第一篇：能力薪酬體系分析

開篇案例：在體育界，替補(bǔ)運(yùn)動(dòng)員的薪酬往往低于正式隊(duì)員，這似乎是天經(jīng)地義的事情。但對(duì)于世界著名音樂劇《貓》的演員們來說，卻恰恰相反：替補(bǔ)演員的周薪竟然相當(dāng)于正式演員的1.25倍！正式演員們每周要出演大約20場(chǎng)，從而獲得2000美元的周薪；但替補(bǔ)演員們只是在后臺(tái)靜靜的坐著，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？

原來，替補(bǔ)演員們雖然不一定上場(chǎng)演出，但他們被要求必須掌握五個(gè)不同角色的表演。一旦正式演員們因?yàn)樯眢w不適或其他原因無法上場(chǎng)，替補(bǔ)演員們就要隨時(shí)救場(chǎng)。因此對(duì)他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們能夠表演五個(gè)角色的能力。

一、什么是基于能力的薪酬體系

基于能力的薪酬并不是什么標(biāo)新立異的產(chǎn)物，早在公元六世紀(jì)，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標(biāo)準(zhǔn)。而在我國(guó)，技術(shù)工人以操作水平?jīng)Q定工資的工資制度也很早就已經(jīng)實(shí)施。現(xiàn)代意義上的能力薪酬體系最早可以追溯到20世紀(jì)60年代P&G公司(保潔公司)的實(shí)踐。

基于能力的薪酬體系實(shí)際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項(xiàng)假設(shè)：?jiǎn)T工的能力直接決定其創(chuàng)造的價(jià)值。因此，付給員工的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)根據(jù)其能力決定。

二、為什么要構(gòu)建基于能力的薪酬體系

1、組織發(fā)展的需求

從組織的層面看，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和全球化競(jìng)爭(zhēng)的逐漸加劇，組織外部環(huán)境的不確定性逐步增強(qiáng)，變化也越來越快，從而要求企業(yè)必須打造并且增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。員工的能力日益成為企業(yè)能力最重要的載體，因此員工必須持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷提升技能水平，從而保持并強(qiáng)化組織的競(jìng)爭(zhēng)力。

從工作層面看，組織更加扁平化、流程化和面向顧客，員工的技能和智能在工作中扮演著更重要的角色。工作對(duì)人心智水平要求的提高，突破了傳統(tǒng)意義上基于職位說明書“照章辦事”的工作方式，組織需要人們通過更多的學(xué)習(xí)來加強(qiáng)技能的深度和擴(kuò)寬技能的廣度，從而能夠靈活地應(yīng)對(duì)變化，并創(chuàng)造性地完成工作。

2、員工成長(zhǎng)的需求

組織中知識(shí)工作者逐漸增多，已經(jīng)成為很多組織中比例最大的人群，而且對(duì)組織的績(jī)效起著決定性的作用。另一方面，新時(shí)代的員工尤其是80后的一代已經(jīng)逐步成為很多企業(yè)的中堅(jiān)力量。與以往相比，員工更加追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)職位，更加重視個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展，更加期望個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和增值。因此，傳統(tǒng)的以職位或工作內(nèi)容付薪酬的方式 已經(jīng)逐漸難以激勵(lì)員工。而在以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系下，員工不必一味追求職位等級(jí)的升遷，也不用按照某種嚴(yán)格的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)去“為績(jī)效奮斗”，他們能更積極地參與學(xué)習(xí)，并努力取得技能水平的提高（或相應(yīng)的認(rèn)證）。因此這種“為自我能力的提升而工作”的激勵(lì)便成為一種令人愉快的動(dòng)力。

相對(duì)按工作內(nèi)容付薪的薪酬體系，基于能力的薪酬體系有如下的優(yōu)勢(shì)：

1、提供了更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑。

以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系適用于大型企業(yè)或擁有金字塔式多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，因?yàn)檫@類企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供足夠多的縱向晉升機(jī)會(huì)。但對(duì)于扁平化組織或中小型企業(yè)而言，由于組織的層級(jí)較少，很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升，而構(gòu)建基于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展路徑。

2、支持扁平化的組織結(jié)構(gòu)

扁平化的組織結(jié)構(gòu)流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應(yīng)也更加靈活。但同時(shí)扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入，也需要員工更多的參與到?jīng)Q策和管理中來。而以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系則與此不相適應(yīng)，其激勵(lì)導(dǎo)向是鼓勵(lì)員工做好份內(nèi)的事，通過嚴(yán)密的統(tǒng)一管理和層層分解的組織目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效。因此在扁平化的組織結(jié)構(gòu)下，更適合采用基于能力的薪酬體系。

3、鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)

由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，提升和發(fā)展自身能力；同時(shí)員工也能認(rèn)識(shí)到，自身的發(fā)展乃是由自己所控制的，從而鼓勵(lì)員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開展職業(yè)生涯發(fā)展。

4、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，保持組織的競(jìng)爭(zhēng)力

由于基于能力的薪酬體系能夠激勵(lì)員工學(xué)習(xí)，因此整個(gè)組織的氛圍將是好學(xué)的，這有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織，從而保持和促進(jìn)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。

三、實(shí)施能力薪酬面臨的問題和難點(diǎn)

雖然能力薪酬近年來得到了快速的發(fā)展，相關(guān)的理論和工具也逐漸豐富，但由于能力本身的難以評(píng)估和不確定性，在實(shí)際應(yīng)用中能力薪酬仍然面臨著許多問題和難點(diǎn)。

1、能力與績(jī)效密切相關(guān)嗎？

能力薪酬面臨的第一項(xiàng)責(zé)難是針對(duì)其付酬假設(shè)的：能力強(qiáng)，績(jī)效一定就好嗎？首先，能力的涵蓋范圍很廣，即包括具體的技能，也包括潛在的素質(zhì)，在這些能力中哪些是真正決定 2 績(jī)效的能力要素？其次，即使確定了與績(jī)效高相關(guān)性的能力要素，又怎樣能保證員工在這些單項(xiàng)能力要素上強(qiáng)，其績(jī)效就一定會(huì)好？畢竟產(chǎn)生績(jī)效是多項(xiàng)能力互相組合后的結(jié)果，僅考察單項(xiàng)的技能，并不能完全解釋能力與績(jī)效的關(guān)系。

能力強(qiáng)的員工在相同的工作上會(huì)產(chǎn)生更高的績(jī)效，這是基于常理和直覺的一種判斷。要完全驗(yàn)證這一判斷，需要構(gòu)建數(shù)學(xué)模型，并通過采集大量的數(shù)據(jù)來分析和驗(yàn)證。就目前而言，仍然不能得出具體的、可信度高的模型。而且這種統(tǒng)計(jì)驗(yàn)證的方法，不能適合大多數(shù)的企業(yè)，因?yàn)橥ǔ我黄髽I(yè)都沒有足夠大的樣本量。因此，我們建議采用實(shí)證的方法逐步完善能力薪酬和驗(yàn)證能力與績(jī)效的關(guān)系，而不必拘泥于數(shù)學(xué)上的完全可驗(yàn)證。畢竟，只要能夠通過能力薪酬起到激勵(lì)員工、提高績(jī)效的作用就已經(jīng)達(dá)到了構(gòu)建能力薪酬的目的。

在實(shí)際應(yīng)用中，如果僅構(gòu)建能力薪酬顯然不足以保證高能力產(chǎn)生高績(jī)效，因此，它必須與能力的構(gòu)成方式、開發(fā)與認(rèn)定機(jī)制以及生效條件等各方面因素有機(jī)結(jié)合起來，才可能產(chǎn)生系統(tǒng)性的效力，以促進(jìn)好能力向高績(jī)效的“變現(xiàn)”。這就要求在建設(shè)能力薪酬體系的實(shí)際操作中，要系統(tǒng)化思考，建立一條從能力分析、能力開發(fā)、能力評(píng)估、能力鑒定到能力激勵(lì)的能力生效價(jià)值鏈。

2、如何尋找基于能力的外部市場(chǎng)薪酬參照系？

實(shí)施能力薪酬的另外一個(gè)難點(diǎn)在于很難找到基于能力的外部市場(chǎng)薪酬參照系。在美國(guó)，對(duì)于一些專業(yè)性很強(qiáng)的職業(yè)或技術(shù)工種，其工資率往往會(huì)有一些專業(yè)技術(shù)協(xié)會(huì)進(jìn)行調(diào)查和發(fā)布（通常是小時(shí)工資率），它們?yōu)槟芰Χ▋r(jià)提供了最為直接有效的參考。但在我國(guó)，類似的市場(chǎng)數(shù)據(jù)還較少，政府公布的參考工資價(jià)格往往是市場(chǎng)平均價(jià)，不能體現(xiàn)各等級(jí)的差別。

當(dāng)前確定能力薪酬水平一般有兩種方法：一種是基準(zhǔn)職位轉(zhuǎn)換法，即給所需要定價(jià)的能力找到一個(gè)類似的基準(zhǔn)職位，并對(duì)此職位進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查；另外一種是等價(jià)職位對(duì)應(yīng)法，即針對(duì)內(nèi)部的職位工資體系尋找等價(jià)職位，這種方法更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部薪酬的一致性。

但不論是哪一種方法，目前還都做不到針對(duì)某一能力模塊進(jìn)行定價(jià)，因此最終得到的是一組能力打包的薪酬數(shù)據(jù)。

3、如何克服能力薪酬人工成本居高不下的難題？

能力薪酬最為人詬病的一點(diǎn)就是會(huì)導(dǎo)致人工成本居高不下，這一方面是因?yàn)槟芰χ粫?huì)隨著學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)的積累而不斷深化和加強(qiáng)；另一方面員工掌握的能力并不一定在工作中有應(yīng)用的機(jī)會(huì)，因此能力的積累速度往往超過業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)速度。

2O世紀(jì)9O年代摩托羅拉公司實(shí)施能力薪酬三年之后，技術(shù)人員幾乎都達(dá)到了能力工資的最高水平。顯然對(duì)于技能密集型的摩托羅拉來說，這不僅增加了公司的工資成本，而且降 低了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而且，由于技術(shù)體系本身的高速發(fā)展帶來巨大的變革成本，使現(xiàn)代技術(shù)和知識(shí)更新?lián)Q代速度驚人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地隨著技術(shù)結(jié)構(gòu)的變化而變化，這對(duì)能力薪酬的時(shí)效性提出了要求和挑戰(zhàn)。以上兩個(gè)方面的原因使得摩托羅拉公司放棄了當(dāng)時(shí)的能力工資計(jì)劃。

要克服這一問題，首先需要加強(qiáng)對(duì)薪酬總量的控制，一般而言能力薪酬的增長(zhǎng)要采用長(zhǎng)增長(zhǎng)周期、高增長(zhǎng)量的方式，以控制薪酬總量不至于在短期內(nèi)大幅度增加。

其次，要加強(qiáng)能力與績(jī)效的關(guān)聯(lián)，使得員工薪酬增長(zhǎng)不僅僅依據(jù)掌握了多少技能，還要根據(jù)在實(shí)際工作中應(yīng)用了多少技能。

最后，還要定期對(duì)員工進(jìn)行能力鑒定和評(píng)價(jià)，以保證其能力不至于荒廢。

4、如何避免基于能力的論資排輩？

如果能力評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)不當(dāng)，由于能力的開發(fā)和生效具有長(zhǎng)周期性，就會(huì)造成基于能力的論資排輩現(xiàn)象。因此，既要高度認(rèn)可與激勵(lì)德高望重的“能力權(quán)威”；又要關(guān)注對(duì)“成長(zhǎng)者”的開發(fā)，特別是注重為能力骨干創(chuàng)造能力發(fā)展的條件和機(jī)會(huì)，甚至專門設(shè)定特別的開發(fā)和激勵(lì)機(jī)制來讓他們脫穎而出。

其次，還要在能力框架下，以激勵(lì)機(jī)制為紐帶，在不同的能力層次之間建立有效的學(xué)習(xí)互動(dòng)機(jī)制，鼓勵(lì)能力強(qiáng)的員工無所保留地授業(yè)解惑，以促進(jìn)能力和知識(shí)在組織中有效傳承與共享。

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第二篇：諾基亞薪酬體系分析

諾基亞薪酬體系分析

一.諾基亞薪酬體系簡(jiǎn)介

諾基亞薪酬體系的主要內(nèi)容包括薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、薪酬原則和策略。

（一）諾基亞薪酬體系結(jié)構(gòu)：

諾基亞薪酬體系中，直接薪酬基本工資，現(xiàn)金福利，現(xiàn)金補(bǔ)助和績(jī)效獎(jiǎng)金等幾大內(nèi)容。1.競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的基本工資

“諾基亞在薪酬體系中引入了一個(gè)重要的參數(shù)——比較率(Comparative Rate)，計(jì)算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。根據(jù)第三方市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個(gè)層次的比較率都能保持在1~1.2的區(qū)間內(nèi)(即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于水平的2成之間)。

諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級(jí)別升高而遞增：在3~5級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級(jí)員工，這個(gè)數(shù)字提高到了1.17.” 為了保證薪酬體系的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和其穩(wěn)定性，諾基亞員工的平均薪酬水平在行內(nèi)同層次薪酬水平和高于水平的2成之間。在制定具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬水平的同時(shí)，這也是為了確保高薪不會(huì)對(duì)企業(yè)造成沉重的成本負(fù)擔(dān)。

另一方面，級(jí)別越高的員工，其薪酬比較率就越高。這是基于重

要員工理論的薪酬管理方法，是為了激勵(lì)有重要貢獻(xiàn)的員工工作，保證其績(jī)效表現(xiàn)和高層次員工的穩(wěn)定性。2.績(jī)效獎(jiǎng)金

“不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個(gè)趨向性特征：基本工資隨著等級(jí)的升高而遞增；現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級(jí)的升高而降低；績(jī)效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高。" 該薪酬結(jié)構(gòu)上，績(jī)效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高。這種薪酬結(jié)構(gòu)充分肯定了高層次員工績(jī)效表現(xiàn)的重要性，在很大程度上激勵(lì)了高層次員工甚至低層次員工的工作積極性，同時(shí)為低層次員工薪酬開拓了廣闊的上升空間。3.人性化的現(xiàn)金福利

“諾基亞北京公司薪酬體系”現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個(gè)員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國(guó)慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。”

諾基亞薪酬體系中的本土化和人性化元素體現(xiàn)在其現(xiàn)金福利中，充分體現(xiàn)了“以人為本”的薪酬體系設(shè)計(jì)理念。

其次，現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級(jí)的升高而降低，結(jié)合了前面兩項(xiàng)內(nèi)容的趨向特征，這是諾基亞為了保證薪酬體系穩(wěn)定性和相對(duì)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而制定的。4.非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬

“諾基亞啟動(dòng)了IIP(Invest In People人力投資)項(xiàng)目：每年要和員

工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們特長(zhǎng)在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。” 除了體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬，該薪酬體系還包含了非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。這些非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬體現(xiàn)在經(jīng)理對(duì)每一個(gè)員工的工作目標(biāo)和發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定和有效的溝通。不僅使員工將自身的發(fā)展和企業(yè)的前進(jìn)結(jié)合起來，更能幫助員工更好的認(rèn)識(shí)自己以完成績(jī)效任務(wù)。

（二）諾基亞薪酬體系設(shè)計(jì)原則

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。合理的薪酬制度驅(qū)動(dòng)和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因素的成長(zhǎng)和提高，同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制。

經(jīng)理將員工的崗位目標(biāo)清晰地傳遞給員工。員工對(duì)崗位目標(biāo)做到明確了解。另外，為使員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展保持同步，在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)找到自己更大的發(fā)展空間。諾基亞啟動(dòng)了名為IIP（Invest In People人力投資）的項(xiàng)目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，了解可以達(dá)成的目標(biāo)并進(jìn)行激勵(lì)。

2、公平原則

按照承擔(dān)的責(zé)任大小，需要的知識(shí)能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，薪酬體系在薪資上合理體現(xiàn)不同層級(jí)、不同職系、不同崗

位在企業(yè)中的價(jià)值差異。

諾基亞推崇重要員工管理理論。諾基亞的薪酬比率明顯地隨著級(jí)別的升高而遞增。在3～5級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級(jí)員工，這個(gè)數(shù)字提高到了1.17。越是重要、越是對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的員工，其薪酬比率頁就越高。

3、激勵(lì)原則

薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過動(dòng)態(tài)工資和獎(jiǎng)金等激勵(lì)性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工工作積極性；另外，應(yīng)設(shè)計(jì)和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級(jí)機(jī)會(huì)。

諾基亞的薪酬是與績(jī)效相關(guān)的。

諾基亞薪酬結(jié)構(gòu)有三個(gè)趨向性特征：基本工資隨著等級(jí)的升高而遞增；現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級(jí)的升高而降低；績(jī)效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高。重要員工管理理論，既保證了高層次員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)給低層次的員工開脫離一個(gè)廣闊的上升空間，在薪酬體系中表現(xiàn)出相當(dāng)強(qiáng)的活力與極大的激勵(lì)性。

4、外部競(jìng)爭(zhēng)原則

保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競(jìng)爭(zhēng)性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。

5、經(jīng)濟(jì)原則

確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障出資者的利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

諾基亞的薪酬在行業(yè)間表現(xiàn)出良好的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬體系引入重要參數(shù)——比較率。諾基亞力求每一個(gè)層次的比較率都能保持在1——1.2的區(qū)間內(nèi)。即客觀有效的保持了薪酬體系在行內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，又不會(huì)過高的營(yíng)運(yùn)成本。

6、靈活性

靈活性是指企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求。

為使比較基數(shù)能保持客觀性和及時(shí)性，諾基亞每年都會(huì)撥出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第三方進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查，根據(jù)數(shù)據(jù)再對(duì)企業(yè)內(nèi)部的員工薪酬水平做適當(dāng)調(diào)整。既保持競(jìng)爭(zhēng)力，又節(jié)約成本。

7、適應(yīng)性

薪酬管理體系應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)的特點(diǎn)，并能夠滿足這些因素的要求。

諾基亞本土化福利方案設(shè)計(jì)?！爸Z基亞北京公司薪酬體系”中的“現(xiàn)金福利”部分，完全按照中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日來設(shè)計(jì)，有明確的中國(guó)節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放，體現(xiàn)出的對(duì)中國(guó)文化的理解。員工感覺被尊重和被照顧。

二.諾基亞薪酬體系對(duì)我國(guó)公司的重要啟示

目前，我國(guó)大部分企業(yè)員工對(duì)薪酬表示滿意；大部分企業(yè)在薪酬管理上實(shí)行分類管理，技術(shù)、銷售及其他人員薪酬結(jié)構(gòu)各不相同；長(zhǎng)期激勵(lì)的主要形式是虛擬股票；多數(shù)企業(yè)人均月收入在800~2500 元

之間，多數(shù)企業(yè)人工成本占總成本的比例在30% 以下；企業(yè)一般參照同類企業(yè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和本企業(yè)歷史水平確定工資標(biāo)準(zhǔn)。但是企業(yè)薪酬管理還是存在諸多的問題： 1薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力

優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個(gè)與之相匹配的公平合理的績(jī)效評(píng)估體系，更要在行業(yè)內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競(jìng)爭(zhēng)力。每年都會(huì)撥出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第三方（市場(chǎng)調(diào)查公司）進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查。

每一個(gè)層次的比較率都能保持在1到1.2之間高于行業(yè)內(nèi)同層次的薪酬2成。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營(yíng)成本。

2、薪酬管理具有戰(zhàn)略導(dǎo)向

薪酬管理作用于員工個(gè)人、工作團(tuán)體和企業(yè)整體，創(chuàng)造出與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的各種內(nèi)外部氛圍，從而有效地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。薪酬管理必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標(biāo)相一致，體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢(shì)。因此薪酬的決策與管理，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略來確定，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。

目前，對(duì)于我國(guó)企業(yè)而言，薪酬設(shè)計(jì)與管理不符合原則，有很大的隨意性。我國(guó)企業(yè)中存在的主要問題是薪酬等級(jí)未與崗位價(jià)值正相關(guān)，薪酬結(jié)構(gòu)未體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征，所有崗位的薪酬結(jié)構(gòu)相同，浮動(dòng)與固定工資比例“一刀切”，未能充分考慮崗位的差異。

3、薪酬結(jié)構(gòu)合理。

薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關(guān)系和組合比例結(jié)構(gòu)，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上不夠合理。主要表現(xiàn)在: a.由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開； b.浮動(dòng)薪酬長(zhǎng)期不動(dòng)，水平過低；

c.對(duì)薪酬形式只關(guān)注外在薪酬而忽視內(nèi)在薪酬等方面。

4、政府不應(yīng)對(duì)企業(yè)的薪酬管理干預(yù)過多

目前，雖然國(guó)有企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內(nèi)部分配自主權(quán)，但在我國(guó)確定建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制總體目標(biāo)后，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的工資總額決定權(quán)仍由政府有關(guān)部門掌握，政府通過行政手段對(duì)企業(yè)實(shí)行工效掛鉤或工資總額包干辦法；其他企業(yè)大都實(shí)行工資總額包干或直接由政府有關(guān)部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自主權(quán)難以落實(shí)，嚴(yán)重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。

5、福利設(shè)計(jì)缺乏彈性，職業(yè)福利性質(zhì)異化

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，外企不斷的進(jìn)入中國(guó)，使得人才競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，現(xiàn)在企業(yè)已開始把福利作為吸引員工的一個(gè)強(qiáng)有力的手段。福利不同于工資之處主要是與工作崗位及個(gè)人貢獻(xiàn)、能力等直接掛鉤較少，是幾乎人人都能享有的一份勞動(dòng)的回報(bào)。但是我國(guó)企業(yè)員工的福利還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼、加班費(fèi)、子女入托補(bǔ)助等等，缺乏一些在西方國(guó)家開展的如火如荼諸如

顧問服務(wù)、教育培訓(xùn)福利計(jì)劃、家庭關(guān)愛福利、家屬福利等人性化的福利項(xiàng)目。此外，我國(guó)企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設(shè)計(jì)并沒有真正讓員工參與進(jìn)來，缺乏靈活性。6薪酬隨著等級(jí)的升高而增加

在我國(guó)一些企業(yè)中推崇的所謂“一崗一薪”，其實(shí)質(zhì)是完全根據(jù)崗位本身的價(jià)值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達(dá)到的實(shí)際績(jī)效差異，嚴(yán)重影響了一部分員工的積極性。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上干得好的員工在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵(lì)方式。然而可悲是，雖有許多員工在主觀“努力”和企業(yè)客觀“幫助”之下最終晉升，但同時(shí)也進(jìn)入了一個(gè)對(duì)員工和企業(yè)都非常尷尬的“彼得高地”。

彼得高地：是管理學(xué)家勞倫斯·彼得在其 1969 年出版的《彼得原理》一書中寫的：在企業(yè)和各種組織中都普遍存在將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位的總體傾向。

這種狀況導(dǎo)致的結(jié)果有兩個(gè)：一是員工不能勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在較低績(jī)效壓力的情況下往往會(huì)表現(xiàn)失常；二是員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個(gè)他所不能勝任的職位上。對(duì)企業(yè)來說，一方面多了一個(gè)蹩腳的管理者，另一方面又失去了一個(gè)能夠勝任較低一級(jí)職位的優(yōu)秀員工。因此，企業(yè)和個(gè)人均是這種不恰當(dāng)晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度和晉升哲學(xué)在企業(yè)中至今仍屢見不鮮。

較大比重的績(jī)效工資能夠在很大程度上提高員工工作積極性。諾基亞薪酬體系中，績(jī)效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高，是一種很有效的激勵(lì)方式。國(guó)內(nèi)企業(yè)可以引入該種方式，以激勵(lì)員工不斷提升自己。

目前我國(guó)對(duì)企業(yè)家的報(bào)酬激勵(lì)方式比較單一，大多仍為基本工資加獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)等構(gòu)成。而獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)通常是現(xiàn)金的形式。這樣，要做到實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的價(jià)值，不僅需要建立一套完整的考核體系，更需要公司有足夠的現(xiàn)金流量來支持。然而，諸如“股權(quán)激勵(lì)”等在國(guó)際上行之有效的經(jīng)驗(yàn)在我國(guó)尚處于探索階段。7多與員工的溝通幫助員工明確工作目標(biāo)

許多情況下員工的低績(jī)效并不是由于員工的低能力或低積極性，而是因?yàn)槟繕?biāo)的不明確性。

不但要對(duì)每一個(gè)員工的工作目標(biāo)，更要對(duì)員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。

在這個(gè)目標(biāo)的確定的過程中，員工才是主要角色，而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo)。

每年要和員工完成兩次高質(zhì)量交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；另一方面要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們特長(zhǎng)在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。

通過iip項(xiàng)目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞希望員工獲得高績(jī)效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

人才的培養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展之根本，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)對(duì)上下級(jí)溝通多加重視。諾基亞的IIP項(xiàng)目值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒。企業(yè)應(yīng)通過制度和文化同時(shí)鼓勵(lì)管理層與基層員工進(jìn)行溝通。

現(xiàn)實(shí)中企業(yè)員工領(lǐng)了一筆獎(jiǎng)金,卻不知為何要給他獎(jiǎng)金,沒人告訴他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是對(duì)員工一次最佳的激勵(lì)機(jī)會(huì),卻因缺乏溝通機(jī)制,并沒有起到預(yù)期的激勵(lì)效果。

目前，有些企業(yè)更是盲目的運(yùn)用薪酬保密制度。薪酬保密制度雖然避免了員工之間的相互攀比，減少因分配不均而造成的矛盾，但也因?yàn)榕c員工的溝通不到位，從而助長(zhǎng)了員工間的相互猜忌，同時(shí)由于員工難以判斷績(jī)效與報(bào)酬之間的關(guān)系，薪酬的激勵(lì)效果也會(huì)因此受到制約。

8解除平均主義傾向

在這方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)可以參考諾基亞薪酬體系內(nèi)容的制定方法。一方面將各個(gè)層次的員工薪酬拉開距離，另一方面參考行業(yè)內(nèi)平均水平及薪資內(nèi)容，以合理分配薪酬體系中各個(gè)部分所占比重。

改革開放以來，在分配方式上我國(guó)打破了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下吃“大鍋飯”的局面，堅(jiān)持“按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，然而許多企業(yè)在薪酬分配上的平均主義仍很嚴(yán)重，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經(jīng)營(yíng)者收入與員工收入水平平均化問題嚴(yán)重。據(jù)調(diào)查，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與本企業(yè)員

工的年收入比較方面，有半數(shù)以上的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年收入在本企業(yè)員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ；另一方面，企業(yè)之間，經(jīng)營(yíng)者的收入差距不大。在我國(guó)企業(yè)中，一方面業(yè)績(jī)優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不一定獲得高收入，不少業(yè)績(jī)很差企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者卻獲得及不相稱的等同收入。

（2）企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內(nèi)部技術(shù)管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關(guān)鍵的技術(shù)、管理崗位人員的工資水平相當(dāng)于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關(guān)系不大。企業(yè)員工工資外收入基本是以補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金的形式平均發(fā)放，項(xiàng)目多、分配復(fù)雜。

（3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者激勵(lì)與約束機(jī)制不健全。一方面企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的報(bào)酬收入水平偏低，另一方面對(duì)企業(yè)家的報(bào)酬激勵(lì)方式比較單一，大多仍為基本工資加獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)等構(gòu)成。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者考核監(jiān)控力度薄弱，考核指標(biāo)體系單一，9注重本土化與人性化的薪酬制度。

其福利的發(fā)放，雖然不算一個(gè)大數(shù)目，卻完全是按照中國(guó)傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計(jì)的。其中體現(xiàn)出的對(duì)中國(guó)文化的理解，讓中國(guó)員工被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個(gè)性化體貼。

三、現(xiàn)代薪酬管理的改革：寬帶薪酬

20世紀(jì)90年代以后，在國(guó)際企業(yè)界興起了一股改造傳統(tǒng)企業(yè)薪酬管理模式的浪潮。傳統(tǒng)的以官僚等級(jí)為特征的垂直型薪酬體系被水平型的寬帶薪酬體系所取代。許多企業(yè)將原來數(shù)十個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每個(gè)級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍擴(kuò)大，成而形成一種新的企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。

寬帶薪酬是一種真正鼓勵(lì)員工愛崗敬業(yè)的企業(yè)薪酬管理體系，它不鼓動(dòng)員工好高騖遠(yuǎn)拼命的擠向垂直晉升的獨(dú)木橋上，同時(shí)讓企業(yè)與員工“雙贏”。寬帶薪酬體系為組織扁平組織結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)，能引導(dǎo)員工重視技能的增長(zhǎng)和能力的提升，從職位的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人能力的提升和對(duì)企業(yè)有價(jià)值的工作中，寬帶薪酬體系還有利于職位的輪換，能密切配合市場(chǎng)供求變化，有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。尤為重要的是，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級(jí)和過于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞個(gè)人績(jī)效化，而且還通過弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多的強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化。

第三篇：基于績(jī)效的薪酬體系分析

基于績(jī)效的薪酬體系分析

1、績(jī)效薪酬的基本相關(guān)理論 1.1 薪酬 薪酬制度是尋求經(jīng)營(yíng)成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地說明員工的價(jià)值及其對(duì)公司的重要性。制定明確的薪酬體系,使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營(yíng)成果,這對(duì)公司取得成功來說是至關(guān)重要的。1.1.1薪酬的概念 薪酬是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報(bào),是一種公平的交換或交易。有必要強(qiáng)調(diào)的是，“薪酬”與傳統(tǒng)意義上的“工資”有著本質(zhì)的區(qū)別：簡(jiǎn)單的說，工資是人力資源作為勞動(dòng)而享受的回報(bào)，而薪酬是人力資源作為資本享受的回報(bào)。薪酬不僅僅是員工的勞動(dòng)所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價(jià)值，代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人的能力和發(fā)展前景。薪酬是經(jīng)營(yíng)策略的職能之一，它涉及到經(jīng)營(yíng)管理的核心。1.1.2薪酬的組成（1）基本薪酬。以員工的勞動(dòng)熟練程度、工作復(fù)雜程度、責(zé)任大小以及勞動(dòng)強(qiáng)度為基準(zhǔn), 按員工完成定額任務(wù)(或法定時(shí)間)的實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付的薪資。它是員工薪資的主要部分和計(jì)算其他報(bào)酬的基礎(chǔ)。

(2)獎(jiǎng)金。主要有短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)兩種形式。短期激勵(lì)主要有獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分紅、津貼,其作用在于鼓勵(lì)員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量；長(zhǎng)期激勵(lì)形式比較多樣，常見的有以下幾種: 股票期權(quán)、績(jī)效達(dá)成計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃、影子股票計(jì)劃和股票面值計(jì)劃等。本文主要論述的績(jī)效薪酬即主要在于這一部分內(nèi)容。

(3)福利。是企業(yè)通過增加福利和設(shè)施、建立各種補(bǔ)貼制度、舉辦文化體育活動(dòng)、為員工提供生活方便、減輕員工生活負(fù)擔(dān)、豐富員工文化生活等一系列事業(yè)的總稱。通常包括食堂、托兒所、浴室、理發(fā)室等一些福利設(shè)施, 還包括教育培訓(xùn)、醫(yī)療保障、社會(huì)保險(xiǎn)、離退休保障、帶薪休假等。(4)非經(jīng)濟(jì)薪酬，也有專業(yè)教材稱之為內(nèi)在報(bào)酬。主要包括有趣的、具有挑戰(zhàn)性的工作;工作的成就感、發(fā)展機(jī)會(huì)以及褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì);良好的工作環(huán)境, 例如合理的政策、適當(dāng)?shù)牡匚?、舒適的工作條件以及彈性工作制等。

1.1.3薪酬的意義 設(shè)計(jì)良好的薪酬體系對(duì)于企業(yè)意義重大：它可以吸引并保留高素質(zhì)的員工；更好的激勵(lì)員工，使員工的個(gè)人潛力得到充分地發(fā)揮，使企業(yè)獲得盡可能多的回報(bào)；創(chuàng)造一種文化氛圍，使得員工了解哪種行為是能夠得到組織高度認(rèn)同的，并強(qiáng)化這種行為從而形成一種組織文化；有效的控制成本，實(shí)現(xiàn)人力資源管理與組織目標(biāo)。1.2績(jī)效 1

1.2.1績(jī)效的概念 績(jī)效實(shí)際上反映的是員工或組織在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程，是指那些經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式以及結(jié)果，它一般包括組織績(jī)效和員工績(jī)效兩個(gè)層次。績(jī)效具有以下三個(gè)性質(zhì)：一是多因性，即績(jī)效的優(yōu)劣取決于主、客觀多種因素；二是多維性，即績(jī)效需要從多個(gè)維度和方面去分析與評(píng)價(jià)，一般至少包括工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面的內(nèi)容；三是動(dòng)態(tài)性，即績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化。1.2.2績(jī)效考核的概念 績(jī)效考核包括個(gè)人的績(jī)效考核、組織的績(jī)效考核。由于企業(yè)、部門績(jī)效的基礎(chǔ)是員工的績(jī)效，因此，我們一般意義上稱的績(jī)效考評(píng)就是指以員工績(jī)效考評(píng)為基礎(chǔ)的整個(gè)部門、企業(yè)的績(jī)效考核。它是工作行為的測(cè)量過程，即用己經(jīng)制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較工作績(jī)效的記錄以及將績(jī)效考核評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋給員工的過程，同時(shí)績(jī)效考評(píng)也是對(duì)組織成員績(jī)效進(jìn)行識(shí)別、測(cè)評(píng)和開發(fā)的過程，是人才資源開發(fā)與管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作?？?jī)效考核包括人員素質(zhì)評(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)兩個(gè)方面。績(jī)效考核應(yīng)該是一個(gè)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)的建立與實(shí)施提供了一個(gè)有效的方式，可以使企業(yè)按其遠(yuǎn)景規(guī)劃與價(jià)值來制定公司的經(jīng)營(yíng)策略，并將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可操作的具體工作計(jì)劃，制定出部門與個(gè)人的工作目標(biāo)。1.2.3績(jī)效考核體系的作用 績(jī)效考核體系就是企業(yè)中能有效促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和提升的各個(gè)要素所組成的整體，它是由人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)使命與文化、績(jī)效考評(píng)、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬激勵(lì)與認(rèn)可等一系列要素形成的有機(jī)整體，其中，績(jī)效考評(píng)是整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)，而且，通過有效的績(jī)效考 評(píng)，促進(jìn)人力資源管理不同組成部分的一體化，并使它們與公司目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。1.3績(jī)效薪酬

績(jī)效薪酬制度做為一種有效的激勵(lì)和管理工具，最近的十幾年來被越來越多的公司所采用。翰威特咨詢公司于1999 年7 月進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)研, 在136 家接受調(diào)研的美國(guó)公司中, 70 %的公司正在實(shí)施某種績(jī)效薪酬方案, 53 %的公司根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)計(jì)劃的完成情況發(fā)放獎(jiǎng)金,。在我國(guó)，1998 年我國(guó)實(shí)行績(jī)效薪酬的公司也占到了50 %。（資料太舊了）1.3.1績(jī)效薪酬的概念 績(jī)效薪酬,是將員工的收入與績(jī)效水平掛鉤的薪酬制度。它最早來源于由科學(xué)管理之父泰羅創(chuàng)造的一種激勵(lì)性的計(jì)件工資報(bào)酬制度。1.3.2績(jī)效薪酬的特點(diǎn) 績(jī)效薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系，充分體現(xiàn)員工的價(jià)值及其重要性，它重視的是對(duì)員工的有效激勵(lì)。通過對(duì)績(jī)效薪酬長(zhǎng)短期比例設(shè)定，可以達(dá)到對(duì)員工進(jìn)行不同激勵(lì)的目的，它越來越被實(shí)行非傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的組織重視。在傳統(tǒng)的報(bào)酬體系中，報(bào)酬的決定往往是通過工作評(píng)價(jià)來決定的，年資的增長(zhǎng)是薪酬決定中的重要因素；相反，在非傳統(tǒng)的報(bào)酬體系中，強(qiáng)調(diào)一種對(duì)團(tuán)體和個(gè)人的激勵(lì)作用，在大多數(shù)這樣的企業(yè)中，采取收益分享和針對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。這兩種截然不同的薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)員工的要求自然也不同。1.3.3 績(jī)效薪酬的分類 目前尚沒有專門的對(duì)于績(jī)效薪酬的分類總結(jié)，但是通過查閱眾多資料，可以看到很多學(xué)者談到績(jī)效薪酬時(shí)將其分成兩類來探討，一是個(gè)人績(jī)效薪酬，一是團(tuán)體績(jī)效薪酬。很長(zhǎng)時(shí)間以來，大多數(shù)公司采用的是個(gè)人績(jī)效薪酬體系，但是最近十幾年來的組織變革使得其弊端逐漸暴露，與之相對(duì)應(yīng)的團(tuán)體績(jī)效薪酬受到越來越多的重視，其也成為績(jī)效薪酬發(fā)展的趨勢(shì)之一。2績(jī)效薪酬的可行性分析 2

2.1 為什么要采取績(jī)效薪酬 績(jī)效薪酬制度重在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織的工作績(jī)效,給予差別化的薪酬，從而激勵(lì)員工提高“產(chǎn)出”，努力向高績(jī)效、高薪酬的員工看齊。在實(shí)際工作中,這種基于物質(zhì)利益基礎(chǔ)上的薪酬制度對(duì)促進(jìn)員工積極投入工作、努力參與勞動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)起到了積極的作用，因此被國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)普遍采用。

2.2 績(jī)效薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)

績(jī)效薪酬的核心就是員工薪酬水平隨個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織績(jī)效的變化而變化。在這種制度下，企業(yè)付酬的要素是員工通過努力實(shí)現(xiàn)的對(duì)企業(yè)有價(jià)值的產(chǎn)出，在工作過程中表現(xiàn)出的與企業(yè)相匹配的文化和價(jià)值觀以及有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。基于此.績(jī)效薪酬能夠在眾多企業(yè)中大行其道的原因也就不難理解了。概括來說.這種薪酬制度的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在;首先，績(jī)效薪酬在一定程度上充當(dāng)了勞動(dòng)契約的約束機(jī)制，使得員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體。眾所周知傳統(tǒng)的勞動(dòng)契約存在很大漏洞:企業(yè)向勞動(dòng)者的能力、經(jīng)驗(yàn)付酬希望藉此獲得有價(jià)值的產(chǎn)出；但勞動(dòng)者對(duì)自身的工作態(tài)度和工作質(zhì)量有單方面控制能力，員工究竟有沒有努力工作、努力程度如何，企業(yè)在判斷和監(jiān)督方面處于劣勢(shì)?？?jī)效薪酬的出現(xiàn)解決了這一問題：通過直接向員工為組織創(chuàng)造的價(jià)值付酬，企業(yè)建立了自身利益和員工個(gè)人利益的連帶機(jī)制，確保了二者間的一致性，因而也就大幅度降低了員工偷懶怠工的幾率。其次，績(jī)效薪酬具有明確的導(dǎo)向性?？?jī)效薪酬體系中包含有一整套績(jī)效考核指標(biāo)，在理想情況下，這些指標(biāo)在具體、明晰、便于測(cè)量的同時(shí)，由于它們直接與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，集中代表了為組織所認(rèn)同和重視的工作行為或業(yè)績(jī)產(chǎn)出，因此能夠把員工的努力直接聚焦于此。這就避免了員工花費(fèi)大量精力卻無益于企業(yè)增值現(xiàn)象的出現(xiàn)，也預(yù)防了脫離企業(yè)戰(zhàn)略主線的本位主義行為。再次，績(jī)效薪酬可以有效激勵(lì)員工，有助于吸引和留住高素質(zhì)的員工，一般認(rèn)為這是績(jī)效薪酬體系的最大優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)員工績(jī)效能夠得到公平公正的評(píng)價(jià)并獲得相應(yīng)報(bào)酬時(shí)，員工對(duì)于公平感和成就感的心理需求可以同時(shí)得到滿足，這將能夠強(qiáng)化工作動(dòng)機(jī)和工作努力程度，實(shí)現(xiàn)雇傭雙方的雙贏”。因此，設(shè)計(jì)合理的績(jī)效薪酬制度在有效激勵(lì)員工上是可以發(fā)揮相當(dāng)作用的。同時(shí)，從橫向上來說由于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)通常與直接的績(jī)效改善聯(lián)系在一起，授予對(duì)象也是那些為更高績(jī)效的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)的人，因此能夠在員工中間營(yíng)造出相互競(jìng)爭(zhēng)的氣氛，有利于組織總體績(jī)效水平的改善。最后，績(jī)效薪酬可以節(jié)約企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。由于績(jī)效薪酬在本質(zhì)上是一種浮動(dòng)薪酬制度，成本開支隨個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織績(jī)效的改變而改變，因此就在很大程度上緩解了企業(yè)在薪酬固定成本上的支出壓力，確保它能夠根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)狀況靈活調(diào)整薪酬支付水平，而不至于因?yàn)槌杀緣毫ο萑肜Ь?。此外，由于?jī)效薪酬實(shí)現(xiàn)了組織利益和個(gè)人利益間的一致性，也就相應(yīng)降低了嚴(yán)密監(jiān)督員工工作的必要性因而也在一定程度上節(jié)約了管理監(jiān)督成本。

2.3 績(jī)效薪酬體系的缺點(diǎn) 第一，鼓勵(lì)員工注重短期效益，損害企業(yè)長(zhǎng)期利益。在衡量績(jī)效時(shí),企業(yè)往往側(cè)重的是可量化的績(jī)效，如銷售量、銷售收入、產(chǎn)量等，以之與員工薪酬掛鉤，而忽視了其他能影響企業(yè)長(zhǎng)期效益的因素。比如，按銷售量獲取分紅的推銷員會(huì)推銷無用的產(chǎn)品，從而損害長(zhǎng)期客戶關(guān)系，他們還會(huì)不顧企業(yè)能力做出超出生產(chǎn)能力的訂貨和承諾。第二，“員工的努力與取得的績(jī)效”二者間的關(guān)聯(lián)度往往不高，從而影響了個(gè)人績(jī)效付酬制的客觀性、公正性,難以達(dá)到滿意效果。首先，企業(yè)很難準(zhǔn)確可靠地衡量單個(gè)員工所貢獻(xiàn)的績(jī)效，換言之，員工個(gè)人對(duì)自己的績(jī)效很難擁有單獨(dú)的控制能力。企業(yè)要明確區(qū)分究竟 3

誰具體負(fù)責(zé)了多少生產(chǎn)率、質(zhì)量或銷售量是十分困難，甚至幾乎不可能。對(duì)此，曾獲諾貝爾獎(jiǎng)的赫伯特·西蒙指出，組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。的確，在復(fù)雜的組織里，無需依賴其他部門或個(gè)人的產(chǎn)出是很少的。例如銷售量，可能更多地取決于由研發(fā)部門開發(fā)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或者是營(yíng)銷部門的廣告，而不是單個(gè)推銷員個(gè)人的銷售能力。其次，員工績(jī)效的取得不可避免地要受到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，如經(jīng)濟(jì)周期、競(jìng)爭(zhēng)力，而這種影響是員工個(gè)人無法控制的。第三，對(duì)績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)會(huì)因環(huán)境的變化而顯得不適宜，與員工的努力脫節(jié)。比如當(dāng)市場(chǎng)的情況由增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為衰退時(shí)，推銷員盡管付出了更多的努力，但往往達(dá)不到以前制定的銷售量標(biāo)準(zhǔn)，從而得不到更多的薪酬，于是不滿情緒就會(huì)產(chǎn)生。第四，績(jī)效工資鼓勵(lì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，有可能破壞員工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神。員工之間會(huì)封鎖信息、保守經(jīng)驗(yàn)，甚至有破壞性的行為；競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)增大員工的工作壓力，會(huì)讓員工認(rèn)為這是一種不健康的、非人性化的工資體系，企業(yè)視員工為賺錢的機(jī)器。第五，在績(jī)效工資體制下，員工由于害怕會(huì)提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而不愿意采用新的生產(chǎn)方法，員工可能抵制公司的管理變革和技術(shù)改造，從而影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2.4 績(jī)效薪酬體系實(shí)施中的困難分析及相應(yīng)彌補(bǔ)措施 一是在一些具有特殊企業(yè)文化的公司中，績(jī)效工資制度的推行可能會(huì)破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，如在特別重視團(tuán)隊(duì)合作的公司?？尚械膹浹a(bǔ)措施是以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行績(jī)效考核，然后將績(jī)效工資在各成員間平均分配。但這樣可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)中業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工不滿，甚至促使其離開團(tuán)隊(duì)或公司。因此，在重視團(tuán)隊(duì)合作的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，平衡各成員的角色顯得非常重要。二是對(duì)大公司而言，公司規(guī)模大、崗位多，要為眾多的崗位建立績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)十分困難，成本也非常高昂。推行績(jī)效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內(nèi)部溝通和平衡難度大導(dǎo)致無法建立內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的工資制度。因此，可行的辦法是減少工資等級(jí)，實(shí)行寬帶薪酬制度。三是在實(shí)行績(jī)效工資制度時(shí)，公司很難排除客觀因素對(duì)員工績(jī)效的影響。如負(fù)責(zé)不同地域業(yè)務(wù)的銷售人員，即使在能力相當(dāng)?shù)那闆r下，也可能由于地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費(fèi)習(xí)慣和價(jià)值觀念等的不同而導(dǎo)致績(jī)效的較大差異。因此，主管們平衡這種差異的技巧就顯得非常重要。四是績(jī)效薪酬的效果受外界諸多因素制約。由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)決定了企業(yè)面臨復(fù)雜多變的內(nèi)外部因素的影響，這些因素是難以事先預(yù)料的。這種情況下，被考核者會(huì)產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺。績(jī)效薪酬的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的認(rèn)可，然而要得到雙方的共同認(rèn)可，并非輕而易舉。許多時(shí)候，員工對(duì)績(jī)效薪酬的目標(biāo)可能存有不同見解，這會(huì)影響到員工的潛力發(fā)揮。五是社會(huì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響。當(dāng)一家企業(yè)辛辛苦苦構(gòu)筑起企業(yè)內(nèi)部績(jī)效薪酬時(shí)，很可能一夜間就被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“反擊競(jìng)爭(zhēng)策略”所擊垮，比如在對(duì)手更優(yōu)厚的條件前，企業(yè)為留住員工只能作出讓步，而重新設(shè)計(jì)一套完整的績(jī)效薪酬體系直接和間接成本都是巨大的。3.績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì) 3.1績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo) 績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)的基本原則是通過激勵(lì)個(gè)人提高績(jī)效促進(jìn)組織的績(jī)效提高，即通過績(jī)效薪酬傳達(dá)企業(yè)績(jī)效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達(dá)到它的目的；使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨(dú)具特色的文化與價(jià)值觀；能促進(jìn)高績(jī)效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績(jī)效而不同。4

此外，做為薪酬的一種方式，也必須遵守薪酬設(shè)計(jì)的一般原則，即在設(shè)計(jì)體現(xiàn)內(nèi)部的公平性、外部的競(jìng)爭(zhēng)性、合法性、可操作性、靈活性、以及適應(yīng)性六個(gè)方面。只有遵照以上六個(gè)原則，細(xì)致入微地開展一系列工作，才能使績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)方案切合實(shí)際，具有廣泛的接受程度及良好的可實(shí)施性。

在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬時(shí)，牢記企業(yè)的目標(biāo)是很有必要的，因?yàn)榭?jī)效薪酬設(shè)計(jì)是基于這樣一個(gè)假設(shè)——員工的績(jī)效因努力與薪酬間的明確關(guān)系而提高。因此，其設(shè)計(jì)的關(guān)鍵目標(biāo)就是提高績(jī)效或企業(yè)生產(chǎn)力，將績(jī)效薪酬作為企業(yè)進(jìn)行變革的手段，鼓勵(lì)價(jià)值觀的改變。3.2有效的績(jī)效薪酬制度關(guān)鍵在于確定業(yè)績(jī)紐帶 如前所述，各種績(jī)效薪酬模式的目的最重要的在與建立起有效的激勵(lì)機(jī)制，績(jī)效薪酬表明薪酬與特定業(yè)績(jī)目標(biāo)之間的直接紐帶，無論采用何種績(jī)效薪酬模式，都必須與經(jīng)營(yíng)需求相掛鉤，薪酬方案必須考慮到員工的需求以及支持這些需求的文化與歷史影響因素，因此評(píng)估或制定績(jī)效薪酬方案時(shí)應(yīng)注意下列要素：(1)匹配。該模式能否支持關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)? 任何績(jī)效薪酬方案必須合理地與這些目標(biāo)相匹配。只有獎(jiǎng)勵(lì)那些能夠促成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為，該模式才能使公司從中受益。(2)定位。該模式針對(duì)哪些人? 確定適用對(duì)象的范圍有助于公司將人力、物力集中于那些最能影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的員工身上。(3)風(fēng)險(xiǎn)承受力。風(fēng)險(xiǎn)究竟多大?不同的員工隊(duì)伍可能有不同的風(fēng)險(xiǎn)承受力(例如:銷售員與生產(chǎn)人員)。公司應(yīng)明確了解員工的風(fēng)險(xiǎn)承受力，在此基礎(chǔ)上，公司才能在不同員工隊(duì)伍的獎(jiǎng)勵(lì)政策的設(shè)計(jì)(及規(guī)模)過程中制定出更好的決策。(4)明確獎(jiǎng)勵(lì)方案。如何確定獎(jiǎng)金，這始終是個(gè)棘手的問題。在我國(guó)“重關(guān)系型”文化中，“關(guān)系影響薪酬結(jié)果”這一觀點(diǎn)必將對(duì)績(jī)效薪酬方案產(chǎn)生不良影響，所以應(yīng)盡可能制定明確的、公式化的績(jī)效獎(jiǎng)金方案。(5)業(yè)績(jī)管理。良好的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)必須有效地將薪酬與不同層次(個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司)的業(yè)績(jī)相聯(lián)系。該程序必須清晰、明確,便于員工和經(jīng)理使用。

3.3績(jī)效薪抽體系設(shè)計(jì)中需要注意的幾個(gè)問題 3.3.1確定績(jī)效薪酬的支付額度 它主要是指兩方面：績(jī)效薪酬在薪酬總額中所占份額以及績(jī)效薪酬自身的波動(dòng)幅度。從影響上講前者會(huì)直接影響到員工個(gè)人的薪酬水平，而后者通過作用于績(jī)效薪酬也會(huì)影響到最終的薪酬數(shù)額。顯然如果績(jī)效薪酬比例過低或者波動(dòng)幅度偏小，績(jī)效和薪酬間的連帶關(guān)系就會(huì)被削弱，對(duì)員工的激勵(lì)和約束效果就會(huì)受到影響；而如果份額太高或者波動(dòng)幅度太大，導(dǎo)致總體薪酬水平波動(dòng)過大喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，甚至基本的薪酬要求都無法得到保證，自然也不會(huì)對(duì)員工有吸引力。兩相綜合根據(jù)實(shí)際需求確定績(jī)效薪酬與基本薪酬、績(jī)效薪酬自身波動(dòng)的合適比例才是最恰當(dāng)?shù)摹?/p>

3.3.2選擇績(jī)效薪酬的支付頻率 績(jī)效薪酬的支付頻率與不同的績(jī)效考核對(duì)象相對(duì)應(yīng)。當(dāng)前企業(yè)的支付頻率主要有以下幾種：按月度支付、按季度支付、績(jī)效加薪、按項(xiàng)目支付、長(zhǎng)期取向。具體來說，加薪就是把員工基本薪酬的增加與績(jī)效考核結(jié)果相聯(lián)系，從而使得這種增加可以在員工以后的職業(yè)生涯中得到累積。按項(xiàng)目支付的績(jī)效薪酬又稱一次性獎(jiǎng)金這種一次性支付方式可以有效解決企業(yè)固定薪酬成本增加的問題，也保障了既有薪酬等級(jí)和薪酬水平的穩(wěn)定性。月度/季度績(jī)效薪酬是介于二者間的折中支付方式根據(jù)月度/季度業(yè)績(jī)支付的績(jī)效薪酬往往與基本薪酬保持一定比例，同時(shí)又具有一次性獎(jiǎng)金的靈活性，因此為很多企業(yè)所采用。長(zhǎng)期績(jī)效薪酬則多以3-5年為一個(gè)周期意在引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，大多采用股票期權(quán)股 5

票所有權(quán)等支付方式。需要說明的是在選擇支付頻率時(shí)，企業(yè)應(yīng)該綜合考慮所在行業(yè)種類、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格、成本開支、音卜門工作性質(zhì)以及合理避稅等眾多因素確保其與企業(yè)自身需要的匹配。3.3.3選擇績(jī)效薪酬的支付依據(jù) 從支付依據(jù)講，不同績(jī)效薪酬方案間存在分別以個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效為依據(jù)的差別，而工作本身的性質(zhì)應(yīng)該成為選擇績(jī)效薪酬支付依據(jù)的首要因素。一般說來當(dāng)員工本人對(duì)自己的工作進(jìn)度和工作完成情況有充分控制能力、最終業(yè)績(jī)明確并可以進(jìn)行準(zhǔn)確衡時(shí)適宜采用基于個(gè)人業(yè)績(jī)的薪酬支付方式，常見的如流水線工作、銷售工作等。當(dāng)工作產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果，個(gè)人在其中的貢獻(xiàn)無法得到衡量時(shí).適宜采用團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的薪酬支付方式例如收益分享方案、成功分享方案以及小群體或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等。最后.當(dāng)某些個(gè)人或部門的工作難以加以準(zhǔn)確衡量，或其對(duì)于組織的重要性決定了個(gè)人(部門)表現(xiàn)與企業(yè)整體業(yè)績(jī)息息相關(guān)時(shí)，通常會(huì)以組織業(yè)績(jī)作為支付績(jī)效薪酬的基礎(chǔ)。舉例來說在很多企業(yè)里，人力資源等職能部門都是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作為領(lǐng)取績(jī)效薪酬的依據(jù)的。3.3.4兼顧薪酬公平薪酬體系的內(nèi)部一致性和外部公平性是關(guān)乎員工公平感和滿意度的重要問題，而績(jī)效薪酬的推行往往會(huì)使既有的平衡體系受到?jīng)_擊，自然也就容易招致員工的不滿。因此，在績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)過程中，需要格外關(guān)注公平問題。有效的績(jī)效薪酬體系不應(yīng)該過分沖擊企業(yè)的現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)，并努力在內(nèi)部一致性和外部公平性上得到員工一致的認(rèn)可。

3.3.5 其它具體問題 準(zhǔn)備建立績(jī)效薪酬的公司除注意上述問題以外，在正式設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬體系時(shí)還應(yīng)考慮到一些具體因素，主要包括：業(yè)績(jī)工資增加量和增長(zhǎng)幅度、加薪時(shí)間、是否重復(fù)性的增加業(yè)績(jī)工資和業(yè)績(jī)工資加薪預(yù)算等。這些因素對(duì)于確定如何適時(shí)考核員工工作績(jī)效、如何激勵(lì)員工、如何控制公司的成本是非常必要的。

4、幾種常用的績(jī)效薪酬方法簡(jiǎn)介（因?yàn)槿淖謹(jǐn)?shù)已經(jīng)在一萬左右，該部分內(nèi)容基本沒有自己的觀點(diǎn)在內(nèi)，都是摘抄書本上的。請(qǐng)問老師是否還）可以加上，自己最后對(duì)不同方法作一個(gè)簡(jiǎn)要評(píng)論，這部分是績(jī)效薪需要添加酬的操作化，不應(yīng)該缺少

5、績(jī)效薪酬的發(fā)展 5.1 績(jī)效薪酬的發(fā)展趨勢(shì)分析

5.1.1戰(zhàn)略化。即將績(jī)效薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 在競(jìng)爭(zhēng)激烈和變化莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理對(duì)于企業(yè)成功的意義，戰(zhàn)略管理的思想逐步滲透到企業(yè)的各項(xiàng)管理之中。為I在吸引、留住和激勵(lì)人才方面獲得持久的優(yōu)勢(shì)，管理者開始從戰(zhàn)略角度來考慮績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)與實(shí)施。組織層而上的績(jī)效薪酬制度，如利潤(rùn)分享和股權(quán)等計(jì)劃讓員工目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，因而成為組織進(jìn)行戰(zhàn)略薪酬管理的有效手段。5.1.2團(tuán)隊(duì)化。即實(shí)施以群體績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬制度 一方面，隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，工作之間的相互依賴程度提高，越來越多的管理者認(rèn)識(shí)到企業(yè)的發(fā)展依賴于全體員工的真誠(chéng)合作和參與，而不是個(gè)別明星員工的突出業(yè)績(jī);另一方面，在增加員工工作彈性的嘗試中，越來越多的企業(yè)采用了團(tuán)隊(duì)化的工作方式。因此，在以工作團(tuán)隊(duì)為基本單元的生產(chǎn)管理模式下，企業(yè)采用以團(tuán)隊(duì)或組織績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬管理 6

制度成為一種必然趨勢(shì)。它能有效的促進(jìn)合作,提高團(tuán)隊(duì)精神，使得個(gè)人績(jī)效與組織使命密切聯(lián)系。其存在的問題主要有兩個(gè)，一是確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)是一件很棘手的事情，二是使得在團(tuán)隊(duì)中做出突出貢獻(xiàn)的員工產(chǎn)生不公平感，而這部分員工正是企業(yè)的核心力量。

5.1.3 風(fēng)險(xiǎn)化。即企業(yè)與員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，大多數(shù)企業(yè)都試圖通過降低成本來提高競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效薪酬計(jì)劃將員工收人的多少與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞直接掛鉤，讓員工與企業(yè)共享成功的同時(shí)也共同承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。而且，越來越多的企業(yè)傾向于降低基本工資在總薪酬中的比重，提高績(jī)效薪酬的比重，以減少固定勞動(dòng)成本支出，這進(jìn)一步增加了員工風(fēng)險(xiǎn)。它有效地控制了企業(yè)成本，使得整體的薪酬體系更加得靈活，但是，因?yàn)閱T工的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避傾向以及收入持續(xù)增長(zhǎng)的預(yù)期的存在，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不良、員工收人下降時(shí)，員工會(huì)強(qiáng)烈抵制該績(jī)效薪酬制度。5.1.4長(zhǎng)期化。即延長(zhǎng)績(jī)效薪酬的周期 人才是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。企業(yè)要吸引和留住人才，保持員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，單單依靠短期激勵(lì)是不夠的，它還需要借助長(zhǎng)期激勵(lì)手段，如股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃等。這些激勵(lì)計(jì)劃一方面將員工收人與企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)相結(jié)合，使員工不僅關(guān)注企業(yè)的短期利益，更重視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展;另一方面通過所有權(quán)激勵(lì)，增加了員工對(duì)組織的承諾，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了動(dòng)力。

5.2 績(jī)效薪酬有效性決定了其發(fā)展 根據(jù)期望理論的觀點(diǎn)，當(dāng)員工的報(bào)酬與績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系密切時(shí)，員工受到激勵(lì)，績(jī)效水平上升。大量的實(shí)證研究也證實(shí)了績(jī)效薪酬和績(jī)效之間的正向聯(lián)系(Jenk-ins,1998)。然而，也有研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)任務(wù)的復(fù)雜性和技能的差距擴(kuò)大時(shí)，績(jī)效薪酬和績(jī)效之間的聯(lián)系并不明顯(Sanah,2000)。而且，和短期的個(gè)人績(jī)效薪酬計(jì)劃相比，基丁團(tuán)隊(duì)或組織績(jī)效的薪酬計(jì)劃和股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃對(duì)員工績(jī)效的影響并不顯著。那么，如何使績(jī)效薪酬制度更有效呢?到目前為止，并沒有比較統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和方法。單是，我們可以發(fā)現(xiàn)其中存在的一些問題，將他們列出來，在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬時(shí)去考慮這幾個(gè)方面的問題，一定能對(duì)增加績(jī)效薪酬的有效性。涉及到的熱點(diǎn)問題有以下幾個(gè) ①績(jī)效評(píng)估是績(jī)效薪酬管理的基礎(chǔ)，一也是績(jī)效薪酬計(jì)劃有效性的保證，那么如何保證績(jī)效評(píng)估能夠適用于薪酬管理? ②績(jī)效，特別是組織績(jī)效應(yīng)如何衡量，應(yīng)采用利潤(rùn)、股票市值等財(cái)務(wù)指標(biāo)還是產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)份額或顧客滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)? ③績(jī)效薪酬的有效性如何衡量，是員工績(jī)效的提高，還是員工滿意感或組織承諾的提高? ④在利潤(rùn)分享或股票期權(quán)等計(jì)劃中，利潤(rùn)或股票價(jià)值的增長(zhǎng)可能是市場(chǎng)環(huán)境等外在因素影響的結(jié)果，和員工的努力程度關(guān)系并不顯著，那么如何保證這些績(jī)效薪酬計(jì)劃的激勵(lì)作用呢? ⑤無論是管理者，還是一般員工都有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的傾向，所以他們對(duì)績(jī)效薪酬在總薪酬中的比重非常敏感，那么這個(gè)比重要多大才合理呢? 5.3績(jī)效薪酬在我國(guó)的發(fā)展 5.3.1 績(jī)效薪酬在我國(guó)發(fā)展時(shí)遇到的問題 績(jī)效薪酬制度的廣泛使用，說明市場(chǎng)正在尋求改變那些過時(shí)的概念，積極面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。我國(guó)以工資、獎(jiǎng)金為主題的傳統(tǒng)薪酬制度，已經(jīng)很難適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。一位著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家說，我們有天下最便宜的企業(yè)家——工資最低；天下最貴的企業(yè)制度—— 7

大量虧損，因此通過績(jī)效薪酬制度建立有效的激勵(lì)機(jī)制,應(yīng)當(dāng)受到企業(yè)的關(guān)注。但是績(jī)效薪酬制度在我國(guó)仍然面臨著很多問題，主要有以下幾點(diǎn)(一)績(jī)效獎(jiǎng)金無差異, 難以調(diào)動(dòng)積極性。中國(guó)人在舊的傳統(tǒng)思想觀念中強(qiáng)調(diào)中庸與平均,“棒打出頭鳥”。員工一方面害怕自己表現(xiàn)突出受別人排斥, 另一方面也怕別人強(qiáng)于自己而受到威脅, 大家都安于現(xiàn)狀不愿意拉開差距。這使得績(jī)效薪酬的激勵(lì)作用受到制約。(二)績(jī)效考核系統(tǒng)不完善, 阻礙了績(jī)效薪酬的推行。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，績(jī)效評(píng)估指標(biāo)沒有量化，“優(yōu)秀”、“良好”、“及格”等模糊不清的概念, 使部分績(jī)效非常優(yōu)秀的員工積極性受到壓抑，過于簡(jiǎn)單化的績(jī)效薪酬無法拉開分配差距，也就無法達(dá)到激勵(lì)的目的。第二，高層管理者不重視, 績(jī)效評(píng)價(jià)常常流于形式。很多公司沒有完善的績(jī)效考核制度, 或者建立了考核制度卻沒有很好地應(yīng)用。第三，績(jī)效評(píng)價(jià)者的素質(zhì)不高, 主觀性大。進(jìn)而造成績(jī)效評(píng)價(jià)不公平, 此時(shí)把績(jī)效與薪酬掛鉤, 無法體現(xiàn)薪酬最重要的原則——公平性原則，反而會(huì)傷害員工的積極性，與建立績(jī)效薪酬的初衷背道而馳。5.3.2 問題的解決辦法(一)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。進(jìn)行價(jià)值觀教育, 讓員工了解源于西方文化的績(jī)效薪酬策略的優(yōu)點(diǎn)。營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化, 引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。讓員工樹立主人翁的意識(shí), 與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。改革傳統(tǒng)的無差異的薪酬計(jì)劃, 逐步推進(jìn)浮動(dòng)績(jī)效薪酬。(二)企業(yè)的績(jī)效薪酬體系與發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。為了使薪酬制度能夠更好地為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù), 薪酬制度所鼓勵(lì)的員工行為就應(yīng)該圍繞著企業(yè)關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行。(三)把績(jī)效薪酬納入績(jī)效管理系統(tǒng)。企業(yè)支付薪酬的最終目的在于激勵(lì)員工的行為。員工的感受是評(píng)價(jià)薪酬制度優(yōu)劣的關(guān)鍵, 而員工參與卻是績(jī)效管理的一個(gè)重要手段。只有將績(jī)效薪酬方案納入強(qiáng)調(diào)員工參與的績(jī)效管理系統(tǒng)中, 才能真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效薪酬的戰(zhàn)略目標(biāo)。(四)完善各種量化績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。通過公正、公開、合理的途徑來定義和評(píng)估業(yè)績(jī), 將個(gè)人績(jī)效與廣義的績(jī)效獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤, 為確定員工報(bào)酬提供基礎(chǔ), 為人事調(diào)整提供依據(jù), 為人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。(五)建立科學(xué)合理的工作分析制度。工作分析(或者叫職務(wù)分析、崗位分析等)是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)和前提。工作分析制度的好壞決定了整個(gè)人力資源管理的成敗。工作和職務(wù)的分析, 可以為各種類型的工作任務(wù)確定先進(jìn)、合理的定額。是動(dòng)員和組織職工提高工作效率的手段, 是工作和生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ), 是制定企業(yè)部門定員標(biāo)準(zhǔn)和工資獎(jiǎng)勵(lì)制度的重要依據(jù)。工資獎(jiǎng)勵(lì)制度與工資定額和技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān), 把工資定額和技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)定建立在工作分析的基礎(chǔ)上, 就能夠制定出比較合理公平的薪酬制度。小結(jié)（把前面內(nèi)容作適當(dāng)歸納）總之，我國(guó)的企業(yè)建立并實(shí)施有效的績(jī)效薪酬體系是大勢(shì)所趨，面對(duì)現(xiàn)有的問題，有兩個(gè)方面的工作需要去做，一個(gè)是轉(zhuǎn)變觀念，拋卻那種不合時(shí)宜的“中庸與平均”思想，這將是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程；另一個(gè)是從制度上、規(guī)范上下功夫，建立起一套現(xiàn)實(shí)可行科學(xué)的績(jī)效薪酬體系。8

第四篇：薪酬體系

前言

薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)價(jià)等。

薪酬體系設(shè)計(jì)是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學(xué)，同時(shí)也是一門藝術(shù)。薪酬體系設(shè)計(jì)與管理應(yīng)該被看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，這是因?yàn)榻M織的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)以一種不可預(yù)見的方式發(fā)生變化。因此，一個(gè)有效的薪酬體系不應(yīng)是僵化和死板的，而應(yīng)該根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是員工的勞動(dòng)報(bào)酬，是公司對(duì)員工勞動(dòng)成果的評(píng)價(jià)，公平合理的薪酬有利于激勵(lì)員工的積極性、敬業(yè)精神，增強(qiáng)公司凝聚力和團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障員工基本生活水平。

2、鼓勵(lì)員工高效率地工作。

3、鼓勵(lì)員工積極提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工。

為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，根據(jù)公司現(xiàn)狀，特制定本規(guī)定。

第二章 薪酬管理原則

第一條、內(nèi)部公平性

按照承擔(dān)的責(zé)任大小，需要的知識(shí)能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級(jí)、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價(jià)值差異。

第二條、外部競(jìng)爭(zhēng)性

保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競(jìng)爭(zhēng)性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。第三條、與績(jī)效相關(guān)性

薪酬必須與企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效完成狀況密切相關(guān)，不同的績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)在薪酬中準(zhǔn)確地體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第四條激勵(lì)性

薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過動(dòng)態(tài)工資和獎(jiǎng)金等激勵(lì)性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工工作積極性；另外，應(yīng)設(shè)計(jì)和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級(jí)機(jī)會(huì)。

第五條、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。人力成本的增長(zhǎng)幅度應(yīng)低于總利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度，同時(shí)應(yīng)低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)速度。用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障出資者的利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

第六條、合法性

薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在國(guó)家和地區(qū)相關(guān)勞動(dòng)法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行。

第七條、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設(shè)計(jì)的初衷，從而按照企業(yè)的引導(dǎo)規(guī)范自己的行為，達(dá)成更好的工作效果。只有簡(jiǎn)潔明了的制度流程操作性才會(huì)更強(qiáng)，有利于迅速推廣，同時(shí)也便于管理。

第八條、靈活性

企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

第九條、適應(yīng)性

薪酬管理體系應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)的特點(diǎn)，并能夠滿足這些因素的要求。

第三章 員工薪酬管理

按照公司經(jīng)營(yíng)理念和管理模式，遵照國(guó)家有關(guān)勞動(dòng)人事管理政策和公司其它有關(guān)規(guī)章制度，特制定本制度。本制度適用于公司全體員工（臨時(shí)工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發(fā)放的工資，不含獎(jiǎng)金和風(fēng)險(xiǎn)收入。

第一條、薪酬結(jié)構(gòu)

1.員工工資由固定工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金三部分組成。

2.工資包括：基本工資、崗位工資、加班工資、職務(wù)津貼、交通補(bǔ)貼。3.固定工資是根據(jù)員工的職務(wù)、資歷、學(xué)歷、技能等因素確定的、相對(duì)固定的工作報(bào)酬。固定工資在工資總額中占xx％。

4.績(jī)效工資是根據(jù)員工考勤表現(xiàn)、工作績(jī)效及公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定的、不固定的工資報(bào)酬，每月調(diào)整一次?？?jī)效工資在工資總額中占0－xx％。

5.部門經(jīng)理每月對(duì)員工進(jìn)行考核，確定績(jī)效工資發(fā)放比例并報(bào)行政部審核、經(jīng)行政總經(jīng)理審批后交財(cái)務(wù)部作為工資核算依據(jù)。

6.員工工資扣除項(xiàng)目包括：個(gè)人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)、代扣通訊費(fèi)等。第二條、薪酬系列

1.公司根據(jù)不同職務(wù)性質(zhì)，分別制定管理層、職能管理、營(yíng)銷三類薪酬系列。2.管理層系列適用于公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理。

3.職能管理工資系列適用于從事行政、財(cái)務(wù)、人事、企劃，技術(shù)等日常管理或事務(wù)工作的員工。

4.營(yíng)銷工資系列適用于市場(chǎng)部與客服部銷售人員（各項(xiàng)目部銷售人員可參照?qǐng)?zhí)行）。

第三條、工資計(jì)算方法 1.工資計(jì)算公式：

應(yīng)發(fā)工資=固定工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金 實(shí)發(fā)工資=應(yīng)發(fā)工資－扣除項(xiàng)目 2.工資標(biāo)準(zhǔn)的確定

根據(jù)員工所屬的崗位、職務(wù),依據(jù)崗位工資評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)確定其工資標(biāo)準(zhǔn)。3.績(jī)效工資

與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，試用期與實(shí)習(xí)期員工不享受績(jī)效工資。4.績(jī)效工資確定

(1)員工在規(guī)定工作時(shí)制外繼續(xù)工作者，須填寫《加班申請(qǐng)表》并經(jīng)本部門主管及行政部批準(zhǔn)后方可以加班論。

(2)職能部門普通員工考核由其部門經(jīng)理負(fù)責(zé)；部門考核由其主管負(fù)責(zé)；《考勤表》和《加班申請(qǐng)表》每月10號(hào)前上報(bào)至財(cái)務(wù)部作為計(jì)算工資之用。(3)加班費(fèi)用計(jì)算

a.平日加班：平時(shí)加班為平時(shí)工資的1.5倍。

加班工資=平時(shí)工資(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班時(shí)間

b.雙休日加班。雙休日加班為平時(shí)工資的2倍。

加班工資=平時(shí)工資(全勤)÷26÷8×2倍×加班時(shí)間

c.法定節(jié)日加班。法定節(jié)日加班為平時(shí)工資的3倍。

加班工資=平時(shí)工資(全勤)×3倍×加班時(shí)間

5.基本工資評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)

總經(jīng)理級(jí)別基本工資

元/月,副總經(jīng)理級(jí)別

元/月，主任、部門經(jīng)理及總經(jīng)理助理級(jí)別

元/月，職能管理級(jí)別

元/月，試用期

元/月，實(shí)習(xí)期

元/月。

第四條、市場(chǎng)部員工薪酬計(jì)算方法 1.工資計(jì)算公式：

應(yīng)發(fā)工資=基本工資+績(jī)效考核+交通補(bǔ)助+獎(jiǎng)金 實(shí)發(fā)工資=應(yīng)發(fā)工資－扣除項(xiàng)目

2.工資標(biāo)準(zhǔn)的確定

根據(jù)員工所屬的崗位、職務(wù),依據(jù)崗位工資評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)確定其工資標(biāo)準(zhǔn)。

3.績(jī)效工資與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤

4.獎(jiǎng)金按照獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行 5.市場(chǎng)部薪酬計(jì)算

1）市場(chǎng)專員工資=基本工資+績(jī)效考核+交通補(bǔ)助+獎(jiǎng)金-罰款

① 市場(chǎng)專員：3000=1600+300（全勤）+200（交通補(bǔ)助）+900(業(yè)績(jī)考核）+獎(jiǎng)金（獎(jiǎng)金按階梯形式發(fā)放）前10家為基數(shù)，不參與獎(jiǎng)勵(lì)，第11家到30家每人每單50元。（20家）第31家到60家每人每單52元，（30家）第61家到90家每人每單56元。（30家）第 91家到120家每人每單64元。（30家）第121到150單每人每單80元，（30家）第151單到200單每人每單112元，（50家）第201單以上每人每單按150元。（*家）（所有簽單，月初生效月末清零不累計(jì))② 簽單獎(jiǎng)金按當(dāng)月簽單，次月發(fā)放，在發(fā)放獎(jiǎng)金前，如

二維碼使用率不能超過50%，此單為不積極訂單，每單獎(jiǎng)金按50%發(fā)放，二維碼使用率不超過25%，此單為消極訂單，每單獎(jiǎng)金按10%發(fā)放。二維碼使用率不超過10%，此單怠工客戶，為無效訂單。

要求市場(chǎng)推廣員必須增加客戶粘性，提高二維碼使用率，維護(hù)客戶關(guān)系。

③ 市場(chǎng)專員每人每月基本任務(wù)為30單，完成21-24單 完成率80%，每人每單為50元，低于80%，沒有獎(jiǎng)金并重新參加公司培訓(xùn)，次月如果仍然不能完成基本，公司將給予開除處罰。

④ 市場(chǎng)專員要時(shí)時(shí)和公司后臺(tái)保持聯(lián)系，后臺(tái)會(huì)及時(shí)通知市場(chǎng)推廣員所屬客戶二維碼動(dòng)態(tài)情況，避免出現(xiàn)所屬客戶為怠工客戶，影響個(gè)人收入。

第五條 補(bǔ)充條款

1.員工缺勤、曠工期間的工資計(jì)算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》, 《員工考勤規(guī)定》。

2.新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實(shí)際出勤天數(shù)按以下算式計(jì)算:（實(shí)際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）*月工資總額

3.支付方式

員工工資以轉(zhuǎn)賬方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶

工資正常支付日為每月15日。3.中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時(shí),未付的費(fèi)用(包括工資、加班費(fèi)和醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)等)將在員工辦理離職手續(xù)時(shí)和最后一個(gè)月的工資一起核發(fā)。

第四章 薪酬管理注意事項(xiàng)

第一條 注意薪酬結(jié)構(gòu)要合理

薪資體系的構(gòu)成一般由基本薪、職位薪、績(jī)效薪、年資、加班工資、獎(jiǎng)金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績(jī)效薪的比例要合理，基本工資對(duì)企業(yè)來說一般是通用型，滿足當(dāng)?shù)刈畹凸べY水準(zhǔn)，體現(xiàn)薪水的剛性;而職位薪則根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價(jià)值，做出科學(xué)準(zhǔn)確的崗位評(píng)估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內(nèi)部薪資平衡心理。

第二條 注意薪酬水準(zhǔn)具競(jìng)爭(zhēng)力

薪酬水準(zhǔn)影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，如果一個(gè)企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)低于當(dāng)?shù)赝愋推髽I(yè)和行業(yè)市場(chǎng)水準(zhǔn)，同時(shí)又沒有與之相配合的措施如穩(wěn)定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤(rùn)率和經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三條 注意執(zhí)薪公正，做到同工同酬

如果一個(gè)企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會(huì)認(rèn)為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會(huì)產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會(huì)太大，但卻可能使公司名譽(yù)受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級(jí)主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將難以估量。第四條 注意同級(jí)別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業(yè)中，在同一層次和同一級(jí)別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機(jī)會(huì)都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級(jí)別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責(zé)不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對(duì)等性肯定存在問題。長(zhǎng)此以往，公司的員工一定會(huì)是牢騷滿腹，輕則造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩(wěn)，跳槽頻繁。

第五條 注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術(shù)人員確是屬于企業(yè)核心人才，所產(chǎn)生的價(jià)值確實(shí)不一樣，工資水準(zhǔn)也不一樣。但如果出現(xiàn)企業(yè)中高層崗位的薪水與基層員工的差異達(dá)到

8-10倍以上，則基層員工與管理層的關(guān)系疏遠(yuǎn)甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個(gè)公司將出現(xiàn)死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

第六條 注意調(diào)薪有依據(jù)，績(jī)效考評(píng)公正、公平

企業(yè)內(nèi)崗位的調(diào)薪，做好了能激勵(lì)員工的士氣，做不好會(huì)動(dòng)搖部分員工的信心。尤其是毫無根據(jù)地隨意調(diào)薪，或績(jī)效評(píng)估不公正，都會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，甚至不滿，調(diào)薪必須有依據(jù)，講原則，重激勵(lì)。第七條 注意薪資計(jì)算準(zhǔn)確，發(fā)放及時(shí)

企業(yè)不能夠做到準(zhǔn)時(shí)發(fā)放薪資，薪資計(jì)算經(jīng)常出現(xiàn)錯(cuò)誤，都會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)公司的信用產(chǎn)生疑問，很可能致使公司名譽(yù)遭受損失，也可能使外部投資者對(duì)該企業(yè)喪失信心，同時(shí)拖欠員工薪水也違反勞動(dòng)法律法規(guī)，得不償失。

第八條 注意公司利潤(rùn)與員工適當(dāng)共享

企業(yè)是個(gè)利益共同體，利潤(rùn)大家創(chuàng)造，收益共同分享。因此，企業(yè)利潤(rùn)要拿出少部分對(duì)重要崗位、重要員工和努力工作具良好業(yè)績(jī)的員工進(jìn)行分享。同時(shí)，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會(huì)導(dǎo)致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，與前者相比，公司的損失更大。

第五篇：薪酬體系

薪酬體系

EMS針對(duì)快遞員以前是以企業(yè)內(nèi)部工作人員推薦為主，而現(xiàn)在是大面積開啟社會(huì)招聘窗口。據(jù)報(bào)道，EMS對(duì)正式員工除了提供“五險(xiǎn)一金”外，還有免費(fèi)工服和交通工具、過節(jié)費(fèi)及勞保福利和各種補(bǔ)貼。在去年招聘中北京的EMS速遞員招聘甚至給出了5000-8000元每月的高工資。公司相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)媒體稱，“趕上快遞旺季，轄區(qū)快件量大的片區(qū)，快遞員月薪上萬也是有的，目前北京地區(qū)月薪最高紀(jì)錄約1.5萬元左右。”除了EMS外，民營(yíng)速遞企業(yè)速遞員月薪也大多是3000-5000元/月的薪資標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然民營(yíng)快遞企業(yè)在工作高峰期也有收入過萬元的快遞員。據(jù)了解，北京順豐快遞員工資構(gòu)成是底薪加上收件總提成、派件總提成、加班工資、市場(chǎng)開發(fā)工資和抵扣掉的保險(xiǎn)等，總之整體薪資水平是比較可觀的。速遞員當(dāng)下人才供求關(guān)系

如今有不少電商企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)相繼獲得快遞牌照，在它們的快速帶動(dòng)下，快遞業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來。而快遞員短缺導(dǎo)致送貨慢讓物流業(yè)飽受詬病，快遞業(yè)高速發(fā)展的背后是對(duì)人才的巨大需求。根據(jù)招聘網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示，近兩年全國(guó)各城市對(duì)快遞員需求明顯上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快遞員需求量最大。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的去年上半年對(duì)我國(guó)快遞行業(yè)市場(chǎng)調(diào)查情況顯示，1—5月份我國(guó)規(guī)模以上快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量累計(jì)完成19.4億件。且每年的夏季和冬季都是快遞行業(yè)的旺季，快遞員需求會(huì)更緊缺。尤其是節(jié)假日，速遞員的工作強(qiáng)度更會(huì)加大，這也是促使快遞員招聘難度變大，工資升高的重要原因之一。當(dāng)下環(huán)境對(duì)速遞員職業(yè)本身的影響

據(jù)人力資源市場(chǎng)信息，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，投遞人才需求不斷提升，崗位主要集中在投遞員、快遞業(yè)務(wù)員、投報(bào)員、快遞客服等。一位稱職的投遞人才不僅要有效率，更要善于溝通頭腦靈活，當(dāng)快件出現(xiàn)問題時(shí)要懂得應(yīng)對(duì)，并要協(xié)調(diào)好公司和客戶的關(guān)系，而最重要的是快遞員要有敬業(yè)誠(chéng)實(shí)守信的精神。

另外，這個(gè)行業(yè)其實(shí)處處充滿著殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，隨著某些節(jié)日各大小網(wǎng)商紛紛掀起貨物促銷高潮，快遞公司也會(huì)進(jìn)入高強(qiáng)度密集收發(fā)貨件時(shí)期。這導(dǎo)致快遞員工作壓力，工作強(qiáng)度，作業(yè)量激增，會(huì)出現(xiàn)離職熱，所以現(xiàn)下速遞員是一個(gè)總體數(shù)量巨大但流動(dòng)性強(qiáng)的群體，這種狀況也對(duì)此職業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重影響。

速遞員前景分析

首先當(dāng)下的速遞員要求具有較強(qiáng)的聽寫、觀察、理解、表達(dá)、應(yīng)變、人際交往能力等能力，當(dāng)然很重要的是要心理素質(zhì)良好。其次選擇這個(gè)行業(yè)是需要有勇氣的，這個(gè)行業(yè)講究“資-信-快”這一點(diǎn)很多人具備，所以這個(gè)行業(yè)方法很重要，掌握比別人更好的方法就是對(duì)每個(gè)速遞員未來的要求。

其次，隨著我國(guó)電商集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展以及我國(guó)電商消費(fèi)市場(chǎng)的進(jìn)一步開拓和深入，速遞員行業(yè)有很大的發(fā)展?jié)摿Γ绕鹉壳盃顩r，未來速遞人員結(jié)構(gòu)會(huì)進(jìn)一

步優(yōu)化，入業(yè)門檻也會(huì)進(jìn)一步提高，人員整體結(jié)構(gòu)素質(zhì)會(huì)得到有效提升，也會(huì)促進(jìn)整個(gè)行業(yè)的跨越式發(fā)展。