第一篇：優(yōu)化道路網(wǎng)體系工作報(bào)告

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市相關(guān)部門要認(rèn)真吸收采納專家意見，強(qiáng)調(diào)。進(jìn)一步完善城市快速路網(wǎng)改造建設(shè)方案，要深化、細(xì)化、優(yōu)化設(shè)計(jì)，整合打造高效經(jīng)濟(jì)的城市快速交通網(wǎng)絡(luò)，保證城市可持續(xù)發(fā)展，保障市民出行安全便捷。

解決交通擁堵成為國內(nèi)外大型城市普遍面臨的課題。昨天上午，隨著城市化程度快速提升。市長(zhǎng)專題調(diào)研我市城市快速路網(wǎng)體系建設(shè)，并主持召開咨詢會(huì)，詳細(xì)聽取專家意見建議。要求，從城市發(fā)展整體和全局著眼，統(tǒng)籌規(guī)劃，科學(xué)設(shè)計(jì)，不斷完善交通路網(wǎng)體系建設(shè)，加快道路網(wǎng)路結(jié)構(gòu)優(yōu)化，加大擁堵節(jié)點(diǎn)改造力度，加強(qiáng)交通智能管理，有效提升城市交通路網(wǎng)承載功能，營造暢通、有序、便捷的交通出行環(huán)境。副市長(zhǎng)陸冰參加調(diào)研。

市委市政府加大城市交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入，近年來。主城區(qū)以城市快速路、主干道路為骨架，次干道、支路為補(bǔ)充的多層次路網(wǎng)體系逐步形成，道路交通出行條件不斷改善，城市交通總體保持暢通，局部地區(qū)高峰時(shí)段堵車成為市民普遍關(guān)注的問題。調(diào)研中，和城市規(guī)劃交通等方面知名專家一起先后來到大街等城市交通重要路段、節(jié)點(diǎn)，查看道路交通現(xiàn)狀，解全市道路體系建設(shè)、交通組織保障等情況。

城市規(guī)劃設(shè)計(jì)研究院城市交通所副所長(zhǎng)、大學(xué)交通學(xué)院院長(zhǎng)、市規(guī)劃局高級(jí)規(guī)劃師、市規(guī)劃局副總工程師等專家從專業(yè)角度，隨后召開的專家咨詢會(huì)上。對(duì)城市交通快速路網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)提出了意見建議，并介紹了國內(nèi)相近城市緩解交通擁堵，提升路網(wǎng)功能等方面的經(jīng)驗(yàn)做法。

說，認(rèn)真聽取專家發(fā)言后。市委市政府對(duì)城市道路交通建設(shè)高度關(guān)注，近年來不斷加大城市路網(wǎng)和軌道交通、過江交通、干道交通建設(shè)力度，城市交通路網(wǎng)結(jié)構(gòu)體系顯著優(yōu)化。但是隨著城市快速發(fā)展和機(jī)動(dòng)車輛日益增多，高峰時(shí)段、局部地區(qū)交通擁堵問題仍然突出。緩解交通擁堵，滿足日益增長(zhǎng)的城市交通需求，需要著眼全局、系統(tǒng)謀劃、整體考慮，創(chuàng)新城市交通發(fā)展理念思路，從科學(xué)規(guī)劃設(shè)計(jì)入手，通過道路建設(shè)、路網(wǎng)改造、公交優(yōu)先、綜合管理等多種措施并舉，實(shí)現(xiàn)標(biāo)本兼治。

要進(jìn)一步優(yōu)化城區(qū)交通網(wǎng)絡(luò)體系，指出。完善過江交通、環(huán)線交通、城區(qū)內(nèi)主干道路和對(duì)外放射性道路體系，使快速路、主次干道、街巷支路等不同功能道路之間的銜接更加順暢高效，更好地發(fā)揮路網(wǎng)體系整體功能。要加快城市道路功能提升，從總體上加強(qiáng)研究設(shè)計(jì)，優(yōu)化工程措施，發(fā)揮快速干路的功能作用，合理引導(dǎo)交通流量，減少平面交叉和流量沖突，提高路面通過能力。要針對(duì)易于發(fā)生擁堵的重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)、交叉點(diǎn)、合流點(diǎn)，采取工程措施、管理措施、技術(shù)措施、綜合性措施等手段，多管齊下排解交通擁堵，治理“堵點(diǎn)”上實(shí)現(xiàn)突破。要大力實(shí)施公交優(yōu)先政策，加大軌道交通建設(shè)力度，推動(dòng)公共交通資源有效整合，優(yōu)化公交、地鐵與快速路網(wǎng)線路配置，使市民乘坐公交出行更加便捷。要加強(qiáng)智能化交通管理，充分利用信息化手段，采取綠波控制、潮汐交通管理等技術(shù)，提高交通疏控、信息引導(dǎo)技術(shù)水平，提升路網(wǎng)運(yùn)行效率。

第二篇：優(yōu)化薪酬考核體系

一、項(xiàng)目背景

某大型國有集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”）,下屬12家分子公司，業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域涉及工程規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、物資供應(yīng)、物業(yè)服務(wù)、汽車租賃、房地產(chǎn)開發(fā)、系統(tǒng)集成、消防工程安裝等多個(gè)行業(yè)，不同分子公司的發(fā)展規(guī)模、盈利能力、價(jià)值貢獻(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)能力和管理模式等均有較大差異，業(yè)務(wù)類型上既存在面向國家計(jì)劃的封閉式業(yè)務(wù)內(nèi)容，又存在面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的開放式業(yè)務(wù)內(nèi)容。

隨著國家關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離、輔業(yè)改制政策的實(shí)施，集團(tuán)公司及各分子公司迫切需要建立一套完善的、市場(chǎng)化的薪酬考核體系來代替原有國企老體系。因此，集團(tuán)公司決定聘請(qǐng)中華－博略咨詢公司在下屬10家成員企業(yè)中推行薪酬考核改革項(xiàng)目，希望以薪酬績(jī)效管理體系的建設(shè)為切入點(diǎn)，全面提升各公司的人力資源管理水平，促進(jìn)各公司綜合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

二、項(xiàng)目目標(biāo)及內(nèi)容

在對(duì)集團(tuán)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了初步了解之后，項(xiàng)目雙方就咨詢服務(wù)的目標(biāo)和內(nèi)容達(dá)成了一致。項(xiàng)目目標(biāo)是：優(yōu)化組織架構(gòu)，梳理崗位職責(zé)；構(gòu)建符合各公司改制后業(yè)務(wù)特點(diǎn)的市場(chǎng)化的薪酬考核體系，提高公司人力資源管理水平；向員工明確改制后的薪酬激勵(lì)方案，配合并促進(jìn)改制進(jìn)程推進(jìn)。

本項(xiàng)目的主要內(nèi)容包括以下三個(gè)部分：

“組織架構(gòu)方案設(shè)計(jì)”：以各公司改制后的業(yè)務(wù)規(guī)模及業(yè)務(wù)特點(diǎn)為基礎(chǔ)，參照行業(yè)內(nèi)組織架構(gòu)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提出適合各公司特點(diǎn)的組織設(shè)計(jì)方案，為薪酬和考核方案的有效建立奠定基礎(chǔ)。

“薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)”：結(jié)合改制思路和市場(chǎng)薪酬管理辦法，制定10家公司各自的薪酬方案，將以行政級(jí)別為基礎(chǔ)的薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)橐詬徫粸榛A(chǔ)的薪酬，搭建薪酬上升通道，提高薪酬激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建一套具有競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)化的薪酬體系。

“績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)”：構(gòu)建以崗位為基礎(chǔ)的KPI績(jī)效考核體系，完善績(jī)效考核辦法，有效衡量不同專業(yè)、不同層次員工的工作業(yè)績(jī)，全面實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)、約束和發(fā)展。

三、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案

1、問題診斷

在本項(xiàng)目涉及的10家公司中，由于公司規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素的不同，各公司在組織架構(gòu)設(shè)置方面情況各異，但問題總體表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）需進(jìn)一步調(diào)整崗位設(shè)置、優(yōu)化人員編制，解決部分人浮于事、因人設(shè)崗、甚至因人設(shè)事的現(xiàn)象，從而保證公司人力資源的充分利用和員工工作效率的進(jìn)一步提高；

（2）職責(zé)要求及任職資格等有待進(jìn)一步明確，尤其是對(duì)于部門間銜接的職責(zé)界面劃分方面應(yīng)進(jìn)一步劃分，從根本上解決員工之間、部門之間責(zé)任推諉的現(xiàn)象；

（3）改制后，部分公司的業(yè)務(wù)將擴(kuò)張或發(fā)生變化，其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也將產(chǎn)生較大變動(dòng)，需要新建或調(diào)整。

2、方案設(shè)計(jì)

（1）進(jìn)一步精簡(jiǎn)優(yōu)化部門及崗位設(shè)置

綜合考慮10家公司各自改制后的業(yè)務(wù)規(guī)模及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，參照行業(yè)內(nèi)組織架構(gòu)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，梳理、優(yōu)化或新建改制公司組織架構(gòu)，提出崗位設(shè)置及人員編制建議方案以解決上述問題。

由于各公司的管理特點(diǎn)不同，本部分的設(shè)置思路也不盡相同，主要包括以下幾方面：

① 根據(jù)公司改制后的業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)行管理層級(jí)的調(diào)整和優(yōu)化，明確各管理層級(jí)的職責(zé)；

② 精簡(jiǎn)、優(yōu)化公司部門設(shè)置，對(duì)職責(zé)相近的部門進(jìn)行合并，明確各部門間的職責(zé)界面；

③ 依據(jù)管理流程對(duì)崗位職能的要求考慮崗位的設(shè)置，從公司業(yè)務(wù)需求的角度提出崗位設(shè)置和人員定編建議，減少因崗設(shè)人、一人多崗或一崗多人的現(xiàn)象；

④ 改變副職的行政角色定位，明確副職的崗位職責(zé)，從而為搭建員工整體上升通道奠定基礎(chǔ)。

（2）編寫崗位職責(zé)說明書，促進(jìn)人職匹配

雖然10家公司在業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)規(guī)模等方面差距很大，但在本部分的設(shè)計(jì)思路基本相同，主要包括以下三方面：

① 在深入了解各公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)及工作流程的基礎(chǔ)上，明確部門及崗位工作職責(zé)，理順各崗位上下級(jí)報(bào)告關(guān)系，從而優(yōu)化管理流程；

② 提出各崗位任職資格建議，促進(jìn)人職匹配；

③ 通過崗位職位管理，淡化和取消行政級(jí)別和身份差異。

組織架構(gòu)方案總體思路如圖1所示:

圖1:組織架構(gòu)方案整體設(shè)計(jì)思路

四、薪酬體系設(shè)計(jì)方案

1、現(xiàn)時(shí)的薪酬?duì)顩r

（1）多種用工形式（大帳員工、自聘員工、勞務(wù)工、返聘工等）造成公司薪酬體制不統(tǒng)一，同崗不同酬、保險(xiǎn)福利不對(duì)等的矛盾隨著公司改制進(jìn)程的推進(jìn)而日益激化；

（2）薪酬結(jié)構(gòu)單一化，員工薪酬以固定收入為主，薪酬的差距主要由行政職位差別造成，不能公平體現(xiàn)不同崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)，同時(shí)造成晉升通道單一，這既不利于員工的自身發(fā)展，也不利于公司核心人才的穩(wěn)定；

（3）績(jī)效考核結(jié)果與薪酬脫節(jié)，員工干好干壞一個(gè)樣，不能對(duì)員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)起到激勵(lì)作用；

（4）薪酬運(yùn)作管理辦法不完善，缺乏明確的關(guān)于薪酬確定、薪酬調(diào)整、薪酬發(fā)放等方面的制度性規(guī)定，薪酬確定與薪酬調(diào)整隨意性強(qiáng)。

2、方案設(shè)計(jì)

（1）貫徹“以崗定薪”的原則

改變現(xiàn)行的行政級(jí)別確定薪酬的方式，薪酬級(jí)別的確定根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果確定；崗位價(jià)值貢獻(xiàn)大薪酬水平高，確保集團(tuán)薪酬體系與市場(chǎng)發(fā)展相一致，有利于公司吸引高端人才。

（2）薪酬水平參考市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整

參考市場(chǎng)上的先進(jìn)水平進(jìn)行公司薪酬水平設(shè)計(jì)，而不是在原有基礎(chǔ)上的簡(jiǎn)單調(diào)整，以確保各公司薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性；通過參考市場(chǎng)的薪酬數(shù)據(jù)，使得薪酬分配向重要崗位的傾斜有了充分的依據(jù)。

（3）寬帶薪酬確保員工的發(fā)展空間

將現(xiàn)行單點(diǎn)工資改變?yōu)閷拵匠牦w系，同時(shí)劃分薪酬序列，體現(xiàn)不同序列薪資等級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，確保員工在崗位不變的情況下也有向上發(fā)展的空間；寬帶薪酬可以與績(jī)效管理制度完美的結(jié)合起來，能夠有效地促進(jìn)員工工作業(yè)績(jī)的提高。如圖2所示:

圖2:寬帶薪酬設(shè)計(jì)思路示意圖

（4）真正實(shí)行薪酬與績(jī)效的掛鉤

調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，增加浮動(dòng)薪酬比例，同時(shí)改變現(xiàn)行的績(jī)效工資固定發(fā)放的做法，真正體現(xiàn)績(jī)效工資的激勵(lì)作用。

（5）補(bǔ)充完善薪酬運(yùn)作管理辦法

協(xié)助各公司完成薪酬確定、薪酬調(diào)整、崗位晉升、薪酬發(fā)放等方面的制度，使公司的薪酬管理管理做到有章可依、有據(jù)可依。

五、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)方案

1、問題診斷

（1）考核指標(biāo)的全面性和針對(duì)性有所欠缺，部分公司考核力度不夠，往往是員工在全勤和無重大過失的情況下，考核結(jié)果趨同；

（2）考核標(biāo)準(zhǔn)需進(jìn)一步明確，多數(shù)公司考核評(píng)價(jià)以領(lǐng)導(dǎo)打分為主，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一且主觀性強(qiáng)，考核結(jié)果的科學(xué)性和公平性欠缺；

（3）在考核結(jié)果處置方面，獎(jiǎng)懲力度不夠，沒有充分體現(xiàn)績(jī)效管理的根本目的——提高業(yè)績(jī)；

（4）考核結(jié)果與薪酬掛鉤辦法不明確，削弱了考核在激勵(lì)體制方面的作用。

2、方案設(shè)計(jì)

（1）從公司戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)

以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)分解考核指標(biāo)，使績(jī)效管理體系與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，滿足戰(zhàn)略要求；將戰(zhàn)略目標(biāo)向下分解落實(shí)到各部門績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi),并繼續(xù)向下為崗位指標(biāo)提供依據(jù)。如圖3所示:

圖3:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解思路

（2）建立部門與崗位的績(jī)效考核指標(biāo)體系

以KPI（關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)）為核心方法，堅(jiān)持定性和定量考核相結(jié)合的原則，確定公司部門、崗位的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并據(jù)此分別建立了部門及崗位的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

（3）明確考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成考核指標(biāo)辭典

對(duì)定性和定量指標(biāo)的衡量方法、數(shù)據(jù)來源、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、考核周期進(jìn)行詳細(xì)界定，形成考核指標(biāo)辭典；通過培訓(xùn)進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移,使考評(píng)人員和被考評(píng)人員均了解指標(biāo)概念和制定方法，為公司未來考核指標(biāo)的選取和更新奠定基礎(chǔ)。

（4）建立健全績(jī)效考核管理流程

明確考核的組織機(jī)構(gòu)、考核對(duì)象、考核周期等要素，完善績(jī)效指標(biāo)制定、實(shí)施、修訂等管理流程，設(shè)計(jì)考核過程中所需的各類表單，全面提高公司績(jī)效考核的可操作性。

（5）對(duì)考核結(jié)果更有效的運(yùn)用

設(shè)計(jì)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放方法，將績(jī)效與薪酬真正掛鉤；將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬等級(jí)升降、職位升降、待崗、解聘等工作中，形成一套完整的績(jī)效考核方案。

六、實(shí)施效果

本項(xiàng)目在設(shè)計(jì)中引入了當(dāng)前人力資源管理領(lǐng)域新的理念和方法，協(xié)助客戶建立并進(jìn)一步完善了組織、薪酬、考核體系。部分公司在其改制方案基本確定的前提下積極推動(dòng)本方案的實(shí)施，推動(dòng)進(jìn)程順利，薪酬考核方案所產(chǎn)生的管理效果、工作效率的提升作用已開始顯現(xiàn)，成效顯著，主要表現(xiàn)在以下方面：

* 根據(jù)公司未來業(yè)務(wù)特點(diǎn)調(diào)整了管理層級(jí)，優(yōu)化了部門及崗位設(shè)置，從而使公司內(nèi)部資源的調(diào)配更順暢，加強(qiáng)了公司對(duì)核心業(yè)務(wù)的組織管控力度，提升了公司的綜合優(yōu)勢(shì)和專業(yè)化程度，公司的管理效率大大提高。

* 建立了“以崗定薪、崗變薪變”的寬帶薪酬體制，員工實(shí)現(xiàn)同崗?fù)?，晉升通道進(jìn)一步拓寬和明確，公司薪酬的激勵(lì)機(jī)制充分體現(xiàn)，尤其對(duì)于核心員工，工作積極性大大提高，穩(wěn)定性進(jìn)一步加強(qiáng)。

* 建立了以KPI為核心的績(jī)效考核機(jī)制，一方面讓高層領(lǐng)導(dǎo)清晰的了解對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有利于管理者及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)；另一方面，實(shí)現(xiàn)了工作業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)等緊密掛鉤，員工的工作效率大大提高，工作失誤率明顯降低。

第三篇：優(yōu)化信訪績(jī)效考核體系

優(yōu)化信訪績(jī)效考核體系

王浦劬 龔宏齡

? 2013-05-21 06:17:00

來源：學(xué)習(xí)時(shí)報(bào) 2013-05-20 第05版

國務(wù)院《信訪條例》（2005年）第七條規(guī)定：“各級(jí)人民政府應(yīng)當(dāng)建立健全信訪工作責(zé)任制，對(duì)信訪工作中的失職、瀆職行為??追究有關(guān)責(zé)任人員的責(zé)任，并在一定范圍內(nèi)予以通報(bào)；各級(jí)人民政府應(yīng)當(dāng)將信訪工作績(jī)效納入公務(wù)員考核體系?！边@是我國行政信訪責(zé)任追究機(jī)制的起始，其目的在于明確各級(jí)各部門的權(quán)力和責(zé)任，使各級(jí)各部門及相關(guān)人員各司其職，各盡其責(zé)，高效率、高質(zhì)量地完成各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的任務(wù)，從而提高信訪工作水平。

不過，在信訪工作實(shí)踐中，這一責(zé)任追究機(jī)制卻被簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)化為各級(jí)政府管轄區(qū)域所謂“非正常上訪信訪人數(shù)”的“信訪排名”。嗣后，這種“排名表”逐步成為信訪工作績(jī)效考核的重要指標(biāo)，在實(shí)際運(yùn)行中，這一指標(biāo)又進(jìn)一步演化為衡量黨政干部政績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn)，各級(jí)黨政領(lǐng)導(dǎo)成為信訪責(zé)任人，他們的升遷直接與其轄區(qū)內(nèi)訪民進(jìn)京上訪人／次數(shù)量掛鉤，即所謂的“一票否決制”。這一做法固然帶來了一定的積極作用，各地方黨委和政府為了防止在排名榜上靠前，紛紛加大了對(duì)信訪工作的重視力度，也在一定程度上促進(jìn)了對(duì)疑難復(fù)雜信訪問題的化解。

但是，在經(jīng)濟(jì)建設(shè)不斷發(fā)展的今天，各地區(qū)的發(fā)展模式、發(fā)展進(jìn)度、發(fā)展階段和發(fā)展方式存在明顯的差異，這種差異性對(duì)行政信訪工作具有深刻影響，比如以工業(yè)為主的發(fā)展道路與發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)、舊城改造與新農(nóng)村建設(shè)、經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展與緩慢推進(jìn)，對(duì)行政信訪的影響顯然是不同的。這種差異性既體現(xiàn)為社會(huì)矛盾和信訪內(nèi)容的差異，也體現(xiàn)為信訪量的差異，因此，單憑信訪和上訪數(shù)量的多少，實(shí)際上不僅很難準(zhǔn)確衡量一個(gè)地方的社會(huì)矛盾狀況，還容易導(dǎo)致地方政府為應(yīng)對(duì)信訪工作考核，過度重視減少上訪數(shù)量，而忽略對(duì)上訪矛盾和問題的真正化解，甚至奉行“截訪”、強(qiáng)制“學(xué)習(xí)”、強(qiáng)制“精神病”、非法限制訪民人身自由等極端做法，從而嚴(yán)重侵害群眾合法權(quán)益，進(jìn)而激化干群矛盾。

所以，要使信訪工作回歸正常，就必須改革現(xiàn)有的信訪制度，尊重信訪群眾的基本權(quán)利，同時(shí)，也要給地方黨政部門減壓，給信訪工作人員松綁。

正是本著這樣的精神，2013年5月7日，中紀(jì)委信訪室副主任張少龍接受人民網(wǎng)采訪表示，各級(jí)紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)要堅(jiān)決杜絕一切“攔卡堵截”上訪群眾的錯(cuò)誤做法，嚴(yán)禁到來訪接待場(chǎng)所和公共場(chǎng)所攔截正常上訪群眾。與此同時(shí)，多地信訪系統(tǒng)官員透露：自今年 3月至今，暫未收到國家信訪局關(guān)于各?。ㄊ小^(qū)）“非正常上訪”人次數(shù)的排名表，而部分地方政府也開始取消了以信訪人數(shù)排名來考核官員政績(jī)的做法。

應(yīng)該說，嚴(yán)禁“攔卡堵截”上訪群眾，同時(shí)，取消各地區(qū)信訪數(shù)量排名的做法，是積極優(yōu)化行政信訪體制機(jī)制的重要步驟，也是尋求及時(shí)有效解決化解社會(huì)矛盾。不過，從深層次考慮，改革信訪制度的根本出發(fā)點(diǎn)在于合理合法妥當(dāng)解決信訪問題和矛盾。那么，實(shí)現(xiàn)信訪制度的改革與轉(zhuǎn)型是否必須取消與對(duì)方政府責(zé)任掛鉤的信訪考核與排名？取消信訪考核和排名制度能否開辟一個(gè)有效解決民眾訴求的暢通的渠道？這一舉措是否能成為信訪改革的“成功的”第一步呢？

信訪責(zé)任追究機(jī)制是在信訪洪峰的背景下產(chǎn)生，信訪考核與排名機(jī)制的最初意圖是為了減少“非正常上訪”人次數(shù)，促使基層政府加大對(duì)信訪工作的重視力度，從而促進(jìn)群眾反映的問題及時(shí)有效地得到解決。如果簡(jiǎn)單取消地方政府的信訪考核和排名，那么，各地上訪人數(shù)將不再與當(dāng)?shù)卣旁L工作評(píng)價(jià)以及黨政干部的政績(jī)直接掛鉤，這一舉措的后果可能導(dǎo)致上訪群眾大量涌向上級(jí)政府甚至中央部門，而地方相關(guān)機(jī)構(gòu)卻冷冷清清，并且導(dǎo)致上訪問題在各級(jí)政府之間、政府各職能部門之間相互踢皮球，從而使信訪工作在某種程度上又回到了原點(diǎn)。

由此可見，“信訪排名”制度在存廢之間陷入兩難：?jiǎn)渭兊匾浴靶旁L排名”為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)信訪工作進(jìn)行考核，或以此為依據(jù)來判斷黨政干部的政績(jī)非但沒有緩解嚴(yán)峻的信訪形勢(shì)，還使信訪制度及信訪工作本身陷入困境。然而，如果就此簡(jiǎn)單取消“信訪排名”，又會(huì)使信訪工作陷入另一種形式的地方政府“無人負(fù)責(zé)”的局面。

為避免和消除這種兩難境況，應(yīng)該切實(shí)轉(zhuǎn)變信訪工作思路，一方面，仍然堅(jiān)持信訪工作的地方政府和領(lǐng)導(dǎo)干部的考核和問責(zé)制度，以堅(jiān)持責(zé)任政府和領(lǐng)導(dǎo)干部問責(zé)制。另一方面，完善這種考核和問責(zé)制度，尤其應(yīng)該立足于“堅(jiān)決糾正‘重?cái)?shù)量，輕解決，重穩(wěn)控，輕化解’的考核方式，把工作重點(diǎn)放在推動(dòng)信訪問題的解決和化解上”。由此出發(fā)改進(jìn)信訪工作考核的標(biāo)準(zhǔn)和方法，促使單純以“非正常上訪”人次數(shù)為基礎(chǔ)的信訪責(zé)任追究機(jī)制向科學(xué)合理的績(jī)效考核體系轉(zhuǎn)變。

在信訪體制機(jī)制和考核體系完善方面，可以在考慮不同區(qū)域、不同發(fā)展模式、不同發(fā)展速度等因素對(duì)群眾信訪以及信訪工作影響的差異性的基礎(chǔ)上，調(diào)整績(jī)效考核中以地方政府和領(lǐng)導(dǎo)干部政績(jī)?yōu)榇鷥r(jià)的信訪工作簡(jiǎn)單數(shù)量評(píng)價(jià)指標(biāo)，降低政績(jī)值與信訪情況之間的對(duì)立性，變“堵”為“疏”，變減少上訪“數(shù)量”地方政府責(zé)任為增加解決信訪問題“質(zhì)量”地方政府責(zé)任，從而為信訪工作營造寬松有利的社會(huì)綜合治理環(huán)境。

具體就完善信訪考核和問責(zé)制度而言，可以綜合考慮這樣幾個(gè)方面的因素，并且經(jīng)過試點(diǎn)和檢驗(yàn)，逐步將這些因素轉(zhuǎn)變?yōu)樾旁L工作的考核和問責(zé)指標(biāo)，從而通過優(yōu)化信訪考核指標(biāo)體系，推動(dòng)信訪工作科學(xué)發(fā)展。

一是信訪人次數(shù)或信訪問題的發(fā)生數(shù)量。信訪人次數(shù)或信訪問題的發(fā)生數(shù)量應(yīng)該只是一個(gè)整體上了解社會(huì)矛盾和發(fā)展?fàn)顩r的考察指標(biāo)，而不應(yīng)該簡(jiǎn)單地成為其核心考核指標(biāo)，尤其不能簡(jiǎn)單地以信訪量的排名來衡量地方政府工作的好壞，甚至決定黨政干部的升遷。針對(duì)這些因素，可以考慮在信訪工作考核制度中，把信訪人次數(shù)或信訪問題的發(fā)生數(shù)量考核指標(biāo)改變?cè)O(shè)定為兩個(gè)方面指標(biāo)：其一，信訪部門接待的信訪總件數(shù)；其二，信訪部門接待的信訪總?cè)藬?shù)。

二是對(duì)信訪矛盾和問題的化解數(shù)量和質(zhì)量。解決問題是信訪的最終目的，也是各級(jí)政府及其工作人員的努力方向。在信訪考核指標(biāo)中之所以著力于設(shè)置信訪矛盾的化解數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)，主旨在于引導(dǎo)和促進(jìn)各級(jí)政府及信訪機(jī)關(guān)工作人員積極采取措施來解決信訪問題，而不是一味地通過圍堵和隱瞞事態(tài)來減少上訪數(shù)量，從而致使問題一再拖延，矛盾越積越深。根據(jù)以上考慮，可以在信訪工作考核指標(biāo)中設(shè)定如下指標(biāo)：其一，信訪部門接待的信訪消案總件數(shù)；其二，信訪部門接待的信訪消案所涉總?cè)藬?shù)；其三，同一問題在信訪部門信訪的件數(shù)；其四，信訪部門接待的重復(fù)信訪數(shù)量。

三是因信訪工作不到位而引發(fā)的社會(huì)矛盾。將“因信訪工作不到位而引發(fā)的社會(huì)矛盾”這一情況轉(zhuǎn)變?yōu)榭己酥笜?biāo)，納入信訪工作考核范圍，主要是為了端正各級(jí)政府信訪工作部門及相關(guān)工作人員的態(tài)度，糾正不恰當(dāng)?shù)男旁L工作行為，以此促進(jìn)信訪問題的解決，防止出現(xiàn)各種各樣的次生矛盾。據(jù)此，可以在信訪工作考核體系中設(shè)定的考核指標(biāo)為：其一，信訪部門接待的信訪案件轉(zhuǎn)化為群體性事件的數(shù)量；其二，信訪部門接待的信訪案件轉(zhuǎn)化至網(wǎng)絡(luò)曝光的數(shù)量；其三，信訪部門接待后因問題未解決造成人員傷亡的件數(shù)；其四，信訪部門接待后因信訪問題未解決造成的傷亡人員數(shù)。

四是信訪矛盾化解量在信訪人次數(shù)或者發(fā)生數(shù)量中所占的比重。按照信訪制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行的根本出發(fā)點(diǎn)，“信訪矛盾化解量在信訪人次數(shù)或者發(fā)生數(shù)量中所占的比重”應(yīng)當(dāng)是衡量信訪工作績(jī)效的一個(gè)非常重要的標(biāo)準(zhǔn)?？梢栽谛旁L工作考核中設(shè)定如下考核指標(biāo)：其一，信訪部門接待的信訪消案總件數(shù)占信訪部門接待的信訪總量的比重；其二，信訪部門接待的信訪消案所涉總?cè)藬?shù)占信訪部門接待的信訪人總?cè)藬?shù)的比重；其三，信訪部門接待的重復(fù)信訪數(shù)量占信訪部門接待的信訪總量的比重；其四，信訪部門接待的信訪問題轉(zhuǎn)化為群體性事件的件數(shù)占信訪部門接待的信訪總件數(shù)的比重；其五，信訪部門接待的信訪問題轉(zhuǎn)化至網(wǎng)絡(luò)曝光的件數(shù)占信訪部門接待的信訪總件數(shù)的比重；其六，信訪部門接待后因信訪問題未解決造成人員傷亡的件數(shù)占信訪部門接待的信訪總件數(shù)的比重；其七，信訪部門接待后因信訪問題未解決造成的傷亡人員數(shù)占信訪部門接待的信訪總?cè)藬?shù)的比重。

需要強(qiáng)調(diào)指出的是，從管理科學(xué)的角度來看，任何考核辦法都具有雙重效應(yīng)。信訪工作考核和問責(zé)制度同樣如此，信訪考核制度的優(yōu)化及由此帶來的信訪工作改進(jìn)，在使得群眾對(duì)政府社會(huì)管理和群眾工作懷有更大信心的同時(shí)，也更加依賴和期望信訪制度和信訪工作。在社會(huì)生活中，一旦遇到問題或矛盾，更加趨向首先訴諸信訪，通過信訪渠道來主張和實(shí)現(xiàn)其權(quán)益，信訪機(jī)構(gòu)和相關(guān)部門也許會(huì)由此面臨超負(fù)荷工作量。就此而言，信訪制度改革和完善是一項(xiàng)全面系統(tǒng)的工程，不單要建立科學(xué)合理的信訪工作考核體系，還須多管齊下，尤其需要從民意通達(dá)和法治建設(shè)等方面入手，建立健全國家和社會(huì)治理的整體體系，包括建立多元化的民意表達(dá)渠道，以多種形式滿足不同社會(huì)群體的意見上達(dá)和民主參與需求，真正使民意暢通，努力強(qiáng)化人們對(duì)法律的信仰和信任，讓遇到問題的公民能夠積極使用法律武器，實(shí)現(xiàn)自身的利益訴求，如此等等。只有這樣，才能使信訪制度切實(shí)實(shí)施其本質(zhì)功能，使民眾的政治表達(dá)、民意訴求和權(quán)益救濟(jì)更有尊嚴(yán)、有效率地達(dá)成。

第四篇：市場(chǎng)營銷體系優(yōu)化整合

市場(chǎng)營銷體系優(yōu)化整合電信產(chǎn)業(yè)是變化最快、變化最大、變化最多的行業(yè)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，各運(yùn)營商以不同的方式蠶食著我們固有的市場(chǎng)份額；經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，我們的發(fā)展不可避免地減緩速度；同質(zhì)、異質(zhì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，使得我們的業(yè)務(wù)收入不斷被分流；龐大的運(yùn)行機(jī)構(gòu)和粗放型的管理模式使得我們的運(yùn)營費(fèi)用有增無減；更重要的是日益發(fā)達(dá)的通信行業(yè)正在以一日千里的速度飛速變化，用戶的需求也發(fā)生著快速的變化。

以上種種，引發(fā)了我們深深的思考：一種怎樣的營銷體系才能適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新的需求？如何形成“狼”性的營銷團(tuán)隊(duì)？在此背景下，為了最大化的獲取市場(chǎng)份額，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，中國網(wǎng)通集團(tuán)有限公司XX市分公司、中國電信集團(tuán)有限公司XX等市分公司聘請(qǐng)深圳市麥特企業(yè)管理顧問有限公司對(duì)市場(chǎng)營銷體系優(yōu)化整合，通過導(dǎo)入科學(xué)的營銷方法，建立大量的模型，用最低的營銷成本進(jìn)行交叉式向上營銷，理清組織保障界面，加強(qiáng)營銷策劃、產(chǎn)品管理、銷售與渠道管理、客戶關(guān)系管理功能模塊，確保一個(gè)反應(yīng)靈活、決策高效、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、管理規(guī)范、職責(zé)分明、執(zhí)行堅(jiān)決的市場(chǎng)營銷體系的高效運(yùn)作?，F(xiàn)對(duì)市場(chǎng)營銷體系優(yōu)化整合項(xiàng)目介紹如下：

一、深入的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，分析市場(chǎng)營銷服務(wù)管理現(xiàn)狀通過現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)地調(diào)研，對(duì)影響市場(chǎng)營銷因素的組織架構(gòu)、營銷策劃、產(chǎn)品管理、銷售與渠道管理以及客戶關(guān)系管理等各個(gè)模塊的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，可能存在的問題：? 組織架構(gòu)組織層次多，市場(chǎng)響應(yīng)速度慢，信息傳遞失真產(chǎn)品策劃、經(jīng)營策劃力量薄弱部門間職責(zé)不明確? 營銷策劃售前：營銷策劃未與產(chǎn)品有機(jī)結(jié)合、數(shù)據(jù)分析和挖掘未有效展開售中：后端支撐部門不到位、協(xié)議的管控未得到保障售后：營銷活動(dòng)效果評(píng)估不足、客戶關(guān)懷工作單一新型營銷模式：營銷工單、交叉營銷、顧問式營銷等?產(chǎn)品管理產(chǎn)品分類不清晰，未能體現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品策劃、捆綁組合及包裝能力體現(xiàn)較弱產(chǎn)品品牌意識(shí)、宣傳力度較弱產(chǎn)品管理未能借鑒科學(xué)的方法? 渠道管理渠道職責(zé)重疊；渠道之間存在沖突渠道間聯(lián)合向上交叉營銷空白各渠道的評(píng)價(jià)體系不科學(xué)客戶關(guān)系管理客戶劃分的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)不確定；客戶細(xì)分模型未建立；客戶關(guān)懷不足；細(xì)分客戶的針對(duì)性營銷不足

二、解決問題的具體舉措?

建立“二級(jí)組織，三層管控”的前端組織架構(gòu) “二級(jí)組織”將營銷體系劃分為營銷策劃管理層和營銷執(zhí)行層的兩級(jí)組織；“三層管控”是將營銷活動(dòng)分為營銷策劃、產(chǎn)品管理

和營銷執(zhí)行三個(gè)層面后，明確整個(gè)市場(chǎng)前端的組織定位，各層級(jí)之間的職能和規(guī)范管理的要求。?建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的前端組織架構(gòu)? 清晰營銷界面，強(qiáng)化在銷售戰(zhàn)術(shù)層面的策劃能力，加強(qiáng)“指揮”團(tuán)隊(duì)的建 設(shè)，確保針對(duì)性的營銷方案在銷售團(tuán)隊(duì)層面得以充分實(shí)施? 優(yōu)化營銷策劃管理功能加強(qiáng)營銷策劃售前、售中、售后的管控能力，確保銷售政策和促銷方案貼近市場(chǎng)，且有力地執(zhí)行，形成科學(xué)的、適宜的、系統(tǒng)的端到端的市場(chǎng)營銷體系。開展數(shù)據(jù)分析和挖掘，建立數(shù)據(jù)模型，提升企業(yè)市場(chǎng)分析和客戶洞察的能力應(yīng)用客戶生命周期理論和多渠道的優(yōu)勢(shì)展開向上交叉營銷導(dǎo)入成功的營銷模式，營銷工單、交叉營銷、顧問式營銷和針對(duì)性營銷建立營銷活動(dòng)的銷售模版，并通過培訓(xùn)減少產(chǎn)品推廣期的失誤建立營銷方案庫，將營銷策劃活動(dòng)全過程的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行積累建立營銷策劃方案、執(zhí)行力度、市場(chǎng)效果的考核機(jī)制優(yōu)化產(chǎn)品管理功能導(dǎo)入產(chǎn)品生命周期管理理論加強(qiáng)針對(duì)性客戶的集成產(chǎn)品策劃，建立集成產(chǎn)品銷售模板和集成技術(shù)方案銷售模板在細(xì)分客戶群和產(chǎn)品市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行產(chǎn)品的針對(duì)性銷售，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與渠道銷售的整合，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與渠道、價(jià)格相匹配的營銷模式?產(chǎn)品市場(chǎng)績(jī)效評(píng)估模版優(yōu)化渠道管理功能導(dǎo)入聯(lián)合向上交叉營銷模式和方法模版化管理方法強(qiáng)化渠道產(chǎn)品策劃，建立產(chǎn)品與渠道的匹配模版建立渠道KPI指標(biāo)，結(jié)合運(yùn)用渠道績(jī)效評(píng)估模版，全面評(píng)估各個(gè)渠道績(jī)效建立銷售人員績(jī)效評(píng)價(jià)體系客戶關(guān)系管理優(yōu)化整合? 客戶細(xì)分模型導(dǎo)入客戶生命周期管理，針對(duì)不同時(shí)期客戶采用對(duì)應(yīng)策略客戶價(jià)值提升支撐數(shù)據(jù)模型、分析體系及提升方法

三、全面提升市場(chǎng)營銷能力，三個(gè)方面重點(diǎn)突破?

建立市場(chǎng)營銷模型開展數(shù)據(jù)挖掘，建立客戶信息分析模型，通過數(shù)據(jù)模型的建立，將大量的企業(yè)數(shù)據(jù)變成企業(yè)的資源和財(cái)富，提升企業(yè)市場(chǎng)分析和客戶洞察的能力。根據(jù)收集的各類客戶信息和客戶消費(fèi)的歷史記錄，選擇不同的時(shí)間段、不同客戶群和不同業(yè)務(wù)，對(duì)客戶的行為特征進(jìn)行分析，建立客戶數(shù)據(jù)模型?？蛻粜袨樘卣鞣治鍪紫纫脭?shù)據(jù)挖掘工具對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)致、合理的分類，然后，利用大量的歷史消費(fèi)數(shù)據(jù)挖掘各類客戶的行為特征，建立客戶數(shù)據(jù)模型，針對(duì)不同的數(shù)據(jù)模型，擬定相應(yīng)的營銷方案。客戶行為特征分析是企業(yè)更進(jìn)一步了解客戶的有力手段，是提供有針對(duì)性的特色服務(wù)的基礎(chǔ)。渠道整合降低成本充分利用公司的內(nèi)部渠道優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)多渠道的交叉營銷，實(shí)行全面整合，提升營銷能力，以實(shí)現(xiàn)降低營銷成本的目標(biāo)。多渠道聯(lián)合向上交叉營銷，是指在向客戶營銷某種產(chǎn)品、產(chǎn)品組合、促銷活動(dòng)時(shí)，或者是零次戶喚醒、欠費(fèi)追繳時(shí)，都應(yīng)發(fā)揮關(guān)聯(lián)渠道的比較優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合作戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)渠道的交叉和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。開展多渠道聯(lián)合向上交叉營銷時(shí)，一是要明確目標(biāo)客戶群。二是要發(fā)揮各個(gè)渠道優(yōu)勢(shì)，明確關(guān)聯(lián)渠道的職責(zé)。三是制定渠道向上交叉營銷方案，協(xié)同作戰(zhàn)。

?兩個(gè)生命周期管理理論與方法的導(dǎo)入產(chǎn)品生命周期理論、客戶生命周期管理方法的導(dǎo)入，是精細(xì)化營銷的重要手段和方法，已有部分本地網(wǎng)在應(yīng)用兩個(gè)方法成績(jī)顯著，為全年經(jīng)營任務(wù)的完成起到很大的作用。產(chǎn)品生命周期就是產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)所經(jīng)歷的市場(chǎng)生命循環(huán)過程，進(jìn)人和退出市場(chǎng)標(biāo)志著周期的開始和結(jié)束。其管理要求是負(fù)責(zé)引入新產(chǎn)品，并以服務(wù)形式提供給客戶，對(duì)產(chǎn)品性能進(jìn)行評(píng)估和采取行動(dòng)。市場(chǎng)人員掌握產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的工作要求和新產(chǎn)品（包括捆綁業(yè)務(wù)）生命周期各個(gè)階段市場(chǎng)目標(biāo)的方法?？蛻羯芷诠芾矸椒ǖ膶?dǎo)入是在收入壓力加大、發(fā)展開始飽和、競(jìng)爭(zhēng)加劇、客戶流失加大的情況下的，運(yùn)用客戶生命周期管理理念對(duì)各類客戶進(jìn)行針對(duì)性管理和專業(yè)化管理顯得尤為重要。針對(duì)不同客戶生命周期的五個(gè)階段：獲取、提升、成熟、衰退、離網(wǎng)（A/B/C/D/E）的全方位管理，客戶處于不同生命周期階段對(duì)電信的價(jià)值及其需求均有所不同，也意味著電信對(duì)其管理、銷售及服務(wù)方式的不同，對(duì)客戶的銷售與服務(wù)應(yīng)基于不同的生命周期階段。特別在公眾客戶流失情況下，充分應(yīng)用此方法，成功地在社區(qū)經(jīng)理營銷方面，采取營銷工單的銷售模式，對(duì)不同階段的公眾客戶進(jìn)行了針對(duì)性的銷售和客戶關(guān)懷，這種銷售方式很適應(yīng)各區(qū)/縣營銷中心現(xiàn)行的銷售團(tuán)隊(duì)（客戶經(jīng)理或社區(qū)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)），為經(jīng)營任務(wù)的完成做出了貢獻(xiàn)。

四、市場(chǎng)營銷體系優(yōu)化整合總體效果

1、建立了以市場(chǎng)和客戶為中心的新型的商業(yè)運(yùn)營模型，將營銷活動(dòng)分為營銷策劃、營銷管控和營銷執(zhí)行三個(gè)層面，科學(xué)地劃分營和銷的界面；

2、完善了端到端的市場(chǎng)營銷體系，導(dǎo)入產(chǎn)品生命周期和客戶周期管理的科學(xué)方法，構(gòu)建系統(tǒng)的、科學(xué)的、規(guī)范的營銷體系運(yùn)行框架和運(yùn)行模式，該模型由三個(gè)核心部份組成，第一部分為市場(chǎng)營銷模塊，第二部分為產(chǎn)品管理模塊，第三部分為銷售與渠道管理模塊。如圖一

3、優(yōu)化和重組了大量的模板和流程，如營銷策劃模板、產(chǎn)品績(jī)效評(píng)估模版、各渠道績(jī)效評(píng)估評(píng)模板、多渠道向上交叉營銷模板、營銷活動(dòng)銷售模版、客戶細(xì)分模型、客戶預(yù)警模型、營銷策劃流程、產(chǎn)品管理流程、客戶價(jià)值提升流程、產(chǎn)品銷售流程等；

4、更大的貢獻(xiàn)是培訓(xùn)了一批優(yōu)秀營銷管理團(tuán)隊(duì)，提升了市場(chǎng)線各級(jí)管理者的市場(chǎng)統(tǒng)策、策劃、管控能力，將這些年打拼市場(chǎng)的各種經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理和整合，能清晰地握在市場(chǎng)營銷策劃和銷售過程中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和角色，以及如何進(jìn)行營銷、如何帶團(tuán)隊(duì)及應(yīng)用科學(xué)方法為有效地完成經(jīng)營目標(biāo)和各項(xiàng)任務(wù)，這也是關(guān)乎于公司未來發(fā)展的關(guān)鍵的一步棋。

第五篇：統(tǒng)計(jì)體系優(yōu)化方案[范文]

1、把外部統(tǒng)計(jì)報(bào)表納入統(tǒng)計(jì)體系管理中來

2、內(nèi)部統(tǒng)計(jì)制度的優(yōu)化

? 統(tǒng)計(jì)人員變化時(shí)，必須要給經(jīng)營管理部備案，把相關(guān)的統(tǒng)計(jì)人員及相關(guān)報(bào)表制度交

代完畢，做好交接。

? 統(tǒng)計(jì)報(bào)表各表每個(gè)部門重新修訂自己的 報(bào)表時(shí)間，在不影響外部報(bào)表報(bào)送的前提

下，相關(guān)時(shí)間點(diǎn)內(nèi)，各部門相關(guān)統(tǒng)計(jì)人員必須自動(dòng)報(bào)送，不需再催收，定點(diǎn)報(bào)不上的，列示好原因，每個(gè)月經(jīng)營管理部門做統(tǒng)計(jì)分析評(píng)價(jià)會(huì)議后，列示公布！

? 各部門各報(bào)表的及時(shí)性和準(zhǔn)確性由各部門負(fù)責(zé)人負(fù)總責(zé)，并納入經(jīng)營管理考核

指標(biāo)中！

? 報(bào)表的準(zhǔn)確性和相關(guān)性：財(cái)務(wù)報(bào)表，既要對(duì)外的摻水的報(bào)表，因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)對(duì)外報(bào)表需

要口徑一致；又要真實(shí)的合理的準(zhǔn)確報(bào)表，因?yàn)橐鳛榻?jīng)營管理部對(duì)公司的數(shù)據(jù)分析作出準(zhǔn)確的分析數(shù)字來源。

? 當(dāng)前的報(bào)表體系是作為今后集團(tuán)化的模板，以后將應(yīng)用到黃驊、西安、山東等各自

事業(yè)部，所以，李總和蘇部長(zhǎng)辛苦建立起來的這套體系，在今后應(yīng)該更加強(qiáng)化其的實(shí)用性和可利用性。當(dāng)前的統(tǒng)計(jì)工作就是磨刀不誤砍柴工，把現(xiàn)在體系中存在的不合理的東西，或者可以更加強(qiáng)化的東西，希望通過與各部門溝通找到一些癥結(jié)，今后在統(tǒng)計(jì)報(bào)表中會(huì)加入公式，對(duì)于公式中超出額定的，即使是準(zhǔn)確 的，也要尋找根結(jié)，找出原因。以后的統(tǒng)計(jì)分析會(huì)議將主要針對(duì)真實(shí)數(shù)字的問題進(jìn)行交流與溝通，而不應(yīng)該是為了報(bào)表的及時(shí)性和準(zhǔn)確性而糾結(jié)。

? 強(qiáng)化統(tǒng)計(jì)分析會(huì)議流程：涉及人員、相關(guān)報(bào)表、問題等等，都要做好會(huì)前準(zhǔn)備。

3、外部統(tǒng)計(jì)相關(guān)報(bào)表

要分配至個(gè)部門，現(xiàn)在是一個(gè)人滿盤抓，給各部門要數(shù)字，還像是幫忙的，從根本上講，經(jīng)營管理部不負(fù)責(zé)做這些原始數(shù)字的報(bào)表制作，經(jīng)營管理部會(huì)結(jié)合部分內(nèi)部統(tǒng)計(jì)體系的相關(guān)報(bào)表查找部分?jǐn)?shù)據(jù)，但是外部統(tǒng)計(jì)報(bào)表強(qiáng)調(diào)的是數(shù)據(jù)來源的根結(jié)，所以，當(dāng)統(tǒng)計(jì)局等相關(guān)單位來查找時(shí)，依舊是需要原始的憑證單號(hào)或者發(fā)票號(hào)做支撐，所以，下一步我將會(huì)把相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分解，實(shí)際上這些數(shù)字管理也屬于各部門的職責(zé)，只是在工作過程中沒有分出對(duì)內(nèi)和對(duì)外而已。強(qiáng)化此點(diǎn)，對(duì)統(tǒng)計(jì)外報(bào)工作的有很大作用。報(bào)表還是經(jīng)營管理部來填列，但是相關(guān)部門的報(bào)表及時(shí)準(zhǔn)確提供，將是下一步的工作要求。

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