第一篇：讓員工喜歡績效評估

讓員工喜歡績效評估

績效評估對大多數(shù)企業(yè)而言是件讓人欲罷不能的事，做不好勞民傷財(cái)、雞飛狗跳，做得好有條不紊、皆大歡喜，絕大多數(shù)企業(yè)都做得不太好，想不做吧還不行?？偟恼f來，大多數(shù)企業(yè)的員工都不喜歡績效評估，而企業(yè)又要做績效評估，這形成了一個(gè)矛盾體，如何解決這種矛盾，是企業(yè)績效評估做得好與壞的關(guān)鍵。

首先，我們探討一下，企業(yè)為什么開展績效評估。

在激烈的商業(yè)競爭中，企業(yè)面臨越來越多的挑戰(zhàn)，要求生存求發(fā)展，首要考慮的是，如何不斷提高企業(yè)競爭力？如何將戰(zhàn)略迅速轉(zhuǎn)化成行動？如何將有效的資源使用到最需要的地方？在繁瑣的日常工作中，績效管理體系能客觀并及時(shí)地向我們傳遞工作中不易發(fā)覺又影響深遠(yuǎn)的重要信息，讓我們可以利用這些信息改善并提高員工的工作能力，這在長期的實(shí)踐中無疑是整個(gè)企業(yè)是否能飛躍發(fā)展的重要前提：

1、通過績效目標(biāo)的設(shè)定，將戰(zhàn)略目標(biāo)有效的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和每個(gè)員工，并使得大家朝共同的目標(biāo)邁進(jìn)：保證所有的事情都有人做，保證“勁往一處使”。

2、通過對團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績效達(dá)成目標(biāo)的過程監(jiān)控和對績效結(jié)果的評估，了解到過程中各環(huán)節(jié)的工作情況、產(chǎn)出并及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題加以解決。

3、績效評估的結(jié)果為人員的調(diào)配和培訓(xùn)發(fā)展提供了有力的依據(jù)，讓員工能發(fā)揮所長，補(bǔ)其不足，優(yōu)化人力資源增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。

4、通過高效的績效體統(tǒng)向員工傳達(dá)正面的信息，讓員工的能力得到認(rèn)可，形成良好的工作氛圍。

5、績效管理體系實(shí)施的過程中，有效的做事方式被保留下來，無效的被淘汰，是整個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和提升的過程。

（其實(shí)，績效管理更多的是向管理者和員工傳達(dá)一種觀念，一種基于績效而管理，基于績效而發(fā)展的觀念。與其說這是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學(xué)。）

其次，我們探討一下績效評估對各方參與者具有的重要意義。

現(xiàn)實(shí)工作中，常有經(jīng)理人員動不動就產(chǎn)生解雇某個(gè)員工的想法，理由很多，其中最常聽到的抱怨是：讓他做還不如我自己做呢！事實(shí)上，企業(yè)依靠員工智慧與體力的付出實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)造從而獲取利潤，員工則需要依靠企業(yè)提供的平臺施展才能獲取報(bào)酬同時(shí)不斷提升自身能力與價(jià)值?？冃гu估正是這樣一套運(yùn)用各種方法，從工作結(jié)果到工作過程再到心態(tài)、能力，盡可能科學(xué)評價(jià)、表現(xiàn)個(gè)人工作狀況的展示窗，對企業(yè)中各成員意義深遠(yuǎn)：

從組織中最小的單元----管理者與員工兩個(gè)角色看：

管理者：作為管理人員，價(jià)值并非取決于自己做了什么，而是取決手下的員工做了些什么。換句話說，下屬員工的工作表現(xiàn)對主管人員至關(guān)重要，主管人員利用績效管理體系對下屬進(jìn)行管理時(shí)，可以達(dá)到以下目的：

1、通過系統(tǒng)將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)中的所有員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，從而共同努力朝目標(biāo)奮進(jìn)。

2、通過系統(tǒng)的引導(dǎo)與員工達(dá)成對各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)共識以及自己對他們的期望。

3、通過績效過程獲取必要的信息，例如團(tuán)隊(duì)中哪些部分運(yùn)行良好，而哪些部分出了問題；分配下去的工作，是否每個(gè)員工都有能力勝任？哪些員工需要提供哪些支持和幫助，哪些方面有待提高等。

4、通過績效評估發(fā)現(xiàn)員工的發(fā)展?jié)摿σ约靶枰纳浦帯?/p>

5、通過績效評估結(jié)果，為今后員工職位晉升提供依據(jù)。

（由于主管人員通過績效管理提供的溝通渠道向員工傳達(dá)了統(tǒng)一的奮斗目標(biāo)以及衡量是否達(dá)成這些目標(biāo)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，又通過績效評估的過程對工作計(jì)劃進(jìn)行了監(jiān)控，所以除了最初溝通所花費(fèi)的時(shí)間以外，將不必再花時(shí)間和精力介入到員工正在進(jìn)行的各種事務(wù)中，因?yàn)閱T工已經(jīng)知道自己需要做什么以及怎么做，在什么時(shí)間范圍以內(nèi)完成。）

員工：上文提到，員工在企業(yè)的平臺上除了獲取應(yīng)得的勞動報(bào)酬以外，時(shí)間過去了，他們更需要的是個(gè)人能力的成長以及自我價(jià)值的提升。工作中“成就感”是員工感受自我價(jià)值提升的最直接感受，如果沒有一個(gè)有效的途徑讓員工時(shí)刻明確自身工作的表現(xiàn)，那么員工只能通過猜測，例如：一個(gè)員工頭天下班前上交一份報(bào)告，早上一來看見上司臉色很不好，往往會對號入座認(rèn)為是自己的報(bào)告讓上司不滿意，殊不知這僅僅是因?yàn)樯纤旧习嗦飞吓c人吵了一架。這樣的猜測多了，往往讓員工精神高度緊張，工作效率下降?？冃Ч芾眢w系的實(shí)施，提供了有效的途徑，讓員工能從各個(gè)方面觀察和了解到自身工作的效果：

1、了解到自身完成目標(biāo)或超標(biāo)完成任務(wù)，激勵了個(gè)人的工作熱情； 區(qū)分出優(yōu)秀的工作表現(xiàn)及不良的工作表現(xiàn)，優(yōu)秀的員工脫穎而出；

2、有不足之處，能及時(shí)得到支持和良好的建議，從中獲取能力提升的機(jī)會；

3、有機(jī)會了解別人眼中的自己；

4、從中了解到自身的優(yōu)勢和不足，明確努力的方向；

5、有機(jī)會得到升遷；

6、得到與自身能力相匹配的收入。

其三，我們要分析一下，員工為什么討厭績效評估

1.員工認(rèn)為不公平

2.員工認(rèn)為是走過場

3.員工認(rèn)為是公司克扣工資的借口

4.員工怕得罪人

5.員工認(rèn)為評估結(jié)果會成為一種罪證

要讓員工喜歡績效評估，顯然要解決上述問題，CubiHR專家經(jīng)過長期跟蹤研究，推薦一下解決方法：

1、持續(xù)溝通：保證持續(xù)且公開的溝通是績效考核程序順利執(zhí)行的必要因素，可以通過郵件、會議、面談等各種形式使用員工了解整個(gè)過程，知道是怎么回事，為什么要做這件事，這件事將對自己產(chǎn)生什么影響。

2、“嘗到甜頭”：對績效結(jié)果的運(yùn)用是績效實(shí)施能否最終成功的關(guān)鍵核心，上文提及的5個(gè)要點(diǎn)主要講“員工需要什么，我們給什么”這個(gè)“給”的過程，至于員工能不能喜歡上績效評估，還得看這個(gè)“給”出的結(jié)果，能不能讓人嘗到甜頭: ●與職位體系結(jié)合：員工在績效的某些方面突出，說明在這些方面他能承擔(dān)更多，而有些員工的績效差強(qiáng)人意，是否他并不適合這個(gè)崗位？對于績效比較優(yōu)秀的員工，可以考慮晉升（前提是經(jīng)過勝任力評估）

●與培訓(xùn)體系結(jié)合：當(dāng)績效評估結(jié)果“告訴”我們，員工仍有哪些不足，這些不足就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間，針對這些不足為員工制定發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行有的放矢的培訓(xùn)。

●與薪酬獎勵結(jié)合：之所以將這點(diǎn)放在最后，是因?yàn)檫@是個(gè)高度敏感點(diǎn)，一旦績效結(jié)果與薪酬掛鉤，各方矛盾意見即匯聚而來，一搞不好，之前的努力付諸流水。在一套新的績效體系施行時(shí)，必須有一段充分的時(shí)間理智的觀測績效過程是否科學(xué)、結(jié)果是否合理，確定整個(gè)操作體系日漸成熟并為大眾接受后再推進(jìn)這一步將比較容易取得良好效果?；痉绞接?個(gè)：1）發(fā)放一次性的績效工資或獎金，2）固定工資基數(shù)的調(diào)整。

有人嘗到了“甜頭”，自然就有人會嘗到“苦頭”，正是這樣的“切身體會”引導(dǎo)大家努力地、積極地朝品嘗“甜味”的方向發(fā)展，從而確保了整個(gè)企業(yè)人力資源不斷完善、業(yè)務(wù)競爭力持續(xù)提高的發(fā)展態(tài)勢。

第二篇：如何評估知識型員工的績效

如何評估知識型員工的績效

在企業(yè)的管理中，凡是工作的主要成果都可以定量評估的職位，績效評估方法就不會太難，但是現(xiàn)在企業(yè)里還有一類員工是不能用常規(guī)的績效評估方法來考核的，因?yàn)樵谒麄儺?dāng)中，有很多人所做的工作可能不會像制造一個(gè)零件或者生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品那么很快見到成果，例如企業(yè)的人力資源部、企管部、客戶服務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、市場調(diào)研部、研發(fā)部等等，還有知識密集型企業(yè)的員工，比如媒體、咨詢公司等，他們通常都在辦公室里、電腦桌前，使用著閱讀、思考、研究、討論、寫作等工作方式，運(yùn)用掌握的知識來想方設(shè)法幫助企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)增值。著名管理學(xué)家德魯克提到：“今后50年內(nèi)，能最系統(tǒng)最成功地提高知識員工生產(chǎn)率的國家將占據(jù)世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)地位。”由此可見，知識型的員工已經(jīng)成為了一個(gè)企業(yè)較為重要的資產(chǎn)，但是知識員工所具有的追求自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、較強(qiáng)的獨(dú)立性、樂于挑戰(zhàn)性工作和創(chuàng)新精神等特點(diǎn)，使得如何建立對知識型員工的績效評估體系成了管理中的一個(gè)難點(diǎn)。

知識型員工的績效=工作能力參數(shù)×工作能動系數(shù)×工作成果影響力。知識型員工的生產(chǎn)要素是知識和他們頭腦里的思想，因此，他們的績效產(chǎn)出更多地取決于兩個(gè)方面，一個(gè)是他們自身的能力，另外一個(gè)就是他們的工作能動性，因此，對知識型員工工作能力參數(shù)是首先要設(shè)定的，例如在一個(gè)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略制定部門，就需要對一個(gè)部門里的知識型員工的知識結(jié)構(gòu)、擅長的領(lǐng)域等能力型的指標(biāo)體系構(gòu)建出來，這樣才能夠預(yù)見一個(gè)知識型的員工，未來能夠迸發(fā)出多少能量，以及在工作中如何表現(xiàn)其協(xié)調(diào)、溝通、組織和創(chuàng)新能力；但是要知道員工的工作能動性也是重要的因素，因?yàn)橹R型員工很容易消極怠工的——因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)出不能用統(tǒng)一的尺子去衡量。而如果員工能力也表現(xiàn)了，主動性也很強(qiáng)，那么怎么知道其結(jié)果呢，那就需要對其工作帶來的影響通過多個(gè)方面來評價(jià)，例如咨詢公司的研發(fā)部門，其研究出來的模型是不是被公司內(nèi)的人廣泛使用，是不是被客戶認(rèn)可等等，內(nèi)部員工是不是做出肯定等。綜合來說，知識型員工的績效等于工作能力參數(shù)×工作能動系數(shù)×工作成果影響力。

薪酬體系不能局限于金錢。雖然金錢對于知識型員工并非激勵員工的主要因素，但缺乏金錢的激勵也萬萬不行，對于中小企業(yè)的知識型員工來說，報(bào)酬的高低仍然是評價(jià)衡量自我價(jià)值的尺度，即使是高出市場平均報(bào)酬一點(diǎn)點(diǎn)，也會對他們起到很大的激勵作用。然而，知識型員工非常會把握自己工作努力的尺度，而路橋行業(yè)權(quán)威招聘網(wǎng)一覽英才網(wǎng)旗下路橋英才網(wǎng)

且對于收入的不滿，他們通常不會主動提出，要么消極面對，要么選擇離開。如果報(bào)酬公平，他們會正常工作，如果他們覺得報(bào)酬要比公平報(bào)酬要大，他們可能工作更加努力。因此，如何把握住知識型員工的薪酬體系設(shè)計(jì)的“度”就很重要，一般來說，應(yīng)該和操作型的崗位的薪酬結(jié)構(gòu)分開，至少要高于操作型崗位的15－20％左右。但管理者也應(yīng)看到，知識型員工不僅對于物質(zhì)需求有要求，還會非常關(guān)注薪資外的福利，例如彈性工作制、帶薪休假、保障及購房津貼等各種福利，因此企業(yè)在進(jìn)行知識型員工的薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，眼光不能局限于金錢量化的工資制度，各種非工資性薪酬也應(yīng)納入考慮的范疇，這樣才能使知識型員工的“心”穩(wěn)定下來。

績效評估的結(jié)果指標(biāo)比過程指標(biāo)更重要。一般來說，績效評估不僅僅關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注工作過程，例如員工有沒有遲到，上班是不是在認(rèn)真干活等等，但是，對于知識型員工來說，這些考核不見得就是非常必要的。某行業(yè)報(bào)不久前遭遇了媒體改革，主管部門不僅取消了財(cái)政補(bǔ)貼，還要求將報(bào)社推向市場，實(shí)行企業(yè)化運(yùn)作，過去，該報(bào)社基本沒有績效評估這種概念，大家都吃大鍋飯，不愁發(fā)行，不愁資金，工資也比較穩(wěn)定，這樣一改，如何建立一套卓有成效的績效管理和評估體系，就成為了如何留住員工并發(fā)揮他們最大的潛力的問題。報(bào)社領(lǐng)導(dǎo)班子對一些企業(yè)進(jìn)行考察后，制定了一整套詳細(xì)的績效考核方案：要求所有的編輯、記者每天上下班必須“打卡”，如果在上班時(shí)間出去，一定要填寫請假單，否則將會扣罰稿費(fèi)；此外，員工們每天都要填寫工作績效表格，其中詳細(xì)到每小時(shí)在干什么，這些表格除對采編人員的文章、版面等進(jìn)行多方面的評估，還對員工們的日常行為進(jìn)行評估，包括辦公室、辦公桌的整潔程度都成為考評內(nèi)容。但是這套績效管理體系實(shí)施僅兩月余，采編人員就怨聲載道，雖然每天編輯記者出勤率明顯比以前高，表面工作都做得很好，但是稿件質(zhì)量卻大幅下降，不斷有員工提出辭職。最后，總編不得不取消了“打卡”等等規(guī)定，而把績效管理體系定為：每個(gè)記者或編輯每月必須完成多少稿件或多少合格版面，超額完成者給予一定比例的獎勵，并月底評選優(yōu)秀稿件和版面，完不成的則在稿費(fèi)方面給予一定的扣罰。這條規(guī)定實(shí)施后不久，采編人員的積極性高了，報(bào)紙質(zhì)量也上去了。由此可見，在對知識型員工績效管理中，結(jié)果指標(biāo)比過程指標(biāo)要重要得多，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鳝h(huán)境帶有不確定性，工作過程帶有不易控制性，而他們又有較強(qiáng)的獨(dú)立性、自主性和一定的創(chuàng)造性。

引進(jìn)自我管理績效體系。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量的調(diào)查研究后認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長（約占34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占8%）和金錢財(cái)富（約占7%）。這說明，對于知識型員工來說，個(gè)人成長空間和工作自主性是非常重要的，在這個(gè)基礎(chǔ)上，比較好的做法就是引入自我管理績效體系，因?yàn)橹R型員工一般都自認(rèn)為比其他的人聰明，對于公司提出的硬性規(guī)定常常不予理睬，因此，要衡量其績效，公司需要讓知識型員工進(jìn)行自我工作認(rèn)知和自我管理，例如讓知識型員工按照公司的目標(biāo)制定出計(jì)劃，公司不硬性規(guī)定每個(gè)人或每個(gè)項(xiàng)目組什么時(shí)候應(yīng)該完成多少工作量，而是告知最終的成果完成時(shí)間，并在每個(gè)星期要求公司知識型員工在公告版上將每個(gè)人或項(xiàng)目組的工作進(jìn)度貼出來。這么做的好處在于，知識員工的自尊心很強(qiáng)，他們?nèi)绻吹阶约郝浜罅?，你不用再采取什么其他措施，他們自己就會努力趕上了。目前，在企業(yè)的研發(fā)部門、市場營銷部門，以及咨詢公司等這種方法都比較奏效，到一個(gè)月完成的時(shí)候，人力資源主管把這些表格綜合到一起比較，就知道大家每個(gè)人做得怎么樣了，而且每個(gè)人還可以進(jìn)行工作績效的原因分析。

建立沒有終點(diǎn)的階梯狀的晉升體系。與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求，因此，他們對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人晉升體系也非常重視，有時(shí)候他們還擔(dān)心自己的才能沒有被企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)。知名的麥肯錫咨詢公司的績效管理被譽(yù)為知識型員工管理的典范，其績效考核的體系簡單描述就是“UP OR OUT”，員工進(jìn)入公司通常是從一般分析員做起，經(jīng)過2年左右考核合格升為高級咨詢員，再經(jīng)過2年左右考核升至資深項(xiàng)目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。此后，通過業(yè)績審核可升為董事。所以，一個(gè)勤奮、有業(yè)績的人在6～7 年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個(gè)晉升的階段，如果業(yè)績考核并未達(dá)到要求，就要被OUT（離開麥肯錫）。作為全球咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事，即合伙人。毫無疑問，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工，也是麥肯錫的管理者和老板，但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評審小組，對各位合伙人的業(yè)績進(jìn)行考查，如果未達(dá)到要求，同樣要被請出局。這樣，作為每一個(gè)員工即便是到了合伙人，也會繼續(xù)考慮自己如何去進(jìn)步，去創(chuàng)新，因?yàn)樵谶@個(gè)績效體系里面，就是到了合伙人，也不代表事業(yè)就到了頂峰?，F(xiàn)在很多企業(yè)對于知識型員工的激勵體系是有終點(diǎn)的，因此，很多企業(yè)的員工做到了副總、總監(jiān)等職位后，多半都會跳槽或者另起爐灶，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的績效體系到這一個(gè)級別就封頂了，知識型員工通常覺得做到這個(gè)級別，沒有什么挑戰(zhàn)了，對自己的工作就不會再繼續(xù)努力。比較理想的情況是將績效考核的體系進(jìn)行分級，例如同樣是營銷主管的職位，可以分為初級、中級和高級，這樣就能夠讓那些在企業(yè)里呆了很長時(shí)間的知識型老員工，也知道自己還有空間。此外，激勵知識員工更需要長期激勵，它能減少員工的短期行為，降低離職可能性。要長期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才，需要使知識型員工覺得自己是企業(yè)的一員，而不是“高級打工者”。目前國內(nèi)外企業(yè)界運(yùn)作效果良好的長期獎勵計(jì)劃是“認(rèn)股期權(quán)”，認(rèn)股期權(quán)最大的功效在于，它可以并為他們提供一種比較優(yōu)惠的稅率積累資本的方法，同時(shí)把企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低的水平，由于股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才的日益積累起業(yè)的龐大資產(chǎn)，使得他們積極努力工作。

重視績效，同時(shí)也要重視培訓(xùn)。知識型員工對于自己的學(xué)習(xí)是比較重視的，他們在企業(yè)工作，不僅希望從企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)到更多知識，還希望能夠進(jìn)一步的深造，例如上MBA，或者EMBA，或者一些短期的培訓(xùn)等。而在一些企業(yè)，對知識員工的培訓(xùn)卻存在很多誤區(qū)，一些企業(yè)擔(dān)心成本過高，怕培訓(xùn)完員工跳槽，企業(yè)不劃算，另外的則認(rèn)為培訓(xùn)只是針對那些學(xué)歷比較低，文化和素質(zhì)不太高的員工的，而認(rèn)為知識型員工本身就是一些學(xué)歷高、素質(zhì)好的人才，再對他們進(jìn)行培訓(xùn)就顯得有些浪費(fèi)。目前，知識管理已經(jīng)成為了企業(yè)建立核心競爭力的一個(gè)重要的話題，知識管理的推動，多半是企業(yè)的知識型員工來推動的，而對知識型員工的培訓(xùn)，可以促進(jìn)知識在內(nèi)部的共享，相當(dāng)于一個(gè)知識型員工上了EMBA，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就可以從他那里獲得部分知識，知識型員工通常也比較“好為人師”，他學(xué)習(xí)完，就可以和大家分享他學(xué)習(xí)到的知識。一些國際的大公司，都建立有自己的學(xué)院，例如寶潔、摩托羅拉、惠普、微軟等等，他們通過完善的培訓(xùn)體系，使很多知識型的員工不斷的提升自己，更好的和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合了起來。

在新的環(huán)境下，企業(yè)的市場競爭越來越體現(xiàn)為知識型人才為核心的競爭，企業(yè)要吸引和留住知識型員工，必須在績效考核體系上要有先進(jìn)性，不僅要給予他們合理的報(bào)酬，還要從公平客觀評價(jià)、個(gè)人成長空間、培訓(xùn)機(jī)會等對他們進(jìn)行多角度的激勵，才能提高他們的歸屬感，激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)新精神。

第三篇：績效和評估

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價(jià)的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因?yàn)樗鼘T工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。

問題：

（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？

行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強(qiáng)調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。

（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？

我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度；

b.自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效；

d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

第四篇：績效評估

績效評估

開放分類： 科學(xué)、人力資源管理、企業(yè)管理、政治經(jīng)濟(jì)學(xué)

績效評估（Job Satisfaction）

績效評估又稱績效考核或績效評價(jià)，它是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)采用科學(xué)的方法檢查和評定組織內(nèi)部公務(wù)員對職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。

績效評估包含著豐富的內(nèi)容，可以從三個(gè)方面來理解公共部門績效評估的內(nèi)涵：微觀層面是對個(gè)人工作業(yè)績、貢獻(xiàn)的認(rèn)定；中觀層面是政府分支的各部門如何履行其被授權(quán)的職能；宏觀層面是整個(gè)公共部門或狹義上指政府的績效的測評，政府為滿足社會和公眾的需求所履行的職能。

系指企業(yè)主管對其員工在特定期間內(nèi)的工作表現(xiàn)、績效做評核，以作為調(diào)整薪資、升遷、獎懲等依據(jù)。

績效評估中管理人員容易掉入的陷阱

1、安排面試，卻幾乎不提供準(zhǔn)備時(shí)間。

2、得出結(jié)論太迅速。

3、認(rèn)為管理人員總是正確的。

4、幾乎沒有被評估者參與的單向?qū)υ挕?/p>

5、封閉的“單方向”交流的氛圍。

6、對社團(tuán)或企業(yè)的要求與約束不敏感。

第五篇：績效評估

績效評估

一:績效的定義

績效評估是對員工的工作行為與結(jié)果進(jìn)行考察、分析、評估與傳遞的過程。它包括企業(yè)的績效評估，部門的績效評

估，員工的績效評估。員工的績效是指他們那些經(jīng)過評估的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果?？冃гu估本質(zhì)上是評估組織成員對組織的貢獻(xiàn)。二：績效的特性

1.多因性。一個(gè)員工績效的優(yōu)劣受制與主客觀的多種因素。并不是所有影響因素的作用都是一致的。2.多維性。需要從多個(gè)維度或方面去分析與評價(jià)績效。3.動態(tài)性?？冃且粋€(gè)動態(tài)的過程。

三：績效評估包括1.評估：偏向定量角度進(jìn)行分析，具有客觀性。2.評價(jià)：偏向定性角度進(jìn)行分析，具有主觀性。

（內(nèi)涵而言）1.人員素質(zhì)評價(jià)：評估對象性格、知識、技術(shù)、能力、適應(yīng)性等方面進(jìn)行評估。2.業(yè)績評定：工作態(tài)度評定和工作完成情況評定。四：績效評估的原則 1.公平的原則。

2.嚴(yán)格的原則。明確績效評估標(biāo)準(zhǔn)，有認(rèn)真績效評估態(tài)度，嚴(yán)格績效評估制度，科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。3.單頭評估的原則。對員工的評估需由被評估者的直接上級來進(jìn)行。4.結(jié)果公開的原則。5.結(jié)合獎懲的原則。

6.客觀評估的原則。建立在客觀事實(shí)基礎(chǔ)上，避免主觀性和感情色彩。7.反饋的原則。反饋給被評估者本人。

8.差別的原則。等級之間應(yīng)該有差別和界限。五：績效評估結(jié)果運(yùn)用

1.員工任用的依據(jù)。員工任用的原則：因事?lián)袢?，用人所長，容忍之短。2.員工調(diào)配與任用的依據(jù)。3.確定薪酬的依據(jù)。

4.員工激勵的途徑?？茖W(xué)和嚴(yán)格的績效評估可以作為獎懲的依據(jù)。六：績效評估的內(nèi)容

1.工作業(yè)績：工作完成量大小、工作的差錯率、工作質(zhì)量的好壞、工作是否按時(shí)完成、工作成本費(fèi)用以及在工作中的改進(jìn)和提高等創(chuàng)造性成果。

2.工作能力：a知識：文化水平、專業(yè)知識水平等。b技能：操作、表達(dá)、組織、等能力。

c智能：記憶、分析、判斷、綜合、創(chuàng)新等能力。d體能：年齡、性別、健康狀況等。

七：績效評估的方法

1.圖尺度評估法（等級評估法）,應(yīng)用最廣泛的評估技術(shù)之一

2.排序法（排隊(duì)法）,交替排序法常用

3.配對比較法

4.目標(biāo)管理法,廣泛應(yīng)用,是一種程序或過程

<1>目標(biāo)設(shè)立原則

a：這個(gè)目標(biāo)必須是上下級一致認(rèn)同的b：SMART原則：與績效有關(guān)的題必寫

1.具體的2.可衡量的3.可達(dá)到的4.相關(guān)的5.以時(shí)間為基礎(chǔ)的<2>目標(biāo)管理法實(shí)施步驟

a：確定組織目標(biāo)

b：確定部門目標(biāo)

c：討論部門目標(biāo)（需確定本部門的每一位員工如何才能為部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)）

d：對預(yù)期成果的界定（確定個(gè)人目標(biāo)）

e：工作績效評估（對工作結(jié)果進(jìn)行審查）

f：提供反饋

九：評估前動員

1.向員工宣傳績效評估的科學(xué)性

2.宣傳績效評估的目的和意義。目的：幫助員工提高能力，提升業(yè)績，揚(yáng)長避短

3.向員工宣傳績效評估的公正性和方法的合理性

4.幫助員工了解整個(gè)績效評估的程序和有關(guān)要求

十：評估前培訓(xùn)包括：管理人員的培訓(xùn)、員工的培訓(xùn)

A:管理人員的培訓(xùn)：加強(qiáng)他們對績效評估的認(rèn)識，學(xué)習(xí)如何避免在評估中出現(xiàn)的人為誤差，掌握績效評估中需要用的一些技術(shù)和方法。

績效評估的誤區(qū)（問：該企業(yè)存在哪些誤區(qū)，答：題目中不好的話先寫寫再寫以下5個(gè)誤區(qū)）

1.評估的目的不明確

工績效的提升

其次：評估的結(jié)果還可用于確定員工的晉升、獎懲和利益分配

2.績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性任務(wù)績效：直接對其工作結(jié)果的評價(jià)（質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等）評估周期短。

周邊績效：對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般

為工作過程中的一些表現(xiàn)（用行為性的描述來進(jìn)行評價(jià)）評估周期較長。

3.評估周期的設(shè)置不合理

4.評估關(guān)系有偏差（單頭評估原則）

5.將績效評估作為孤立的環(huán)節(jié)來看待（應(yīng)將績效評估放在完整的績效管理過程中來看待）

B:

績效評估的含義用途和目的2.企業(yè)各崗位績效評估的內(nèi)容

培訓(xùn)內(nèi)容3.企業(yè)的績效評估制度

4.評估的具體操作辦法，評估評語的撰寫方法，評估溝通的方法和技巧

5.評估的誤差類型及其預(yù)防

十一：評估的時(shí)間和形式

1.時(shí)間：定期評估（階段性評估）；不定期評估（平時(shí)評估）2.形式：公開、不公開、半公開

評估周期的選擇上注意：評估期內(nèi)，員工應(yīng)該已經(jīng)完成了他們的工作。

評估時(shí)間的選擇上注意：避開員工的工作高峰。

十二：績效評估實(shí)施的一般過程

1.績效評估標(biāo)準(zhǔn)

2.實(shí)施評估：對員工的工作績效進(jìn)行評估、測定和記錄

3.評估結(jié)果的分析和評定：通過對評估實(shí)施所獲數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總與分類，利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法進(jìn)行加工、整理、以

得出評估結(jié)果的過程。

4.結(jié)果反饋與實(shí)施糾正

十三：績效評估表的設(shè)計(jì)原則

1.體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的要求和當(dāng)前實(shí)際狀況

2.通俗易懂的原則

3.完整簡明的原則

4.適應(yīng)通用的原則通用性：各個(gè)環(huán)節(jié)都要有所考慮適應(yīng)性：針對各個(gè)環(huán)節(jié)的特點(diǎn)進(jìn)行編制

5.靈活多樣的原則

十四：績效評估表的設(shè)計(jì)程序（案例題：四點(diǎn)后寫一些內(nèi)容）

1.創(chuàng)建全面的評估內(nèi)容體系

a：運(yùn)用問卷法、訪談法等方法對有關(guān)員工進(jìn)行工作分析，了解績效評估表使用范圍的各類人員的職責(zé)權(quán)限、職務(wù)性質(zhì)以及對各類員工工作業(yè)績的特定要求

b：借鑒其他企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，總結(jié)本企業(yè)的員工業(yè)績評估的特定指標(biāo)，匯總實(shí)踐中評估人員進(jìn)行的測評要素和常用語言表。

2.編制全面的績效評估表.（先確定每一個(gè)要素的含義，而后對由含義引申出的諸多行為進(jìn)行描述，如管理者的溝

通能力：定義為管理者能夠主動地與下級溝通、向上級匯報(bào)）

3.篩選和修正評估內(nèi)容.（要進(jìn)行反饋調(diào)查，可為評估內(nèi)容體系的整體設(shè)計(jì)、內(nèi)容提煉等工作提供有效信息，而且

可為績效評估表的使用提供認(rèn)知基礎(chǔ)）（修正后的評估表小范圍試用）

4.確定績效評估表.（最后階段/完成階段）（完善評估表）

十五：績效評估表的設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)內(nèi)容應(yīng)包括：對所承擔(dān)工作的完成情況；上級的指導(dǎo)意見及改進(jìn)方向；考核評價(jià)。

十六：評估信息的收集與分析

1.收集評估信息的原因

a:可以提供績效評估的事實(shí)依據(jù)，提供改進(jìn)績效的事實(shí)依據(jù)，能夠發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因。

b:績效評估是將員工績效工作目標(biāo)的達(dá)成情況與原定績效目標(biāo)進(jìn)行對照，并作出績效目標(biāo)達(dá)成程度的判斷。這一過程基本要求：客觀、公正、公平。

2.收集評估信息的方法

a：觀察法：主管人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并記錄

b：工作記錄法：從日常工作記錄得到員工的某些工作完成情況

c：他人反饋法：未能直接觀察，也無工作記錄，可用此法。

3.收集評估信息的內(nèi)容

內(nèi)容：a：確定績效好壞的事實(shí)依據(jù)

b：找出績效問題的原因

c：查明績效突出的員工背后的原因

d：為確定員工是否達(dá)到了他們的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)

信息來源：a：生產(chǎn)作業(yè)記錄（生產(chǎn)、銷售、加工、運(yùn)輸、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本等原始記錄和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等）b：定期檢查記錄（出勤情況等）

c：關(guān)鍵事件記錄（表彰、事故報(bào)告等

d：主管備忘錄

收集過程注意：a：讓員工參與信息收集過程

b：有目的地收集信息

4.評估信息的記錄(收集過程的記錄,記錄哪些事物)

a：目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到或未達(dá)到的情況

b：員工因工作或其他行為受到表揚(yáng)或批評的情況

c：證明工作突出或低下所需要的具體依據(jù)

d：對員工找到問題或成績原因有幫助的其他數(shù)據(jù)

e：員工績效面談的記錄

f：關(guān)鍵事件數(shù)據(jù)

5.定性資料的整理

資料整理就是對收集到的原始資料進(jìn)行檢查、分類和簡化，使之系統(tǒng)化、條理化，一位進(jìn)一步分析提供條件的過程。定性資料來源：a：從調(diào)查中得到的材料，包括無結(jié)構(gòu)式訪問和觀察的記錄

b：從文獻(xiàn)資料中得到的材料，包括檔案、文件、會議記錄、調(diào)查報(bào)告、研究論文等以文字形式敘

述的材料。

對收集到的資料進(jìn)行審查的目的：消除原始資料中的虛假、差錯等現(xiàn)象，以保證資料真實(shí)、可信、有效。真實(shí)性審查（信度審查）的方法

a：據(jù)已有經(jīng)驗(yàn)和常識進(jìn)行判斷，一旦發(fā)現(xiàn)與經(jīng)驗(yàn)常識相違背，需再次進(jìn)行核實(shí)

b：據(jù)材料的內(nèi)在邏輯進(jìn)行核實(shí)，若前后矛盾，就找出問題，剔除不符合事實(shí)的材料

c：利用資料間的比較進(jìn)行核實(shí)，同一個(gè)問題的資料有多種來源，可將這些材料進(jìn)行比較，以鑒別真?zhèn)?/p>

d：據(jù)材料來源進(jìn)行判斷，如當(dāng)事人提供的材料一般比局外人提供的材料可信度要高一些

準(zhǔn)確性審查（效度審查）：審查收集到的材料對于分析所研究的問題有效用的程度，對事實(shí)的描述是否準(zhǔn)確

6.定量資料的整理

來源：a：實(shí)地調(diào)查得來的資料（問卷、訪問和觀察的記錄）

b：統(tǒng)計(jì)資料

審查

a：完整性：資料總體是否完整

b：統(tǒng)一性：檢查問卷、報(bào)表登記填報(bào)方法是否統(tǒng)一，數(shù)字所使用的度量單位、計(jì)算方法統(tǒng)一等

c：合格性：提供資料者的身份是否符合規(guī)定的調(diào)查對象的身份，提供的材料是否符合填報(bào)要求，填報(bào)的資料是否

準(zhǔn)確無誤。

7.評估信息的統(tǒng)計(jì)分析

統(tǒng)計(jì)分析是資料分析中最重要和應(yīng)用最廣泛的定量分析方法

＜1＞評估內(nèi)容通常要統(tǒng)計(jì)的資料包括：各項(xiàng)結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀與不合格的比例各多少？不合格的主要原因是什么？是態(tài)度問題還是能力問題？是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)評估差距過大的現(xiàn)象？如有原因是什么？有無明顯評估誤差？如有是哪種誤差？如何預(yù)防？勝任工作崗位的員工比例占多少？

＜2＞據(jù)評估的目的、標(biāo)準(zhǔn)和方法對收集到的評估數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、處理和綜合。方法有：

a：劃分等級：把每一個(gè)評估項(xiàng)目，按一定的標(biāo)準(zhǔn)分為不同的等級，如優(yōu)、良、中、合格、不合格。

b：對單一項(xiàng)目的量化：如優(yōu)10分、良8分、中6分、合格4分、不合格2分。

8．評估結(jié)果的計(jì)算

a：平均值

b：權(quán)重（加權(quán)系數(shù)）

評估標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重

a：數(shù)字表示法：結(jié)果表示的基本形式

b：文字表示法：用文字描述的形式反映評估結(jié)果的方法。較強(qiáng)的直觀性，重點(diǎn)突出，內(nèi)容集中，具有適當(dāng)?shù)姆治?。c：圖線表示法：建立直角坐標(biāo)系。正態(tài)分布的形式，中間較多，兩端較少。