shí)際控制權(quán)，整體上市對于任正非來說就不是一個(gè)好主意，這是因?yàn)槿A為實(shí)行的是全員持股，股權(quán)非常分散，據(jù)說任正非在華為的股權(quán)比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份則屬于華為員工持股會。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會的方式對華為進(jìn)行控制。而要上市的話，就必須對這個(gè)員工持股會進(jìn)行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權(quán)的可能。理解了這一點(diǎn)，大家也就能夠理解海爾為什么不上市了。有人會說你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個(gè)海爾集團(tuán)嗎？你把這兩家上市公司的營收加起來，能夠得出海爾集團(tuán)2008年1220億元的全球營業(yè)額嗎？海爾集團(tuán)是什么企業(yè)？集體企業(yè)，這是概念最為模糊的一種企業(yè)類型，他的股東不是青島國資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。因此，在這個(gè)“集體”問題沒有解決之前，估計(jì)海爾集團(tuán)是不會整體上市的。相反，股權(quán)已經(jīng)明晰到個(gè)人，而且能夠保證創(chuàng)始人對公司控制權(quán)的公司往往急吼吼地爭著整體上市，比如東軟集團(tuán)。對于企業(yè)來說，創(chuàng)始人的這種控制欲到 11

底好還是不好？我覺得關(guān)鍵還是要看創(chuàng)始人本身的能力。如果這位創(chuàng)始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發(fā)出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”的吶喊，那么對于這家企業(yè)來說就是幸事。