第一篇：豐田精益生產(chǎn)中的標(biāo)準(zhǔn)化

豐田沒有照搬泰勒科學(xué)管理方法中的標(biāo)準(zhǔn)化模式，而是在此基礎(chǔ)之上，創(chuàng)造性地形成了自己的管理模式。豐田把傳統(tǒng)企業(yè)管理中，官僚式山上而下的企業(yè)制度取消了，而采取了網(wǎng)絡(luò)化、有彈性與創(chuàng)新的制度，這就是豐田的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

現(xiàn)代的社會(huì)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境是，客戶需求的變化越來(lái)越快，一線員工流動(dòng)率越來(lái)越高，人工成本不斷升高，動(dòng)態(tài)用工和結(jié)構(gòu)性用工成為必然。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須保持高質(zhì)量、高效率、低成本和快速應(yīng)變的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)。標(biāo)準(zhǔn)化管理是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)新情況的最有效力式。這些是西泰克在研究豐田模式之后得出的結(jié)論。

所謂標(biāo)準(zhǔn)化是指，為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)工作過程的一協(xié)調(diào)運(yùn)行、提高工作效率，而對(duì)作業(yè)的質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、程序、方法等制定統(tǒng)一規(guī)定，做出統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，也就是對(duì)人所從事的工作標(biāo)準(zhǔn)化。

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、變化點(diǎn)管理和改善優(yōu)化是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理的動(dòng)態(tài)循環(huán)。日本和美國(guó)的企業(yè)實(shí)踐證明:作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化做得越好，對(duì)員工技能的依賴越低，新員工上手就越快;標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)做得越好，生產(chǎn)人員越有條件進(jìn)行變化點(diǎn)管理，一線干部越有時(shí)間推進(jìn)改善優(yōu)化;不斷改善和優(yōu)化的結(jié)果，是使企業(yè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系不斷完善并得到動(dòng)態(tài)維護(hù)。所以，“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”，日本和美國(guó)在華企業(yè)甚至能用高達(dá)40%以上的季節(jié)性用工，還能保持強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理功不可沒。

其實(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理由來(lái)己久，并且在19世紀(jì)中后期至20世紀(jì)初得到迅速發(fā)展。這一時(shí)期，資本主義經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，然而，管理水平還很低下，仍處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，工人勞動(dòng)效率低、浪費(fèi)嚴(yán)承，尋找一種合理有效的生產(chǎn)管理方式，成為墮待解決的課題。

大野耐一認(rèn)為“標(biāo)準(zhǔn)化工作程序一說(shuō)明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的不要組成部分。一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標(biāo)準(zhǔn)化工作程序說(shuō)明表，他必須相信這份說(shuō)明表的幣耍性??避免瑕疵產(chǎn)品、操作失誤、意外狀況等重復(fù)發(fā)生，并納入工作者的想法，這樣才能維持高生產(chǎn)效率”。在這種情況下，誕生了泰勒的科學(xué)管理理論。

泰勒所走的方向是“調(diào)查影響工作的土要囚素，以發(fā)現(xiàn)有關(guān)因素和時(shí)間之間關(guān)系的規(guī)律”。泰勒認(rèn)為:“一切管理問題都應(yīng)該而且可以用科學(xué)的方法加以研究，并從中優(yōu)選出最好辦法，若能對(duì)其中以休系化、科學(xué)化，這種最佳辦法便可付諸實(shí)現(xiàn)?！?/p>

于是，在那一時(shí)期西方國(guó)家的工廠里，無(wú)論是制定勞動(dòng)定額、工時(shí)定額、作業(yè)計(jì)劃還是成本核算，最后都要形成標(biāo)準(zhǔn)。因此，工作標(biāo)準(zhǔn)化在極短的時(shí)間成長(zhǎng)、發(fā)展起來(lái)。

第二次世界大戰(zhàn)以后，日本積極引進(jìn)泰勒制，通過制定包括工作標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)的一系列標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)管理取得顯著的效果。為日本工業(yè)的迅速?gòu)?fù)蘇做出了卓著貢獻(xiàn)。

可是，豐田沒有照搬泰勒的科學(xué)管理方法，而是在此基礎(chǔ)之上，創(chuàng)造性地形成了自己的管理模式。豐田認(rèn)為，企業(yè)要想在所屬的行業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先的地位，要有強(qiáng)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須制定出確實(shí)可行的、能授權(quán)員工的標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣，才能持續(xù)改進(jìn)承復(fù)性流程。而要充分授權(quán)員工，就必須首先把員工當(dāng)作問題的解決者，而不是只知道接受命令的工具。

這樣一來(lái)，豐田把傳統(tǒng)企業(yè)管理中，官僚式由上而下而下的企業(yè)制度取消了，而采取了網(wǎng)絡(luò)化、有彈性與創(chuàng)新的制度，這就是豐田的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

在豐田公司，標(biāo)準(zhǔn)化并不是泰勒時(shí)代的“明確寫出操作員必須遵循的工作步驟”。具體來(lái)說(shuō)，豐田公司標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具有以下3個(gè)特點(diǎn): 1.由現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督人員決定具體的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

在以往公司，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)一般山IE人員來(lái)決定。而在豐田汽車公司，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的各項(xiàng)組成要素，主要是由現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督人員具體決定的。比如:組長(zhǎng)、班長(zhǎng)有權(quán)決定各臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)一個(gè)單位產(chǎn)品需耍的作業(yè)時(shí)間和各個(gè)作業(yè)人員應(yīng)該完成的各種作業(yè)的順序。在制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)后，組長(zhǎng)和班長(zhǎng)必須親自對(duì)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)完全掌握、了解，并且現(xiàn)場(chǎng)操作，以使作業(yè)人員可以對(duì)此標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)完全理解、服從。

豐田認(rèn)為，只有對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)及操作人員非常了解的人才適合作為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的制定者，而班長(zhǎng)、組長(zhǎng)最符合這個(gè)要求。也只有這種標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)才具有可行性、公平性，也激發(fā)了員工的主人翁意識(shí)。

2.標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)分為五個(gè)特定程序(l)確定循環(huán)時(shí)間。

(2)確定一個(gè)單位產(chǎn)品的完成時(shí)間。(3)確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序。(4)確定在制品的標(biāo)準(zhǔn)持有量。(5)編制標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書。

3.用循環(huán)時(shí)間對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行再分配

對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行再分配指的是，按生產(chǎn)一個(gè)單位產(chǎn)品所必需的不同作業(yè)數(shù)目和柞業(yè)人員人數(shù)，對(duì)人員和材料進(jìn)行幣新分配，以減少作業(yè)流程中人員使用量。

由此看來(lái)，豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化并不是那種強(qiáng)加于員工的工作標(biāo)準(zhǔn)化，而是把標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)作一種授權(quán)，以提高工作效率、激勵(lì)員工不斷創(chuàng)新。豐田標(biāo)準(zhǔn)化為企業(yè)創(chuàng)立了共同合作的團(tuán)隊(duì)，解決了勞資關(guān)系，因而把以前被視為不利或無(wú)效的標(biāo)準(zhǔn)化，變成了有利、有效益的項(xiàng)目。豐田認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，必須先把流程標(biāo)準(zhǔn)化。如果，作業(yè)流程雜亂無(wú)章法，經(jīng)常改變，任何針對(duì)此流程所做的改進(jìn)都是無(wú)用的。因此，豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅是使作業(yè)人員的工作可重復(fù)且有效率。豐田的標(biāo)準(zhǔn)化己經(jīng)應(yīng)用到白領(lǐng)階層的工作流程中，在豐日公司任何一豐田的標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)應(yīng)用到白領(lǐng)階層的工作流程中，在豐田公司任何一個(gè)角落我們都可以看到標(biāo)準(zhǔn)化的影子。

當(dāng)豐田公司要開發(fā)新的產(chǎn)品，組織新的生產(chǎn)線時(shí)，是怎樣制定新的標(biāo)準(zhǔn)化的呢?比如，一個(gè)企業(yè)在一個(gè)陌生領(lǐng)域，耍投入資金，新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，怎么把不可避免的混亂情形標(biāo)準(zhǔn)化呢?豐田公司的做法是以均衡的方式把工作標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)一項(xiàng)新產(chǎn)品處于早期計(jì)劃階段時(shí)，他們先把代表工廠所有部門領(lǐng)域的人員全部聚集在一個(gè)開放式辦公室，形成一支大團(tuán)隊(duì)，稱為“先導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”。“先導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”不僅協(xié)助生產(chǎn)，還和工程部門攜手合作，發(fā)展最初的標(biāo)準(zhǔn)化工作，以在此產(chǎn)品剛推出時(shí)使用這些標(biāo)準(zhǔn)化工作，然后再把它交給生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，尋求進(jìn)一步改進(jìn)。

在豐田公司，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的日的，是通過必要的、最小數(shù)量的作業(yè)人員進(jìn)行有效生產(chǎn)。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化，首先保證了產(chǎn)品的高質(zhì)量。在豐田公司，當(dāng)制件被發(fā)現(xiàn)有瑕疵時(shí)，作業(yè)人員被問的第一句話是:“有沒有按照標(biāo)準(zhǔn)化工作執(zhí)行?”接著，在解決問題時(shí)，監(jiān)督管理者會(huì)看著操作人員按照標(biāo)準(zhǔn)化工作說(shuō)明表中規(guī)定的步驟貢新執(zhí)行一遍。如果發(fā)現(xiàn)不是操作人員的問題，他的操作完全遵循了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)表，那就表示這些標(biāo)準(zhǔn)步驟必須加以修正:如果發(fā)現(xiàn)，是由于操作人員的執(zhí)行錯(cuò)誤，而導(dǎo)致瑕疵產(chǎn)品，此作業(yè)人員便會(huì)受到相應(yīng)的懲罰。

實(shí)際上，豐田后一種情況發(fā)生的概率非常小。去過豐田公司的人都知道，那里的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序說(shuō)明表并不是張貼在工作場(chǎng)所內(nèi)。所有的作業(yè)人員都受過執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化工作的訓(xùn)練，每個(gè)人都必須做到不看表一樣能準(zhǔn)確無(wú)誤地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

其次，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)提高了生產(chǎn)率。因?yàn)?，?biāo)準(zhǔn)化讓許多無(wú)效勞動(dòng)不再出現(xiàn)在生產(chǎn)作業(yè)中，既提高了工作效率，又激發(fā)了員工的工作積極性。標(biāo)準(zhǔn)化使均衡化生產(chǎn)成為可能，因?yàn)?，在?shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，“循環(huán)時(shí)間”或者說(shuō)均衡化理念就己經(jīng)很好地貫徹到作業(yè)中了。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)也有助于減少庫(kù)存浪費(fèi)。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)中，制品的“標(biāo)準(zhǔn)持有量”在消除多余的在制品庫(kù)存力面有潛在的力量。

第二篇：豐田 精益模式

豐田汽車案例分析報(bào)告

摘要：在 2007年的世界 500強(qiáng)公司排名中,豐田公司居第六位，豐田產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界各地，除了產(chǎn)品質(zhì)量過硬之外，還與其獨(dú)特的精益模式及其營(yíng)銷模式密切相關(guān)。

關(guān)鍵詞：豐田 企業(yè)文化 精益模式 營(yíng)銷模式 實(shí)踐

1．問題的提出

日本豐田汽車早已享譽(yù)世界，可以毫不夸張地說(shuō)，在中國(guó)，從十歲孩童到六旬老嫗，都對(duì)豐田汽車的廣告語(yǔ)“車到山前必有路,有路必有豐田車”十分熟悉。如今，飛馳在世界各地的眾多豐田車，已經(jīng)把這句廣告語(yǔ)變成了現(xiàn)實(shí)。

在 2007 年的世界 500 強(qiáng)公司排名中,豐田公司居第六位，緊隨排名第五的美國(guó)通用汽車公司，明顯領(lǐng)先于戴姆勒克萊斯勒、福特汽車以及大眾汽車。豐田產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界各地、享譽(yù)全球，除了產(chǎn)品質(zhì)量過硬之外，不得不說(shuō)與其獨(dú)特的營(yíng)銷策略密切相關(guān)。

本案例選取豐田汽車進(jìn)軍美利堅(jiān)市場(chǎng)的營(yíng)銷實(shí)踐，從產(chǎn)品策略、定價(jià)策略、分銷策略、促銷策略四個(gè)方面切入，結(jié)合市場(chǎng)營(yíng)銷的理論知識(shí)進(jìn)行深入分析。旨在探討豐田汽車開拓國(guó)際市場(chǎng)的過程中表現(xiàn)出來(lái)的戰(zhàn)略上的堅(jiān)定性和策略上的靈活性，為致力于國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)提供借鑒。2．案例分析基本思路

1960 年，杰羅姆·麥卡錫提出了著名的“4P”組合分類。在文字表述上，他將市場(chǎng)營(yíng)銷組合的要素概括為產(chǎn)品（product）、營(yíng)銷渠道或稱分銷（place）、促銷（promotion）和價(jià)格（price）。在市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程中，企業(yè)要滿足顧客、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就不能孤立考慮某一因素或手段，必須從目標(biāo)市場(chǎng)需求和市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)協(xié)調(diào)使用，形成統(tǒng)一、配套的市場(chǎng)營(yíng)銷組合，爭(zhēng)取整體效應(yīng)?？梢钥闯?，市場(chǎng)營(yíng)銷組合是企業(yè)為了進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)、滿足顧客，在市場(chǎng)營(yíng)銷工具或手段層面上的“整合”。本案例試圖按照麥卡錫的思想，從產(chǎn)

品策略、定價(jià)戰(zhàn)略、分銷渠道策略和促銷策略方面分析豐田公司的營(yíng)銷方法。3．具體案例分析

1938年成立的豐田汽車公司，雖然在成立后不久就發(fā)展成為一個(gè)擁有較強(qiáng)技術(shù)實(shí)力的汽車制造企業(yè)，但在汽車的銷售方面卻始終未能很好地打開局面。經(jīng)人推薦，豐田公司的奠基人豐田喜一郎多次親自登門，終于請(qǐng)來(lái)了當(dāng)時(shí)為譽(yù)為日本“營(yíng)銷之神”的神谷正太郎，并委以重任。得到充分信任的神谷正太郎在上任后經(jīng)過15年的不斷探索，逐步形成了豐田汽車公司獨(dú)具特色的營(yíng)銷理論和一整套完整的營(yíng)銷方法, 從而為豐田汽車公司帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。其營(yíng)銷理論的核心可以概括為三句話： “用戶第一, 銷售第二，制造第三。”為推行其營(yíng)銷理論，神谷正太郎為豐田汽車公司制定了一套相應(yīng)的措施。如制定按月回籠貨款制度、重視售后服務(wù)、“用戶第一信譽(yù)至上”的指導(dǎo)思想等。經(jīng)過神谷正太郎的努力，豐田汽車公司很快建立起了強(qiáng)大的營(yíng)銷體系，從而使豐田汽車源源不斷地銷往世界各地，為豐田汽車公司后來(lái)的迅猛發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。4.豐田汽車成功占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)的原因

案例的第三段明確提出，豐田汽車成功進(jìn)入并占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)的重要原因是成果地識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)和制定行之有效的進(jìn)入策略，并描繪出從失敗到成功的市場(chǎng)定位過程。“在市場(chǎng)定位決策中，消費(fèi)者需求偏好和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)營(yíng)銷缺陷或疏漏是最重要的營(yíng)銷依據(jù)?！?并且，在課堂上，李老師也告訴我們，市場(chǎng)定位是塑造一種產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)上的位置。企業(yè)在市場(chǎng)定位過程中，一方面要了解競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，另一方面要研究目標(biāo)顧客對(duì)產(chǎn)品各種屬性的重視程度，然后選定本企業(yè)產(chǎn)品的特色和獨(dú)特形象，從而完成產(chǎn)品的市場(chǎng)定位。5.豐田汽車進(jìn)軍美利堅(jiān)市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略分析

根據(jù) 1960 年杰羅姆·麥卡錫提出的著名“4P”組合分類，下面從產(chǎn)品（product）、營(yíng)銷渠道或稱分銷（place）、促銷（promotion）和價(jià)格（price）四個(gè)方面分析豐田汽車進(jìn)軍美利堅(jiān)市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

產(chǎn)品（product）策略

之前的分析提到，豐田汽車通過周密的市場(chǎng)調(diào)研，確定了目標(biāo)市場(chǎng)。在此基礎(chǔ)之上，豐田汽車研發(fā)了適合美國(guó)大眾消費(fèi)者的汽車，從內(nèi)部裝修到發(fā)動(dòng)機(jī)甚至扶手長(zhǎng)度和腿部活動(dòng)空間都是為美國(guó)人度身定做，很快就在美國(guó)市場(chǎng)上占有一席

之地。此后，豐田采取“產(chǎn)品擴(kuò)張”策略，不斷改進(jìn)產(chǎn)品，滿足更大的市場(chǎng)需要。我了解了豐田獨(dú)創(chuàng)的 TPS（豐田精益生產(chǎn)方式）。最大限度地杜絕生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的“生產(chǎn)過?！薄ⅰ暗」さ群颉钡绕叽罄速M(fèi)，是豐田汽車原副社長(zhǎng)大野耐一上個(gè)世紀(jì) 70 年代開創(chuàng)豐田精益生產(chǎn)方式的最大初衷。豐田在整個(gè)生產(chǎn)過程中 一直追求的“零庫(kù)存”目標(biāo)，都是通過準(zhǔn)時(shí)化（Just－in－time，JIT）拉動(dòng)式生產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，體現(xiàn)了一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理精神。

營(yíng)銷渠道或稱分銷（place）策略

所謂分銷渠道，通常指促使某種產(chǎn)品和服務(wù)能順利地經(jīng)由市場(chǎng)交換過程，轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者（用戶）使用的一整套相互依存的組織。

豐田在分銷渠道方面的創(chuàng)造性思維早在國(guó)內(nèi)就已經(jīng)顯現(xiàn)，日本的豐田汽車采用產(chǎn)品系列分銷制，即按照經(jīng)營(yíng)品的品種將經(jīng)銷網(wǎng)劃分為五個(gè)渠道，每個(gè)渠道所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不同，對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)也不同。五個(gè)渠道分別為：豐田系列店、小豐田系列店、豐田花冠系列店，豐田汽車系列店以及豐田遠(yuǎn)景系列店。

案例中，關(guān)于豐田在美利堅(jiān)的分銷渠道提到四點(diǎn)：第一，提供良好的維修和售后服務(wù)，在發(fā)動(dòng)每次銷售攻勢(shì)前，建立廣泛的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。第二，選擇重點(diǎn)銷售市場(chǎng)，集中全部銷售力量對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)重點(diǎn)進(jìn)攻，在對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)基本滲透之后，再進(jìn)攻攻下一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)。第三，嚴(yán)格篩選代理商。第四，用豐厚的利潤(rùn)扶植和激勵(lì)經(jīng)銷商。這四個(gè)方面充分表現(xiàn)出豐田公司良好的分銷策略，為其在美利堅(jiān)市場(chǎng)的營(yíng)銷做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。

促銷（promotion）策略

從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度看，促銷是企業(yè)通過人員和非人員的方式，溝通企業(yè)和消費(fèi)者之間的信息，引發(fā)、刺激消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，使其產(chǎn)生購(gòu)買行為的活動(dòng)。促銷的方式可分為：人員推銷、廣告、公共關(guān)系和銷售促進(jìn)四種。

案例中提到“豐田公司為了有效地進(jìn)入美國(guó)汽車市場(chǎng)，其促銷策略的核心是集中全力直接針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)大量做廣告?！蔽艺J(rèn)為，以廣告為核心的促銷策略是根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命周期來(lái)制定的，在產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命周期各階段要相應(yīng)選配不同的促銷組合，采用不同的促銷策略。

豐田公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，豐田汽車處于引入期，促銷的目標(biāo)主要是宣傳介紹豐

田汽車，以使顧客了解、認(rèn)識(shí)商品，產(chǎn)生購(gòu)買欲望。廣告起到了向消費(fèi)者、中間商宣傳介紹的功效，因此這一階段以廣告為主要促銷形式，以公共關(guān)系、人員推銷和銷售促進(jìn)為輔助形式。

同時(shí)我們還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，在成長(zhǎng)期，由于產(chǎn)品已打開銷路，銷量上升，同時(shí)也出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)者，這時(shí)仍需廣告宣傳，以促進(jìn)顧客對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的購(gòu)買興趣，同時(shí)還應(yīng)輔以人員推銷形式，盡可能擴(kuò)大銷售渠道；在成熟期和衰退期，銷售促進(jìn)應(yīng)該成為最主要的促銷手段。廣告設(shè)計(jì)的原則包括真實(shí)性、社會(huì)性、針對(duì)性、感召性、簡(jiǎn)明性以及藝術(shù)性。豐田汽車的廣告內(nèi)容不但精心設(shè)計(jì)，而且考慮到了當(dāng)時(shí)的日美貿(mào)易矛盾，是十分成功廣告促銷，也因此取得了良好的效果。◆ 價(jià)格（price）策略

影響產(chǎn)品定價(jià)的因素是多方面的，包括目標(biāo)定價(jià)、成本、市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和價(jià)格等。（具體見圖 3）案例中提到，“豐田汽車打入美國(guó)市場(chǎng)，在定價(jià)上主要采取競(jìng)爭(zhēng)性滲透低價(jià)策略，其目標(biāo)不在于獲取單位產(chǎn)品的高額利潤(rùn)，而在于能快速地進(jìn)攻入市場(chǎng)，獲取一定數(shù)量的市場(chǎng)份額，建立起長(zhǎng)期的市場(chǎng)統(tǒng)治地位。”豐田汽車進(jìn)軍美利堅(jiān)市場(chǎng)初期，其目標(biāo)是是市場(chǎng)占有率最大化，因?yàn)樗_信，贏得最高市場(chǎng)占有率將享有最低成本和最高的長(zhǎng)期利潤(rùn)。所以，豐田汽車在單位成本價(jià)格不低于可變成本的條件下，制定盡可能低的價(jià)格，追求市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先地位。

6.對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

在 2007 年的世界 500 強(qiáng)公司排名中,豐田公司居第六位，豐田產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界各地，除了產(chǎn)品質(zhì)量過硬之外，不得不說(shuō)與其獨(dú)特的營(yíng)銷策略密切相關(guān)。第三部分的具體分析探討了豐田汽車開拓國(guó)際市場(chǎng)的過程中表現(xiàn)出來(lái)的強(qiáng)有力的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略上，值得致力于國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)借鑒。

首先，要開拓國(guó)際市場(chǎng)，必須先熟悉市場(chǎng)，解決好“生產(chǎn)什么”和“為誰(shuí)生產(chǎn)”的問題。

所謂“知己知彼,百戰(zhàn)不殆”，市場(chǎng)定位不準(zhǔn)或不了解目標(biāo)市場(chǎng)范圍內(nèi)消費(fèi)需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況的盲目出口，只能是自釀苦果。豐田進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)之初，“豐田寶貝兒”的徹底失敗恰恰說(shuō)明了市場(chǎng)定位的重要性。因此，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，首先應(yīng)該做出正確的市場(chǎng)定位。其次，戰(zhàn)略與策略應(yīng)配套實(shí)施。豐

田之所以能在較短的時(shí)間內(nèi)迅速打開國(guó)際市場(chǎng)，是成功地運(yùn)用了戰(zhàn)略管理這件利器，并自始至終堅(jiān)持了戰(zhàn)略上的堅(jiān)定性和策略上的靈活性，從生產(chǎn)到銷售有成套的戰(zhàn)略和策略。其中，獨(dú)特的“精益生產(chǎn)方式” 為營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施提供了價(jià)廉物美的產(chǎn)品，靈活的營(yíng)銷策略又為豐田在產(chǎn)品與用戶之間架起了橋梁。中國(guó)的企業(yè)在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，也應(yīng)該用整體戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)營(yíng)銷策略，互相促進(jìn)互相補(bǔ)充，取得最終的成功。最后，在正確處理眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上，豐田以長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)為目標(biāo)，而不以一時(shí)的盈利為目的的做法也是值得稱道的。通過價(jià)格戰(zhàn)占領(lǐng)市場(chǎng)，對(duì)發(fā)起者來(lái)說(shuō)，損失是暫時(shí)的；重要的是，他們以低價(jià)格獲得了相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，使其龐大的生產(chǎn)能力得以發(fā)揮，并由于成批大量的生產(chǎn)使成本降低成為可能。豐田的成功，充分地證明了這一點(diǎn)。中國(guó)企業(yè)一直很喜歡使用價(jià)格戰(zhàn)，但是，也應(yīng)該認(rèn)清價(jià)格戰(zhàn)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，向豐田公司學(xué)習(xí)，價(jià)格策略絕不能只為達(dá)到短期銷售目標(biāo)，而應(yīng)強(qiáng)化長(zhǎng)期獲利能力。

參考文獻(xiàn)：《豐田汽車精益模式的實(shí)踐》，《汽車行業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷及其啟示》

物流0801 吳江

2010-8-29

第三篇：精益生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

精益生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

工作中我們經(jīng)常會(huì)提高標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，那標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)到底是什么呢？我們都了解嗎？一起來(lái)認(rèn)識(shí)一下什么是標(biāo)準(zhǔn)化吧。

(一)什么是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)？

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是為了更有效地生產(chǎn)，把物料、設(shè)備、人等生產(chǎn)要素合理組合的一種集約化作業(yè)方式。

在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)條件下，現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)少，機(jī)、物料技術(shù)條件有機(jī)結(jié)合，同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)自主化管理，組長(zhǎng)制定標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)技術(shù)條件和表單并培訓(xùn)員工執(zhí)行，執(zhí)行中不斷改善，所以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)條件也在不斷優(yōu)化。

現(xiàn)在較為流行的豐田的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)內(nèi)容由三要素及四種重要的表單組成。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)完全不同。所謂的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是為了進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)而規(guī)定的各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，例如，加工時(shí)的溫度、時(shí)間、壓力等，比如刀具的類型、形狀、材料、尺寸、切割條件、切削液等，這是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。為了制作出規(guī)定的品質(zhì)，把作業(yè)上的經(jīng)濟(jì)性條件作為標(biāo)準(zhǔn)。

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與表準(zhǔn)化作業(yè)也完全不同。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的目的是生產(chǎn)工序的合理、有序、可控、有效，是將浪費(fèi)降低至最小，當(dāng)然其中會(huì)產(chǎn)生許多表單，也會(huì)有許多目視化管理方式的應(yīng)用，但是表單.和目視化管理方.式只是手段。但是所謂表準(zhǔn)化是指一些推動(dòng)Lean不很徹底的企業(yè)或部門，在推動(dòng)中只應(yīng)用了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的表單格式，而沒有按真正的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)去做，比如測(cè)量時(shí)間不準(zhǔn)確、工序沒有Cell化、浪費(fèi)沒有解決、改善推動(dòng)慢、表單內(nèi)容更新不及時(shí)等，都是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)不能有效指導(dǎo)生產(chǎn)的現(xiàn)象，這里僅僅關(guān)注表單，我們叫它表準(zhǔn)化。

(二)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)作用及責(zé)任人

(1)標(biāo)準(zhǔn)化是改善的基礎(chǔ)，沒有標(biāo)準(zhǔn)化就沒有改善。在精益生產(chǎn)中，工作就是追求持續(xù)不斷地改善，而沒有標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)就不穩(wěn)定，今天和昨天的效率、品質(zhì)、疲勞情況就不同，改善的基礎(chǔ)根本找不到，改善就無(wú)從談起，所以標(biāo)準(zhǔn)化是改善的基礎(chǔ)。所以豐田人才說(shuō)，“改善的第一步在標(biāo)準(zhǔn)化，沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有改善”。

(2)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)。比如一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)如果作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)化，那么作業(yè)有閑余的人或者處于無(wú)聊或者擔(dān)心被主管發(fā)現(xiàn)后調(diào)離這個(gè)寶貴的空閑崗位，可能會(huì)放慢作業(yè)速度，可能會(huì)主動(dòng)去做一些分外的事情，如搬運(yùn)、清理等，這將會(huì)極大地掩蓋真實(shí)的現(xiàn)場(chǎng)問題，擾亂技術(shù)/管理人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的情況了解，從而使真正的問題得不到解決。在這時(shí)，他正確的做法是:原封不動(dòng)地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，作業(yè)完了，就原地等待或主動(dòng)報(bào)告主管，以使間題得以盡快暴露和解決。

(3)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)可以讓作業(yè)穩(wěn)定，減少制程變異，減少工傷，特別在新員工培訓(xùn)方面效果特別明顯。一般來(lái)說(shuō)，在歐美風(fēng)格的企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是由作為第三者的技術(shù)員采用IE手法進(jìn)行作業(yè)測(cè)定，并基于其結(jié)果完成的。而在豐田，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)最突出的特點(diǎn)是它經(jīng)由執(zhí)行該作業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)(管理)人員來(lái)制定。具體說(shuō)由于組長(zhǎng)比別人更理解、熟悉自己制程內(nèi)的作業(yè)，所以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)內(nèi)容主要由組長(zhǎng)決定，也可以說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是由現(xiàn)場(chǎng)的組長(zhǎng)在了解實(shí)地實(shí)物的基礎(chǔ)上制定的自己組內(nèi)的文件。

另外，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的設(shè)定為現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)督者，維持、修改也是他們的職責(zé)。同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)不是固定的東西，根據(jù)改善原點(diǎn)的思想，現(xiàn)場(chǎng)的各種條件發(fā)生變化時(shí)，都會(huì)被修改。也就是，只有變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，改善才能進(jìn)行。

(三)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)前提

1.要實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，首先是作業(yè)本身要達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)，否則即使暫時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化了，實(shí)際也不會(huì)有效執(zhí)行。

2.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)前提是Cell生產(chǎn)方式，包含多能工作業(yè)、走動(dòng)式作業(yè)，建立以人為中心，去掉浪費(fèi)，只集中了真正意義上的工作，可以重復(fù)在相同條件下進(jìn)行作業(yè)的順序，同時(shí)時(shí)間、機(jī)械的配置等也配合其上述模式。下面我們將看到，豐田所說(shuō)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)不像我們企業(yè)里面的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)—有作業(yè)步驟、時(shí)間、來(lái)料、作業(yè)注意事項(xiàng)，它的基礎(chǔ)是Cell、多能工作業(yè)、走動(dòng)式作業(yè)，不理解這點(diǎn)就根本理解不了下面說(shuō)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要素工具—三個(gè)要素和四張表。

(四)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要素組成1.節(jié)拍時(shí)間，指一個(gè)生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度。

2.作業(yè)順序，作業(yè)順序是指在作業(yè)者加工物品時(shí)，從原材料向成品順序變化的過程，它包括運(yùn)輸物品、在設(shè)備上安裝拆卸等，這是伴隨著時(shí)間的流動(dòng)而進(jìn)行作業(yè)的順序，不是指產(chǎn)品流動(dòng)的順序。這點(diǎn)將在后面詳解。

3.標(biāo)準(zhǔn)手持，為了順利進(jìn)行作業(yè)，工序內(nèi)必需的半成品，也包含安裝在機(jī)器上的產(chǎn)品，這個(gè)量隨設(shè)備配置方法的不同和作業(yè)順序方式的不同而改變，任何地方都沒有半成品的作業(yè)是不成立的。

一般來(lái)說(shuō)，即使是同樣的機(jī)器配置，如果按加工工序的順序進(jìn)行作業(yè)，只有機(jī)器安裝所需的東西就可以了，工序間不會(huì)有持有量?？墒?，如果按照推進(jìn)工序的相反的順序進(jìn)行作業(yè)，各個(gè)工序間有必要每制造一個(gè)產(chǎn)品就出現(xiàn)一個(gè)持有量(安裝兩個(gè)的時(shí)候就是每?jī)蓚€(gè))。

第四篇：【IE精益生產(chǎn)】豐田生產(chǎn)方式簡(jiǎn)介

自上世紀(jì)以來(lái)，豐田生產(chǎn)方式TPS(Toyota production System 豐田生產(chǎn)方式)取得了極大成功。

“不帶任何成見地到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地觀察生產(chǎn)情況”，是“豐田模式”強(qiáng)調(diào)的準(zhǔn)則之一。日前本報(bào)記者走進(jìn)了天津一汽豐田汽車有限公司，對(duì)該公司副總經(jīng)理德田純一進(jìn)行了專訪。

“現(xiàn)地現(xiàn)物”

豐田生產(chǎn)方式誕生于上世紀(jì)50年代，這種生產(chǎn)系統(tǒng)的靈感來(lái)源于創(chuàng)始人大野耐一的超市購(gòu)物經(jīng)歷：每條生產(chǎn)線根據(jù)下一條生產(chǎn)線的選擇來(lái)安排生產(chǎn)，正像超市貨架上的商品一樣，每一條線成為前一條線的顧客，每一條線又成為后一條線的超市，這種由后一條線需求驅(qū)動(dòng)的“牽引系統(tǒng)”與傳統(tǒng)的由前一條線的產(chǎn)出來(lái)驅(qū)動(dòng)的“推進(jìn)系統(tǒng)”形成鮮明對(duì)比。

簡(jiǎn)而言之，就是僅僅在需要的時(shí)候，才按所需的數(shù)量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。這也就是“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”(Just in time)。

“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”避免了浪費(fèi)，消除了庫(kù)存，有效降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。但他強(qiáng)調(diào)，減少浪費(fèi)不是目標(biāo)而是結(jié)果。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，質(zhì)量統(tǒng)一，品質(zhì)優(yōu)良才是結(jié)果。

不可否認(rèn)，根植于資源匱乏的日本的豐田生產(chǎn)方式，在消除浪費(fèi)、提高生產(chǎn)效率上已被豐田“擰干了毛巾上的最后一滴水”。當(dāng)豐田在世界范圍內(nèi)擴(kuò)展生產(chǎn)基地時(shí)，TPS這樣一個(gè)誕生于特殊年代具有濃郁日本特色的生產(chǎn)方式，能否放之四海而皆準(zhǔn)？當(dāng)豐田與通用合資成立“新聯(lián)合汽車公司”(New United Motor Manufacturing Inc.)時(shí)，美國(guó)人表達(dá)了同樣的顧慮?！盁o(wú)論是工會(huì)化的工人還是零部件廠家及其供貨系統(tǒng)與日本都不相同，在這種環(huán)境下，果真能順利引入豐田生產(chǎn)方式嗎？”新聯(lián)合汽車公司副總經(jīng)理加里·康維斯表示疑惑。

對(duì)于習(xí)慣在傳統(tǒng)生產(chǎn)模式下工作的人們來(lái)說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式賦予雇員的重大責(zé)任和權(quán)力令人驚訝。傳統(tǒng)的系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的工作指派，豐田生產(chǎn)方式卻培養(yǎng)雇員成為技術(shù)多面手。更重要的是，豐田系統(tǒng)授權(quán)雇員在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)隨時(shí)中斷生產(chǎn)線。

根據(jù)豐田生產(chǎn)方式中“自動(dòng)化”的要求，工人在發(fā)現(xiàn)任何可疑情況時(shí)應(yīng)停止生產(chǎn)。在生產(chǎn)線的傳輸帶上，只要工人發(fā)現(xiàn)有一個(gè)零件沒有正確安裝或有異常，他就可以拉動(dòng)“安東”——生產(chǎn)線停止拉繩，中止生產(chǎn)。

但是由于原有分工觀念不同，同時(shí)由于在拉下生產(chǎn)線停止拉繩后害怕成為人們側(cè)目的焦點(diǎn)，工人難以下決心拉動(dòng)“安東”停止生產(chǎn)，以至于自動(dòng)化在最初的執(zhí)行時(shí)遭遇一定困難。

在拉下“安東”后，生產(chǎn)并不會(huì)被立即中止，它會(huì)繼續(xù)移動(dòng)，直到生產(chǎn)線上的每一工段都完成一個(gè)工作循環(huán)。這給操作者在生產(chǎn)線停止前解決問題留下時(shí)間。如果拉繩馬上停止生產(chǎn)線，操作者便不愿去拉線，他們會(huì)下意識(shí)地容忍一些微不足道的缺陷通過，而不愿去承擔(dān)停止生產(chǎn)線的責(zé)任。但當(dāng)他們知道拉線不會(huì)即刻停止生產(chǎn)線時(shí)，工人會(huì)樂于去注意那些可能的問題，從而能更嚴(yán)格地控制質(zhì)量?！爱?dāng)然，現(xiàn)在已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了這種誤解。”德田表示。

在豐田生產(chǎn)方式看來(lái)，庫(kù)存即意味著浪費(fèi)，而豐田生長(zhǎng)方式的特點(diǎn)之一就是消除企業(yè)在人力、設(shè)備和材料使用中的浪費(fèi)。建立倉(cāng)庫(kù)不僅需要場(chǎng)地、人員支出，更重要的一點(diǎn)，原料品質(zhì)在存儲(chǔ)期間會(huì)發(fā)生變化，難以保證優(yōu)秀的產(chǎn)品品質(zhì)。雖然在公司內(nèi)部大家對(duì)此也有爭(zhēng)論，但“消除庫(kù)存”這一做法豐田堅(jiān)持了下來(lái)。

改善無(wú)處不在，大至原材料采購(gòu)，小至一個(gè)電瓶車的擺放位置，豐田生產(chǎn)方式對(duì)于成本細(xì)致入微的掌控，有時(shí)候令人咋舌。

在豐田工廠的一個(gè)洗手間，洗手池上方的紙巾盒旁貼有一張紙，紙上詳細(xì)地寫明，按照每張紙巾0.03元錢計(jì)算，如果不使用紙巾，一年將節(jié)省多少錢，從而每年又將節(jié)省多少木材。

這樣看來(lái)，豐田生產(chǎn)方式遠(yuǎn)不如想像中的神秘高深，說(shuō)大一點(diǎn)，它不是一種“生產(chǎn)方式”，而是一種經(jīng)營(yíng)理念或是管理方法；更具體說(shuō)來(lái)，它是體現(xiàn)在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、生活等方方面面的一種思維體系。

曾經(jīng)是豐田“看家寶”的豐田生產(chǎn)方式已被眾多企業(yè)復(fù)制，為什么豐田能取得更為明顯的成績(jī)？

原因很簡(jiǎn)單，區(qū)別在于執(zhí)行。深刻理解TPS的執(zhí)行體現(xiàn)在兩方面。首先，最高管理層的積極支持與所有員工的全面參與；其次，“現(xiàn)地現(xiàn)物”，操作者不僅需要去現(xiàn)場(chǎng)看到、聽到、理解到事務(wù)的動(dòng)態(tài)，更要在事后再去現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)實(shí)行后的效果。

第五篇：豐田公司的精益生產(chǎn)管理方式

豐田公司生產(chǎn)管理模式

通過及時(shí)生產(chǎn)（JUST IN TIME）和在生產(chǎn)過程中保證質(zhì)量的一系列手段，豐田汽車給汽車工業(yè)中的質(zhì)量、可靠性和制造成本等標(biāo)準(zhǔn)帶來(lái)了革命性的變化，由此帶來(lái)的種種好處使許多制造型企業(yè)都爭(zhēng)先恐后地學(xué)習(xí)并且實(shí)施豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增強(qiáng)自身在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。但令人失望的是，許多企業(yè)在努力之后得出了一個(gè)悲觀的結(jié)論：“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)不適合本公司和本行業(yè)的實(shí)際情況?！?事實(shí)果真如此嗎？

我在精益生產(chǎn)領(lǐng)域的多年研究以及對(duì)幾十個(gè)涉及不同工業(yè)領(lǐng)域的公司精益實(shí)施成敗的調(diào)查表明：精益思維對(duì)貴公司是適合的!精益思維遠(yuǎn)比我們想象的要靈活，并且在不同程度上給各行各業(yè)都能帶來(lái)意想不到的好處。下面，我們將就精益思維做一個(gè)深入淺出的探討：

許多對(duì)精益生產(chǎn)是否適用于您公司業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的懷疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套豐田汽車用于供應(yīng)商管理、整車裝配以及零部件供應(yīng)的特定工具和技巧，那么如果您的業(yè)務(wù)與豐田模式不匹配，移植這些工具與技巧無(wú)疑是有相當(dāng)難度的。這里列出了豐田汽車公司的一些基本特性：

1.成熟工業(yè)，漸進(jìn)式的產(chǎn)品更替。比如：車型三年一小改，六年一大變；

2.大批量高速生產(chǎn)，每分鐘一輛車下線是普遍現(xiàn)象；

3.選裝件有限：雖然整車配置可以有上萬(wàn)種變化，但是對(duì)于每個(gè)零部件只有幾種選裝配置（比如不同顏色，不同質(zhì)地的座椅）；

4.許多小型零部件，雖然車身結(jié)構(gòu)件和覆蓋件相對(duì)較大，但是大多數(shù)的零部件都能放在小型的標(biāo)準(zhǔn)化料箱中；

5.通過分銷商實(shí)現(xiàn)最終銷售：根據(jù)分銷商的訂單建立生產(chǎn)計(jì)劃，如果直接向最終

用戶銷售將會(huì)增加難度；

6.均衡的生產(chǎn)計(jì)劃：豐田花費(fèi)了大量的精力來(lái)均衡生產(chǎn)計(jì)劃，盡量保證在每天的生產(chǎn)計(jì)劃中的生產(chǎn)數(shù)量和不同車型的混合比達(dá)到均衡。這樣能夠保證所需要的零部件庫(kù)存維持在一個(gè)最優(yōu)和最低的數(shù)量；

7.具有高度工作積極性和自主權(quán)的員工：這在日本幾乎是一個(gè)相當(dāng)普遍的企業(yè)文化，在豐田的海外工廠中，豐田通過自身的評(píng)估中心來(lái)招募適合豐田企業(yè)文化的當(dāng)?shù)貑T工；

8.長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光：豐田不用擔(dān)心每個(gè)季度的華爾街盈利狀況匯報(bào)；

對(duì)于一個(gè)非汽車行業(yè)的制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果上述幾大特性不符合您企業(yè)的情況，那么實(shí)施豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)。比如，豐田使用看板拉動(dòng)系統(tǒng)和“物料超市”來(lái)對(duì)生產(chǎn)線旁的零部件進(jìn)行補(bǔ)充。零部件供應(yīng)商每隔一至二個(gè)小時(shí)會(huì)對(duì)該“物料超市”中的幾千種零件進(jìn)行補(bǔ)充。所以當(dāng)您去參加了一個(gè)研討會(huì)，學(xué)習(xí)了拉動(dòng)系統(tǒng)，興沖沖地回到本公司，希望建立一個(gè)“物料超市和看板拉動(dòng)”系統(tǒng)。但是當(dāng)您花費(fèi)了相當(dāng)?shù)慕疱X與精力后，卻發(fā)現(xiàn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，這到底是因?yàn)槭裁茨兀?/p>

? 您沒有一個(gè)均衡的生產(chǎn)計(jì)劃： 在物料超市中的庫(kù)存水平是直接由貴公司的生產(chǎn)計(jì)劃的波動(dòng)(FLUCTUATION)來(lái)決定的。您必須保證一個(gè)最小的最大庫(kù)存量來(lái)維持生產(chǎn)的順利進(jìn)行。但是如果您的生產(chǎn)計(jì)劃波動(dòng)過大，那么所有涉及到的零件的最大庫(kù)存也要相應(yīng)增加，這樣您最后可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被淹沒在零部件的海洋之中；

? 您的工廠可能有上千種最終產(chǎn)品，由此牽涉到的零部件可能會(huì)達(dá)到幾萬(wàn)甚至是十幾萬(wàn)種。某些用于特殊訂單或季節(jié)性訂單的零部件一年甚至只會(huì)用上一次，而與此相對(duì)應(yīng)的是，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)適用于大批量、少品種的穩(wěn)定生產(chǎn)情況（比如電腦、家電行業(yè)）；

? 您的物料部門員工認(rèn)為物料拉動(dòng)系統(tǒng)是一種麻煩，不予以采納。

那么什么才是正確的答案呢？ 您可以由此得出結(jié)論：精益生產(chǎn)不適合您的情況，并且決定嘗試其他方法，如限制理論、六西格馬理論、電子排序等等，或者您可以退一步問自己：豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的真諦到底是什么？怎樣才能適用于我們的情況？我希望您的選擇是后者。如果您意識(shí)到精益是一種哲學(xué)思想，并且能將豐田的那套工具因地制宜地加以實(shí)施的話，您的精益轉(zhuǎn)化是能獲得成功的。

★ 那么我們?nèi)绾尾拍艹晒?shí)施精益轉(zhuǎn)化呢？

其實(shí)答案非常簡(jiǎn)單。精益生產(chǎn)并非是一套您可以從其他企業(yè)照抄過來(lái)的一成不變的程序，甚至連豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的根本原則您都必須進(jìn)行這樣或那樣的調(diào)整來(lái)適應(yīng)您的具體情況。精益是一種理念，一種思維方式，其根本決定因素還是集中在“通過消除非增值（浪費(fèi)）活動(dòng)來(lái)縮短生產(chǎn)流程”。其實(shí)施過程則因地而異，您必須根據(jù)您的業(yè)務(wù)內(nèi)容和生產(chǎn)技術(shù)來(lái)制定出適合您具體情況的解決方案。

最終的解決方案仍是“一物流”，豐田至今仍在努力向該方向邁進(jìn)，但是豐田在很久以前就已經(jīng)意識(shí)到這只是一種理想狀態(tài)。實(shí)際上，看板拉動(dòng)系統(tǒng)（某些人將它與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)相混淆）只是一種妥協(xié)的手段。當(dāng)一物流在現(xiàn)實(shí)中不可行時(shí)，退而求其次的是控制原材料和在制品庫(kù)存，并將庫(kù)存逐步縮小?？窗鍎t是一種為達(dá)到該目的而建立起來(lái)的簡(jiǎn)單的目視化管理系統(tǒng)。實(shí)際上，有許多方法來(lái)控制廠內(nèi)的物流——用看板控制小包裝零件，大的零件則可以用按燈系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行物料填充，通過排序?qū)⒋蟮牧慵蚍挚偝伤偷缴a(chǎn)流水線旁，目視化管理的先進(jìn)先出緩沖區(qū)等等。設(shè)計(jì)一個(gè)精益系統(tǒng)意味著決定什么樣的控制手段或工具適用于什么樣的零件。

迄今為止，我們所知對(duì)此進(jìn)行分析的最有力工具是“價(jià)值流程圖標(biāo)”(VALUE STREAM MAPPING)。價(jià)值流程圖標(biāo)起源于豐田開發(fā)的一種用來(lái)描述物流和信息流的方法。在價(jià)值流程圖中，各生產(chǎn)工藝被畫成由箭頭連接的方框，在各個(gè)工藝之間有代表在制品庫(kù)存的三角框。各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流，連接信息

系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。在完成目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖繪制工作以后，您將描繪出一個(gè)精益遠(yuǎn)景圖(FUTURE LEAN VISION)。在這個(gè)過程中，更多的圖標(biāo)用來(lái)表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動(dòng)系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間。其典型的結(jié)果為操作工序縮短，推動(dòng)系統(tǒng)被由顧客為導(dǎo)向的拉動(dòng)系統(tǒng)所替代，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)間和非增值時(shí)間。

當(dāng)然，如果不付諸實(shí)施，一張規(guī)劃得再如何巧妙的圖表也只是廢紙一張。精益遠(yuǎn)景圖必須轉(zhuǎn)化為實(shí)施計(jì)劃。實(shí)施計(jì)劃必須包括什么(WHAT)，什么時(shí)候（WHEN）和誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)（WHO），并且必須在實(shí)施過程中設(shè)立評(píng)審節(jié)點(diǎn)。當(dāng)該計(jì)劃付諸實(shí)施后，精益遠(yuǎn)景圖逐步成為現(xiàn)實(shí)。在價(jià)值流程圖標(biāo)的指導(dǎo)下，各個(gè)獨(dú)立的改善項(xiàng)目（KAIZEN）被賦予了新的意義。比如，大家就會(huì)十分明確為什么要實(shí)施全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)。這并非是一套可有可無(wú)的東西，而是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的措施。有了全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)，我們能夠提高機(jī)器開動(dòng)率，用來(lái)支持低庫(kù)存率的物料超市，并且保持我們對(duì)客戶的成品供應(yīng)。

在車間現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的顯著改進(jìn)能引發(fā)滾雪球效應(yīng)般的一系列企業(yè)文化變革。但是如果想象由于車間平面布置和定置管理上的改進(jìn)就能自動(dòng)推進(jìn)積極的文化改變，顯然是不明智的。

當(dāng)別人問我“精益在XX公司是否可行？”之類的問題，我本能的回答是“當(dāng)然可以”，接著提問者往往會(huì)給我種種做不成的理由：我們的生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)法均衡，客戶需求季節(jié)性變化太大，我們員工隊(duì)伍素質(zhì)不行，我們的最終產(chǎn)品有幾萬(wàn)種，我們的需求只是我們供應(yīng)商業(yè)務(wù)量的1%，所以他們不肯及時(shí)供貨。必須承認(rèn)，所有這些情況都或多或少地存在，但這些理由更加說(shuō)明了為什么不能生搬硬套別人成功的經(jīng)驗(yàn)，特別是具體操作程序。在此，我想再次強(qiáng)調(diào)精益不是一套可以硬性拷貝的工具，而是一種靈活的理念，以及與之相關(guān)的一系列可用來(lái)幫助您持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具。您首先必須理解這種理念，再學(xué)習(xí)使用這套工具，然后構(gòu)筑您自己的精益系統(tǒng)，價(jià)值流程圖標(biāo)必須成為您工具箱的一部分。組織持續(xù)改進(jìn)研討會(huì)以及讓合適的人參與其中也應(yīng)該成為您工具箱的一部分。學(xué)習(xí)如何實(shí)施精益的最佳手段是身體力行，從一個(gè)先導(dǎo)（PILOT）項(xiàng)目開始，使樣板線（Model Line）迅速成功，然后將樣板線推廣至整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，并且邊干邊學(xué)---就象豐田那樣！