第一篇：病毒式激勵(lì)激發(fā)員工幸福感

病毒式激勵(lì)激發(fā)員工幸福感 穆勝，重慶大學(xué)管理學(xué)博士

真正的激勵(lì)不是加薪和獎(jiǎng)金，而是讓激情像病毒一樣，把人人都變成傳染源，使得感動(dòng)無(wú)處不在。

早前，一個(gè)集團(tuán)的老總跟我抱怨說(shuō)：“我開(kāi)出的工資是同行的三四倍，他們工作起來(lái)怎么老是無(wú)精打采的，難道都成了白眼狼？”

為此他傷透了腦筋，還曾想方設(shè)法組織員工去搞拓展運(yùn)動(dòng)，在現(xiàn)場(chǎng)大家斗志昂揚(yáng)，一回到公司又是老樣子。培訓(xùn)的時(shí)候，自己在臺(tái)上唾沫橫飛，下面卻都在消極敷衍。接近他的高層，還能調(diào)動(dòng)起來(lái)激情，但越到基層越死氣沉沉，他真不知道怎么辦了？

這個(gè)問(wèn)題也讓我困惑，金錢(qián)真買(mǎi)不來(lái)員工的幸福感嗎？怎樣才能激發(fā)他們的快樂(lè)呢？最近，一個(gè)朋友向我提到一家品牌美發(fā)店，價(jià)格比同行要貴幾倍，但因?yàn)閱T工的服務(wù)很真誠(chéng)，回頭客絡(luò)繹不絕。出于職業(yè)的好奇，我決定專(zhuān)門(mén)去一探究竟。

人際網(wǎng)絡(luò)中的病毒式激勵(lì)

從我進(jìn)入店內(nèi)那一剎那，我就感受到了這家美發(fā)店的與眾不同，每一個(gè)員工傳遞給我的并非那種職業(yè)化的微笑，而是發(fā)自?xún)?nèi)心的真誠(chéng)，從笑容到手勢(shì)，從言語(yǔ)到眼神，每一個(gè)細(xì)節(jié)都能讓人感受到輕松和愉悅，我想，這也許就是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。難道他們理發(fā)的價(jià)格貴，開(kāi)的工資也高嗎？

打聽(tīng)發(fā)現(xiàn)，店員的收入頂多只算美發(fā)行業(yè)的一般水平，他們激勵(lì)模式顯然是情感激勵(lì)而非物質(zhì)激勵(lì)。那么，他們的情感激勵(lì)是如何有效影響這樣一個(gè)大型團(tuán)隊(duì)（該品牌下有2個(gè)直營(yíng)店和若干加盟店，員工達(dá)500余人）的呢？

幾個(gè)店員都告訴我，身處這樣一個(gè)集體，他們很容易被“傳染”上團(tuán)隊(duì)的快樂(lè)。我發(fā)現(xiàn)，這種“病毒式激勵(lì)”源自他們特有的一系列管理方法。

他們的員工招聘頗有特色。首先，他們非常注重員工的出身，重點(diǎn)選擇來(lái)自工薪階層或農(nóng)村的新人，因?yàn)?，他們認(rèn)為出身于這一階層的年輕人會(huì)具有強(qiáng)烈的平等意識(shí)，更能體諒他人。其次，他們會(huì)招聘性格氣質(zhì)相對(duì)外向，善于表達(dá)的人，因?yàn)?，他們認(rèn)為這是對(duì)他人付出關(guān)愛(ài)的基本能力。再次，他們傾向于通過(guò)“內(nèi)部引薦”的渠道進(jìn)行招聘，因?yàn)?，他們相信這樣的人可以與他們共享價(jià)值觀。

從員工培訓(xùn)上看，他們除了培養(yǎng)員工的專(zhuān)業(yè)技能，尤其關(guān)注表達(dá)能力的強(qiáng)化。例如，在30分鐘的例行早會(huì)上，店長(zhǎng)的訓(xùn)話(huà)僅占用1分鐘時(shí)間，大部分時(shí)間則是員工分享業(yè)務(wù)技能、服務(wù)訣竅或商定協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)。這一過(guò)程中，企業(yè)要求員工大膽表達(dá)自己的意思，也要求傾聽(tīng)者對(duì)其表達(dá)給予鼓勵(lì)。諸如此類(lèi)供員工表達(dá)自我的平臺(tái)還有公司月度會(huì)、季度會(huì)等。

日常工作中，他們力圖促成平級(jí)、上下級(jí)間相互付出關(guān)愛(ài)。第一，每天晚上8點(diǎn)到10點(diǎn)，店內(nèi)客人較少，是他們的“分享時(shí)刻”，美發(fā)助理為理發(fā)師、前臺(tái)、清潔阿姨洗頭、染發(fā)、燙發(fā)，而理發(fā)師也為美發(fā)助理、前臺(tái)、清潔阿姨理發(fā)。

第二，他們將員工存放個(gè)人物品的柜子組成一面墻做成“感恩墻”，員工可以在其他人的柜門(mén)上貼上便簽,表達(dá)對(duì)他人的欣賞、感謝、關(guān)心、鼓勵(lì)……這種形式非常時(shí)尚，很受80、90后為主的員工青睞。

第三，他們發(fā)起了一個(gè)叫“四海一家”的活動(dòng)。每個(gè)外地員工的家人來(lái)到重慶，公司都會(huì)為該員工特別準(zhǔn)假一天，并且讓其所在班組的員工提前下班，為該員工的家人準(zhǔn)備歡迎宴。

第四，他們主張頻繁的跨部門(mén)人員交流。每季度初，員工在便簽上寫(xiě)上自己愿意交換到的目標(biāo)部門(mén)，部門(mén)主管隨機(jī)抽出1/4的便簽，協(xié)調(diào)人員交流。據(jù)說(shuō)，這一制度最初也遭到了質(zhì)疑，部分管理者認(rèn)為，這種交流并沒(méi)有帶來(lái)工作內(nèi)容的改變，無(wú)法達(dá)到人才培養(yǎng)和保持活力的目的，但隨著制度的推行，管理者們逐漸發(fā)現(xiàn)員工間更加親密，工作熱情也更加高漲。事實(shí)上，這項(xiàng)制度實(shí)施前，不同班次部門(mén)的員工甚至大半年也互不認(rèn)識(shí)，每個(gè)員工都只和固定的工作伙伴打交道，而現(xiàn)在，每個(gè)員工幾乎都和公司的其他人共享過(guò)一段工作經(jīng)歷。與我交談的店員承認(rèn)，這更讓他們感覺(jué)到是在一個(gè)“大家庭”里。

超越情感傳遞的人際耗散

美發(fā)店的病毒式激勵(lì)讓我們看到了員工的幸福之源，那么，其背后的管理邏輯是什么呢？

相對(duì)物質(zhì)資源，情感資源的給予會(huì)隨著傳遞次數(shù)的增加而產(chǎn)生耗散。舉例來(lái)說(shuō)，公司的獎(jiǎng)金，是按照制度標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放，員工感知到的貨幣不會(huì)隨管理層級(jí)的增多而消減，而下屬感知到來(lái)自上司的關(guān)懷，卻會(huì)隨著他與上司間管理層級(jí)的增加而減少。

所以，大多數(shù)企業(yè)只有借助物質(zhì)資源來(lái)傳遞情感關(guān)懷，如google魔幻廚房提供的免費(fèi)餐食供應(yīng)、玫琳凱提供的寬敞辦公室等。但這種需要企業(yè)有較高的利潤(rùn)率和雄厚的資金實(shí)力來(lái)維持，更重要的是，這種激勵(lì)的效果是邊際遞減的，即員工們會(huì)“起初新鮮，后來(lái)習(xí)慣”。正因如此，老總們才會(huì)感嘆“錢(qián)越發(fā)越多，工作激情越來(lái)越少”。

不同于西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的“自上而下”，中國(guó)企業(yè)則強(qiáng)調(diào)人情，強(qiáng)調(diào)對(duì)周邊人際環(huán)境的感知，即員工感受到來(lái)自他人的情感傾注，這也是一種“激勵(lì)”。因此，其激勵(lì)可以來(lái)自上級(jí)，更可以來(lái)自平級(jí)和下級(jí)；可以基于工作，更可以基于任何人際聯(lián)系。美發(fā)

第二篇：病毒式激勵(lì)激發(fā)員工幸福感

病毒式激勵(lì)激發(fā)員工幸福感

2010-08-16 11:29 商界評(píng)論—財(cái)視網(wǎng)

文/穆 勝，重慶大學(xué)管理學(xué)博士

真正的激勵(lì)不是加薪和獎(jiǎng)金，而是讓激情像病毒一樣，把人人都變成傳染源，使得感動(dòng)無(wú)處不在。

早前，一個(gè)集團(tuán)的老總跟我抱怨說(shuō)：“我開(kāi)出的工資是同行的三四倍，他們工作起來(lái)怎么老是無(wú)精打采的，難道都成了白眼狼？”

為此他傷透了腦筋，還曾想方設(shè)法組織員工去搞拓展運(yùn)動(dòng)，在現(xiàn)場(chǎng)大家斗志昂揚(yáng)，一回到公司又是老樣子。培訓(xùn)的時(shí)候，自己在臺(tái)上唾沫橫飛，下面卻都在消極敷衍。接近他的高層，還能調(diào)動(dòng)起來(lái)激情，但越到基層越死氣沉沉，他真不知道怎么辦了？

這個(gè)問(wèn)題也讓我困惑，金錢(qián)真買(mǎi)不來(lái)員工的幸福感嗎？怎樣才能激發(fā)他們的快樂(lè)呢？最近，一個(gè)朋友向我提到一家品牌美發(fā)店，價(jià)格比同行要貴幾倍，但因?yàn)閱T工的服務(wù)很真誠(chéng)，回頭客絡(luò)繹不絕。出于職業(yè)的好奇，我決定專(zhuān)門(mén)去一探究竟。

人際網(wǎng)絡(luò)中的病毒式激勵(lì)

從我進(jìn)入店內(nèi)那一剎那，我就感受到了這家美發(fā)店的與眾不同，每一個(gè)員工傳遞給我的并非那種職業(yè)化的微笑，而是發(fā)自?xún)?nèi)心的真誠(chéng)，從笑容到手勢(shì)，從言語(yǔ)到眼神，每一個(gè)細(xì)節(jié)都能讓人感受到輕松和愉悅，我想，這也許就是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。難道他們理發(fā)的價(jià)格貴，開(kāi)的工資也高嗎？ 打聽(tīng)發(fā)現(xiàn)，店員的收入頂多只算美發(fā)行業(yè)的一般水平，他們激勵(lì)模式顯然是情感激勵(lì)而非物質(zhì)激勵(lì)。那么，他們的情感激勵(lì)是如何有效影響這樣一個(gè)大型團(tuán)隊(duì)（該品牌下有2個(gè)直營(yíng)店和若干加盟店，員工達(dá)500余人）的呢？

幾個(gè)店員都告訴我，身處這樣一個(gè)集體，他們很容易被“傳染”上團(tuán)隊(duì)的快樂(lè)。我發(fā)現(xiàn)，這種“病毒式激勵(lì)”源自他們特有的一系列管理方法。

他們的員工招聘頗有特色。首先，他們非常注重員工的出身，重點(diǎn)選擇來(lái)自工薪階層或農(nóng)村的新人，因?yàn)椋麄冋J(rèn)為出身于這一階層的年輕人會(huì)具有強(qiáng)烈的平等意識(shí)，更能體諒他人。其次，他們會(huì)招聘性格氣質(zhì)相對(duì)外向，善于表達(dá)的人，因?yàn)?，他們認(rèn)為這是對(duì)他人付出關(guān)愛(ài)的基本能力。再次，他們傾向于通過(guò)“內(nèi)部引薦”的渠道進(jìn)行招聘，因?yàn)?，他們相信這樣的人可以與他們共享價(jià)值觀。

從員工培訓(xùn)上看，他們除了培養(yǎng)員工的專(zhuān)業(yè)技能，尤其關(guān)注表達(dá)能力的強(qiáng)化。例如，在30分鐘的例行早會(huì)上，店長(zhǎng)的訓(xùn)話(huà)僅占用1分鐘時(shí)間，大部分時(shí)間則是員工分享業(yè)務(wù)技能、服務(wù)訣竅或商定協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)。這一過(guò)程中，企業(yè)要求員工大膽表達(dá)自己的意思，也要求傾聽(tīng)者對(duì)其表達(dá)給予鼓勵(lì)。諸如此類(lèi)供員工表達(dá)自我的平臺(tái)還有公司月度會(huì)、季度會(huì)等。

日常工作中，他們力圖促成平級(jí)、上下級(jí)間相互付出關(guān)愛(ài)。第一，每天晚上8點(diǎn)到10點(diǎn)，店內(nèi)客人較少，是他們的“分享時(shí)刻”，美發(fā)助理為理發(fā)師、前臺(tái)、清潔阿姨洗頭、染發(fā)、燙發(fā)，而理發(fā)師也為美發(fā)助理、前臺(tái)、清潔阿姨理發(fā)。第二，他們將員工存放個(gè)人物品的柜子組成一面墻做成“感恩墻”，員工可以在其他人的柜門(mén)上貼上便簽,表達(dá)對(duì)他人的欣賞、感謝、關(guān)心、鼓勵(lì)??這種形式非常時(shí)尚，很受80、90后為主的員工青睞。第三，他們發(fā)起了一個(gè)叫“四海一家”的活動(dòng)。每個(gè)外地員工的家人來(lái)到重慶，公司都會(huì)為該員工特別準(zhǔn)假一天，并且讓其所在班組的員工提前下班，為該員工的家人準(zhǔn)備歡迎宴。第四，他們主張頻繁的跨部門(mén)人員交流。每季度初，員工在便簽上寫(xiě)上自己愿意交換到的目標(biāo)部門(mén)，部門(mén)主管隨機(jī)抽出1/4的便簽，協(xié)調(diào)人員交流。據(jù)說(shuō)，這一制度最初也遭到了質(zhì)疑，部分管理者認(rèn)為，這種交流并沒(méi)有帶來(lái)工作內(nèi)容的改變，無(wú)法達(dá)到人才培養(yǎng)和保持活力的目的，但隨著制度的推行，管理者們逐漸發(fā)現(xiàn)員工間更加親密，工作熱情也更加高漲。事實(shí)上，這項(xiàng)制度實(shí)施前，不同班次部門(mén)的員工甚至大半年也互不認(rèn)識(shí)，每個(gè)員工都只和固定的工作伙伴打交道，而現(xiàn)在，每個(gè)員工幾乎都和公司的其他人共享過(guò)一段工作經(jīng)歷。與我交談的店員承認(rèn)，這更讓他們感覺(jué)到是在一個(gè)“大家庭”里。

超越情感傳遞的人際耗散

美發(fā)店的病毒式激勵(lì)讓我們看到了員工的幸福之源，那么，其背后的管理邏輯是什么呢？

相對(duì)物質(zhì)資源，情感資源的給予會(huì)隨著傳遞次數(shù)的增加而產(chǎn)生耗散。舉例來(lái)說(shuō)，公司的獎(jiǎng)金，是按照制度標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放，員工感知到的貨幣不會(huì)隨管理層級(jí)的增多而消減，而下屬感知到來(lái)自上司的關(guān)懷，卻會(huì)隨著他與上司間管理層級(jí)的增加而減少。所以，大多數(shù)企業(yè)只有借助物質(zhì)資源來(lái)傳遞情感關(guān)懷，如google魔幻廚房提供的免費(fèi)餐食供應(yīng)、玫琳凱提供的寬敞辦公室等。但這種需要企業(yè)有較高的利潤(rùn)率和雄厚的資金實(shí)力來(lái)維持，更重要的是，這種激勵(lì)的效果是邊際遞減的，即員工們會(huì)“起初新鮮，后來(lái)習(xí)慣”。正因如此，老總們才會(huì)感嘆“錢(qián)越發(fā)越多，工作激情越來(lái)越少”。

不同于西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的“自上而下”，中國(guó)企業(yè)則強(qiáng)調(diào)人情，強(qiáng)調(diào)對(duì)周邊人際環(huán)境的感知，即員工感受到來(lái)自他人的情感傾注，這也是一種“激勵(lì)”。因此，其激勵(lì)可以來(lái)自上級(jí)，更可以來(lái)自平級(jí)和下級(jí)；可以基于工作，更可以基于任何人際聯(lián)系。美發(fā)店深諳此道，讓激勵(lì)在人際網(wǎng)絡(luò)中以病毒的方式傳播，讓員工感受到來(lái)自周邊360度而非僅僅是上層的關(guān)愛(ài)，從而超越了情感傳遞的人際耗散。另外，這種模式利用情感資源，成本更加低廉，更貼近中國(guó)企業(yè)實(shí)際。

他們不斷加強(qiáng)員工之間的聯(lián)系，使企業(yè)的人際網(wǎng)絡(luò)四通八達(dá)；他們努力強(qiáng)化員工自身的表達(dá)能力，使他們善于激勵(lì)；他們的管理者以關(guān)愛(ài)、平等為核心理念，為病毒式激勵(lì)寫(xiě)入了內(nèi)容；他們開(kāi)發(fā)了人際交流的“范式”，員工遵循“范式”進(jìn)行交流不但更加快捷有效，客觀上更會(huì)使激勵(lì)像“病毒”般傳播開(kāi)來(lái)，另外，激勵(lì)者個(gè)人的風(fēng)格也會(huì)豐富激勵(lì)的內(nèi)容。

在美發(fā)店的人際網(wǎng)絡(luò)中，每個(gè)員工都能被“傳染上”來(lái)自四面八方的“情感激勵(lì)”，這些激勵(lì)可能是一個(gè)眼神，可能是一句問(wèn)候，可能是工作上的幫助，可能是生活上的關(guān)心??看似不起眼的林林總總在人際交互過(guò)程中不斷增值著員工的“情感體驗(yàn)”，通過(guò)“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”以幾何級(jí)數(shù)提升員工感知到的激勵(lì)效用。

進(jìn)一步看，這種激勵(lì)更深層的意義在于：其不單是導(dǎo)向員工更好工作的“淺層次激勵(lì)”，而是導(dǎo)向員工嵌入組織，成為真正的“組織公民”的“深層次激勵(lì)”，也正是此時(shí)，員工的創(chuàng)造性和貢獻(xiàn)將達(dá)到最大，激勵(lì)的效用也發(fā)揮到了極致。

第三篇：?jiǎn)T工雙向交流式激勵(lì)

員工雙向交流式激勵(lì)

職員若是總部職員，為增強(qiáng)工作實(shí)感，有可能被指定到一線經(jīng)營(yíng)單位去學(xué)習(xí)鍛煉1-6個(gè)月。職員若是一線骨干人員，也有可能被指定到總部或其他對(duì)口業(yè)務(wù)單位聯(lián)合辦公0.5-2個(gè)月，使職員有時(shí)間、精力來(lái)總結(jié)提煉職員豐富的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，以利于在集團(tuán)范圍內(nèi)交流，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源共享，同時(shí)進(jìn)一步系統(tǒng)了解公司運(yùn)作特點(diǎn)。

外出考察：為拓展視野、豐富學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，公司將組織管理人員、專(zhuān)業(yè)人士以及榮獲嘉獎(jiǎng)的職員到外地考察。考察單位包括境內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)或機(jī)構(gòu)。

培訓(xùn)積分制度：職員參加各種培訓(xùn)并獲得結(jié)業(yè)后，可以向人力資源部門(mén)申報(bào)積分，積分將是職員參加培訓(xùn)的最全面記錄。累計(jì)積分的多少是職員晉級(jí)或晉升的參考標(biāo)準(zhǔn)之一。不同類(lèi)別的職員積分要求有所不同。

培訓(xùn)信息公布和查詢(xún)：人力資源部門(mén)將定期公布培訓(xùn)信息，主要包括：培訓(xùn)服務(wù)概覽、月度培訓(xùn)及研修計(jì)劃、外部培訓(xùn)信息、周培訓(xùn)信息以及網(wǎng)絡(luò)版《培訓(xùn)資訊》。職員可以登錄到公司主頁(yè)上查詢(xún)或咨詢(xún)所在單位的人事專(zhuān)職人員。

這里要介紹一下DELL公司培訓(xùn)銷(xiāo)售人員是如何采取“太太式培訓(xùn)”的。他們把銷(xiāo)售經(jīng)理比喻為銷(xiāo)售新人的“太太”，銷(xiāo)售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵(lì)，才能讓新人形成長(zhǎng)期的良好銷(xiāo)售習(xí)慣，從而讓銷(xiāo)售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷(xiāo)售經(jīng)理一起完成的。銷(xiāo)售新人不僅向直線經(jīng)理匯報(bào)，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能（每周給銷(xiāo)售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒(méi)有壓力，就沒(méi)有動(dòng)力?。?，銷(xiāo)售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過(guò)新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績(jī)的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專(zhuān)家講解銷(xiāo)售的過(guò)程和技巧，邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員來(lái)分享經(jīng)驗(yàn)。然后每周末召開(kāi)會(huì)議，銷(xiāo)售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，制定下周的銷(xiāo)售計(jì)劃。銷(xiāo)售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長(zhǎng)、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺(jué)指導(dǎo)新人運(yùn)用銷(xiāo)售技巧，及時(shí)鼓勵(lì)新人、有效管理新人。“太太式培訓(xùn)”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說(shuō)明。DELL銷(xiāo)售代表每季度平均銷(xiāo)售額是80萬(wàn)美圓，沒(méi)有“太太式培訓(xùn)”的時(shí)候，新人第一季度平均銷(xiāo)售為20萬(wàn)美圓，經(jīng)過(guò)這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績(jī)達(dá)到56萬(wàn)美圓，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷(xiāo)售新人20萬(wàn)的銷(xiāo)售。

讓員工了解公司內(nèi)部的信息也是讓員工獲得知識(shí)的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何賺錢(qián)的信息能產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。商業(yè)周刊的一份調(diào)查報(bào)告顯示，有59%的員工認(rèn)為，激勵(lì)他們的最好方法就是直接說(shuō)出他們的工作是如何幫公司賺錢(qián)的，77%的經(jīng)理也是這樣認(rèn)為。具體如何操作？部門(mén)經(jīng)理先找出公司最看重的關(guān)于業(yè)績(jī)的那些重要數(shù)字，向員工解釋公司的現(xiàn)金流、收入和利潤(rùn)之間的區(qū)別，以及如何閱讀利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表，讓員工能把自己的工作與部門(mén)和公司的最終盈利水平聯(lián)系起來(lái)。

第四篇：管理激發(fā)員工潛能 激勵(lì)再激勵(lì)

激發(fā)員工潛能 激勵(lì)再激勵(lì)

要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)高績(jī)效、高忠誠(chéng)度的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者不但要具備科學(xué)的經(jīng)營(yíng)理念、理性的思維方式，還要注重運(yùn)用“感情管理”，充分調(diào)動(dòng)員工的EQ(情商)，讓員工及顧客被你感動(dòng)，讓員工心甘情愿地投入并付出激情。

怎樣激發(fā)員工潛能?

情感互功企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)因

當(dāng)今企業(yè)，應(yīng)該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有充分潛力的人才，視顧客為擁有復(fù)雜情感的個(gè)體。

事實(shí)表明，由情感投入的員工所組成的團(tuán)隊(duì)，往往能獲得杰出的成果。而且，當(dāng)客戶(hù)感到你的員工以熱忱與真誠(chéng)對(duì)待他們時(shí)，他們一定也會(huì)以相同的情感回應(yīng)。這種員工與客戶(hù)之間的情感投入和情感互動(dòng)，會(huì)變成企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)因。人無(wú)完人，任何人都有優(yōu)缺點(diǎn)。與其效果低微地矯正員工的缺點(diǎn)，不如重視發(fā)掘與善用他們的優(yōu)點(diǎn)。研究表明：人類(lèi)通常有24種情緒天賦，這些天賦通過(guò)人的思維、感覺(jué)與行為體現(xiàn)出來(lái)。對(duì)這些天賦進(jìn)行分類(lèi)，可以幫助管理者深入了解員工，并善用他們的長(zhǎng)處。比如，有擅長(zhǎng)把任何枯燥的主題都表達(dá)得十分有趣的“溝通者”，有能預(yù)感沖突并擅長(zhǎng)化解糾紛的“和諧者”，有永遠(yuǎn)習(xí)慣與人比較的“競(jìng)爭(zhēng)者”，也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。

一般而言，員工有八項(xiàng)需求必須得到領(lǐng)導(dǎo)者的充分關(guān)注，從而員工才能做出最佳的工作表現(xiàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者未能關(guān)注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項(xiàng)，也將無(wú)形中“剎”住組織發(fā)展的前行。

一是工作的意義：?jiǎn)T工需要看到自己工作的意義和價(jià)值所在，是否與組織及更大的目標(biāo)想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯(lián)系的，組織文化有什么意義，公司的價(jià)值在哪里。

二是合作氛圍：?jiǎn)T工渴望在充滿(mǎn)激勵(lì)的環(huán)境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。

三是公平：?jiǎn)T工愿意為公平公正的雇主服務(wù)，無(wú)論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領(lǐng)導(dǎo)者用同樣公平公正的態(tài)度來(lái)對(duì)待他們和客戶(hù)。事實(shí)上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺(jué)得未受到公正和公平的待遇。

四是自主：?jiǎn)T工希望能自主完成工作任務(wù)，他們希望自己有足夠的能力和信息來(lái)參與關(guān)乎自己工作的決策制定。

五是認(rèn)可：?jiǎn)T工需要表?yè)P(yáng)，需要自己的功績(jī)得到認(rèn)可。

六是成長(zhǎng)：有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、發(fā)展技能來(lái)實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這也是員工的一項(xiàng)關(guān)鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業(yè)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)程中的一部分。七是與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：?jiǎn)T工希望領(lǐng)導(dǎo)者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關(guān)系。在誠(chéng)實(shí)信任的基礎(chǔ)上與員工建立牢固的伙伴關(guān)系，這將創(chuàng)造和諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。

八是與同事的關(guān)系：同上述與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系一樣，與同事之間的良好關(guān)系也將促使員工更加努力地工作。

企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者就必須想方設(shè)法吸引和保留高意愿、高能力的優(yōu)秀員工。薪水已經(jīng)不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們?cè)诳剂克诘墓ぷ鳝h(huán)境，看看自己的貢獻(xiàn)和付出是否得到肯定，是否得到相應(yīng)的回報(bào)，他們是否能參與或被授權(quán)完成工作，是否有機(jī)會(huì)鍛煉和提升技能，是否有發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及他們自己能否對(duì)結(jié)果產(chǎn)生影響。因此，過(guò)去那種只關(guān)心短期結(jié)果、命令控制型的領(lǐng)導(dǎo)力，就需要被重新修正和改變，今日的領(lǐng)導(dǎo)力采取的是參與度更高的形式，關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展成效，關(guān)注員工的滿(mǎn)意度。

當(dāng)前很多組織使用的日常管理方法將發(fā)生變化。原因很簡(jiǎn)單：大多數(shù)員工并未從現(xiàn)在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績(jī)效水平不斷下滑。

這就提示我們要成功地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員。為員工創(chuàng)造一個(gè)新的工作氛圍，讓員工更有動(dòng)力，幫他們不斷發(fā)展。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長(zhǎng)，有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發(fā)號(hào)施令和評(píng)估績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者工作，他們所愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠輔導(dǎo)他們、支持他們，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

運(yùn)用情緒管理激發(fā)員工潛能：

讓沖突增加績(jī)效

西方管理研究的著名事件“霍桑試驗(yàn)”表明，員工的工作績(jī)效很大程度上與團(tuán)體內(nèi)部的情緒有關(guān)。提升員工的精神待遇，有助于使員工的情緒保持在較為理想的水平上面，從而提高工作效率，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

企業(yè)內(nèi)一團(tuán)和氣是好事嗎?在許多企業(yè)管理者的頭腦里，答案是肯定的。然

而，現(xiàn)代沖突理論站在互相作用的角度上，卻認(rèn)為過(guò)于融洽、和平、合作的組織容易對(duì)變革的需要表現(xiàn)冷漠。這樣的組織缺乏創(chuàng)新精神，對(duì)工作中出現(xiàn)的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)不批判糾正，掩蓋失誤，導(dǎo)致組織利益受到損害。這樣的組織還會(huì)顯得沒(méi)有活力，在市場(chǎng)發(fā)生變化的情況下不能及時(shí)產(chǎn)生新的思路和應(yīng)變，容易喪失發(fā)展和壯大的機(jī)會(huì)。因此，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得去維持適當(dāng)水平的沖突，有意識(shí)地讓支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突產(chǎn)生，以此來(lái)達(dá)到增加組織績(jī)效的目的。激發(fā)適度沖突的措施有很多。像在咨詢(xún)行業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)里，可以建立認(rèn)可適度沖突的組織文化，讓員工理解，只要是有助于啟發(fā)思維、完善組織行為的沖突，都是應(yīng)該提倡的。適當(dāng)引進(jìn)外部人才也能夠激發(fā)沖突水平。因?yàn)樾逻M(jìn)人員還沒(méi)有接觸該組織的團(tuán)隊(duì)文化，腦子里面框框比較少，思維相對(duì)比較開(kāi)闊。另外，由于還沒(méi)有跟內(nèi)部員工建立起非常緊密的私人關(guān)系，較少會(huì)因?yàn)槊孀由喜缓眠^(guò)而三緘其口。需要注意的是，在員工提出不同意見(jiàn)時(shí)，管理者要適度表?yè)P(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)，表明領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)新意見(jiàn)的肯定態(tài)度，從而激勵(lì)更多的新思路產(chǎn)生。

在技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)部門(mén)，沖突甚至是不可或缺的，否則帶有缺陷的產(chǎn)品和項(xiàng)目一旦投入生產(chǎn)，損失將是巨大的。所以，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立和調(diào)整上面可以多動(dòng)腦筋，提升沖突發(fā)生的頻率和強(qiáng)度，讓思路在反復(fù)熔煉之后轉(zhuǎn)化為能夠創(chuàng)造效益的真金。

領(lǐng)導(dǎo)者善于控制情緒

沖突水平維持在怎樣的程度，依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)者的直覺(jué)能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，這需要在實(shí)踐當(dāng)中去體驗(yàn)和提高。

一天，美國(guó)前陸軍部長(zhǎng)斯坦頓來(lái)到林肯那里，氣呼呼地說(shuō)一位少將用侮辱的話(huà)指責(zé)他偏袒一些人。林肯建議斯坦頓寫(xiě)一封內(nèi)容尖刻的信回敬那家伙?！翱梢院莺莸亓R他一頓。”林肯說(shuō)。斯坦頓立刻寫(xiě)了一封措辭強(qiáng)烈的信，然后拿給總統(tǒng)看。

“對(duì)了，對(duì)了?！绷挚细呗暯泻茫骸耙木褪沁@個(gè)!好好訓(xùn)他一頓，真寫(xiě)絕了，斯坦頓?！?/p>

但是，當(dāng)斯坦頓把信疊好裝進(jìn)信封里時(shí)，林肯卻叫住他，問(wèn)道：“你干什么?”“寄出去呀?！彼固诡D有些摸不著頭腦了。

“不要胡鬧?！绷挚洗舐曊f(shuō)：“這封信不能發(fā)，快把它扔到爐子里去。凡是生氣時(shí)寫(xiě)的信，我都是這么處理的。這封信寫(xiě)的時(shí)候你已經(jīng)解了氣，現(xiàn)在感覺(jué)好多了吧，那么就請(qǐng)你把它燒掉，再寫(xiě)第二封信吧。”

林肯是在教下屬控制自己的情緒。組織行為學(xué)上稱(chēng)其為“自我監(jiān)控能力”。林肯控制情緒的方式不失為培養(yǎng)自我監(jiān)控能力的一條有效途徑。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，學(xué)會(huì)自我控制是實(shí)施情緒管理的前提。

總之，善于激發(fā)員工的潛能的、擁有更高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，要同時(shí)關(guān)注工作結(jié)果和工作關(guān)系。因?yàn)檫@兩項(xiàng)因素都是長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。也只有這樣才能有效開(kāi)啟員工的潛能，使員工與企業(yè)共圖發(fā)展，力爭(zhēng)雙贏。激發(fā)員工潛能要訣：

1、讓每個(gè)員工做他喜歡的做事，實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀相匹配

2、對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練

3、創(chuàng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化氛圍

4、突破“我不能”的局限

5、協(xié)調(diào)員工個(gè)人的價(jià)值追求，與企業(yè)的價(jià)值追求，即把員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)

6、創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系氛圍

7、對(duì)員工正面激勵(lì)

8、允許員工犯錯(cuò)誤

9、教會(huì)員工有效溝通

10、教會(huì)員工有效思維

11、教會(huì)員工利用思維導(dǎo)圖

12、利用視覺(jué)化的手段激發(fā)員工的潛能

13、利用音樂(lè)手段激發(fā)員工的潛能

14、教會(huì)員工在工作中放松

15、調(diào)節(jié)員工工作與休息的關(guān)系

第五篇：激勵(lì)性薪酬如何激發(fā)員工積極性

激勵(lì)性薪酬如何激發(fā)員工積極性

企業(yè)管理如果靠面對(duì)面溝通、靠動(dòng)之以情曉之以理的話(huà)，管理者不用做其他事了，每天光費(fèi)力的疏導(dǎo)這個(gè)員工、激勵(lì)那個(gè)員工就已累的趴下，都可以改行去做心理醫(yī)生了。

同樣，管理者呢，管理者的工作積極性又如何保障呢？

也靠面對(duì)面溝通？那要把高層累的趴下。所以本文總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)與大家分享如何運(yùn)用激勵(lì)性薪酬管理去持續(xù)激發(fā)員工的積極性。

如果這么管理公司，這公司上上下下的人每天可真是累的心力交瘁啊。難怪有不少人發(fā)出這樣的感慨：每天上班干活不累，累的是人際溝通。

可問(wèn)題是，還真有不少企業(yè)就是這么“管理”的。

企業(yè)的諸多事情，當(dāng)然包括激發(fā)員工的積極性，都是靠“溝通”的。

不少企業(yè)由于暫時(shí)業(yè)績(jī)不錯(cuò)，公司內(nèi)部一直是實(shí)行純粹的“拍腦袋”式的經(jīng)驗(yàn)管理方式，員工們都也習(xí)慣了，彼此配合的倒還相安無(wú)事。

中國(guó)的市場(chǎng)有中國(guó)市場(chǎng)的特殊性，不少內(nèi)部管理不太規(guī)范的企業(yè)，因?yàn)榻柚承﹥?yōu)勢(shì)，公司經(jīng)營(yíng)的也還不錯(cuò)；倒是有些很注重規(guī)范管理的企業(yè)，有可能業(yè)績(jī)反而不太好。

時(shí)間長(zhǎng)了，經(jīng)歷的事情多了，老板們也就悟出來(lái)了，“管他白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”。

企業(yè)一定要規(guī)范管理，道理大家都懂，但對(duì)于許多還在生存期掙扎的企業(yè)來(lái)說(shuō)，畢竟活下來(lái)才是硬道理。內(nèi)部實(shí)行再規(guī)范的管理，制度流程再周密，倘若業(yè)績(jī)不好，那都是白搭。

當(dāng)然這些矛盾是企業(yè)處在不同發(fā)展階段的必然產(chǎn)物。所以，企業(yè)和我們?nèi)艘粯樱夹枰懽儭?/p>

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展周期的時(shí)候，當(dāng)企業(yè)已闖過(guò)高風(fēng)險(xiǎn)期的時(shí)候，實(shí)行內(nèi)部規(guī)范化管理才有金錢(qián)和精力的保障。

既然如此，激發(fā)員工的工作積極性不能靠經(jīng)驗(yàn)管理的“面對(duì)面溝通”，靠管理者的口頭鼓舞。

那怎么樣才能深層的、持續(xù)的激發(fā)員工的積極性呢？

我們都知道，對(duì)一件事情有積極性，特別是持續(xù)的，由內(nèi)自外的積極性，恐

怕最實(shí)效的辦法是他（她）喜歡，他（她）心甘情愿，他（她）對(duì)此滿(mǎn)懷興趣。

喜歡游泳的人，只要體力允許，你讓他一天游5個(gè)小時(shí)他都興致勃勃。每天一覺(jué)醒來(lái)，對(duì)他而言最開(kāi)心的事情就是去游泳?？扇绻幌矚g長(zhǎng)跑，你讓他跑一個(gè)小時(shí)他都覺(jué)得累。

工作也是一樣，真正能激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力的，一定是員工自己喜歡的工作內(nèi)容。

他喜歡，他做起來(lái)就會(huì)有樂(lè)趣，或許在其他人看來(lái)再瑣碎不過(guò)的工作，他卻做的興致盎然。

對(duì)于我們管理者來(lái)說(shuō)，要想激發(fā)員工內(nèi)在的工作動(dòng)力，非把員工放在適合他的職位上不可。

總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)認(rèn)為：“有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧希瑥膩?lái)都是激發(fā)員工干勁的先決條件?！?/p>

因此，不論是對(duì)于初創(chuàng)期實(shí)行經(jīng)驗(yàn)管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是成熟期規(guī)范管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“所有企業(yè)都應(yīng)該把員工職務(wù)安排當(dāng)做頭等大事，無(wú)論企業(yè)把先進(jìn)技術(shù)用在什么地方，職務(wù)安排仍然非常重要?！?/p>