第一篇：優(yōu)化信訪績效考核體系

優(yōu)化信訪績效考核體系

王浦劬 龔宏齡

? 2013-05-21 06:17:00

來源：學習時報 2013-05-20 第05版

國務院《信訪條例》（2005年）第七條規(guī)定：“各級人民政府應當建立健全信訪工作責任制，對信訪工作中的失職、瀆職行為??追究有關責任人員的責任，并在一定范圍內予以通報；各級人民政府應當將信訪工作績效納入公務員考核體系?！边@是我國行政信訪責任追究機制的起始，其目的在于明確各級各部門的權力和責任，使各級各部門及相關人員各司其職，各盡其責，高效率、高質量地完成各自應當承擔的任務，從而提高信訪工作水平。

不過，在信訪工作實踐中，這一責任追究機制卻被簡單轉化為各級政府管轄區(qū)域所謂“非正常上訪信訪人數(shù)”的“信訪排名”。嗣后，這種“排名表”逐步成為信訪工作績效考核的重要指標，在實際運行中，這一指標又進一步演化為衡量黨政干部政績的重要標準，各級黨政領導成為信訪責任人，他們的升遷直接與其轄區(qū)內訪民進京上訪人／次數(shù)量掛鉤，即所謂的“一票否決制”。這一做法固然帶來了一定的積極作用，各地方黨委和政府為了防止在排名榜上靠前，紛紛加大了對信訪工作的重視力度，也在一定程度上促進了對疑難復雜信訪問題的化解。

但是，在經(jīng)濟建設不斷發(fā)展的今天，各地區(qū)的發(fā)展模式、發(fā)展進度、發(fā)展階段和發(fā)展方式存在明顯的差異，這種差異性對行政信訪工作具有深刻影響，比如以工業(yè)為主的發(fā)展道路與發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)、舊城改造與新農(nóng)村建設、經(jīng)濟快速發(fā)展與緩慢推進，對行政信訪的影響顯然是不同的。這種差異性既體現(xiàn)為社會矛盾和信訪內容的差異，也體現(xiàn)為信訪量的差異，因此，單憑信訪和上訪數(shù)量的多少，實際上不僅很難準確衡量一個地方的社會矛盾狀況，還容易導致地方政府為應對信訪工作考核，過度重視減少上訪數(shù)量，而忽略對上訪矛盾和問題的真正化解，甚至奉行“截訪”、強制“學習”、強制“精神病”、非法限制訪民人身自由等極端做法，從而嚴重侵害群眾合法權益，進而激化干群矛盾。

所以，要使信訪工作回歸正常，就必須改革現(xiàn)有的信訪制度，尊重信訪群眾的基本權利，同時，也要給地方黨政部門減壓，給信訪工作人員松綁。

正是本著這樣的精神，2013年5月7日，中紀委信訪室副主任張少龍接受人民網(wǎng)采訪表示，各級紀檢監(jiān)察機關要堅決杜絕一切“攔卡堵截”上訪群眾的錯誤做法，嚴禁到來訪接待場所和公共場所攔截正常上訪群眾。與此同時，多地信訪系統(tǒng)官員透露：自今年 3月至今，暫未收到國家信訪局關于各省（市、區(qū)）“非正常上訪”人次數(shù)的排名表，而部分地方政府也開始取消了以信訪人數(shù)排名來考核官員政績的做法。

應該說，嚴禁“攔卡堵截”上訪群眾，同時，取消各地區(qū)信訪數(shù)量排名的做法，是積極優(yōu)化行政信訪體制機制的重要步驟，也是尋求及時有效解決化解社會矛盾。不過，從深層次考慮，改革信訪制度的根本出發(fā)點在于合理合法妥當解決信訪問題和矛盾。那么，實現(xiàn)信訪制度的改革與轉型是否必須取消與對方政府責任掛鉤的信訪考核與排名？取消信訪考核和排名制度能否開辟一個有效解決民眾訴求的暢通的渠道？這一舉措是否能成為信訪改革的“成功的”第一步呢？

信訪責任追究機制是在信訪洪峰的背景下產(chǎn)生，信訪考核與排名機制的最初意圖是為了減少“非正常上訪”人次數(shù)，促使基層政府加大對信訪工作的重視力度，從而促進群眾反映的問題及時有效地得到解決。如果簡單取消地方政府的信訪考核和排名，那么，各地上訪人數(shù)將不再與當?shù)卣旁L工作評價以及黨政干部的政績直接掛鉤，這一舉措的后果可能導致上訪群眾大量涌向上級政府甚至中央部門，而地方相關機構卻冷冷清清，并且導致上訪問題在各級政府之間、政府各職能部門之間相互踢皮球，從而使信訪工作在某種程度上又回到了原點。

由此可見，“信訪排名”制度在存廢之間陷入兩難：單純地以“信訪排名”為標準對信訪工作進行考核，或以此為依據(jù)來判斷黨政干部的政績非但沒有緩解嚴峻的信訪形勢，還使信訪制度及信訪工作本身陷入困境。然而，如果就此簡單取消“信訪排名”，又會使信訪工作陷入另一種形式的地方政府“無人負責”的局面。

為避免和消除這種兩難境況，應該切實轉變信訪工作思路，一方面，仍然堅持信訪工作的地方政府和領導干部的考核和問責制度，以堅持責任政府和領導干部問責制。另一方面，完善這種考核和問責制度，尤其應該立足于“堅決糾正‘重數(shù)量，輕解決，重穩(wěn)控，輕化解’的考核方式，把工作重點放在推動信訪問題的解決和化解上”。由此出發(fā)改進信訪工作考核的標準和方法，促使單純以“非正常上訪”人次數(shù)為基礎的信訪責任追究機制向科學合理的績效考核體系轉變。

在信訪體制機制和考核體系完善方面，可以在考慮不同區(qū)域、不同發(fā)展模式、不同發(fā)展速度等因素對群眾信訪以及信訪工作影響的差異性的基礎上，調整績效考核中以地方政府和領導干部政績?yōu)榇鷥r的信訪工作簡單數(shù)量評價指標，降低政績值與信訪情況之間的對立性，變“堵”為“疏”，變減少上訪“數(shù)量”地方政府責任為增加解決信訪問題“質量”地方政府責任，從而為信訪工作營造寬松有利的社會綜合治理環(huán)境。

具體就完善信訪考核和問責制度而言，可以綜合考慮這樣幾個方面的因素，并且經(jīng)過試點和檢驗，逐步將這些因素轉變?yōu)樾旁L工作的考核和問責指標，從而通過優(yōu)化信訪考核指標體系，推動信訪工作科學發(fā)展。

一是信訪人次數(shù)或信訪問題的發(fā)生數(shù)量。信訪人次數(shù)或信訪問題的發(fā)生數(shù)量應該只是一個整體上了解社會矛盾和發(fā)展狀況的考察指標，而不應該簡單地成為其核心考核指標，尤其不能簡單地以信訪量的排名來衡量地方政府工作的好壞，甚至決定黨政干部的升遷。針對這些因素，可以考慮在信訪工作考核制度中，把信訪人次數(shù)或信訪問題的發(fā)生數(shù)量考核指標改變設定為兩個方面指標：其一，信訪部門接待的信訪總件數(shù)；其二，信訪部門接待的信訪總人數(shù)。

二是對信訪矛盾和問題的化解數(shù)量和質量。解決問題是信訪的最終目的，也是各級政府及其工作人員的努力方向。在信訪考核指標中之所以著力于設置信訪矛盾的化解數(shù)量和質量指標，主旨在于引導和促進各級政府及信訪機關工作人員積極采取措施來解決信訪問題，而不是一味地通過圍堵和隱瞞事態(tài)來減少上訪數(shù)量，從而致使問題一再拖延，矛盾越積越深。根據(jù)以上考慮，可以在信訪工作考核指標中設定如下指標：其一，信訪部門接待的信訪消案總件數(shù)；其二，信訪部門接待的信訪消案所涉總人數(shù)；其三，同一問題在信訪部門信訪的件數(shù)；其四，信訪部門接待的重復信訪數(shù)量。

三是因信訪工作不到位而引發(fā)的社會矛盾。將“因信訪工作不到位而引發(fā)的社會矛盾”這一情況轉變?yōu)榭己酥笜耍{入信訪工作考核范圍，主要是為了端正各級政府信訪工作部門及相關工作人員的態(tài)度，糾正不恰當?shù)男旁L工作行為，以此促進信訪問題的解決，防止出現(xiàn)各種各樣的次生矛盾。據(jù)此，可以在信訪工作考核體系中設定的考核指標為：其一，信訪部門接待的信訪案件轉化為群體性事件的數(shù)量；其二，信訪部門接待的信訪案件轉化至網(wǎng)絡曝光的數(shù)量；其三，信訪部門接待后因問題未解決造成人員傷亡的件數(shù)；其四，信訪部門接待后因信訪問題未解決造成的傷亡人員數(shù)。

四是信訪矛盾化解量在信訪人次數(shù)或者發(fā)生數(shù)量中所占的比重。按照信訪制度設計和運行的根本出發(fā)點，“信訪矛盾化解量在信訪人次數(shù)或者發(fā)生數(shù)量中所占的比重”應當是衡量信訪工作績效的一個非常重要的標準?？梢栽谛旁L工作考核中設定如下考核指標：其一，信訪部門接待的信訪消案總件數(shù)占信訪部門接待的信訪總量的比重；其二，信訪部門接待的信訪消案所涉總人數(shù)占信訪部門接待的信訪人總人數(shù)的比重；其三，信訪部門接待的重復信訪數(shù)量占信訪部門接待的信訪總量的比重；其四，信訪部門接待的信訪問題轉化為群體性事件的件數(shù)占信訪部門接待的信訪總件數(shù)的比重；其五，信訪部門接待的信訪問題轉化至網(wǎng)絡曝光的件數(shù)占信訪部門接待的信訪總件數(shù)的比重；其六，信訪部門接待后因信訪問題未解決造成人員傷亡的件數(shù)占信訪部門接待的信訪總件數(shù)的比重；其七，信訪部門接待后因信訪問題未解決造成的傷亡人員數(shù)占信訪部門接待的信訪總人數(shù)的比重。

需要強調指出的是，從管理科學的角度來看，任何考核辦法都具有雙重效應。信訪工作考核和問責制度同樣如此，信訪考核制度的優(yōu)化及由此帶來的信訪工作改進，在使得群眾對政府社會管理和群眾工作懷有更大信心的同時，也更加依賴和期望信訪制度和信訪工作。在社會生活中，一旦遇到問題或矛盾，更加趨向首先訴諸信訪，通過信訪渠道來主張和實現(xiàn)其權益，信訪機構和相關部門也許會由此面臨超負荷工作量。就此而言，信訪制度改革和完善是一項全面系統(tǒng)的工程，不單要建立科學合理的信訪工作考核體系，還須多管齊下，尤其需要從民意通達和法治建設等方面入手，建立健全國家和社會治理的整體體系，包括建立多元化的民意表達渠道，以多種形式滿足不同社會群體的意見上達和民主參與需求，真正使民意暢通，努力強化人們對法律的信仰和信任，讓遇到問題的公民能夠積極使用法律武器，實現(xiàn)自身的利益訴求，如此等等。只有這樣，才能使信訪制度切實實施其本質功能，使民眾的政治表達、民意訴求和權益救濟更有尊嚴、有效率地達成。

第二篇：優(yōu)化、完善績效考核體系分析、

績效管理過程不同于績效管理流程，績效管理流程強調的是績效管理的PDCA往復循環(huán)，績效管理過程專注于績效數(shù)據(jù)的建立，傳遞，稽查，應用從而推動績效管理體系不斷完善。

作為績效管理者，遇到的普遍問題可能大多數(shù)是績效管理體系在運作一段時間后逐漸形式化。具體表現(xiàn)在：

1、中上層正式與非正式的績效溝通頻率漸漸降低，績效申訴也逐步減少。

2、大多數(shù)中層管理者已經(jīng)完全適應此體系，并能針對此體系合乎規(guī)范地填寫考核表格，而作為上級考核者很難通過考核表格有效地評價部門工作。

3、除財務上的數(shù)據(jù)能做到有效核實之外，其他方面的數(shù)據(jù)也越來越多，但是能真實反映績效情況的數(shù)據(jù)越來越少。

4、績效管理者在日常的績效控制過程中，很難發(fā)現(xiàn)部門的工作短板；即使發(fā)現(xiàn)，部門也能通過一些非正式的手段來避免對自己不利的結果，從而不去花力氣改善。

說到這四點，有些人肯定會覺得這不就是績效管理體系在運行地過程中沒有適時優(yōu)化與完善所造成的現(xiàn)象嗎？那你按照優(yōu)化與完善績效管理體系的流程做，不就好了。

這種想法十分正確，但是在我看來，這就像初期中國人用橫板打乒乓球不順手，而還是改用直板。直板適合中國人，但是先天有反手位的缺陷，所以我們創(chuàng)造了直板橫打。

一般來說，優(yōu)化與完善績效管理體系分三步走：

1、KPI考核標準的改進，就是隨著時間及內外環(huán)境的變化，對KPI目標、權重、評價標準的重新評估與調整。

2、績效管理流程的完善，就是對業(yè)務規(guī)劃、考核流程、獎懲機制有效性的檢驗。

3、企業(yè)戰(zhàn)略的調整與KPI指標的重新設計，就是在原有體系上的“破”“立”。借鑒“直板橫打”的經(jīng)驗，對于優(yōu)化與完善績效管理體系這項工作，我們可以用績效管理過程控制來實現(xiàn)。放棄首先對原有體系的“破”“立”，而從微觀的績效指標入手。

績效管理過程控制，管控的就是績效指標形成、核算、鑒別、應用，而績效指標來源于基本的績效數(shù)據(jù)及相關臺賬。所以，績效管理者對于公司業(yè)務的熟悉程度直接決定了“直板橫打”成功與否。那么如何做到績效管理體系的“直板橫打”呢？這就需要注意一下幾個方面：

1、績效數(shù)據(jù)的稽查相當于財務上的審計，ISO9001質量管理體系的內審。通常來說，沒有部門喜歡別人來查自己部門內的工作，除非是迫不得已業(yè)務上的需要，或是老板硬性要求。這項工作對于績效管理者來說，推動難度很大。成功的關鍵與否在于績效管理者的溝通協(xié)調能力及個人魅力，也就是我們說的老三樣，能否得到“上層的支持”、“中層的理解”、“基層的配合”?？此坪唵蔚幕槿蝿?，要切實執(zhí)行，需要績效管理者持續(xù)地多向溝通。

2、有時候一個部門的績效數(shù)據(jù)不僅僅應用于本部門的績效指標，還有其他部門也需要用到。這就要求部門在得出有效的績效數(shù)據(jù)后，及時傳遞給相關部門，這一過程的長短直接影響著其他部門的績效工作效率。拖延傳遞績效數(shù)據(jù)的背后，往往是部門內、部門間的工作協(xié)調不到位，工作效率低下的表現(xiàn)。所以理清績效數(shù)據(jù)的傳遞流程、時限、規(guī)則，對于提高績效管理效率，降低管理內耗很有幫助，也能讓員工清楚地認識到績效管理對于自身工作上的好處。

3、關注績效數(shù)據(jù)如何建立，就是要深入了解數(shù)據(jù)的收集過程、方法、核算等等方面，歸根到底就是熟悉績效數(shù)據(jù)轉換成為績效指標的過程。比如對于客戶滿意度而言，我們在月度績效會議的時候，部門上報客戶滿意度95%，作為績效管理者要驗證此指標的真實性與有效性必須從基礎的績效數(shù)據(jù)入手，查核95%的形成過程、核算依據(jù)、方法及統(tǒng)計規(guī)則，只有保證原始數(shù)據(jù)的真實性、準確性與有效性，才能保證績效指標真實有效，保證整個體系運行有效。

就績效數(shù)據(jù)稽查的方式而言，可以參照ISO9001質量管理體系內審的方式：問職責、查規(guī)則、看臺賬。

①看臺賬：還是拿客戶滿意度舉例，客戶滿意度=當月滿意的客戶數(shù)量/當月所有消費的客戶數(shù)量*100%.當客戶基數(shù)數(shù)量非常大之時，我們只能做抽樣調查，可能只是全體客戶的10%甚至更低的比例，那么我們就需要看抽樣的具體樣本。也許由于服務的多樣性，我們需要客戶對我們多方面評價，那么滿意與不滿意的維度就存在多個項目中，這就需要查核具體每個項目上客戶滿意度的情況，以及縱向與橫向的對比分析。還有對于滿意與不滿意的界定有可能太寬泛，那么用百分比的方式來判定的話，需要對于客戶滿意度的情況做界定，比如優(yōu)秀、良好、合格、不合格，那么我們還需要查核界定的依據(jù)以及相關人員界定的過程等等。對于客戶滿意度過低的一些項目，我們還需要跟蹤部門是否有分析原因及改善計劃與措施等等。

②查規(guī)則：對于部門內績效數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計、核算、匯總、傳遞等等有哪些成文或是不成文的規(guī)定，對于部門間績效數(shù)據(jù)的應用有無規(guī)則。

③問職責：詢問相關人員對于哪些績效數(shù)據(jù)負責或是績效數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計、核算、匯總等等哪一方面負責。

4、績效數(shù)據(jù)的應用，這項工作的外延很大，績效數(shù)據(jù)綜合應用的直接結果一般是績效指標。而按照“直板橫打”的思維來說，績效數(shù)據(jù)的應用可以反映部門基礎工作是否完善，崗位職責及考核結構是否合理，從而保證績效指標的真實性、準確性與有效性。比如在汽車4S店售后維修行業(yè)，有一個關鍵績效指標叫做一次性修復率，反過來說也可叫返修率。而從這個指標的基礎數(shù)據(jù)收集來說，一般是查核日常的維修派工單的重復情況或是從系統(tǒng)中核對重復維修的車輛信息。由于返修的原因多種多樣，且按照汽車4S店設置崗位職責的來說，通常判定是否屬于返修的權限，在技術總監(jiān)或車間主管上，可是比較滑稽的是一次性返修率通常又是考核技術總監(jiān)或車間主管的關鍵績效指標。這種情況就好像中國足協(xié)一樣，又當運動員又當裁判員，難怪我們看了那么多年的假球。

所以，從一次性修復率這一績效指標上，反觀日常維修派工單的重復情況與系統(tǒng)中重復維修的車輛信息十分重要，一次性修復率可以做假，但是日常營收情況，只要與財務核對就清楚明白，而維修營收與維修派工單是一一對應的，按照稽查的一般原則來說，若是維修派工單上的營收價格低于正常標準，在排除優(yōu)惠及正常維保的基礎上，即可定義為返修單。因為天下沒有免費的午餐，作為汽車4S店來說，你免費或低收費為客戶服務，不是優(yōu)惠就是上次維修沒有排除問題給客戶返修。有人說，這樣判定可能太絕對，但是在某些階段來說，這還是一種比較有效的績效數(shù)據(jù)應用方式。如此運用能最大限度地保證績效指標的三性，從而保證績效管理體系有效運行。

綜上，績效管理體系的不適應性通常反映在績效指標的三性得不到有效控制，而績效指標來源于基礎績效數(shù)據(jù)，只要我們把基礎績效數(shù)據(jù)管控好了，讓績效管理過程得到有效控制，就能從源頭上解決績效管理體系不適應企業(yè)運作這一績效管理瓶頸，也就達到了持續(xù)優(yōu)化與完善績效管理體系的目的。

來源：中人網(wǎng)

第三篇：優(yōu)化績效考核 完善評價體系

摘要：中學績效考核對于每一個學校而言，都是評價老師的一個重要手段?？冃Э己耸侨藛T任用的前提，是決定人員調配的基礎，是進行人員培訓的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是激勵員工的手段，是促進員工成長的工具。如何優(yōu)化績效考核制定，建立科學合理的績效評價體系，是每一個學校決策層的難題。文章從中學績效考核存在的問題，如何優(yōu)化評價手段入手，對中學績效考核提出了一些有建設性的建議及科學合理的做法。

關鍵詞：中學；績效 ；考核 ；優(yōu)化

績效考核是學校管理工作的重要環(huán)節(jié)，運用好績效考核體系，對調動全體教職工的積極性有極大的幫助，對促進學校的發(fā)展和改革有深遠的意義，但目前對學校績效考核的研究還處于起步階段。學校是培養(yǎng)人的場所，這種特殊性加大了績效考核的難度。首先，學校教學工作是需要團隊合作的，很難考核團隊工作中的個人價值。學校培養(yǎng)的對象是學生，很難用定量的指標來衡量教師的成果。而績效考核又是學校工作不可缺少的一個環(huán)節(jié)，因而建立科學完善的績效考核管理體系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。

一、學?，F(xiàn)行績效考核中存在的不足

學校績效考核是在上級主管部門指導下實施和開展的，但學校是一個培養(yǎng)人的場所，這一特殊的性質使得考核的終端結果很難量化，而且過程太長。例如用學生成績來體現(xiàn)教師業(yè)績時，因生源質量差異較難做到平等，不考慮入學成績的差異，就會影響一部分教師的積極性。教師在實施課堂教學改革時，其成效往往要一年后才能體現(xiàn)，而我們的績效考核是以學期為單位的，不利于調動教師開展課堂教學的改革。不足之處主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.量化的工作量無法體現(xiàn)教師真正的工作

教師的工作是一種創(chuàng)造性的工作，即使是教學的內容不變，但學生變了，它的教學方法和手段也就必須進行改變。而教師的工作很多是隱性的工作，例如備課，網(wǎng)上下載一份教案和根據(jù)學生的實際狀況去備一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在過程管理中，很難考核教師的隱性工作量，老師在探索管理過程中付出了許多的努力，無法用量化來衡量。在教學工作中教師開展教學的改革，實施課題的研究，表面上她還是備一節(jié)課上一節(jié)課，但她所需要付出的勞動更多，而這也往往無法用量化來衡量。因而在績效考核過程中，一些教師的創(chuàng)意和隱性工作很難考核。

2.團隊協(xié)作的工作難以體現(xiàn)個人的價值

有人說教師的工作是“抬轎子”工作，我們培養(yǎng)的對象需要德、智、體、美、勞全面發(fā)展，因而各學科要有團隊合作精神。學校提倡的集體備課通過同伴互學，達到提升教學水平，這也需要加強團隊精神。學生的成長需要有一個良好的育人環(huán)境，而這個環(huán)境的營造同樣需要所有教師的共同努力?？冃Э己巳绻豢己私處焸€人的業(yè)績，那么就會產(chǎn)生不良的導向，忽略了團隊的精神。如果以班級為單位實行考核，又不利于體現(xiàn)團隊中個人的價值，因而在績效考核中要處理好團隊與個人的關系是一件很困難的事情。

3.差別不大的績效工資無法體現(xiàn)教師工作的差異

一所學校的績效工資總額是不變的，大家都想從中多拿一點，那么必然就有人少拿一點，不可能做到人人滿意。例如教師教學工作量的差異在績效工資中只能有所區(qū)別，可能一節(jié)課的差異就是2―3元，多上課的認為多上一節(jié)課績效體現(xiàn)得太少有意見，而少上課的認為這是學校的統(tǒng)一安排，差距不能太大，因而造成人人不滿意。教師的工作有很多是隱性的工作，沒辦法做到所有工作在績效里體現(xiàn)，有些教師抱怨干了許多的活，但是在績效里沒有體現(xiàn)。所以許多教師總覺得自己沒有得到公正的待遇。

4.不明確的績效考核標準消磨了教師的工作熱情

教師是育人的工作，教師的業(yè)績往往與生源的素質有一定的關系，而且學生的綜合素質的考評很難用量化來體現(xiàn)。素質教育實施以來，其中一個重要的觀念轉變就是改變以往以考試成績作為評價學生素質的唯一標準，而學生的綜合素質如何來考察是當前教育改革中的一大難題，目前未能很好地解決。因而教績的標準很難量化，加大了績效考核的難度。

二、優(yōu)化學校績效考核評價的措施

績效考核存在著諸多的問題，但不可否認，績效考核是學校管理改革的一大舉措，對于提高學校的辦學水平、調動教師的積極性有積極的作用，不能因為有問題而停止績效的改革，把績效變成一種平均分配的方案，而是要面對問題，大膽探索，解決績效考核中的問題，完善績效評估體系，使之成為學校管理的有效措施。

1.學校的管理層要樹立正確的管理理念

首先管理者要更新觀念，樹立正確的績效觀，在績效管理中樹立以人為本的管理理念，做好宣傳和動員工作，使教師明確管理者的工作思路，并在全體教師中集思廣益解決績效的問題，讓教師明白學校的難處，取得絕大多數(shù)教師的支持，才能發(fā)揮學?？冃Ч芾淼墓δ堋?/p>

（1）決策者要具有發(fā)展的眼光，要圍繞著學校的發(fā)展方向、構建特色學校、提高教學質量等核心問題來設計績效考核體系，而不是為了減少教師的意見實行均分。例如我校辦學的指導思想是實施創(chuàng)新教育，培育合格加特長的學生，因而在評價體系中把“合格”“特長”的學生培養(yǎng)作為重點考評指標，這樣才能夠通過幾年不斷的努力，在教師中強化這一理念，從而推進學校辦學水平的提高。

（2）在制定考評指標時，讓教師代表參與，聽取一線教師的意見，充分體現(xiàn)教師主人翁精神，也使得績效的考評體系更容易被教師接受。通過教代會進行討論，能使得評估體系更加完善。

（3）把考評體系中的難點直接交全體教師討論，征集意見。這樣做能夠使教師明確學校在制定考評體系中的難題，有利于教師理解學校的難處，減少負面的效果。

（4）在實施過程中不斷地收集反饋意見，為下次修訂考核辦法提供依據(jù)，真正重視教師的意見。在評估體系的實施過程中，最大的難題往往是度的把握。有些問題只有在實際操作過程中才能發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)了問題就必須要進行修訂，并及時向教師表明修改的原則和執(zhí)行的時間，讓教師明確學校是重視教師的意見，并勇于承認錯誤，解決問題，這有利于調動教師的積極性。（5）在評價過程和考核的過程中要嚴格按預先設定的方案進行，不要隨意以領導的意志而改變。要充分體現(xiàn)用制度管理人，這可以減少教師的意見。如有重大問題需修訂的時候，一定要經(jīng)教代會的討論通過，而不是通過行政會的決議。

以人為本的績效管理理念可以集思廣益，使考核更容易得到廣大教師的支持和理解，對推進學校的績效考核有著深遠的意義。

2.學校要建立完整的績效評價體系

一個好的績效評價體系必須擁有一套完整的評價過程。中學的績效考核不合理，往往體現(xiàn)在完整性評價體系的缺失。因為學校的績效評價往往不是從全面整體評價一位教師的教育教學工作入手，而是僅作為等級課時費的發(fā)放標準，這導致的結果往往是教師對評價結果一無所知，或者根本就看不懂，最終是不會再關注評價和績效考核了。由此可以看出，一套完整的績效評價體系是多么重要了。完整的績效評價體系包括評價前的意見征求，制定評價標準，實施過程考核，考核結果的評價、反饋等方面。學校可以由年段長在召開年段會時收集全體老師的績效評價建議，各年段收集的評價建議整理好交由教代會審議通過，形成學校的績效評價標準發(fā)回給各位教師，如若有修改建議的以書面形式提交評議小組。評價標準出來后，由年段長和教研組長組成的評價小組逐條按標準對教師的工作進行評價打分，結果出來后發(fā)回年段，對評價結果進行反饋。完整的績效評價體系操作過程相對而言確實較為復雜，但對教師的評價應該是比較科學、公正和合理的。

3.實行過程的評估和結果的評估相統(tǒng)一的評價方法

學校的績效考核很難制定統(tǒng)一量化的標準，因而在實施績效考核的過程中必須把過程的評估和結果的評估相統(tǒng)一。在當前的教育形式下，教師業(yè)績終端結果的評價越來越難。例如高考已經(jīng)不再公布成績，無法用高考的成績作為高三教師的業(yè)績；初中的年考逐步取消，期末考試的成績無法進行橫向對比。有些教師一個人教一個年段，對其教績的評估就顯得特別的困難。在這種形式下，必須要找到一種替代的方法來衡量教績。在實踐操作中就必須重視過程管理，如果教師的教學常規(guī)做得好，我們就應當承認他的教學質量上去了。隨著素質教育的深入，過程管理的重要性越來越體現(xiàn)出來，因此，績效的評估一定要堅持過程與結果并重的原則，克服以往只看結果不看過程的缺陷。但要對過程進行考評難度還是很大。教師的教學過程主要在備課、上課、作業(yè)批改、課外輔導等幾個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)中有些環(huán)節(jié)是隱性工作，較難考核。因而要積極地探討評價的方式，我校主要通過構建活動平臺，開展教師的各類競賽來考核教師的教學過程。例如對備課和上課的考核，通過建立骨干教師評選的平臺來實施，所有教師均可申報骨干教師培養(yǎng)對象，由教務處提出明確的工作要求，每學期均舉辦教師課堂教學競賽，把競賽的結果作為考核的內容之一。通過骨干教師的培養(yǎng)和評選，調動教師參與課堂教學的改革，提高教學質量?？偟膩碚f，過程的評估需要一個活動競賽的平臺，要吸引教師積極地參與，嚴格地考評，就能發(fā)揮過程考評的效果。

4.建立單項評估和綜合評估相結合的考評指標

在績效實施過程中，有些教師抱怨有些隱性的教師工作無法在考評指標中體現(xiàn)，例如與學生談心、做思想工作、家訪等教育工作不能在績效中體現(xiàn)。要解決這一問題，就應設立多項的單項考核指標，如評選校德育先進個人、教研先進個人、班級管理能手、教學能手、學生最喜愛的教師等，并列入績效考評體系中。這樣使考評的指標涵蓋的范圍更加廣泛，通過這些先進教師的評選，使得管理制度更加落于實處，推動學校的發(fā)展。

5.監(jiān)控績效的評估過程并及時研討完善

績效的考評不可能是完美的，或多或少存在一些問題，學校的管理者要敢于面對錯誤，廣泛聽取教師的意見，對于意見較大的，要進行專項的研究。在目前學校實施的考評過程中，最大的難題是在對差異的度的把握，如工作量的差異、教學人員和后勤人員績效工資的差異、行政管理人員與教師的差異等，這些問題都需要面對。每個人從自身的利益出發(fā)，對于績效的分配方案都有各自的意見，只有在實施的過程中對于現(xiàn)有的方案進行診斷，發(fā)現(xiàn)問題開展研討，并能夠找到共同妥協(xié)的方案，這樣才能發(fā)揮績效考核體系的作用，使績效考核真正地成為調動廣大教職員工的積極性的手段。

中學績效的考核還未形成完美的體系和標準，這就需要學校的管理者和廣大教師不斷地在實踐中探索和完善，我們堅信，這種考核的體系對促進學校的管理和發(fā)展是有積極的作用，雖然出現(xiàn)了許多的問題，但我們要發(fā)揮集體的智慧，從大局出發(fā)，共同協(xié)商，一定能夠找到解決問題的方法，使績效考核在學校管理中發(fā)揮積極的作用。

第四篇：公務員績效考核體系

定期考核，以平時考核為基礎，全面考核公務 員的德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績。滿分為 100 分

（一）德，指思想政治素質、個人品德及遵守職業(yè)道德、社會公德等方面的表現(xiàn)。（20 分）

1、思想政治素質：主要看公務員的政治思想表現(xiàn)，包括理想信念、政治立場、政治敏感性和政治鑒別力、科學發(fā)展理念等；（6分）

2、職業(yè)道德：主要看公務員是否具有正確的職業(yè)觀念和良好的職業(yè)態(tài)度、職業(yè)紀律和職業(yè)作風，嚴守國家和工作秘密，堅持依法行政；（5 分）

3、社會公德：主要看公務員在社會交往和公共生活中是否模范遵守社會行為準則，富有社會責任感和正義感，同不良現(xiàn)象作斗爭；（4分）

4、個人品德：主要看公務員能否牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，謙虛謹慎，情趣健康，具有良好的生活作風。（5分）

（二）能，指履行職責的業(yè)務素質和工作、學習能力。（20 分）

1、業(yè)務素質：包括公務員的政策理論水平、專業(yè)知識水平；（5 分）

2、工作能力：包括理解判斷能力、規(guī)劃預測能力、組織協(xié)調能力、領導管理能力、科學決策能力、調研綜合能力、團結協(xié)作能力、開拓創(chuàng)新能力等；（10分）

3、學習能力：包括平時自學、提高能力和參加組織開展的各類培訓的表現(xiàn)情況。（5 分）

（三）勤，指責任心、工作態(tài)度、工作作風等方面的表現(xiàn)。（15 分）

1、責任心：看公務員是否敬重和熱愛本職工作，盡職盡責、甘于奉獻；（5 分）

2、工作態(tài)度：主要看公務員工作是否積極主動，認真負責，嚴謹細致，嚴格遵守工作紀律；（5 分）

3、工作作風：重點看公務員是否深入實際，調查研究，善于開動腦筋，刻苦鉆研業(yè)務，精益求精，不斷開創(chuàng)工作新局面。(5 分)

（四）績，指工作實績。即公務員在完成任務目標和履行崗位職責過程中取得的績效等。包括完成工作的數(shù)量、質量、效率和所產(chǎn)生的效益等。（35 分）

1、思路與措施：指公務員在完成目標任務和履行崗位職責過程中，是否具有正確政績觀，提出的工作思路和采取的措施科學合理；（10 分）

2、數(shù)量與質量：主要看公務員在規(guī)定時間內是否按質、按量完成或超額完成工作任務；（10 分）

3、效率與效益：重點看公務員辦事效率如何，工作是否取得明顯的成效，有沒有突出的貢獻。（15 分）

（五）廉，指廉潔自律等方面的表現(xiàn)。（10 分）

1、是否廉潔奉公，忠于職守（3 分）

2、是否嚴格遵守公共財務管理的規(guī)定（3分）

3、是否艱苦奮斗，勤儉節(jié)約（2 分）

4、是否嚴格遵守黨和國家廉潔從政的其他有關規(guī)定（2 分）。

的考核結果分為：優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次。根據(jù)《公務員考核規(guī)定（試行）》確定的四個等次條件和實行的量化打分百分制度，平時與考核總分在70 分 以上的，可確定為稱職以上等次。優(yōu)秀等次人員在稱職以上等次人員范圍內，從高分到低分確定，人數(shù)不得超過本單位實際參加考核人數(shù)的 15％。對目標責任制量化考核被評為優(yōu)秀的單位，優(yōu)秀等次人數(shù)最多不得超過 20%。考核總分在 60 至 69 分的確定為基本稱職等次，考核總分在 59 分以下的確定為不稱職等次。權重比例，平時考核與定期考核的權重比例為 4：6。其中，定期（）考核中的主管領導評鑒與量化（民主）測 評的權重比例為 3.5：6.5。

第五篇：績效考核體系

績效考核體系

第一章 總則

第一條 基本目標

1、完善績效管理課程學生平時成績評分制度，建立科學準確、多層次、多維度和便于操作的量化績效考核體系。

2、建立適應未來發(fā)展的具有良好素質和團隊協(xié)作精神的人力資源管理隊伍。

3、建立一種自我激勵、自我約束和自覺學習的評分體系。

4、依靠制度性的規(guī)范與約束，培育和弘揚小組文化，提高小組在班級的整體競爭力。

第二條基本原則

1、公平、公正、公開，得到組員的全體認可。

2、貫穿于日常學習中，組員共擔績效考核責任。

3、組員只有通過自身的努力，才能得到績效考核制度的合理評價。

4、組員有權利了解個人的績效考核的依據(jù)與結果，有權依照制度規(guī)定的程序對不公正的績效考核進行申述。

第三條考核范圍

第 小組全體組員。

第四條組織領導

小組長負責小組成員績效考核的領導、監(jiān)督、檢查、指導工作。

第五條考核內容

績效考核主要包括工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績三部分，以工作業(yè)績考核為主。工作態(tài)度主要包括學習態(tài)度，進取意識、責任心、敬業(yè)精神、團隊意識和奉獻精神等。工作能力主要包括知識、技能、經(jīng)驗、組織力、判斷力、計劃力、協(xié)調力、理解力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力和體力等。

工作業(yè)績是指所完成工作目標的程度，如工作目標的難度、完成工作的數(shù)量和質量、工作業(yè)績的改進程度以及對小組目標的貢獻程度等。

第六條個人績效考核的申訴與監(jiān)督

個人績效考核結束后，組長有向組員通知和說明的義務，組員有權了解自己的考核結果。組員對考核結果存有異議，應首先通過和組長溝通解決。解決不了的，和組員協(xié)調再議，兩天內給出結果。

整個考核過程由組長監(jiān)督和組員高度自覺。借考核之機對被考核者進行打擊報復的行為將給予嚴肅處理。