第一篇：管理學(xué)問(wèn)題日本企業(yè)管理模式為何被淘汰

日本企業(yè)管理模式為何被淘汰？

日本企業(yè)現(xiàn)在雖然因?yàn)槿赵H值，而造成如索尼(Sony)等企業(yè)近期轉(zhuǎn)虧為盈。但，日本企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力隕落已是事實(shí)，我們?cè)诖艘懻?，過(guò)去30年，日本企業(yè)用的管理模式并未改變，為何過(guò)去行得通，但現(xiàn)在卻不行?

先談日本的管理模式對(duì)全世界影響有多大?在“日本第一”的年代，日本企業(yè)的確發(fā)展出和美式管理迥然不同的管理概念，日本管理在1980年代對(duì)美國(guó)管理的貢獻(xiàn)如下：

一、核心競(jìng)爭(zhēng)力：

美國(guó)公司的多角化以策略定位導(dǎo)向，也就是說(shuō)先決定公司定位，再?zèng)Q定多角化的方向。但日本企業(yè)先培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力(CoreCompetence)，再由核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展多角化的新事業(yè)。

為此，策略大師波特(M.Porter)還特別寫文章，認(rèn)為公司應(yīng)先決定策略定位，才知道要培養(yǎng)哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、員工承諾(Commitment)：

有關(guān)對(duì)員工的承諾這個(gè)論述，也是從日本企業(yè)開始。美國(guó)企業(yè)不重視員工忠誠(chéng)度，也不認(rèn)為公司有責(zé)任要特別培養(yǎng)員工技能，而該由各大學(xué)透過(guò)MBA教育養(yǎng)成。

但，日本企業(yè)認(rèn)為要對(duì)員工有終身承諾和知能培養(yǎng)，提供公司自行發(fā)展出的管理技術(shù)訓(xùn)練，讓員工由基層逐級(jí)往上晉升。

三、共識(shí)式管理(Consensusmanagement)：

日本企業(yè)重視和諧，當(dāng)大家有共識(shí)時(shí)再做決策。因?yàn)橛泄沧R(shí)，決策的執(zhí)行也徹底，所以日本企業(yè)決策過(guò)程可能會(huì)花時(shí)間，但是執(zhí)行很快。美國(guó)管理則重視建設(shè)性沖突(Constructiveconfrontation)，認(rèn)為有沖突才有進(jìn)步。

四、追求完美：

建立六西格馬(6Sigma)和品管圈的生產(chǎn)管理制度，將全世界品管制度推向新的標(biāo)竿。

五、建立中心與衛(wèi)星工廠制度：

等于重新定位生產(chǎn)商和少數(shù)供應(yīng)商的關(guān)系，是深入合作的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系。如此，供應(yīng)商才會(huì)為生產(chǎn)商投資研發(fā)和提供客制化服務(wù)。美國(guó)企業(yè)反而認(rèn)為應(yīng)六親不認(rèn)，供應(yīng)商越多越好，可以殺價(jià)購(gòu)買。

六、以年資而非以績(jī)效作升遷標(biāo)準(zhǔn)：

理由是以年資來(lái)升遷比較客觀，不會(huì)為了破格提升

一、兩位表現(xiàn)極優(yōu)的員工，而得罪大多數(shù)員工。

日本企業(yè)對(duì)“知識(shí)管理”的重視，也影響到西方，在日本企業(yè)橫掃美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，這些管理學(xué)都被奉為圭臬。雖然日本在1990年代因日元大幅升值，開始衰落，但日本外銷產(chǎn)業(yè)還是不墜。日式管理，相對(duì)于美式管理，還是受到管理學(xué)界的尊敬。

但以往叱吒風(fēng)云的日本公司，這兩年股價(jià)一個(gè)個(gè)墜落谷底。美國(guó)學(xué)術(shù)界的日本通開始研究，反省到底是什么地方出錯(cuò)?

結(jié)論是：做過(guò)頭了!造成組織的重?fù)?dān)(Deadweight)。

過(guò)于重視核心競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)果是不敢踏出原有產(chǎn)品范圍，變成核心僵固(CoreRigidity)。當(dāng)原有產(chǎn)業(yè)受到重大沖擊時(shí)，無(wú)法轉(zhuǎn)型。

過(guò)于重視共識(shí)管理，導(dǎo)致速度奇慢，無(wú)法應(yīng)付變遷快的電子業(yè)。

過(guò)于重視對(duì)員工的承諾，反而造成部分員工怠惰，影響士氣。

垂直式組織，階層過(guò)多，導(dǎo)致上下溝通不良。

不重視股東權(quán)益，讓其獲利低，無(wú)法再投資。

過(guò)于重視產(chǎn)品的功能和品質(zhì)，反而忽略顧客的需求。

過(guò)于重視資歷與人情，照資歷排隊(duì)，無(wú)法激勵(lì)杰出的員工。

過(guò)于注重和諧關(guān)系，害怕沖突，開展不出創(chuàng)新的產(chǎn)品。

我們現(xiàn)在回頭看，認(rèn)為是核心僵固性，導(dǎo)致日本企業(yè)太倚賴過(guò)去的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最后過(guò)了頭，無(wú)法因應(yīng)環(huán)境改變，終被淘汰。

但是，有兩個(gè)重點(diǎn)，我們必須知道。

一、根本沒(méi)有所謂“持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”：

企業(yè)倚靠原本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，了不起有黃金10年，或是頂多7年，這幾年太多過(guò)去被奉為圭臬的公司，從高峰隕落，例如蘋果(Apple)一下就從高峰下跌，J.C.Penney(美國(guó)最大連鎖百貨之一)也不行，Hulu(美國(guó)專業(yè)影音網(wǎng)站)也是。手機(jī)業(yè)者諾基亞(Nokia)也是經(jīng)過(guò)黃金10年就再見。

我們?cè)?jīng)做過(guò)一個(gè)研究，找一些產(chǎn)業(yè)中ROE(股東權(quán)益報(bào)酬率)表現(xiàn)最好和最差的公司，追蹤10年，在過(guò)程中有的ROE向上，有人往下，但到最后，ROE水準(zhǔn)都趨于一致。ROE極佳的公司，平均經(jīng)過(guò)7年后，表現(xiàn)也趨于一般。這表示市場(chǎng)模彷和創(chuàng)新非?？欤倭瞬黄鸬墓?，經(jīng)過(guò)10年也有被學(xué)會(huì)的一天;只有非常少數(shù)的公司，例如可口可樂(lè)(CocaCola)，能維持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、變革管理，比什么都重要：

這么多Fallenangels(編按：落難天使，指原本高股價(jià)公司價(jià)值狂跌)，已經(jīng)證明沒(méi)有基業(yè)長(zhǎng)青這回事，重點(diǎn)是你要如何管理這個(gè)“時(shí)勢(shì)”，企業(yè)主如何見“風(fēng)”轉(zhuǎn)舵，預(yù)測(cè)風(fēng)向在哪里，看時(shí)勢(shì)去轉(zhuǎn)，及時(shí)轉(zhuǎn)型變得很重要。這道理聽起來(lái)很簡(jiǎn)單，但很少人做到。因?yàn)樘嗟墓久詰龠^(guò)去的榮耀，越感到榮耀，變革就會(huì)變得越慢。

沒(méi)有一套好的管理模式，是保證學(xué)了就會(huì)成功的。現(xiàn)在，日本企業(yè)垮了，只剩下豐田模式還可以持續(xù)下去。大家把眼光看到三星(Samsung)，認(rèn)為三星全都是垂直整合、績(jī)效導(dǎo)向，總經(jīng)理做不好就可以立刻換人，但這套模式又可以走多久?

日本管理模式的隕落，再度提醒我們一件事：沒(méi)有無(wú)堅(jiān)不摧的管理秘訣，領(lǐng)導(dǎo)者不要認(rèn)為把三星的三項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，加上豐田的另外四個(gè)專長(zhǎng)，組合拼起來(lái)，就保證成功。管理學(xué)，不是教大家抄襲誰(shuí)的成功模式，而是幫助大家系統(tǒng)性思考，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，有能力去檢查，原來(lái)的假設(shè)哪里出現(xiàn)錯(cuò)誤，再修正，以降低判斷錯(cuò)誤的可能。

當(dāng)變化不斷出現(xiàn)，變革管理比過(guò)去都重要。美國(guó)公司經(jīng)歷過(guò)大風(fēng)大浪，仍能在世界各地攻城略地，美式制度管理還是可以參考，其操作核心重點(diǎn)是理性，具系統(tǒng)性的思維，臺(tái)灣公司都是兵隨將轉(zhuǎn)，感性和直覺超越理性思維，未來(lái)面對(duì)變革管理會(huì)更困難。

獨(dú)立系統(tǒng)性思考的能力，才是真正能讓企業(yè)持續(xù)前行的動(dòng)力之一。

日本重人情、美國(guó)重財(cái)報(bào)日、美管理方式比較

日本式

1.策略執(zhí)行力強(qiáng)，注重細(xì)節(jié)，改變慢

2.以核心競(jìng)爭(zhēng)力做為多角化策略基礎(chǔ)

3.對(duì)員工長(zhǎng)期承諾

4.顧客第一、員工第二、股東第三

5.產(chǎn)品品質(zhì)第一

6.共識(shí)管理

7.與少數(shù)供應(yīng)商建立長(zhǎng)期關(guān)系

8.晉升照資歷排隊(duì)

9.人情味濃

10.員工流動(dòng)率低

11.人治為主

12.和諧的組織氛圍

13.垂直式組織

美國(guó)式

1.注重策略的形成，改變快

2.以財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)做為多角化的基礎(chǔ)

3.以薪水和紅利激勵(lì)員工

4.股東利益第一，注重財(cái)務(wù)紀(jì)律

5.行銷第一

6.CEO做決策，由上而下

7.眾多供應(yīng)商競(jìng)價(jià)

8.以績(jī)效評(píng)估晉升

9.不講人情味

10.員工流動(dòng)率高

11.制度治理公司

12.建設(shè)性的沖突

13.扁平式組織

如何玩轉(zhuǎn)免費(fèi)商業(yè)模式？

免費(fèi)的商業(yè)本質(zhì)

有很多企業(yè)家重視免費(fèi)，開始想方設(shè)法將免費(fèi)戰(zhàn)略應(yīng)用到自己的企業(yè)，企圖為企業(yè)帶來(lái)希望、帶來(lái)突破，但遺憾的是很多人都看不清免費(fèi)的商業(yè)本質(zhì)，因此事倍功半。在制定與實(shí)施免費(fèi)戰(zhàn)略時(shí)，緊緊把握住免費(fèi)的商業(yè)本質(zhì)——“交叉補(bǔ)貼”非常重要。

傳統(tǒng)的交叉補(bǔ)貼是指對(duì)企業(yè)的核心、利潤(rùn)最高的產(chǎn)品進(jìn)行收費(fèi)，一些附加產(chǎn)品、延伸產(chǎn)品進(jìn)行讓利，贈(zèng)送給客戶。

自從互聯(lián)網(wǎng)上盛行的免費(fèi)模式對(duì)實(shí)業(yè)產(chǎn)生一定的影響和沖擊之后，交叉補(bǔ)貼開始更具顛覆性——將核心產(chǎn)品完全釋放，全部免費(fèi)，轉(zhuǎn)而對(duì)附加產(chǎn)品進(jìn)行收費(fèi)。事實(shí)上，實(shí)施免費(fèi)后，英明的企業(yè)總會(huì)及時(shí)推出增值功能進(jìn)行更好的收費(fèi)，其原因在于人們以零或者很低的價(jià)格開始后，一旦使用同樣的產(chǎn)品，企業(yè)總是很難說(shuō)服他們付費(fèi)或者付更高的費(fèi)用，而增值功能則能很好解決盈利問(wèn)題，這就是交叉補(bǔ)貼。

對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，免費(fèi)意味著以后的付費(fèi)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，免費(fèi)是為吸引消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)成癮消費(fèi)，而更好的收費(fèi)。

免費(fèi)戰(zhàn)略的實(shí)施條件

抓住制定與實(shí)施免費(fèi)戰(zhàn)略的商業(yè)本質(zhì)，接著研究實(shí)施免費(fèi)戰(zhàn)略的條件。制定與實(shí)施免費(fèi)戰(zhàn)略，并不是有資金、有規(guī)模便可大行其道。通常免費(fèi)產(chǎn)品能夠以某種方式創(chuàng)收是成功實(shí)施免費(fèi)戰(zhàn)略的首要條件。

所有的企業(yè)無(wú)論是免費(fèi)還是非免費(fèi)，都脫離不了商業(yè)的本質(zhì)——盈利，而企業(yè)實(shí)施免費(fèi)戰(zhàn)略，并非真的作為慈善機(jī)構(gòu)，追根究底是為了更好的收費(fèi)和盈利。

互動(dòng)百科經(jīng)過(guò)綜合分析，舍棄當(dāng)時(shí)最熱門的本地搜索，將方向定位為百科，并以國(guó)外維基百科為模板，這是當(dāng)時(shí)為數(shù)不多競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈的行業(yè)。

維基百科成立于2001年，并逐漸成長(zhǎng)為全球第五大網(wǎng)站，以自由、免費(fèi)、開放、自動(dòng)凈化、內(nèi)含文化價(jià)值、用戶協(xié)作創(chuàng)造內(nèi)容而聞名。但值得一提的是，維基百科并不是盈利機(jī)構(gòu)，它是國(guó)外為數(shù)不多的非盈利性機(jī)構(gòu)，依靠捐款的公益模式，其創(chuàng)始人也曾經(jīng)試圖將其商業(yè)化，但最終均以失敗而告終。

互動(dòng)百科成功借鑒維基百科免費(fèi)戰(zhàn)略，并經(jīng)過(guò)本土化的創(chuàng)新后，成功在中國(guó)打開市場(chǎng)，但與維基百科不同的是，互動(dòng)百科是一家可盈利企業(yè)，并在上海成功上市。

經(jīng)過(guò)不斷探索，最終互動(dòng)百科確定三種收入模式：第一種為企業(yè)級(jí)用戶提供利用維基技術(shù)而定制的產(chǎn)品和服務(wù)；第二種免費(fèi)提供軟件供用戶使用，通過(guò)技術(shù)支付和服務(wù)收費(fèi)；第三種利用廣告模式收費(fèi)。其中最主要的收入模式是第二種，互動(dòng)百科在各類手機(jī)商店中推出由相關(guān)廣告商冠名的免費(fèi)小百科全書，獲取用戶的資料，然后將其提供給廣告商。

其次，制定與實(shí)施免費(fèi)戰(zhàn)略，需要從企業(yè)的價(jià)值主張、價(jià)值傳遞到價(jià)值實(shí)現(xiàn)等方面進(jìn)行系統(tǒng)配套。

如何進(jìn)行系統(tǒng)配套呢？我們舉例說(shuō)明。在上海的街頭，尤其是地鐵站，經(jīng)常可以看到很多人在墻壁的自助終端前排隊(duì)的情形，他們正要做的是在自助終端中的小格子中選擇自己需要的優(yōu)惠唬緩蠼浯蠐∠呂礎(chǔ)Ｕ飧鱟災(zāi)斬吮閌侵父鍛?。指稿懆是鳞趣旗蟻y豢釕鍤侗鵂際跤τ貌罰嗨樸銀行的POS機(jī)的一種終端設(shè)備。

立佰趣是上海街頭最常見的自助終端體驗(yàn)站的運(yùn)營(yíng)商，其產(chǎn)品模式是“專門提供消費(fèi)者優(yōu)惠灰約捌淥撓嘔菪畔檔靡惶岬氖欽廡┤慷際敲夥訓(xùn)模磽庵父鍛ㄓ沒(méi)Щ箍稍謚父鍛ㄌ逖檎灸謚苯庸亓嘔萑父鍛ㄓ敫髦稚袒Ф唐詿儐嘔萁泄亓傭迪鐘沒(méi)Т蠐∮嘔萑⑽扌璩鍪救魏味鰲⑸踔?jǐn)繐]煤蛻袒в翟苯腥魏喂低簧婕純稍謔褂彌父鍛虻ナ蓖較硎苡嘔蕁Ｊ褂沒(méi)獬承璐蠐〔⑿壞窈裰街視嘔萑⒑陀翟苯簧嫻穆櫸場(chǎng)！

立佰趣的免費(fèi)戰(zhàn)略是如何實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)配套的？這里以其伙伴模式、收入模式的配套進(jìn)行解析。

在立佰趣的伙伴模式中，選擇與銀行合作向顧客提供儲(chǔ)值卡。

儲(chǔ)值卡在美容美發(fā)、SPA、洗寓餐飲等行業(yè)中非常通用，消費(fèi)者的儲(chǔ)值額度越高，得到的折扣也就越高，也就是消費(fèi)者如果想要得到較高的折扣，就必須提前在儲(chǔ)值卡內(nèi)存入一大筆錢，如果商店或者企業(yè)一旦關(guān)門大吉，儲(chǔ)值卡的錢也就隨之付諸東流。

立佰趣有銀行支持，將指紋信息作為類似銀行卡的介質(zhì)，使賬戶更加安全，解決顧客的后顧之憂。這種伙伴模式有力支持免費(fèi)模式。

收入模式配套，當(dāng)消費(fèi)者通過(guò)立佰趣付賬時(shí)，銀行可以從商戶中獲得一份固定的手續(xù)費(fèi)。同時(shí)，銀行與立佰趣合作后，也可從立佰趣中獲得更多的折扣信息，將這些信息免費(fèi)發(fā)送給信用卡用戶。而立佰趣的獲益則是從銀行的所得在手續(xù)費(fèi)中，按一定的比例抽取分成。另外，利用利差獲利，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，指付通預(yù)先向這些商家大量購(gòu)買產(chǎn)品，獲得一定折扣，然后，再向指付通用戶賣出。

比如，立佰趣以2000萬(wàn)的金額一次性購(gòu)買某商超的商品，獲得6.5的折扣，而立佰趣用戶購(gòu)買這些商品可獲得7折，而中間的差價(jià)便是立佰趣擁有，如果商超的顧客足夠多，2000萬(wàn)的成本很快便能回籠。

立佰趣的免費(fèi)戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)伙伴模式、收入模式等相關(guān)的系統(tǒng)配套，不僅成就了其免費(fèi)戰(zhàn)略的實(shí)施，受到消費(fèi)者的青睞，同時(shí)也吸引了風(fēng)險(xiǎn)投資的關(guān)注，得到快速的增長(zhǎng)。短短四年時(shí)間，已經(jīng)先后有兩輪均為億元級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)資金注入。中金、聯(lián)想、鼎暉三家國(guó)際中資財(cái)團(tuán)，注資超過(guò)5億人民幣。

第三，企業(yè)實(shí)施免費(fèi)戰(zhàn)略時(shí)，產(chǎn)品的邊際成本要盡量低甚至免費(fèi)，這樣能使企業(yè)盡量避免賠錢。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)和金融學(xué)中，邊際成本是指每新增一個(gè)單位產(chǎn)品相應(yīng)增加的成本。就目前的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的邊際成本很低甚至為零，新產(chǎn)品的銷售量對(duì)產(chǎn)品總成本的影響力最校

比如，社交網(wǎng)站人人網(wǎng)的邊際成本幾乎可以忽略不計(jì)；即使已經(jīng)擁有1.2億用戶，再增加一倍的用戶對(duì)于人人網(wǎng)的總成本也不會(huì)形成負(fù)擔(dān)。

此外，騰訊、百度、阿里巴巴等擁有強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的免費(fèi)企業(yè)，其邊際成本無(wú)一不是很低甚至零成本，僅需對(duì)消費(fèi)者提供產(chǎn)品下載服務(wù)，這些企業(yè)無(wú)須支付更多成本就很容易實(shí)現(xiàn)盈利。

再看傳統(tǒng)產(chǎn)品的邊際成本。上海地鐵站定點(diǎn)投放的《I時(shí)代報(bào)》是一份免費(fèi)報(bào)刊，每天約有40萬(wàn)份的發(fā)行量，目標(biāo)族群是受到高等教育，并且擁有一定消費(fèi)能力的白領(lǐng)。

報(bào)刊內(nèi)容非常豐富包含了政治、經(jīng)濟(jì)、文娛、體育以及各種的生活信息，因此吸引了一大批固定廣告商。誰(shuí)也想不到一份薄薄的報(bào)刊其收益竟然達(dá)到3億元，而且僅是廣告收費(fèi)。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，由于發(fā)行量巨大，將《I時(shí)代報(bào)》的邊際成本壓至非常低。

對(duì)于邊際成本來(lái)說(shuō)，總產(chǎn)量越高，則邊際成本越低。比如，僅生產(chǎn)一本《I時(shí)代報(bào)》所需的成本很大，但是生產(chǎn)第1000冊(cè)時(shí)，則會(huì)簡(jiǎn)單很多，成本會(huì)低很多，而生產(chǎn)第10萬(wàn)冊(cè)時(shí)，成本會(huì)被再次降低。

免費(fèi)戰(zhàn)略會(huì)使商品的需求量增大，也會(huì)使邊際成本降低，而邊際成本的降低，會(huì)使免費(fèi)產(chǎn)品的損失降低，這是免費(fèi)戰(zhàn)略在邊際成本方面形成的一種良性循環(huán)。

免費(fèi)戰(zhàn)略的類型

制定與實(shí)施免費(fèi)戰(zhàn)略，需要考慮免費(fèi)戰(zhàn)略的類型。免費(fèi)戰(zhàn)略類型不同，免費(fèi)戰(zhàn)略配套的系統(tǒng)也不同。在價(jià)值主張、價(jià)值傳遞及價(jià)值實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)中，有九個(gè)子模塊，其中通過(guò)對(duì)八個(gè)子模式創(chuàng)新，可以形成相應(yīng)的免費(fèi)戰(zhàn)略類型，同時(shí)也能產(chǎn)生相應(yīng)的收入模式。

產(chǎn)品模式創(chuàng)新型

對(duì)產(chǎn)品模式進(jìn)行創(chuàng)新，形成的免費(fèi)戰(zhàn)略類型，最常見的是核心產(chǎn)品或服務(wù)免費(fèi)，對(duì)附加產(chǎn)品或增值服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)。其目的便是為了最大限度黏合用戶，吸引消費(fèi)者，形成成癮消費(fèi)。

純凈水供應(yīng)商免費(fèi)送一臺(tái)飲水機(jī)，但之后的桶裝水必須從他們公司購(gòu)買。

麥肯錫公司贈(zèng)送通用管理建議，出售定制的管理建議。

淡季時(shí)，美國(guó)許多航空公司都會(huì)推出象征性支付購(gòu)買機(jī)票活動(dòng)，消費(fèi)者用1美元，便可獲得幾百公里航程的機(jī)票，但如果需要托運(yùn)行李或者其他相關(guān)服務(wù)則要支付高昂的價(jià)格。

愛普生的打愈只需幾百元人民幣，但是愛普生的打印炭粉以及墨盒都不便宜等，類似活動(dòng)都是這種類型。

有的網(wǎng)站贈(zèng)送基本信息，出售更易于使用的、較為豐富的信息。

《第二人生》游戲，贈(zèng)送虛擬游戲，出售虛擬土地。

在網(wǎng)絡(luò)游戲中，游戲一般采用兩種貨幣：軟貨幣和硬貨幣，軟貨幣可在游戲中完成任務(wù)后獲得，硬貨幣則必須用錢購(gòu)買。

伙伴模式創(chuàng)新型

對(duì)伙伴模式進(jìn)行創(chuàng)新，形成的免費(fèi)類型，最常見的是企業(yè)有兩個(gè)截然不同用戶群，一方是企業(yè)收費(fèi)的協(xié)議型伙伴，一方是企業(yè)提供免費(fèi)的目標(biāo)族群。這種情況又被稱為第三方市瞅雙邊市常

媒體運(yùn)營(yíng)是典型的第三方市場(chǎng)，發(fā)行商向消費(fèi)者提供免費(fèi)信息，廣告商向發(fā)行商付費(fèi)。在互聯(lián)網(wǎng)的帶動(dòng)下，這種模式已經(jīng)延伸到了各行各業(yè)。

社交網(wǎng)站(SNS)似乎生來(lái)便是免費(fèi)。無(wú)論是國(guó)外的Facebook，還是國(guó)內(nèi)早期的校園網(wǎng)，再到如今的天際網(wǎng)都是如此。

第二篇：日本企業(yè)的管理模式

日本企業(yè)的管理模式

下面幾點(diǎn)，供大家參考：

1.-----時(shí)間控制

下班——滯后思考原則

下班時(shí)間——滯后思考原則：在辦公室，下級(jí)隨時(shí)處于待命狀態(tài)；在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，上司隨時(shí)處于保障狀態(tài)。

在日本企業(yè)中，辦公室工作的員工，職務(wù)越低，下班時(shí)間就越晚。因?yàn)橄录?jí)必須隨時(shí)準(zhǔn)備回答上司提出的問(wèn)題，隨時(shí)為上司提供所需要的材料，隨時(shí)執(zhí)行上司的每一個(gè)命令。

只有當(dāng)上司離開公司之后，下級(jí)才會(huì)有自己的時(shí)間，才能整理屬于自己的內(nèi)容。員工們都會(huì)意識(shí)到：從社長(zhǎng)到職員，來(lái)公司的目的是為了工作，每一個(gè)下級(jí)的工作只是上司工作中的一部分，只有優(yōu)先完成自己分內(nèi)的工作，才能保證上司工作的完成。

大家不禁要問(wèn)，難道下級(jí)就不能比上司早下班嗎？不是的，下級(jí)同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他“我有事要先走”等，就行了。不僅如此，上司在下班之前，也要同下級(jí)打招呼：“我要下班了，”這種每天都相互通氣和相互關(guān)照的企業(yè)風(fēng)氣，奠定了日本企業(yè)嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)。而生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)下班的時(shí)間順序與辦公室下班的時(shí)間順序恰恰相反：職務(wù)越高，下班時(shí)間就越晚。這是因?yàn)?，無(wú)論多么優(yōu)秀的決策人和上司，一旦簽訂了契約，接下來(lái)最重要的是在交貨期內(nèi)生產(chǎn)出滿足客戶要求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的真正生產(chǎn)者是員工。而且，無(wú)論多么優(yōu)秀的員工，不僅無(wú)法獨(dú)自完成某一個(gè)復(fù)雜完整的產(chǎn)品，還會(huì)遇到很多意想不到的問(wèn)題。必須要上司大量的協(xié)作和協(xié)調(diào)來(lái)保障員工的操作。如果上司先于員工離開現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)天的任務(wù)就有可能完不成。

舉個(gè)例子：日本某企業(yè)完成汽車軸承工作。生產(chǎn)看板會(huì)這樣寫：

工作內(nèi)容：軸承 100個(gè)。

工作時(shí)間：8個(gè)小時(shí)（上午完成，下午完成）。

完成工作者：****。

因此，下班時(shí)間滯后不僅是日本企業(yè)最普通的做法，同時(shí)也反映了日本企業(yè)管理中的一個(gè)最基本法則：報(bào)告——聯(lián)絡(luò)——相談（商量）。

2.-----準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)

交貨——超前思考原則

交貨時(shí)間——超前思考原則：理想方式，豐田方式

在日本，下級(jí)不是用合同規(guī)定的交貨期來(lái)計(jì)算工作時(shí)間的，而是對(duì)自己的直接上司的完成期作為計(jì)算工作量的基礎(chǔ)。有三種不同的方式：理想方式，豐田方式，中小企業(yè)方式。

理想方式

合同中的交貨期是31天，但為了應(yīng)付突然事變，各級(jí)都有一個(gè)提前量，到了班長(zhǎng)計(jì)算工作量時(shí)，只有15天，不到合同時(shí)間的一半。既使這樣，它也只是一種理想方式。

因?yàn)閱T工在5月1日能開始工作的先決條件必須是機(jī)器設(shè)備完好，材料到位。設(shè)備完好是辦得到的，但在合同簽訂之前就準(zhǔn)備好了原材料不僅不可能，如果可能的話，除開社長(zhǎng)有神仙般的先見之明，那實(shí)際上反映了企業(yè)的一種浪費(fèi)。因?yàn)椴牧戏e壓，會(huì)占用大量的流動(dòng)資金；占據(jù)倉(cāng)庫(kù)不僅人工，而且照明等費(fèi)用也是極大的浪費(fèi)。

豐田方式

豐田方式被企業(yè)界譽(yù)為最節(jié)約最高效的方式，也被稱為無(wú)倉(cāng)庫(kù)方式，也就是JIT生產(chǎn)。

其實(shí)，豐田方式同樣是一種理想方式，因?yàn)樗窃谟胸S富的流動(dòng)資金作保障的狀態(tài)下進(jìn)行的。遠(yuǎn)的不說(shuō)，光是2004～2006年3年間，豐田公司賬簿上的周轉(zhuǎn)資金，經(jīng)常都在6000億元人民幣以上。年純利都在1000億元以上。豐田在得到訂單之后，通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)迅速地將材料清單發(fā)往材料廠家，同時(shí)從銀行預(yù)付大量的貨款。更由于豐田的聲望和實(shí)際效益，材料廠家在接到訂單后，暫不付錢也會(huì)抓緊生產(chǎn)。因此，豐田實(shí)現(xiàn)了無(wú)倉(cāng)庫(kù)方式，而且同材料廠家簽署發(fā)包合同到第一批材料入庫(kù)最快的只要3天就能完成。中小企業(yè)方式

在日本，一般的中小企業(yè)，從合同生效到材料入手并開始生產(chǎn)，需要10天或半個(gè)月。假如我們選定在13日（星期一）開始生產(chǎn)，到產(chǎn)品完成的最后期限30日，總共也只有13天（除去星期六和星期天）。由于它比理想的情況還要少2天，要在這么短的時(shí)間內(nèi)完成交貨，唯一的辦法就是采用“零廢品法”，即：嚴(yán)格按照客戶要求和生產(chǎn)程序，創(chuàng)造性地、優(yōu)質(zhì)地完成每一個(gè)動(dòng)作。

3.----不合格的控制

“零廢品法”：嚴(yán)格按照客戶要求和生產(chǎn)程序，創(chuàng)造性地、優(yōu)質(zhì)地完成每一個(gè)動(dòng)作。

按照客戶的要求生產(chǎn)產(chǎn)品是不言而喻的。我們把“零廢品法”中強(qiáng)調(diào)的三個(gè)方面分開來(lái)說(shuō)：

（1）生產(chǎn)程序：就是操作規(guī)程說(shuō)明書。

（2）創(chuàng)造性地、優(yōu)質(zhì)地：就是動(dòng)腦筋，想辦法提高效率。

（3）每一個(gè)動(dòng)作：就是從材料取用到產(chǎn)品打包。

許多企業(yè)管理者都知道，影響產(chǎn)品質(zhì)量的往往并不出在設(shè)計(jì)或關(guān)鍵內(nèi)容上，而是出在諸如很小的細(xì)節(jié)上。

日本企業(yè)解決這些問(wèn)題的做法很簡(jiǎn)單：

一是嚴(yán)守操作程序和注重操作技巧。

二是動(dòng)腦筋，改造工具，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效。

1.）多做JIG

忠實(shí)地執(zhí)行動(dòng)作順序：可減少多余的動(dòng)作，做到整齊劃一。在日本企業(yè)，幾乎所有的測(cè)量都會(huì)有一種很簡(jiǎn)單，很直觀的工具所代替，其實(shí)道理很簡(jiǎn)單：讓員工很容易的接受。做到控制產(chǎn)品不良，做到零缺陷

2.）不斷改善

同時(shí)這些小設(shè)計(jì)，小發(fā)明都是員工自身的知識(shí)財(cái)富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。這種真正的主觀為公司、客觀為自己的做法符合日本企業(yè)管理活動(dòng)中的一個(gè)基本定律——“改善”。即：在高效地完成本職工作的同時(shí)，不斷使自己的身心和技能得到改善。

3.）模仿與編制精干

日本中小企業(yè)人員素質(zhì)并不高，工作環(huán)境和軟硬件設(shè)施也不比國(guó)內(nèi)同行好，但效率卻很高，很有活力。原因是什么呢?很簡(jiǎn)單：一是模仿；二是工作團(tuán)隊(duì)編制精干合理。

提倡模仿

學(xué)習(xí)和繼承的最簡(jiǎn)單方法就是模仿。

中國(guó)有一句諺語(yǔ)：照葫蘆畫瓢。很多人對(duì)此不屑一顧，認(rèn)為照葫蘆畫瓢的人都很笨，沒(méi)有創(chuàng)新，沒(méi)有出息。其實(shí)，對(duì)普通人來(lái)說(shuō)，一生中的創(chuàng)新也就那么一點(diǎn)，大部分還是學(xué)習(xí)和繼承別人的精華，而學(xué)習(xí)和繼承的最簡(jiǎn)單方法就是模仿。

一個(gè)新項(xiàng)目下來(lái)，不管是新手還是老手都進(jìn)步顯著，幾個(gè)項(xiàng)目做下來(lái)就會(huì)在頭腦中形成一整套設(shè)計(jì)思路，并且通過(guò)總結(jié)還可以提出一些改進(jìn)的建議和措施。幾年下來(lái)，大部分人已在某個(gè)領(lǐng)域有所建樹了，優(yōu)秀者甚至已成了專家。所以模仿是一種很好的學(xué)習(xí)和進(jìn)步的方法，應(yīng)該提倡模仿。

第三篇：日本企業(yè)全面創(chuàng)新管理模式及其啟示

日本企業(yè)全面創(chuàng)新管理模式及其啟示

內(nèi)容摘要：日本優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式從本質(zhì)上講就是全面創(chuàng)新管理（TIM），本文分析和比較了豐田、佳能和索尼公司TIM模式的異同，對(duì)其成功經(jīng)驗(yàn)做了歸納和總結(jié)，并得出一些有益的啟示

內(nèi)容摘要：日本優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式從本質(zhì)上講就是全面創(chuàng)新管理（TIM），本文分析和比較了豐田、佳能和索尼公司TIM模式的異同，對(duì)其成功經(jīng)驗(yàn)做了歸納和總結(jié)，并得出一些有益的啟示。

關(guān)鍵詞：全面創(chuàng)新管理日本企業(yè)創(chuàng)新管理

日本優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式不僅是專家學(xué)者們重點(diǎn)研究領(lǐng)域，而且是世界各國(guó)企業(yè)競(jìng)相效仿學(xué)習(xí)的對(duì)象。盡管國(guó)內(nèi)外學(xué)者已對(duì)日本優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式做過(guò)大量研究，但運(yùn)用全面創(chuàng)新管理理論來(lái)研究日本創(chuàng)新管理模式的文獻(xiàn)卻很罕見。筆者認(rèn)為日本優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式從本質(zhì)上講就是全面創(chuàng)新管理模式。全面創(chuàng)新管理是日本優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)新管理的共同模式和根本特點(diǎn)。

全面創(chuàng)新管理

全面創(chuàng)新管理(TIM)是迄今為止最先進(jìn)、最科學(xué)的創(chuàng)新管理模式，它以構(gòu)建和提高核心能力為中心，以價(jià)值創(chuàng)造和增加為目標(biāo)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以技術(shù)創(chuàng)新為核心，以組織的各種創(chuàng)新(戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等)的有機(jī)組合與協(xié)同創(chuàng)新為手段，憑借有效的創(chuàng)新管理機(jī)制和方法，做到人人創(chuàng)新，事事創(chuàng)新，時(shí)時(shí)創(chuàng)新，處處創(chuàng)新。日本優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式充分體現(xiàn)了全面創(chuàng)新管理模式的主要特征。

瑞典學(xué)者哈利森教授通過(guò)長(zhǎng)期的研究，總結(jié)出日本優(yōu)秀企業(yè)在創(chuàng)新管理方面的通行做法和成功經(jīng)驗(yàn)。從他的研究可知，盡管日本優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式各不相同，但它們都體現(xiàn)出創(chuàng)新的全面性、全員性、全時(shí)空性、協(xié)同性和開放性的特點(diǎn)。具體說(shuō)來(lái)，日本優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新既包括技術(shù)創(chuàng)新，也包括非技術(shù)創(chuàng)新，涉及所有的創(chuàng)新要素，而且特別重視技術(shù)創(chuàng)新與非技術(shù)創(chuàng)新之間的協(xié)同；在日本優(yōu)秀企業(yè)里，每一位員工都是創(chuàng)新的積極參與者，每一個(gè)職能部門都是“創(chuàng)新源”，而且各職能部門之間界面友好、互動(dòng)頻繁、協(xié)同運(yùn)作，從而為“全面創(chuàng)新”提供了人員和組織保障；日本優(yōu)秀企業(yè)同外部相關(guān)組織（高等院校、科研單位、政府部門、中介機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商和客戶等）的聯(lián)系非常密切，這一方面使它們能夠及時(shí)、便捷和經(jīng)濟(jì)地獲取外部的最新科技知識(shí)和市場(chǎng)信息，另一方面也使創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)大為降低，創(chuàng)新成功率顯著提高；近10余年來(lái)，日本優(yōu)秀企業(yè)所采取的創(chuàng)新戰(zhàn)略既不是純粹的“自主創(chuàng)新戰(zhàn)略”，也不是純粹的“合作創(chuàng)新戰(zhàn)略”，當(dāng)然，更不是純粹的“模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略”，而是一種兼有上述三種創(chuàng)新戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)的“復(fù)合創(chuàng)新戰(zhàn)略”。

基于哈利森教授的研究成果和TIM理論，我們給出一個(gè)日本優(yōu)秀企業(yè)TIM的框架模型（如圖1）：資源創(chuàng)新是企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)和非技術(shù)創(chuàng)新，其中以技術(shù)創(chuàng)新為中心，進(jìn)行組織創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等；活動(dòng)主體創(chuàng)新是公司內(nèi)外相關(guān)利益的個(gè)人和單位創(chuàng)新，包括員工、供應(yīng)商、顧客等都參與創(chuàng)新；活動(dòng)創(chuàng)新是企業(yè)內(nèi)外時(shí)時(shí)、處處創(chuàng)新，包括全時(shí)、全地域、全流程的持續(xù)創(chuàng)新；同時(shí)各個(gè)創(chuàng)新要全面協(xié)同進(jìn)行。

日本優(yōu)秀企業(yè)TIM模式分析

（一）豐田汽車集團(tuán)TIM模式

豐田集團(tuán)TIM模式的主要特點(diǎn)和成功之處在于：專門的技術(shù)創(chuàng)新的人員多，除了海外創(chuàng)新人員，在豐田總部有1.15萬(wàn)工程師和研究人員；設(shè)置專門為整個(gè)豐田創(chuàng)新服務(wù)的單獨(dú)的控股企業(yè)——中央研究開發(fā)實(shí)驗(yàn)室，為企業(yè)的創(chuàng)新提供支持；每周都舉行例會(huì)，廣泛交流，加強(qiáng)組織之間的信息交流和知識(shí)共享。通過(guò)頻繁的出差和電視會(huì)議使豐田創(chuàng)新系統(tǒng)連成一體，強(qiáng)化豐田世界各地各個(gè)部門的創(chuàng)新交流；豐田的衛(wèi)星式結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新系統(tǒng)兼顧了創(chuàng)新和項(xiàng)目管理，豐田把一些非核心的組織和業(yè)務(wù)分包出去，形成一個(gè)個(gè)圍繞企業(yè)核心的衛(wèi)星；多重匯報(bào)系統(tǒng)有利于員工的創(chuàng)新信息傳播，鼓勵(lì)了知識(shí)信息的擴(kuò)散，使得創(chuàng)新得到最大限度的應(yīng)用，也縮短創(chuàng)新創(chuàng)造效益的時(shí)間；豐田有強(qiáng)大的銷售組織，國(guó)內(nèi)有5200家銷售和服務(wù)商店，國(guó)外有7187家銷售點(diǎn)。其能通過(guò)銷售網(wǎng)絡(luò)及時(shí)搜索市場(chǎng)信息，獲得顧客每個(gè)具有創(chuàng)新性的意見，并把其及時(shí)反饋到企業(yè)內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)顧客參與創(chuàng)新；培訓(xùn)和職位輪換使每個(gè)員工都要面對(duì)顧客，豐田規(guī)定10年之內(nèi)每人都要變換崗位。其有效推廣在原來(lái)崗位上的創(chuàng)新，并使員工從整體戰(zhàn)略上認(rèn)識(shí)企業(yè)，而不局限于一部分，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新整體效益最大；領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)新中起到至關(guān)重要的作用，其掌握了專有技術(shù)、有權(quán)威、有領(lǐng)導(dǎo)能力以及有想象力。其能形成創(chuàng)新的文化氛圍，支持各種創(chuàng)新，并積極推廣創(chuàng)新成果；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新時(shí)時(shí)關(guān)注，并進(jìn)行某些抄襲和模仿，不斷跟進(jìn)世界一流的創(chuàng)新。

（二）佳能公司TIM模式

佳能公司TIM模式的主要特點(diǎn)和成功之處在于：專利成為創(chuàng)新的源頭和驅(qū)動(dòng)力，使公司多產(chǎn)并具有創(chuàng)造性，不斷申請(qǐng)新的專利是公司追求的目標(biāo)。在佳能可以通過(guò)申請(qǐng)專利的方式，體現(xiàn)創(chuàng)新能力；總部設(shè)置創(chuàng)新名單，不斷支持有良好前途的創(chuàng)新?？偛繉?duì)企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)施跟蹤，對(duì)于各種可能的創(chuàng)新及早采取費(fèi)用及人員支持，使其進(jìn)一步發(fā)展；與市場(chǎng)需求相互聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)顧客參與創(chuàng)新，不斷進(jìn)行市場(chǎng)信息的收集，其理念是“無(wú)論如何，客戶都是產(chǎn)品的使用者”，讓客戶提出創(chuàng)新的意見。同時(shí)也密切關(guān)注外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新；采用工作輪換產(chǎn)生知識(shí)實(shí)現(xiàn)知識(shí)創(chuàng)新，通過(guò)換崗，使員工接觸新的人員和環(huán)境，其對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程有更詳細(xì)的了解，并可能會(huì)在新環(huán)境中受到創(chuàng)新的啟發(fā)，使創(chuàng)新整體效益最大；選擇具有領(lǐng)導(dǎo)才能的高級(jí)工程師作首席工程師，對(duì)創(chuàng)新運(yùn)用負(fù)責(zé)，其具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和良好的技術(shù)能力，能了解各種創(chuàng)新，并能很好的使創(chuàng)新運(yùn)用到企業(yè)中；產(chǎn)生推進(jìn)創(chuàng)新的特別任務(wù)課題組，雖然每個(gè)員工都參與到創(chuàng)新中，但有時(shí)為一個(gè)重大的研究創(chuàng)新還需要建立一個(gè)課題組；從研究到轉(zhuǎn)移

創(chuàng)新成果進(jìn)行時(shí)空創(chuàng)新管理，對(duì)于一些研究開發(fā)創(chuàng)新，要使其盡快運(yùn)用到企業(yè)中，并對(duì)其時(shí)時(shí)、處處進(jìn)行跟蹤管理，以備進(jìn)一步改善；提倡互相競(jìng)爭(zhēng)的創(chuàng)新文化，以及并行創(chuàng)新的工作法。

（三）索尼公司TIM模式

索尼公司TIM模式的主要特點(diǎn)和成功之處在于：通過(guò)公開分享創(chuàng)新，使事業(yè)部成為創(chuàng)新的孵化器。索尼公司有19個(gè)事業(yè)部，每個(gè)都有自己的創(chuàng)新部門；創(chuàng)新系統(tǒng)：創(chuàng)新從研究中心、實(shí)驗(yàn)室和業(yè)務(wù)部共同進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)時(shí)時(shí)、處處創(chuàng)新；鼓勵(lì)創(chuàng)新人員申請(qǐng)專利。專利數(shù)量多的人晉升機(jī)會(huì)大，公司內(nèi)部專門設(shè)有專利部，并每月召開會(huì)議；制度創(chuàng)新上，實(shí)行定期工作輪換制，促進(jìn)創(chuàng)新推廣和培養(yǎng)復(fù)合創(chuàng)新人才；通過(guò)創(chuàng)新計(jì)劃和創(chuàng)新協(xié)調(diào)組確保創(chuàng)新共享和轉(zhuǎn)移，其不僅了解企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，還關(guān)注外部一切相關(guān)創(chuàng)新，以企業(yè)價(jià)值增加為根本通過(guò)協(xié)調(diào)人際關(guān)系的方式，使創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)外部分享和轉(zhuǎn)移；敞開大門的創(chuàng)新交流會(huì)議，讓創(chuàng)新全過(guò)程的人都參加，把創(chuàng)新和企業(yè)上下游市場(chǎng)連接到一起。企業(yè)每年至少舉辦2次，有多達(dá)1000人參加，這是彼此間相互了解知識(shí)和生產(chǎn)過(guò)程的良好機(jī)會(huì)，促進(jìn)了創(chuàng)新；召開創(chuàng)新座談，使創(chuàng)新人員之間以及外部專家進(jìn)一步交流經(jīng)驗(yàn)，完善和擴(kuò)散現(xiàn)有的創(chuàng)新，并培育了強(qiáng)大的創(chuàng)新人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

日本優(yōu)秀企業(yè)TIM模式比較與啟示

（一）全面創(chuàng)新管理模式的比較

日本三家優(yōu)秀企業(yè)TIM模式的相同點(diǎn)為：在集團(tuán)外部，都和企業(yè)外部創(chuàng)新保持強(qiáng)聯(lián)系；在集團(tuán)內(nèi)部，都有對(duì)創(chuàng)新高度市場(chǎng)化導(dǎo)向的支持體制；在項(xiàng)目層次，高級(jí)管理層對(duì)創(chuàng)新的介入都很強(qiáng)。具體的比較如表1所示。在表2中，筆者還將日本豐田、佳能、索尼三家企業(yè)的TIM模式與中國(guó)海爾集團(tuán)和美國(guó)惠普公司的TIM模式進(jìn)行了比較。

（二）對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)施TIM的啟示

企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建界面友好，協(xié)同運(yùn)作的創(chuàng)新信息網(wǎng)絡(luò)，使得創(chuàng)新信息能及時(shí)、有效傳遞和共享，其是TIM實(shí)施的基礎(chǔ)和保障；企業(yè)要以技術(shù)創(chuàng)新為中心，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，組織創(chuàng)新是保障，市場(chǎng)創(chuàng)新是途徑，制度創(chuàng)新是動(dòng)力，文化創(chuàng)新是先導(dǎo)，協(xié)同創(chuàng)新是手段，實(shí)現(xiàn)技術(shù)與非技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新，達(dá)到企業(yè)整體創(chuàng)新最優(yōu)，提高企業(yè)的效益；企業(yè)通過(guò)員工培訓(xùn)、崗位輪換、專利申請(qǐng)等制度創(chuàng)新形式，鼓勵(lì)每個(gè)員工創(chuàng)新；掌握專有技術(shù)、有權(quán)威、有領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)新中起主導(dǎo)作用，領(lǐng)導(dǎo)是實(shí)施TIM的關(guān)鍵；企業(yè)與外部的創(chuàng)新源保持密切聯(lián)系，及時(shí)、便捷和經(jīng)濟(jì)地獲取外部的最新科技知識(shí)和市場(chǎng)信息，降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，提高創(chuàng)新效率；采用召開內(nèi)部和公開會(huì)議等形式使各種創(chuàng)新不斷相互交流，以便各種創(chuàng)新協(xié)同；提倡人人、處處、時(shí)時(shí)創(chuàng)新的企業(yè)文化，樹立人人爭(zhēng)創(chuàng)新，事事要?jiǎng)?chuàng)新的氛圍。

參考文獻(xiàn)：

1.哈里森著，華宏慈等譯.日本的技術(shù)與創(chuàng)新管理[M].北京大學(xué)出版社，2004

2.張晶.日本技術(shù)創(chuàng)新的管理機(jī)制[J].國(guó)際技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究，2005

第四篇：日本為何很難深度介入南中國(guó)海問(wèn)題

日本為何很難深度介入南中國(guó)海問(wèn)題

2016年08月06日 張?jiān)?來(lái)源：聯(lián)合早報(bào)

2015年下半年開始，日本介入南中國(guó)海似乎日益表面化，這又發(fā)生在日本國(guó)會(huì)正式解禁集體自衛(wèi)權(quán)的背景下，而南中國(guó)海仲裁庭最初設(shè)立時(shí)，日本籍法官柳井俊二則是主要牽頭人，因此中國(guó)對(duì)日本可能利用南中國(guó)海問(wèn)題達(dá)到國(guó)內(nèi)政治和國(guó)際政治目的的懷疑也日益加重。

一些學(xué)者專家認(rèn)為日本很可能乘機(jī)深度介入南中國(guó)海，不僅讓中日關(guān)系倒退，并且導(dǎo)致中美，中國(guó)與東盟關(guān)系受損，因而日本可能會(huì)成為爭(zhēng)端中的最大獲益方。筆者認(rèn)為，日本無(wú)疑有介入的意圖，但是否真的既有心又有力實(shí)質(zhì)性深度介入，并且?guī)?lái)相應(yīng)的戰(zhàn)略結(jié)果，則需要細(xì)致分析。

中日關(guān)系中的南中國(guó)海因素出現(xiàn)

2015年11月初，中日國(guó)防部長(zhǎng)時(shí)隔四年又五個(gè)月在馬來(lái)西亞會(huì)談時(shí)，中國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)常萬(wàn)全告誡日方南中國(guó)海不是中日之間的問(wèn)題，不要采取事態(tài)復(fù)雜化行動(dòng)。中國(guó)外交部在2015年11月中旬的記者會(huì)上針對(duì)有報(bào)道說(shuō)日本首相安倍晉三將會(huì)在亞太經(jīng)濟(jì)合作組織（APEC）和東亞峰會(huì)上提及中國(guó)在南中國(guó)海的島礁建設(shè)，回答說(shuō)“東亞峰會(huì)不是討論南中國(guó)海問(wèn)題的適當(dāng)場(chǎng)合，日本在南沙群島主權(quán)問(wèn)題上無(wú)權(quán)說(shuō)三道四”。11月19日，安倍在馬尼拉APEC峰會(huì)期間舉行日美首腦會(huì)談中，表示對(duì)于美國(guó)軍艦在南中國(guó)海進(jìn)行的“自由航行”行動(dòng)表示支持，并說(shuō)將根據(jù)形勢(shì)變化研究在南中國(guó)海自衛(wèi)隊(duì)的活動(dòng)。

考慮到9月份日本以解禁集體自衛(wèi)權(quán)為中心的一系列安保相關(guān)立法案剛通過(guò)，只要政府認(rèn)定對(duì)于日本和國(guó)際社會(huì)的安全和平造成影響，自衛(wèi)隊(duì)的活動(dòng)就沒(méi)有地理限制。換言之，日本也可以像美國(guó)一樣派遣自衛(wèi)隊(duì)軍艦進(jìn)入中國(guó)建設(shè)的人工島12海里以內(nèi)進(jìn)行“自由航行”行動(dòng)，或者強(qiáng)化在南中國(guó)海公海上的監(jiān)視巡邏活動(dòng)。

同日，安倍在同菲律賓總統(tǒng)的會(huì)談中，雙方對(duì)于中國(guó)在南中國(guó)海的行為表示“嚴(yán)重的擔(dān)憂”，并對(duì)防衛(wèi)裝備轉(zhuǎn)移協(xié)定大致達(dá)成共識(shí)，日本向菲方提供2420億日元貸款，阿基諾表示希望日本支持菲律賓加入跨太平洋伙伴關(guān)系協(xié)定（TPP）。在隨后11月22日在馬來(lái)西亞舉行的東亞峰會(huì)上，安倍說(shuō)“海洋環(huán)境的單方面的物理性改變應(yīng)該自制”，這是在中國(guó)總理李克強(qiáng)在場(chǎng)情況下作出的批評(píng)。

進(jìn)入2016年以來(lái)，隨著南中國(guó)海仲裁案結(jié)果公布臨近，中日關(guān)系中的南中國(guó)海因素也進(jìn)一步發(fā)酵。5月份在日本召開的7國(guó)集團(tuán)外長(zhǎng)會(huì)議的聯(lián)合聲明中盡管沒(méi)有指明中國(guó)，但是“對(duì)于造成南中國(guó)海局勢(shì)緊張的單方面威壓，挑釁行為表示強(qiáng)烈反對(duì)”。首腦會(huì)議聲明中則表示反對(duì)“使用力量改變現(xiàn)狀”，呼吁遵守國(guó)際法，這間接批評(píng)了中國(guó)。對(duì)此，中國(guó)外交部發(fā)言人在峰會(huì)前“奉勸日方不要繼續(xù)在南中國(guó)海問(wèn)題上刷存在感”，批評(píng)“日本標(biāo)榜國(guó)際海洋法治暴露其虛偽性”。

在峰會(huì)發(fā)表聲明后，中國(guó)表示對(duì)日本主辦的G7峰會(huì)炒作南中國(guó)海，渲染緊張局勢(shì)，不利于穩(wěn)定，對(duì)日本和G7做法強(qiáng)烈不滿。6月初，日本深夜召見中國(guó)駐日大使抗議中國(guó)軍艦進(jìn)入釣魚島（日本稱尖 閣諸島）的接續(xù)水域，6月17日中國(guó)國(guó)防部披露中國(guó)兩架蘇30戰(zhàn)機(jī)在東海遭日軍機(jī)雷達(dá)照射，而日方否認(rèn)。

7月初，柬埔寨首相洪森演講中披露日本駐柬大使向其施壓支持南中國(guó)海仲裁案結(jié)果，進(jìn)一步加深中國(guó)對(duì)日本利用南中國(guó)海問(wèn)題打壓中國(guó)的懷疑。7月中旬，亞歐會(huì)議期間中日總理會(huì)談，安倍對(duì)南中國(guó)海表示了擔(dān)憂，希望按照國(guó)際法和平解決，李克強(qiáng)則表示日本不應(yīng)該介入。7月下旬在老撾舉行的東亞合作外長(zhǎng)會(huì)議期間中日外長(zhǎng)會(huì)談時(shí)，針對(duì)南中國(guó)海問(wèn)題中國(guó)外長(zhǎng)王毅告誡“日本如繼續(xù)高調(diào)介入，蓄意炒作，只能坐實(shí)你們是別有所圖”。而日本外長(zhǎng)岸田文雄在隨后舉行的東盟（亞細(xì)安）地區(qū)論壇上表示對(duì)南中國(guó)海問(wèn)題的“深刻的擔(dān)憂”。

從以上可以看出，南中國(guó)海問(wèn)題已經(jīng)開始成為影響中日關(guān)系的新的因素，而且可能讓剛剛走出低谷的中日關(guān)系前途更撲朔迷離。

日本在南中國(guó)海問(wèn)題上要什么

日本不是南中國(guó)海的聲索國(guó)，這決定其在南中國(guó)海問(wèn)題上的利益訴求不可能是領(lǐng)土或者油氣資源；日本貿(mào)易立國(guó)，南中國(guó)海航道航行自由對(duì)其戰(zhàn)略意義自不待言，但南中國(guó)海的商業(yè)船只航行自由沒(méi)有問(wèn)題；日本也沒(méi)有類似美國(guó)那樣把軍艦飛機(jī)在世界海空中自由航行作為戰(zhàn)略利益來(lái)定義，因此南中國(guó)海的軍事航行自由也不是日本的利益訴求。那么究竟為了什么日本在南中國(guó)海問(wèn)題上同中國(guó)對(duì)著干呢？換句話說(shuō)，日本在南中國(guó)海問(wèn)題上要的是什么？

日本主要把南中國(guó)海問(wèn)題看成未來(lái)亞洲安全秩序的一個(gè)風(fēng)向標(biāo)，而不是關(guān)注南中國(guó)海本身。在日本看來(lái)，日本受益于戰(zhàn)后幾十年主要由美國(guó)雙邊同盟主導(dǎo)的亞洲海上安全架構(gòu)，在這個(gè)框架下日本不僅成為了經(jīng)濟(jì)大國(guó)，還在日美同盟的框架下在亞洲政治中獲得一定的存在感。然而在東亞的大陸部分中國(guó)的發(fā)展以及同周邊國(guó)家的相互依存增強(qiáng)，未來(lái)將不可避免成為一個(gè)中國(guó)主導(dǎo)的地區(qū)，如果亞洲的海上部分美國(guó)主導(dǎo)的架構(gòu)也被削弱的話，日本在本地區(qū)的存在感就會(huì)進(jìn)一步削弱。

與此同時(shí)，在日本看來(lái)，今后幾十年時(shí)間里美國(guó)作為唯一的超級(jí)大國(guó)地位不會(huì)被其他國(guó)家取代，美國(guó)主導(dǎo)的海上秩序只要美國(guó)“有心”就可能繼續(xù)維護(hù)，只怕其“有力”而“無(wú)心”。

日本認(rèn)為過(guò)去的國(guó)際秩序在美國(guó)強(qiáng)烈的意愿和能力下得到實(shí)現(xiàn)和維持，現(xiàn)在美國(guó)的意愿相對(duì)衰落，需要日本等盟國(guó)展示意愿和能力，一方面補(bǔ)充美國(guó)意愿不足留下的空缺，另一方面激發(fā)美國(guó)繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)世界的信心和動(dòng)力。按照上述戰(zhàn)略邏輯，“拉住美國(guó)”就被認(rèn)為是日本的頭等戰(zhàn)略需要，南中國(guó)海則為日本“拉住美國(guó)”提供了機(jī)會(huì)。

日本認(rèn)為美國(guó)在南中國(guó)海問(wèn)題上“雷聲大雨點(diǎn)小”，例如美國(guó)雖然進(jìn)行自由航行軍事行動(dòng)但又強(qiáng)調(diào)無(wú)害通過(guò)，被認(rèn)為在維護(hù)美國(guó)主導(dǎo)的西太平洋秩序上意愿不足（有意思的是中國(guó)相反認(rèn)為美國(guó)霸權(quán)意愿過(guò)強(qiáng)），因此我們才會(huì)看到日本在南中國(guó)海問(wèn)題上的表態(tài)，有時(shí)候比美國(guó)還要強(qiáng)烈的反?，F(xiàn)象。日本基于政治因素介入南中國(guó)海

筆者認(rèn)為日本介入南中國(guó)海將會(huì)主要體現(xiàn)在政治層面，其政治意味大于實(shí)際安全和軍事意義。

首先，美國(guó)并不歡迎日本實(shí)質(zhì)性介入南中國(guó)海問(wèn)題。對(duì)美國(guó)來(lái)說(shuō)，南中國(guó)海問(wèn)題與其說(shuō)是一個(gè)軍事問(wèn)題，不如說(shuō)是一個(gè)中美之間的戰(zhàn)略問(wèn)題。中美戰(zhàn)略博弈中，美國(guó)需要日本在政治上的支持，例如表態(tài)支持美國(guó)的“航行自由行動(dòng)”，國(guó)際法原則解決爭(zhēng)端等。但是如果一旦日本系統(tǒng)性地從軍事上介入南中國(guó)海，例如常規(guī)派遣自衛(wèi)隊(duì)與美軍一起或者單獨(dú)監(jiān)視警戒活動(dòng)，將會(huì)讓中美戰(zhàn)略博弈極端復(fù)雜化，中日之間的偶發(fā)事件會(huì)將美國(guó)卷入其中。

正因?yàn)槿绱耍?015年11月日美首腦會(huì)談中，盡管美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬稱贊安倍的安保法制改革為“歷史性偉業(yè)”，并重申“日美同盟也是美國(guó)的安保的基軸”，但對(duì)其派遣自衛(wèi)隊(duì)到南中國(guó)海的暗示并未表態(tài)。

第二，日本政府也沒(méi)有決心深度卷入南中國(guó)海問(wèn)題。2015年11月底，就在安倍自衛(wèi)隊(duì)派遣南中國(guó)海表態(tài)后一周日本共同社調(diào)查顯示，對(duì)此表示贊成為52.7%，反對(duì)39.9%，贊成超過(guò)了半數(shù)。然而有意思的是日本政府表態(tài)反而非常謹(jǐn)慎，官房長(zhǎng)官表示日本目前沒(méi)有在南中國(guó)海的監(jiān)視活動(dòng)，也完全沒(méi)有計(jì)劃派遣自衛(wèi)隊(duì)進(jìn)行同美軍那樣的巡航活動(dòng)。2016年2月，美軍太平洋艦隊(duì)司令哈里斯訪日時(shí)候，針對(duì)新聞報(bào)道中國(guó)在西沙部署導(dǎo)彈，日本也只是要求美軍加強(qiáng)監(jiān)視警戒。第三，東盟不少國(guó)家也認(rèn)為日本的深度介入將會(huì)讓問(wèn)題更加復(fù)雜。盡管近年來(lái)日本與東南亞國(guó)家安全防務(wù)交流合作升溫，例如2016年4月初，海上自衛(wèi)隊(duì)潛艇訪問(wèn)菲律賓軍港蘇比克灣，這是15年首次。隨后，日本兩艘護(hù)衛(wèi)艦對(duì)越南金蘭灣軍港訪問(wèn)。3月中旬，日本自衛(wèi)隊(duì)還組織了對(duì)越南軍隊(duì)維和活動(dòng)研修指導(dǎo)。然而這些更多還是具有象征性政治意義的動(dòng)作，東盟整體上很難想象會(huì)期待同日本強(qiáng)化安全關(guān)系來(lái)對(duì)應(yīng)南中國(guó)海問(wèn)題。

第四，從日本的能力上來(lái)說(shuō)，巡航監(jiān)視南中國(guó)海也不現(xiàn)實(shí)。據(jù)媒體報(bào)道，目前日本海上自衛(wèi)隊(duì)的艦艇規(guī)模在執(zhí)行海外反海盜活動(dòng)和東海的警戒任務(wù)外，并沒(méi)有太多余力對(duì)應(yīng)南中國(guó)海。目前日本海上軍事力量主要集中在東海，如果向南中國(guó)海派遣自衛(wèi)隊(duì)，勢(shì)必造成東海巡航能力減弱，或者需要大規(guī)模進(jìn)行軍備建設(shè)，在目前的日本財(cái)政狀況下大幅度增加防衛(wèi)開支不實(shí)際，也很難得到國(guó)內(nèi)支持。從日本對(duì)東南亞國(guó)家軍事能力建設(shè)的援助狀況來(lái)看，也很難說(shuō)是實(shí)質(zhì)性大規(guī)模的支援。2015年11月，日本向越南提供的是六艘二手艦艇，向菲律賓提供的是舊的TC90海上自衛(wèi)隊(duì)的練習(xí)飛機(jī)。

盡管南中國(guó)海因素顯然已經(jīng)進(jìn)入中日關(guān)系的棋盤，但這個(gè)因素究竟在多大程度上能夠影響中日關(guān)系、地區(qū)安全和中國(guó)外交，則需要更加細(xì)致冷靜地分析，當(dāng)然過(guò)小評(píng)估日本介入南中國(guó)海的影響會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重后果，但過(guò)大評(píng)估同樣可能會(huì)導(dǎo)致自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言。

第五篇：【精】日本企業(yè)管理模式方法的精髓

【精】日本企業(yè)管理模式方法的精髓

一、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)。

日本企業(yè)的管理非常嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，有非常完善的企業(yè)管理制度、流程體系，日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強(qiáng)，他們有非常強(qiáng)的執(zhí)行意識(shí)，尊重規(guī)則、遵守規(guī)則，從會(huì)長(zhǎng)到基層員工都會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行公司制度，按照流程做事。并且日本企業(yè)的工作計(jì)劃性非常強(qiáng)，每一項(xiàng)工作的前期準(zhǔn)備、計(jì)劃方案、貫徹執(zhí)行、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析總結(jié)都有條不紊的按照計(jì)劃有序進(jìn)行。

二、規(guī)范系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制。

據(jù)摩天之星了解，日本是高度重視教育的國(guó)家，重視企業(yè)內(nèi)部教育培訓(xùn)不僅是日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特色，還作為國(guó)策以法律的形式固定下來(lái)，1958年日本就制定了《職業(yè)訓(xùn)練法》。日本企業(yè)員工從入職開始公司就會(huì)根據(jù)崗位要求為其制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)內(nèi)容包括企業(yè)精神、道德教育、管理知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、工作技能等。

三、兼容并包的學(xué)習(xí)精神。

日本是個(gè)愛好學(xué)習(xí)的國(guó)家，總是想盡辦法吸納國(guó)外的精華再與本國(guó)實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造自己的東西，如唐朝時(shí)就向我們學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)我們的儒釋道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治維新時(shí)向西方學(xué)習(xí)，有了自己的工業(yè)技術(shù)，后來(lái)發(fā)動(dòng)侵略戰(zhàn)爭(zhēng)給中國(guó)及亞洲國(guó)家?guī)?lái)了巨大危害；二戰(zhàn)后向美國(guó)及西方等學(xué)習(xí)，博采眾長(zhǎng)，結(jié)合到本國(guó)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作之中，形成了現(xiàn)在世界聞各的日本管理模式等等。

四、注重團(tuán)隊(duì)精神和整體利益

日方副總在與摩天之星談及公司管理現(xiàn)狀時(shí)說(shuō)過(guò)的一句話至今令我難忘：“現(xiàn)在，公司的每個(gè)人都是警察。發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題、出了問(wèn)題就罰款，批評(píng)?這個(gè)事你是怎末做的！?他們忘記了公司是個(gè)大家庭，缺少大家互相幫一把扶一把的態(tài)度?？墒枪ぷ鞯猛白甙?！”他認(rèn)為：公司管理不是警察管犯人，而是要?jiǎng)?chuàng)造環(huán)境、創(chuàng)造出讓員工盡情發(fā)揮其能力的工作環(huán)境和條件。

五、注重實(shí)際效果，注重快速反應(yīng)

合資公司成立之初，銷售人員短缺，同時(shí)面臨著盡快擴(kuò)大銷售規(guī)模的局面。后來(lái)，得知有一國(guó)外同類企業(yè)在中國(guó)業(yè)務(wù)不做了。于是便采取靈活的政策，突破常規(guī)，留住了一大批那家公司的人才，實(shí)現(xiàn)了公司產(chǎn)品銷售的快速增長(zhǎng)。

六、高度敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度。

日本人的敬業(yè)精神舉世聞名，工作絕對(duì)排在第一位，甚至有時(shí)還需要有獻(xiàn)身精神，他們認(rèn)為工作才是人生的本質(zhì)和真正含義，他們崇尚忠誠(chéng)與奉獻(xiàn)。所以他們把公司當(dāng)成家，勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生，被人稱作“工蜂”。

當(dāng)今有太多企業(yè)管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企業(yè)老板都陷入困惑，到底該學(xué)習(xí)哪種管理模式。認(rèn)為適合企業(yè)自身特色并能與企業(yè)實(shí)際有效結(jié)合的就是最好的管理模式，所以我們應(yīng)該理性的學(xué)習(xí)吸納外面的管理理論，吸納精華融入企業(yè)實(shí)際運(yùn)作之中，形成自己的企業(yè)管理模式。比如號(hào)稱日本企業(yè)管理三大支柱的終身雇傭制、年功序列制等，就不適合我們當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、強(qiáng)調(diào)優(yōu)劣汰、鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)實(shí)際。