第一篇：薪酬方案的優(yōu)化設(shè)計

薪酬方案的優(yōu)化設(shè)計

為了吸引并留住員工，企業(yè)的薪酬方案一般都非常重視現(xiàn)金報酬，其實現(xiàn)金只是其中的一個重要因素，員工希望得到的還有深造培訓(xùn)、晉升機(jī)會、精神獎勵及獨(dú)特的生活方式等。為此，企業(yè)必須調(diào)整舊的薪酬體系，以新的薪酬體系吸引、激勵和留住企業(yè)中的精英。

新的薪酬機(jī)制是相對于傳統(tǒng)薪酬而言的，傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制是一種基于崗位、職務(wù)和內(nèi)部均衡的一種僵化的償付體系。新的薪酬體系則完全是建立在以員工為基礎(chǔ)的全方位的整體薪酬體系，具體來說它包括十個部分：即基本工資、附加工資（定期的收入如加班工資）、間接工資（福利）、工作用品補(bǔ)貼（由企業(yè)補(bǔ)貼的資源，如衣服等）、額外津貼（如購買企業(yè)的優(yōu)惠產(chǎn)品折扣）、晉升機(jī)會、發(fā)展機(jī)會（包括在職在外培訓(xùn)和學(xué)費(fèi)贊助）、心理收入（員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足）、生活質(zhì)量（反映生活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施、彈性的工作時間、照看孩子等）、私人因素（個人的獨(dú)特需求，如能帶一條狗或啼哭嬰兒一起來上班等）。

薪酬方案的理念

建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是一種以人為本、人性化的薪酬設(shè)計理念。這一理念不僅僅指薪水，而是指一種投資和回報體系，它由十種不同薪酬成分組成，結(jié)合了當(dāng)今員工所期望的不同類型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金錢獎勵外，員工對于獎勵的選擇性和可選性的呼聲也越來越高。單

一和僵硬的薪酬體制模式已難以適應(yīng)社會的發(fā)展。不少企業(yè)都已經(jīng)意識到了這一點，但對薪酬體制做一些改革卻比較困難，主要是觀念、利益導(dǎo)向和設(shè)計的困難等問題造成的。長期以來，國內(nèi)外企業(yè)都普遍采用了績效薪酬的模式，而沒有考慮薪酬模式對普遍員工和特殊員工要求的選擇性。比如，有的員工希望拿自己的工資去換取另外一些他在企業(yè)得不到的東西，例如從工作中得到滿足；有的人就希望用自己的工資的一部分去換取一個沒有競爭壓力的工作環(huán)境。事實上，不僅在同一階段，不同的員工有不同的需求，而且隨著時間的推移，每位員工的想法也在改變。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入和各種形式的福利、獎勵。一方面，許多企業(yè)的員工對薪酬也沒有明確的定義，而企業(yè)的人力資源部也沒有對員工的薪酬進(jìn)行科學(xué)和可行的設(shè)計模式。大都采取隨大流的方式，即傳統(tǒng)的薪酬模式。而傳統(tǒng)的薪酬體制有許多弊端。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.薪水是受職位左右的：在傳統(tǒng)薪酬體制中，員工認(rèn)為職位決定了薪水，加薪與業(yè)績無關(guān)；

2.無限額的加薪：當(dāng)員工達(dá)到了職務(wù)頂端時，加薪即告終止，獲取更多的薪水的途徑就是老總將員工提升到更高一層的職務(wù)級別； 3.喪失獎勵的目的：薪水與員工的業(yè)績和貢獻(xiàn)不掛鉤，喪失了激勵的目的。以基本工資為例（在正式薪水調(diào)整之前），它通常與員工 的工作結(jié)果、工作成就無關(guān)，拿薪水只不過是盡責(zé)盡職。而且每次加薪都是在底薪的基礎(chǔ)上。因此，員工每年都為過去一年的成績而增加薪水，這意味著在員工身上的個人投資逐年上升，而對應(yīng)的生產(chǎn)力并不是以同樣的速度在遞增。

新的薪酬體系則從根本上解決了上述問題，突出了員工與企業(yè)之間的聯(lián)系。員工所獲得獎勵的多少是與他們自己的努力奮斗和公司業(yè)績的節(jié)節(jié)上升相關(guān)的。確保每個元素——基礎(chǔ)工資、可變薪水（激勵工資）和間接薪水（福利）等都起作用。不僅僅是指經(jīng)營盈利分享，工資以能力為基礎(chǔ)和員工的參與，而是通過薪酬和福利（即現(xiàn)金和非現(xiàn)金手段），幫助建立一種企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與員工利益直接掛鉤。這種模式彌補(bǔ)了傳統(tǒng)薪酬的不足。它最本質(zhì)的改變是，薪酬體制從以老板為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心，員工從一個薪水的接受者轉(zhuǎn)變?yōu)樾剿蛻簟Ｐ匠攴桨阜治鲞^程

職位是和薪酬是緊密聯(lián)系在一起的，一定的職位就對應(yīng)了相應(yīng)的工作說明書，不對職位和工作說明書進(jìn)行對照分析，就難以對初步薪酬進(jìn)行有效定位。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書。下面是對薪酬方案分析的一些重要環(huán)節(jié)：

1.職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有

兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)?？茖W(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與 “當(dāng)專家”的等級差異問題。

2.薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對內(nèi)公平和對外競爭力問題。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考人力資源市場的工資水平。分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響企業(yè)薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。

3.職位工資由職位等級決定，它是員工工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的

貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。根據(jù)職位工資的中點設(shè)置上下的工資變化區(qū)間，用來體現(xiàn)技能工資的差異，這增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。

4.績效薪酬是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系。績效薪酬可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

薪酬方案的優(yōu)化設(shè)計

新的薪酬體系，可以通過一個由十種薪酬組成成分組合而成的等式表達(dá)出來的。即：

TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X 其中：TC=全體薪酬 BP=基本工資

AP=附加工資，定期的收入如加班工資 IP=間接工資，福利

WP=工作用品補(bǔ)貼，由企業(yè)或公司補(bǔ)貼的資源，如衣服等之類 PP=額外津貼，購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣 OA=晉升機(jī)會

OG=發(fā)展機(jī)會，包括在職在外培訓(xùn)費(fèi)用及贊助

PI=心理收入，員工從工作本身和企業(yè)中得到的精神上的滿足 QL=生活質(zhì)量，反映生活中的其他方面的重要因素（上下班便利措施、彈性的工作時間、照顧孩子等）

X=私人因素，個人的特殊要求（如上班帶啼哭的嬰兒或其他寵物等）

在傳統(tǒng)薪酬體系中，人們最先想到的是工資，在新方案等式中，我們稱之為基本工資（BP）。第二個是附加工資（AP），是企業(yè)或公司一次性支付的薪酬，包括加班費(fèi)、股票期權(quán)和贏利分享，這種薪酬的發(fā)放可以是定期的，如加班費(fèi)，但不是確保的。第三是間接工資（IP），或叫福利工資。在該等式中，我們把這三項分為一組，因為他們是現(xiàn)金支付，只是付的時間先后不一樣。

第四個是工作用品補(bǔ)貼（WP），指員工不必在外購買工作用品，由企業(yè)或公司提供衣服或家用工具等；第五個是額外津貼（PP），雖然數(shù)目在減少，但仍然是對員工一個較為重要的激勵手段。這一方式以前未被當(dāng)作一種薪酬方式，但它的確給員工帶來了價值利益，因此把它和工作用品補(bǔ)貼放在一起。

第六和第七分別是晉升機(jī)會（OA）和發(fā)展機(jī)會（OG），指在企業(yè)內(nèi)部，員工的發(fā)展機(jī)遇和深造培訓(xùn)機(jī)會。

一些員工喜歡工作中晉升的機(jī)會多一些。另一些員工熱衷于崗位培訓(xùn)或由企業(yè)資助培訓(xùn)，兩者都反映了員工對個人職業(yè)發(fā)展的關(guān)注。

第八和第九個分別是心理收入（PI）和生活質(zhì)量（QL），指的是在工作中的情感匯報及協(xié)調(diào)工作、家庭生活之間的矛盾問題。最后是

私人因素（X），從“吸引、留住和獎勵”的角度來看，這個因素也會對某個特定的員工產(chǎn)生不可估量的影響。

通過薪酬方案的分析后，接下來是為企業(yè)員工差異分類排序的問題。由于每個員工的基本條件及能力的差異造成了員工對企業(yè)的敬業(yè)度和貢獻(xiàn)度的質(zhì)和量的不同，一般按照20、60、20的原則進(jìn)行分類，即前20%（優(yōu)秀），中間60%（平均水準(zhǔn)）和后20%（低于平均水平）。這一分類的目的在于獎勵優(yōu)秀人才，因為20%的他們才是企業(yè)真正希望留住的精英力量；大多數(shù)員工的業(yè)績達(dá)到平均水準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)按照市場水平給予薪酬。

新的薪酬方案等式把眾多薪酬解決方案中的因素統(tǒng)而為一，這種方法的背后，蘊(yùn)藏著一種薪酬理念，即薪酬必須以業(yè)績?yōu)橹鳎⒃试S適當(dāng)調(diào)整工資和獎勵的平衡。這種方法的最大優(yōu)點在于，它包括了許多員工所看重的非現(xiàn)金薪酬的成分。該成分能像現(xiàn)金一樣起到激勵員工的作用。同時，這個等式讓雇傭雙方對薪酬的部份滿意元素和薪酬成本更加了解。差距指標(biāo)和薪酬分析法能幫助企業(yè)和員工個人對期望和現(xiàn)實的差距進(jìn)行量化，使企業(yè)能及時調(diào)整并解決和實現(xiàn)優(yōu)化薪酬方案。

第二篇：企業(yè)薪酬方案優(yōu)化設(shè)計初析

企業(yè)薪酬方案優(yōu)化設(shè)計初析

為了吸引并留住員工，企業(yè)的薪酬方案一般都非常重視現(xiàn)金報酬，其實現(xiàn)金只是其中的一個重要因素，員工希望得到的還有深造培訓(xùn)、晉升機(jī)會、精神獎勵及獨(dú)特的生活方式等。為此，企業(yè)必須調(diào)整舊的薪酬體系，以新的薪酬體系吸引、激勵和留住企業(yè)中的精英。

新的薪酬機(jī)制是相對于傳統(tǒng)薪酬而言的，傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制是一種基于崗位、職務(wù)和內(nèi)部均衡的一種僵化的償付體系。新的薪酬體系則完全是建立在以員工為基礎(chǔ)的全方位的整體薪酬體系，具體來說它包括十個部分：即基本工資、附加工資、間接工資、工作用品補(bǔ)貼、額外津貼、晉升機(jī)會、發(fā)展機(jī)會、心理收入、生活質(zhì)量、私人因素。

薪酬方案的理念

建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是一種以人為本、人性化的薪酬設(shè)計理念。這一理念不僅僅指薪水，而是指一種投資和回報體系，它由十種不同薪酬成分組成，結(jié)合了當(dāng)今員工所期望的不同類型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金錢獎勵外，員工對于獎勵的選擇性和可選性的呼聲也越來越高。單一和僵硬的薪酬體制模式已難以適應(yīng)社會的發(fā)展。不少企業(yè)都已經(jīng)意識到 了這一點，但對薪酬體制做一些改革卻比較困難，主要是觀念、利益導(dǎo)向和設(shè)計的困難等問題造成的。長期以來，國內(nèi)外企業(yè)都普遍采用了績效薪酬的模式，而沒有考慮薪酬模式對普遍員工和特殊員工要求的選擇性。比如，有的員工希望拿自己的工資去換取另外一些他在企業(yè)得不到的東西，例如從工作中得到滿足；有的人就希望用自己的工資的一部分去換取一個沒有競爭壓力的工作環(huán)境。事實上，不僅在同一階段，不同的員工有不同的需求，而且隨著時間的推移，每位員工的想法也在改變。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入和各種形式的福利、獎勵。一方面，許多企業(yè)的員工對薪酬也沒有明確的定義，而企業(yè)的人力資源部也沒有對員工的薪酬進(jìn)行科學(xué)和可行的設(shè)計模式。大都采取隨大流的方式，即傳統(tǒng)的薪酬模式。而傳統(tǒng)的薪酬體制有許多弊端。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.薪水是受職位左右的：在傳統(tǒng)薪酬體制中，員工認(rèn)為職位決定了薪水，加薪與業(yè)績無關(guān)；

2.無限額的加薪：當(dāng)員工達(dá)到了職務(wù)頂端時，加薪即告終止，獲取更多的薪水的途徑就是老總將員工提升到更高一層的職務(wù)級別；

3.喪失獎勵的目的：薪水與員工的業(yè)績和貢獻(xiàn)不掛鉤，喪失了激勵的目的。以基本工資為例，它通常與員工的工作結(jié)果、工作成就無關(guān)，拿薪水只不過是盡責(zé)盡職。而且每次加薪都是在底薪的基礎(chǔ)上。因此，員工每年都為過去一年的成績而增加薪水，這意味著在員工身上的個人投資逐年上升，而對應(yīng)的生產(chǎn)力并不是以同樣的速度在遞增。

新的薪酬體系則從根本上解決了上述問題，突出了員工與企業(yè)之間的聯(lián)系。員工所獲得獎勵的多少是與他們自己的努力奮斗和公司業(yè)績的節(jié)節(jié)上升相關(guān)的。確保每個元素——基礎(chǔ)工資、可變薪水和間接薪水等都起作用。不僅僅是指經(jīng)營盈利分享，工資以能力為基礎(chǔ)和員工的參與，而是通過薪酬和福利，幫助建立一種企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與員工利益直接掛鉤。這種模式彌補(bǔ)了傳統(tǒng)薪酬的不足。它最本質(zhì)的改變是，薪酬體制從以老板為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心，員工從一個薪水的接受者轉(zhuǎn)變?yōu)樾剿蛻簟?/p>

薪酬方案分析過程

職位是和薪酬是緊密聯(lián)系在一起的，一定的職位就對應(yīng)了相應(yīng)的工作說明書，不對職位和工作說明書進(jìn)行對照分析，就難以對初步薪酬進(jìn)行有效定位。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書。下面是對薪酬方案分析的 一些重要環(huán)節(jié)：

1.職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)?？茖W(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。

2.薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對內(nèi)公平和對外競爭力問題。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考人力資源市場的工資水平。分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響企業(yè)薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。

3.職位工資由職位等級決定，它是員工工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。根據(jù)職位工資的中點設(shè)置上下的工資變化區(qū)間，用來體現(xiàn)技能工資的差異，這增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。

4.績效薪酬是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系?？冃匠昕梢允嵌唐谛缘?，如銷售獎金、項目浮動獎金、獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

薪酬方案的優(yōu)化設(shè)計

新的薪酬體系，可以通過一個由十種薪酬組成成分組合而成的等式表達(dá)出來的。即：

TC=++++X

其中：TC=全體薪酬

BP=基本工資

AP=附加工資，定期的收入如加班工資

IP=間接工資，福利

WP=工作用品補(bǔ)貼，由企業(yè)或公司補(bǔ)貼的資源，如衣服等之類

PP=額外津貼，購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣

OA=晉升機(jī)會

OG=發(fā)展機(jī)會，包括在職在外培訓(xùn)費(fèi)用及贊助

PI=心理收入，員工從工作本身和企業(yè)中得到的精神上的滿足

QL=生活質(zhì)量，反映生活中的其他方面的重要因素

X=私人因素，個人的特殊要求

在傳統(tǒng)薪酬體系中，人們最先想到的是工資，在新方案等式中，我們稱之為基本工資。第二個是附加工資，是企業(yè)或公司一次性支付的薪酬，包括加班費(fèi)、股票期權(quán)和贏利分享，這種薪酬的發(fā)放可以是定期的，如加班費(fèi)，但不是確保的。第三是間接工資，或叫福利工資。在該等式中，我們把這三項分為一組，因為他們是現(xiàn)金支付，只是付的時間先后不一樣。

第四個是工作用品補(bǔ)貼，指員工不必在外購買工作用品，由企業(yè)或公司提供衣服或家用工具等；第五個是額外津貼，雖然數(shù)目在減少，但仍然是對員工一個較為重要的激勵 手段。這一方式以前未被當(dāng)作一種薪酬方式，但它的確給員工帶來了價值利益，因此把它和工作用品補(bǔ)貼放在一起。

第六和第七分別是晉升機(jī)會和發(fā)展機(jī)會，指在企業(yè)內(nèi)部，員工的發(fā)展機(jī)遇和深造培訓(xùn)機(jī)會。

一些員工喜歡工作中晉升的機(jī)會多一些。另一些員工熱衷于崗位培訓(xùn)或由企業(yè)資助培訓(xùn)，兩者都反映了員工對個人職業(yè)發(fā)展的關(guān)注。

第八和第九個分別是心理收入和生活質(zhì)量，指的是在工作中的情感匯報及協(xié)調(diào)工作、家庭生活之間的矛盾問題。最后是私人因素，從“吸引、留住和獎勵”的角度來看，這個因素也會對某個特定的員工產(chǎn)生不可估量的影響。

通過薪酬方案的分析后，接下來是為企業(yè)員工差異分類排序的問題。由于每個員工的基本條件及能力的差異造成了員工對企業(yè)的敬業(yè)度和貢獻(xiàn)度的質(zhì)和量的不同，一般按照20、60、20的原則進(jìn)行分類，即前20%，中間60%和后20%。這一分類的目的在于獎勵優(yōu)秀人才，因為20%的他們才是企業(yè)真正希望留住的精英力量；大多數(shù)員工的業(yè)績達(dá)到平均水準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)按照市場水平給予薪酬。

新的薪酬方案等式把眾多薪酬解決方案中的因素統(tǒng)而為一，這種方法的背后，蘊(yùn)藏著一種薪酬理念，即薪酬必須以業(yè)績?yōu)橹?，并允許適當(dāng)調(diào)整工資和獎勵的平衡。這種方法的最大優(yōu)點在于，它包括了許多員工所看重的非現(xiàn)金薪酬的 成分。該成分能像現(xiàn)金一樣起到激勵員工的作用。同時，這個等式讓雇傭雙方對薪酬的部份滿意元素和薪酬成本更加了解。差距指標(biāo)和薪酬分析法能幫助企業(yè)和員工個人對期望和現(xiàn)實的差距進(jìn)行量化，使企業(yè)能及時調(diào)整并解決和實現(xiàn)優(yōu)化薪酬方案。

第三篇：薪酬方案

愛在身邊

“愛”，我們并不陌生。師生之間，親人之間，鄰里之間，甚至素不相識的人之間，都有愛的蹤影。母愛、關(guān)愛、愛情、親情、友情，在家里、在學(xué)校、在身邊。

游戲課上（一個班的免費(fèi)體驗），老師讓大家寫四個自己最愛的人的名字，大家以為老師是在帶我們做游戲，都興致勃勃的。我思考片刻后，便寫下了他們：爸爸、媽媽、爺爺、奶奶，我還想寫一個姥姥，可是老師只讓寫四個。

正當(dāng)我們等待著游戲的開始時，老師卻鄭重其事地說：“請從四位中任意劃去一個?！薄鞍?？”我們大吃一驚，有同學(xué)問：“可不可以不劃？”老師堅定地?fù)u搖頭，說：“不行，這是規(guī)則?！蔽沂?，顯得有些舉棋不定，實在不知該劃去誰好。最后我忍痛割愛，把筆尖落在了奶奶的頭上。記得，小時候，奶奶的一舉一動都是圍繞著我進(jìn)行的，我身上的毛衣、毛褲也都是奶奶為我織的，經(jīng)常陪我做游戲?？晌疫€是把她劃去了。

我剛剛松口氣，老師又宣布了：“請大家再從剩下的三位中劃去一位：”我的心越發(fā)不是滋味，左右為難，但又無可奈何。這時，又有人提出了抗議，但又被老師堅定地回絕了。最后落在了爺爺?shù)拿稚?。記得小時候，爺爺經(jīng)常冒著大風(fēng)大雨在學(xué)校門口等著我，接我回家。但我還是忍著心中無比的疼痛把他的名字劃去了。

劃去了第二個人，我想，老師不會那么殘忍，還讓我們劃去第三個人吧。但沒想到，老師真的又讓我們劃去一位。此時，我的心中充滿憤怒，心想：老師可真是個冷血動物！此時此刻，我的心像是被千金重的石頭壓著一般，喘不過氣來。我十分矛盾，在兩個最愛的人的名字上點來點去，我只好把筆尖又落在了爸爸身上。閉上眼睛，仿佛又回到了那次期中考試，我考砸了，心情沮喪到極點，爸爸對我又是安慰又是鼓勵，費(fèi)勁口舌，使我重新振奮起來。我還是心痛地把他劃掉了。

剩下了最后一個人，老師又毫不留情地對我們提出了同樣的要求。我的心碎了，覺得世界一片黑暗，媽媽可是我最愛的人啊！每天早上，媽媽很早就起床，準(zhǔn)備一家人的早餐，再到我床邊輕輕叫醒我，看著我吃完早點，目送我離開家門；晚上，媽媽又做好豐盛的晚餐等我回家，無微不至地照顧著我的日常起居?？晌疫€是百般無奈地心痛地把她劃掉了。

這時，我突然醒悟了，老師是在用這種方式讓大家懂得珍惜愛，懂得失去愛的痛苦！愛，就在我身邊，我也要以自己的愛，去回報身邊每一個愛我的人。

第四篇：薪酬績效優(yōu)化調(diào)查問卷

XX有限公司

薪酬績效優(yōu)化項目調(diào)查問卷

尊敬的各位XX領(lǐng)導(dǎo):您好!

我們是XX項目組。我們正在與您一起為創(chuàng)造XX美好的未來而努力。此次調(diào)研的目的是了解您對XX薪酬績效的評價和對未來優(yōu)化提升的期望。您的見解對公司的薪酬績效管理至關(guān)重要。

調(diào)研結(jié)果僅供項目組內(nèi)部分析使用,我們在此向您鄭重承諾:你所提供的任何信息將受到嚴(yán)格保密!

如對調(diào)研有任何問題,您可以隨時與項目組聯(lián)系，最后感謝您對項目組工作的大力支持與配合!

一、個人信息

1.1

您目前工作的單位是？

總經(jīng)理辦公室（黨委辦公室）

黨群工作處（黨委宣傳部/工會/團(tuán)委）

紀(jì)委（監(jiān)察處）

企業(yè)管理處（法律事務(wù)處）

人力資源處（黨委組織部）

發(fā)展規(guī)劃處

技術(shù)質(zhì)量處

調(diào)度處

安全環(huán)保處

設(shè)備工程處

財務(wù)資產(chǎn)處

審計處

檢驗計量中心

電器儀表中心

物資采購中心

銷售中心

行政事務(wù)中心

研發(fā)中心

乙炔運(yùn)行部

甲醇運(yùn)行部

聚乙烯醇運(yùn)行部

維綸運(yùn)行部

熱電運(yùn)行部

水務(wù)運(yùn)行部

重點項目管理部

其他單位

1.2

您的職級是？

中層正職

中層副職

基層正職

基層副職

專業(yè)技術(shù)序列的中高層人員

技能操作序列的中高層人員

1.3

您的性別？

男

女

1.4

您的年齡？

30歲及以下

30-35歲

36-40歲

41-45歲

46-50歲

51-55歲

56-60歲

1.5

您的是司齡？（加入公司的時間）

1-3年

3-5年

5-10年

10-15年

15-20年

20年及以上

1.6

您取得的最高學(xué)歷是？

博士

碩士

本科

?？?/p>

?？埔韵?/p>

二、公司戰(zhàn)略

2.1.您是否清楚公司現(xiàn)在的發(fā)展戰(zhàn)略？

非常清楚

比較清楚

了解，但不太清楚

不清楚

2.2.您認(rèn)為公司的發(fā)展方向及經(jīng)營決策主要取決于：

完全取決于公司領(lǐng)導(dǎo)的個人意志

主要取決于公司領(lǐng)導(dǎo)的個人意志，但會受到公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的影響

主要取決于公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的決策

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)政策影響

不清楚

2.3.您認(rèn)為是否有必要讓公司的每位員工都充分了解公司的戰(zhàn)略？

非常有必要

無所謂

沒有必要

不知道

2.4.您了解公司成立以來的發(fā)展情況么？

非常了解

一般

不太了解

不知道

2.5.您認(rèn)為過去影響公司發(fā)展的主要原因是：（限選三項）

公司資源（自然資源、地理位置等）

政府支持

公司發(fā)展戰(zhàn)略

公司管理

公司領(lǐng)導(dǎo)者的個人

公司員工精神面貌

公司技術(shù)研發(fā)能力

公司市場開拓能力

公司財務(wù)、經(jīng)營成本

其他（請寫出）：______

2.6.您認(rèn)為公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是：

立足公司主業(yè)，大力發(fā)展化工等相關(guān)產(chǎn)品

整合公司現(xiàn)有資源，突出主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，發(fā)展與主業(yè)相關(guān)的領(lǐng)域

利用公司的資金、品牌優(yōu)勢，從事多種經(jīng)營，什么賺錢做什么

如果不同意以上看法，您的看法：

2.7.您認(rèn)為公司在發(fā)展過程中最主要的競爭優(yōu)勢是什么（限選五項）

良好的外部發(fā)展機(jī)遇和環(huán)境

良好的政府背景關(guān)系

良好的品牌與企業(yè)信譽(yù)

先進(jìn)的技術(shù)，高質(zhì)量產(chǎn)品

項目品質(zhì)相對較好

公司領(lǐng)導(dǎo)敏銳的眼光與能力，高瞻遠(yuǎn)矚

管理水平與專業(yè)能力較強(qiáng)

高效快速的運(yùn)作機(jī)制

良好的企業(yè)文化氛圍

有效的內(nèi)部激勵機(jī)制

合理的成本

循環(huán)經(jīng)濟(jì)，提高了資源利用

高素質(zhì)的人才

員工隊伍建設(shè)好

其他（請寫出）：______

2.8.為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，您認(rèn)為公司未來面臨的挑戰(zhàn)包括哪些(限選五項)

國家政策的調(diào)整

市場需求的波動

行業(yè)不景氣，競爭激烈后失去原有的市場優(yōu)勢

公司戰(zhàn)略定位不清晰

主業(yè)拓展緩慢，缺乏明確的業(yè)務(wù)策略和行動計劃

市場化的業(yè)務(wù)競爭能力尚未建立

產(chǎn)品不能及時跟上市場需求

公司缺乏資金、技術(shù)等關(guān)鍵資源

公司管理水平不足

公司制度流程體系不健全

單位之間的協(xié)調(diào)性差，效率較低

激勵考核機(jī)制不完善，人員動力不足

缺乏發(fā)展必需的專業(yè)及管理人才，員工的素質(zhì)和能力有待提高

公司核心人才培養(yǎng)戰(zhàn)略缺失或不健全

公司高層管理團(tuán)隊的能力限制

員工薪酬體系缺乏競爭力

員工對公司發(fā)展前景沒有信心,沒有形成發(fā)展合力

其他（請寫出）：______

三、組織管控

3.1.您認(rèn)為目前公司的組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)公司未來的發(fā)展？

非常適應(yīng)

較適應(yīng)

不太適應(yīng)

非常不適應(yīng)

我不了解

3.2.您認(rèn)為公司目前的機(jī)關(guān)部門設(shè)置是否合理？

非常合理

較合理

不太合理

非常不合理

我不了解

3.3.如果您認(rèn)為不太合理，不合理的原因主要是？（如果您覺得沒有不合理選擇不存在）

單位設(shè)置過多

單位設(shè)置過少

單位設(shè)置過細(xì)

單位層級過多

單位層級過少

單位人員編制過多

單位人員編制太少

不存在3.4.您認(rèn)為所在單位職責(zé)劃分明確嗎？

明確且合理

明確，但不合理

不明確

不清楚

3.5.您認(rèn)為各單位間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？

經(jīng)常存在偶爾存在不存在不清楚

3.6.如果各單位之間出現(xiàn)推諉或者扯皮現(xiàn)象，原因是？（限選三項）（如果您認(rèn)為不存在請選第7項）

單位之間職責(zé)不清

業(yè)務(wù)流程不合理

規(guī)章制度不健全

不愿意承擔(dān)責(zé)任、怕挨批

沒有工作積極性和主動性

高層領(lǐng)導(dǎo)難以形成統(tǒng)一意見

不存在3.7.您是否明確自己的工作職責(zé)和職權(quán)？

非常清晰

基本清晰

有些不清晰

不清晰

3.8.您是否發(fā)現(xiàn)屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作，自己卻沒有權(quán)力去實施？

經(jīng)常有

有時有

很少

從來沒有

3.9.有沒有出現(xiàn)一些工作，您不確定是否該由自己負(fù)責(zé)？

沒發(fā)生過

偶爾發(fā)生

有時發(fā)生

經(jīng)常發(fā)生

3.10.您認(rèn)為您的個人能力與崗位要求的匹配度在？

超出崗位要求

勝任

基本勝任

不太勝任

完全不勝任

3.11.您是否經(jīng)常負(fù)責(zé)本職之外的工作？

非常頻繁，占工作時間的50％以上

經(jīng)常，占工作時間的20％至50％

偶爾，占到工作時間的5％至20％

幾乎沒有，占工作時間的5％以下

3.12.請您評價一下本公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀（限選三項）

直接上、下級溝通渠道暢通

直接上、下級溝通渠道不暢通

單位之間信息交流渠道暢通

單位之間信息交流渠道不暢通

溝通方式以正式渠道為主

溝通方式以非正式渠道為主

3.13.您認(rèn)為目前本公司組織構(gòu)架中亟待解決的問題是（限選三項）

各單位、各專業(yè)之間的信息、數(shù)據(jù)不能充分共享

組織層級不清晰

管理崗位過多

責(zé)權(quán)不匹配

職責(zé)不清

無頭管理

多頭管理

協(xié)調(diào)難度大

其他（請寫出）：______

四、定編定員

4.1.您認(rèn)為公司目前的人力資源狀況能滿足公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要嗎？

完全能滿足

基本滿足

不能滿足

差距很大

4.2.您認(rèn)為所在單位的人員配置是否滿足業(yè)務(wù)需求？

完全能滿足

基本滿足

不能滿足

差距很大

4.3.您認(rèn)為所在單位的哪些方面存在配置不足和配置建議

請?zhí)顚慱_____________

4.4.您認(rèn)為您下屬員工工作是否飽和（按年平均工作計算，沒有下屬請選“無”）？

完全飽和

基本飽和

不飽和

看情況

無

4.5.您認(rèn)為您下屬員工之間忙閑不均的情況嚴(yán)重嗎（沒有下屬請選“無”）？

很嚴(yán)重

有一點

基本平衡

看情況

無

4.6.上級單位提出結(jié)合效益的控編要求，您覺得應(yīng)該向哪些單位傾斜調(diào)整是比較合理？

管理人員

職能單位人員

專業(yè)技術(shù)人員

一線操作人員

研發(fā)人員

銷售人員

其他（請寫出）：______

五、薪酬激勵

5.1.您是否了解公司的薪酬和福利政策？

非常了解

基本了解

不太了解

完全不了解

5.2.您希望公司中層管理人員的總收入中，績效工資、獎金等激勵性收入所占比重是？

60%及以上

50%-59%

40%-49%

30%-39%

29%及以下

5.3.您希望一般員工的總收入中，績效工資、獎金等激勵性收入所占比重是？

50%及以上

40%-49%

30%-39%

20%-29%

19%及以下

5.4.與您的工作付出相比，您對目前的收入滿意嗎？

很滿意

比較滿意

不太滿意

非常不滿意

5.5.您目前的薪酬總額（包含固定+績效+獎金）大概是？

5萬以下

6-10萬

11-15萬

16-20萬

21-25萬

26-30萬

31-35萬

36-40萬

41-45萬

46-50萬

50萬以上

5.6.其他同事相比，您覺得您所得到的報酬是否公平合理？

非常公平

比較公平

不太公平

非常不公平

我不了解

5.7.您是否同意“您的薪酬在本行業(yè)是有競爭力的”？

完全同意

比較同意

不太同意

完全不同意

5.8.您是否同意“您的薪酬在本地區(qū)是有競爭力的”？

完全同意

比較同意

不太同意

完全不同意

5.9.在目前工資總額限定條件之下，以及分配機(jī)制之下，如果做工資的內(nèi)部的分配優(yōu)化調(diào)整，您覺得應(yīng)該向哪些人員傾斜調(diào)整是比較合理？

管理人員

職能單位人員

專業(yè)技術(shù)人員

一線操作人員

研發(fā)人員

銷售人員

不調(diào)整

其他（請寫出）：______

5.10.您認(rèn)為目前的薪酬激勵方面存在哪些重要問題需要改進(jìn)？（限選三項）

薪酬結(jié)構(gòu)比較固化單一，缺乏多樣化

薪酬水平的市場競爭力不強(qiáng)（薪酬水平在同行業(yè)以及企業(yè)所處區(qū)域不具備競爭力）

薪酬與個人能力、貢獻(xiàn)匹配度不高/工作業(yè)績沒有與薪酬掛鉤

薪酬與崗位價值匹配度不高/薪酬沒有體現(xiàn)不同崗位的價值

激勵手段比較單一，主要是通過職稱影響經(jīng)濟(jì)收入實現(xiàn)

績效工資和獎金分配大鍋飯（月度績效工資+年終獎金分配與個人業(yè)績掛鉤不緊密，存在大鍋飯趨勢）

激勵性收入在總收入中所占比重不合理

沒有明確的薪酬調(diào)整機(jī)制

偏向于短期激勵，對中、長期激勵考慮不多

六、績效考核

6.1.您認(rèn)為公司對單位的績效考核是否合理？

非常合理

比較合理

不太合理

非常不合理

不知道

6.2.您認(rèn)為公司對機(jī)關(guān)部門的績效考核是否合理？

非常合理

比較合理

不太合理

非常不合理

不知道

6.3.您認(rèn)為所在單位對員工個人的績效考核是否合理？

非常合理

比較合理

不太合理

非常不合理

不知道

6.4.您認(rèn)為目前公司對員工工作業(yè)績的評價？

客觀全面地反映工作業(yè)績

基本上反映了工作情況

不能全面反映工作業(yè)績

沒有建立針對個人的評價體系

不清楚

6.5.您認(rèn)為目前您的工作表現(xiàn)能夠得到公正合理的評估嗎？

完全能夠

基本能夠

不太能夠

完全不能

6.6.您是否同意“我能及時、清楚的知道自己的績效考核結(jié)果”？

完全同意

基本同意

不太同意

完全不同意

6.7.您是否同意“公司能夠很好地將報酬與績效考核相結(jié)合”？

完全同意

基本同意

不太同意

完全不同意

6.8.您是否同意“在績效考核后，我能及時得到相應(yīng)的改進(jìn)計劃和培訓(xùn)指導(dǎo)”？

完全同意

基本同意

不太同意

完全不同意

6.9.您認(rèn)為目前的考核存在哪些重要問題需要改進(jìn)？（限選五項）

考核的方向過于注重短期利益，缺乏明確的長期發(fā)展方向的引導(dǎo)

考核體系復(fù)雜，操作成本高

考核周期不合理

考核者不公正

考核結(jié)果與培訓(xùn)、崗位調(diào)整等結(jié)合不緊密

考核結(jié)果與薪酬待遇結(jié)合不緊密

員工不知道自己的考核結(jié)果

考核指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定不合理

部分考核指標(biāo)過于模糊化，難以衡量

幾乎沒有考核，少有的考核也只流于形式

考核結(jié)果沒有和員工的績效改進(jìn)、提升聯(lián)系起來，為了考核而考核

缺乏從上至下的經(jīng)營業(yè)績的壓力，考核很難到位，不是單純的考核辦法能解決的配套的激勵機(jī)制不完善

其他（請寫出）：______

七、職業(yè)晉升

7.1.您認(rèn)為下列激勵措施或因素哪些能夠提高員工的積極性和創(chuàng)造性？（限選三項）

獎金或者收入提高

職位晉升或擴(kuò)大權(quán)限

賦予挑戰(zhàn)性的工作

培訓(xùn)和深造機(jī)會

領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可（比如直管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可）

同事認(rèn)可

授予榮譽(yù)稱號

愉快的工作環(huán)境條件和氛圍

其他（請寫出）：______

7.2.您認(rèn)為員工在公司是否有明確的職業(yè)發(fā)展通道？

有

沒有

不知道

7.3.您覺得現(xiàn)有的職業(yè)發(fā)展通道是否清晰合理？

清晰且合理

清晰，但不合理

不清晰

不合理、通道單一

不合理、發(fā)展通道受限

不合理，層級過多

不合理，通道晉升門檻太高（條件限制過多）

不清楚

其他，請說明：___________________

7.4.您是否清楚知道員工在公司內(nèi)部的晉升標(biāo)準(zhǔn)？

非常清楚

比較清楚

不太清楚

完全不清楚

7.5.您認(rèn)為公司對員工進(jìn)行選拔和晉升時的主要依據(jù)？

（限選三項）

業(yè)績

能力素質(zhì)

學(xué)歷

人際關(guān)系

職稱

職業(yè)素養(yǎng)

其他（請寫出）：___________________

八、綜合8.1.您認(rèn)為目前公司人力資源管理方面急需改進(jìn)的工作？（限選三項）

明確各單位的定位和單位職責(zé)

科學(xué)合理的進(jìn)行崗位設(shè)置，修訂崗位說明書

銜接各單位的工作接口，明確工作流程

完善績效考核方案，合理衡量各單位員工的勞動價值

調(diào)整員工薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平，合理體現(xiàn)崗位價值和工作業(yè)績

建立完善的晉升機(jī)制，增加員工晉升空間

提高培訓(xùn)的力度，更新員工知識結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)員工工作技能

深入了解人力資源現(xiàn)狀，進(jìn)行人力資源規(guī)劃，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)

建立后備人才培養(yǎng)機(jī)制，以滿足公司快速發(fā)展的需要

其他（請寫出）：______

8.2.您認(rèn)為在公司如果出現(xiàn)員工離職，主要原因是什么？

收入太低活缺乏競爭力

裙帶關(guān)系嚴(yán)重

個人晉升空間單一，發(fā)展空間有限

個人不適合工作要求

人際關(guān)系不好相處（復(fù)雜，交流成本太大）

融合不進(jìn)公司的企業(yè)文化

其他（請寫出）：______

8.3.您認(rèn)為員工能留在公司工作的最主要原因是什么？（限選三項）

公司的使命目標(biāo)

公司前景樂觀（良好的發(fā)展前景）

工作本身具備挑戰(zhàn)性和吸引力

工作相對穩(wěn)定

收入比較滿意

欣賞領(lǐng)導(dǎo)的能力與品德（領(lǐng)導(dǎo)的能力和品德具有吸引力）

個人能力能得到發(fā)揮

能夠得到學(xué)習(xí)和進(jìn)步

能夠與志同道合的同事共事

現(xiàn)在也沒什么地方可去，暫時待在這里

對公司有感情

其他（請寫出）：______

8.4.您對您現(xiàn)在的工作感到滿意嗎？

非常滿意

比較滿意

不太滿意

非常不滿意

8.5.如果公司的管理變革將會觸及到您的利益，但對公司未來的發(fā)展是必須的，您如何對待？

絕對支持，相信公司的發(fā)展會對個人有利

能理解，比較支持

不理解，但接受

雖然理解，但不能夠接受

強(qiáng)烈反對

無所謂

結(jié)語:問卷填寫結(jié)束，感謝你的配合，謝謝!

第五篇：公司怎么優(yōu)化薪酬福利制度

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公司怎么優(yōu)化薪酬福利制度

公司為了鼓勵員工工作，讓公司的效益能夠得到提升，可以在員工基本收入保障的基礎(chǔ)上，制定優(yōu)化薪酬福利制度。這種制度的目的就是為了增加公司利益的同時也給員工帶來了相應(yīng)地福利，那么公司怎么優(yōu)化薪酬福利制度呢?

公司怎么優(yōu)化薪酬福利制度

第一章、總則

第一條、公司薪酬福利制度的目標(biāo)是：

1、公司在提供員工基本收入保障的基礎(chǔ)上，鼓勵員工積極創(chuàng)造效益，促進(jìn)員工個人業(yè)績與團(tuán)隊業(yè)績掛鉤，員工長期利益與短期利益相結(jié)合。

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2、公司根據(jù)員工的貢獻(xiàn)大小和實際業(yè)績大小，決定給予員工的報酬獎勵。

3、鼓勵員工發(fā)揮潛力，全力以赴實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，在晉升調(diào)薪方面擴(kuò)大更多空間。

4、公司實行競爭淘汰機(jī)制，達(dá)到獎勤罰懶目標(biāo)。

第二條、薪酬福利制度的原則：

1、員工收入水平與公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤。

2、公司內(nèi)部不同部門、不同職務(wù)序列、不同崗位員工之間的薪酬相對合理，兼顧公平。

3、鼓勵員工增強(qiáng)適應(yīng)能力，轉(zhuǎn)變觀念，向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)變。

第三條、適用范圍：本制度適用公司所屬各事業(yè)部、職能部門，包括北京代表處、生產(chǎn)中心。

第四條、解釋權(quán)：本制度的解釋、修訂權(quán)屬于公司。

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第二章、職務(wù)序列和對應(yīng)薪酬薪級

第五條、與薪酬對應(yīng)的職務(wù)序列、職等和職級。

1、根據(jù)公司組織和管理要求，將所有員工劃分為5類序列，3種職等和不同職務(wù)等級。職務(wù)序列 職等職級(職務(wù)等級)

第一類：主管類： 高級管理人員 總裁、副總裁、總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理中級管理人員 事業(yè)部副總經(jīng)理、職能部門經(jīng)理

職能主管人員 職能部門副經(jīng)理、職能部門主管;事業(yè)部內(nèi)部部門經(jīng)理

第二類：銷售類 銷售經(jīng)理 高級銷售經(jīng)理、銷售經(jīng)理、助理銷售經(jīng)理資深銷售工程師 資深銷售工程師銷售工程師 高級銷售工程師、銷售工程師

第三類：工程類 項目經(jīng)理 高級項目經(jīng)理、項目經(jīng)理 資深工程師 資深工程師工程師 工程師

第四類：文員類 高級文員 高級會計師、高級采購工程師、高級律師高級信息系統(tǒng)管理工程師 中級文員 會計師、助理會計師 采購工程

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師、電腦工程師 文員 部門文員、助理、秘書、第五類 工人類 技師 技師

第三章、薪酬構(gòu)成

第六條、薪酬構(gòu)成：

年收入=月薪+績效獎金+股權(quán)/期權(quán)其中：績效獎金=績效獎金+總經(jīng)理特別獎勵金薪酬序列和月薪薪級以及績效獎金浮動比例。

第七條、月薪的規(guī)定

1、月薪是根據(jù)員工職務(wù)序列、崗位所承擔(dān)責(zé)任和綜合素質(zhì)等決定的，原則上不采用浮動。

2、月薪是指稅前月薪，根據(jù)國家規(guī)定員工個人所得依法納稅，公司從員工月薪中代扣繳。

3、月薪是計算平均小時工資/平均天工資的基數(shù)，扣除員工工資如假期或考勤，按月薪金額計算。

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4、月薪結(jié)算時間為：每月1日──31日，當(dāng)月工資在下月發(fā)放。

5、月薪發(fā)放日期為：每月中旬15日前，如遇節(jié)假日順延。

6、月薪核算時間安排 6、1每月月初1──2日：人力資源部完成上月考勤報告7.6.2每月3──10日：人力資源部核算工資，完成報表并呈報總經(jīng)理批準(zhǔn)。6、3每月15日前：財務(wù)部負(fù)責(zé)執(zhí)行轉(zhuǎn)存銀行發(fā)放，員工到人力資源部簽領(lǐng)薪金及工資明細(xì)表(工資條)。

7、根據(jù)國家規(guī)定，員工社會保險費(fèi)使公司和員工分別按比例繳費(fèi)，員工個人應(yīng)扣繳部分，公司將從員工月薪中扣除。

8、員工因受到處罰被扣除薪金的，由人力資源部執(zhí)行扣除手續(xù)，并在員工月薪發(fā)放中反映。

第八條、績效獎金

員工績效獎金包括：員工績效獎金和總經(jīng)理特別獎勵。

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1、員工績效獎金：

2、根據(jù)公司考核制度，員工績效獎金采取季度評分、季度預(yù)發(fā)、年末時統(tǒng)一結(jié)算方式。每季度后次月5日──10日前公司各部門完成考核評估，10──15日前由人力資源部負(fù)責(zé)季度預(yù)發(fā)獎金核算，并呈報總經(jīng)理批準(zhǔn)。

第九條、員工股份和期權(quán)根據(jù)國家法律規(guī)定和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，公司將考慮員工持股計劃和期權(quán)方案。具體方案另外規(guī)定。

第四章、薪酬管理

第十條、薪酬管理

1、試用員工薪酬規(guī)定：

2、部門決定聘用員工時，根據(jù)其職務(wù)序列、對應(yīng)的職等、職級、任職崗位來確定薪員工薪酬。包括：

A、試用期滿后轉(zhuǎn)正的薪酬

B、試用期內(nèi)的薪酬，原則上按轉(zhuǎn)正后的薪酬的80%執(zhí)行，包含月薪

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80%和績效獎金80%。

員工升級加薪：

3、員工業(yè)績良好或其他方式

4、員工業(yè)績良好或其他方式獲得公司決定其職級提升的，則對應(yīng)的薪級同時調(diào)整。原則上員工職級升級是半年一次，必須根據(jù)考核結(jié)果決定。

5、員工職級提升，其職等或職務(wù)序列仍不作變化。

6、員工職等晉升：

7、員工由初級晉升為中級或高級或由不同序列中的職級調(diào)整，其對應(yīng)薪酬的薪級可能提升，也可能不提升。

8、員工換崗

9、員工職務(wù)序列變化或職等變化、崗位調(diào)整后其薪酬則根據(jù)新崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)決定。員工換崗，其考核指標(biāo)和績效獎金需重新調(diào)整，調(diào)整后自生效之次月起執(zhí)行。

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員工離職的薪酬管理員工離職：

第一種、個人主動申請辭職：員工單方提出解除合同的按規(guī)定按時限內(nèi)辦清手續(xù)，則其月薪計算到最后工作日止，如未按規(guī)定時間內(nèi)交接的則賠償一個月月薪給公司，特殊情況除外。第二種、公司單方提出解除合同：公司給予補(bǔ)償，補(bǔ)償辦法按國家規(guī)定執(zhí)行。

10、員工加班，原則上公司不鼓勵加班，也不計算加班薪酬，但考慮實際可依需要給予補(bǔ)休。

11、公司個別高級管理人員的薪酬，由總經(jīng)理參照本制度提出建議報董事會批準(zhǔn)。

12、實習(xí)學(xué)生的薪酬，參照本制度執(zhí)行。

第十三條、薪酬審批程序

13、部門經(jīng)理填寫“員工薪酬審批表(”附件二)，提出建議，一般安排在每月20---30日辦理。

14、人力資源部審核，一般在1--3日內(nèi)決定，并報告總經(jīng)理批準(zhǔn)。

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15、人力資源部負(fù)責(zé)將最終結(jié)果反饋到員工或部門經(jīng)理

第六章、員工社會保險福利

第十五條：社會保險

15、公司依法實施員工社會保險，按規(guī)定比例由公司交費(fèi)一部分，員工繳費(fèi)一部分。繳費(fèi)基數(shù)和繳費(fèi)比例參照深圳市政府規(guī)定執(zhí)行。

16、社會保險包括：養(yǎng)老、工傷、醫(yī)療統(tǒng)籌金。

17、員工交費(fèi)后依法享受有關(guān)待遇。其中：醫(yī)療統(tǒng)籌金按深圳規(guī)定，屬于深圳戶口的員工，可享受住院和門診，非深圳戶口員工暫時由住院無門診。

以上就是有關(guān)公司怎么優(yōu)化薪酬福利制度的總結(jié)，公司制定的優(yōu)化薪酬福利制度不僅提高了員工的工作效益，也增加了公司的盈利情況，是一個雙贏的制度，但是要想享受到這份福利，更要注意這個制度中的相關(guān)細(xì)節(jié)，避免影響自己的待遇問題。更多相關(guān)知識您可以咨詢贏了網(wǎng)！

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