第一篇：豐田精益管理經(jīng)驗(yàn)

豐田管理經(jīng)驗(yàn)

目 錄

一、豐田生產(chǎn)方式簡(jiǎn)介……………………………………………4

二、豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景……………………………………4

三、豐田管理方式的理論框架……………………………………5 1.“一個(gè)目標(biāo)”………………………………………………………5 2.“兩大支柱”………………………………………………………5 ①準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)……………………………………………………6 ②人員自動(dòng)化……………………………………………………6 3.“一大基礎(chǔ)”的三層含義…………………………………………6 含義一……………………………………………………………6含義二……………………………………………………………7 含義三……………………………………………………………7

四、豐田管理方式的精髓…………………………………………7

五、推行豐田管理方式的關(guān)鍵原則………………………………8 原則一：建立看板體系…………………………………………8 原則二：強(qiáng)調(diào)需求為王 ………………………………………9 原則三：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化……………………………………10

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原則四：徹底消除浪費(fèi) ………………………………………11 原則五：重復(fù)問(wèn)五次為什么 …………………………………11 原則六：生產(chǎn)平衡化…………………………………………12 原則七：充分運(yùn)用“活人和活空間”………………………12 原則八：養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣……………………………………13 原則九：彈性改變生產(chǎn)方式 …………………………………13

六、豐田管理方式推行中存在的問(wèn)題……………………………13 1.關(guān)于準(zhǔn)時(shí)化的問(wèn)題 ……………………………………………14 2.關(guān)于推行豐田生產(chǎn)方式的條件 ……………………………… 14 ① 持續(xù)改善是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ) …………………………14 ② 全員參與是豐田生產(chǎn)方式的保證 …………………………14 ③ 工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式的根基 …………………………15 3.關(guān)于質(zhì)量管理 …………………………………………………16

七、對(duì)豐田管理方式存在的幾種誤解……………………………16 誤解一…………………………………………………………16 誤解二…………………………………………………………17 誤解三…………………………………………………………18

八、豐田管理方式給我們的幾點(diǎn)啟發(fā)…………………………………18

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豐田管理經(jīng)驗(yàn)

1.豐田管理的基本思維方式…………………………………………19 2.突破西方模式………………………………………………………20 3.不同于精英文化的“員工智慧”…………………………………21 4.把少數(shù)“獎(jiǎng)勵(lì)”分給多數(shù)人 ………………………………………23

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一、豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System—TPS）簡(jiǎn)介

豐田生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車公司誕生的一種全新生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式相比是一次巨大的變革，被美國(guó)學(xué)者和管理專家深入研究后稱之為精益生產(chǎn)方式，并被譽(yù)為了“改變世界的機(jī)器”，開(kāi)始風(fēng)靡全球。

二、豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System—TPS）產(chǎn)生的背景

20世紀(jì)后半期，世界汽車工業(yè)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而對(duì)質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，這就給制造業(yè)提出了這樣一個(gè)新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產(chǎn)，避免生產(chǎn)過(guò)剩所引起的設(shè)備、人員、庫(kù)存、資金等一系列資源浪費(fèi)，以保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開(kāi)始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式。

追根溯源，從理論淵源上看，它是美國(guó)企業(yè)管理理論與日本本土企業(yè)實(shí)踐“嫁接”的產(chǎn)物。2O世紀(jì)50年代初，朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，美軍為了解決后勤軍需問(wèn)題，就近在日本下訂單，采購(gòu)軍需品。但從朝鮮前線反饋回來(lái)的信息表明，從日本采購(gòu)的電話機(jī)質(zhì)量不穩(wěn)定，問(wèn)題較多。麥克阿瑟將軍到日本去視察，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)完全是手工作坊式的裝配，沒(méi)有明確的分工和作業(yè)流程，更別

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提流水作業(yè)了。于是，麥克阿瑟將軍請(qǐng)美國(guó)國(guó)防部的軍需官，為日本企業(yè)起草了MTP(中級(jí)管理技術(shù))和JIS(基層督導(dǎo)員相當(dāng)于主任或班組長(zhǎng))兩套培訓(xùn)教材，借助這兩套教材，日本企業(yè)開(kāi)始了從模仿外國(guó)產(chǎn)品到學(xué)習(xí)外國(guó)管理的轉(zhuǎn)型過(guò)程，把美式管理中的技術(shù)層面同日本文化結(jié)合起來(lái)，從而誕生了TPS。

三、豐田管理方式的理論框架

豐田管理方式的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。

1.“一個(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意

人們常常使用“效率”這個(gè)詞，如生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營(yíng)效率等等?，F(xiàn)代企業(yè)追求“效率”，就是為了達(dá)到企業(yè)的根本目標(biāo)——“降低成本、提高利潤(rùn)”。

不只是豐田汽車工業(yè)公司，所有制造企業(yè)的利潤(rùn)都是通過(guò)降低成本獲得的。成本加利潤(rùn)決定著產(chǎn)品價(jià)格，這種“成本主義”將最后的價(jià)格又轉(zhuǎn)嫁給了消費(fèi)者，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言是行不通的。因?yàn)?，消費(fèi)者從不考慮產(chǎn)品的成本是多少，他們關(guān)心的是該產(chǎn)品對(duì)自己是否有價(jià)值。假設(shè)由于成本過(guò)高而定價(jià)昂貴，消費(fèi)者就不會(huì)問(wèn)津。

對(duì)制造企業(yè)而言，為了在市場(chǎng)中存活下來(lái)，在盡一切努力降低成本的同時(shí)提高產(chǎn)品質(zhì)量、最大限度地使顧客滿意才是上策。

2.“兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與人員自動(dòng)化

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① 準(zhǔn)時(shí)化(JIT-Just in time)

即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件在被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)。

② 人員自動(dòng)化

人員自動(dòng)化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問(wèn)題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問(wèn)題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問(wèn)題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過(guò)程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。

3.“一大基礎(chǔ)”是指改善 這里的改善包括三層含義：

含義一：從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地

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在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。

含義二：消除一切浪費(fèi)

豐田式生產(chǎn)管理哲理認(rèn)為不能提高附加值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等)都是浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。

含義三：持續(xù)改善是當(dāng)今國(guó)際上流行的管理思想

它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過(guò)不懈的努力，以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。

四、豐田管理方式的精髓

精益生產(chǎn)是豐田管理方式的精髓。早在1996年，美國(guó)學(xué)者James P．Womack和英國(guó)學(xué)者Daniel T.Jones就在《精益思想：消滅浪費(fèi)，創(chuàng)造財(cái)富》一書中詮釋了豐田生產(chǎn)方式就是“精益制造”的先進(jìn)理念。其目的是“喚醒仍然堅(jiān)持舊式大量生產(chǎn)方式的各種機(jī)構(gòu)、管理者、職工和投資者”。精益生產(chǎn)也是美國(guó)麻省理工學(xué)院多位國(guó)際汽車計(jì)劃組織的專家對(duì)豐田生產(chǎn)方式的贊譽(yù)之稱。

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精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。同時(shí)，它又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完善的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關(guān)的理念，作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具，構(gòu)筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，豐田生產(chǎn)方式才能在企業(yè)實(shí)施到位。

五、推行豐田管理方式的關(guān)鍵原則 原則一：建立看板體系

豐田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段之一就是“看板”?！翱窗濉弊畛Ｓ玫男问绞茄b在長(zhǎng)方形塑膠套中的一枚紙卡。這種紙卡大致分為兩類：①“取貨指令”或“搬運(yùn)指令”；②“生產(chǎn)指令”。它在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部以及豐田汽車工業(yè)公司和協(xié)作企業(yè)之間運(yùn)行，起到傳遞情報(bào)和指令的作用。

使用“看板”還必須注意以下幾條規(guī)則：① 沒(méi)有看板時(shí)不運(yùn)送、不制造；② 看板一定掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上；③ 必須保證生產(chǎn)百分之百的合格品；④ 保證各個(gè)工序“剛好及時(shí)”地生產(chǎn)；⑤ 逐步減少看板的數(shù)量等等。如實(shí)地執(zhí)行上述規(guī)則，“看板”的作用就會(huì)越來(lái)越大。

“看板”總是和需要完成的工作一起傳送，從而成了需要作業(yè)的證件。“看板”可以預(yù)先防止生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可能出現(xiàn)的最大失誤——“過(guò)

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量生產(chǎn)”。

為了達(dá)到“必須保證生產(chǎn)百分之百的合格品”的目的，我們可以建立這樣一種系統(tǒng)：倘若某一道工序生產(chǎn)出不合格品，能馬上自動(dòng)地告知，即“讓生產(chǎn)出不合格品的工序及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的系統(tǒng)”?！安缓细瘛钡囊饬x不僅限于“不合格零部件”。假如擴(kuò)大到“不合格的操作”來(lái)加以考慮，那么“必須是百分之百的合格品”的含義，就更加明確了。這也是“看板方式”的又一獨(dú)特作用。

所謂各個(gè)工序“剛好及時(shí)”地生產(chǎn)，就是不必備有超出需求的庫(kù)存，假如有不合格品產(chǎn)生，后面工序必須立即停止生產(chǎn)。并且這種情況要做到任何人都可一看就能立即明白，將不合格品返回前一工序，以防止問(wèn)題再次產(chǎn)生。

由此我們知道，建立看板管理體系的過(guò)程就如同是對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行重新改造，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫(kù)存成本(理想狀態(tài)時(shí)達(dá)到零庫(kù)存)，更重要是將流程效率化。原則二：強(qiáng)調(diào)需求為王

依據(jù)顧客需求，在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要量的東西，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國(guó)企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。今天，改進(jìn)豐田汽車工業(yè)

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公司的現(xiàn)場(chǎng)工作，依然是根據(jù)需求進(jìn)行的。對(duì)于沒(méi)有需求的地方進(jìn)行改進(jìn)，不是改進(jìn)的設(shè)想成為泡影，就是改進(jìn)的效果達(dá)不到投資的預(yù)期目的。

“需求是發(fā)明之母”，可以說(shuō)，怎樣才能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)所存在的需求，是大力推動(dòng)整個(gè)企業(yè)改進(jìn)工作的關(guān)鍵。例如，在豐田，“后一道工序去前一道工序取工件”的構(gòu)思就是這樣產(chǎn)生的。過(guò)去的老辦法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)情況如何，源源不斷地把大量加工完畢的工件傳遞過(guò)去，造成下一道工序工件堆積成山。而后一工序忙著確保用于放置工件的場(chǎng)地和尋找物品，反而忽略了重要的生產(chǎn)。因此，若想排除這些浪費(fèi)，則必須控制前面工序的生產(chǎn)。正是有了這種強(qiáng)烈的變革需求，才誕生了和以前完全相反的工序思想。又如，在機(jī)械加工車間對(duì)機(jī)器的排列次序進(jìn)行變革，建立了流水線，不僅杜絕了積壓產(chǎn)品所造成的浪費(fèi)，而且實(shí)現(xiàn)了操作人員一人看管多臺(tái)機(jī)器，確切地說(shuō)，工人既要能操縱車床，也要開(kāi)動(dòng)銑床，又可以開(kāi)鉆床，而且還能焊接，能夠?qū)W會(huì)和掌握多種技術(shù)，就是實(shí)現(xiàn)了“一人負(fù)責(zé)幾道工序”。這樣，能成倍的提高生產(chǎn)效率的有意義的變革便形成了。應(yīng)該來(lái)講，這種變革不光在豐田有強(qiáng)烈的需求在其他任何企業(yè)也是同樣。

需求是等不來(lái)的，必須每時(shí)每刻主動(dòng)去抓。有時(shí)把自己逼到走投無(wú)路的境地，這時(shí)才能發(fā)現(xiàn)什么是真正的需求。

那么，在經(jīng)濟(jì)緩慢增長(zhǎng)的今天，我們的企業(yè)最大需求是什么呢？應(yīng)該就是在不要求增加產(chǎn)量的條件下，如何提高生產(chǎn)效率的問(wèn)題。

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原則三：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化

豐田對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾個(gè)步驟、需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。原則四：徹底消除浪費(fèi)

消除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源。即消除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作或動(dòng)作時(shí)間及人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。原則五：重復(fù)問(wèn)五次為什么

要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問(wèn)為什么，然后想如何做，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。這樣做，說(shuō)來(lái)容易，做起來(lái)就難了！比如，一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，你就要問(wèn)：

(1)“為什么機(jī)器停了？”

“因?yàn)槌?fù)荷，保險(xiǎn)絲斷了。”

(2)“為什么超負(fù)荷了呢？”

“因?yàn)檩S承部分的潤(rùn)滑不夠?！?/p>

(3)“為什么潤(rùn)滑不夠？”

“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)?！?/p>

(4)“為什么吸不上油來(lái)呢？”

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“因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了?！?/p>

(5)“為什么磨損了呢？”

“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑。”

反復(fù)追問(wèn)上述5個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過(guò)濾器。如果“為什么”沒(méi)有問(wèn)到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。自問(wèn)自答這五個(gè)“為什么”，就可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正的原因”。

說(shuō)實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說(shuō)是豐田人反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才創(chuàng)造出來(lái)的。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，當(dāng)然需要重視“數(shù)據(jù)”，但是更應(yīng)該重視的應(yīng)該是“事實(shí)”。一旦發(fā)生問(wèn)題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)奏效。因此，必須反復(fù)提出5個(gè)“為什么”。這構(gòu)成了豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神。原則六：生產(chǎn)平衡化

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。原則七：充分運(yùn)用“活人和活空間”

在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線原來(lái)有六個(gè)人在組裝，抽掉一個(gè)人，Page 12 of 24

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則那個(gè)人的工作空間就會(huì)空出來(lái)，而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系豐田稱呼為“活人、活空間”，即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。

豐田管理體制是每個(gè)操作人員都掌握多方面的生產(chǎn)技術(shù)，參與創(chuàng)建生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的總體系，即豐田人所說(shuō)的“制造技術(shù)”，使其發(fā)揮重要作用。正因?yàn)槿绱?，人們才有干勁兒。只有做到這一點(diǎn)，才能充分體現(xiàn)他們的勞動(dòng)價(jià)值。原則八：養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣

這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新。通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越快越精確。這也是企業(yè)的責(zé)任。原則九：彈性改變生產(chǎn)方式

正常的流水生產(chǎn)線作業(yè)方式是一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但是，在豐田生產(chǎn)方式下有時(shí)會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺(tái)上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。比如，一家手機(jī)制造工廠，因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，他們就必須采用上述方式，一個(gè)平臺(tái)三、四個(gè)員工同時(shí)作業(yè)，以此來(lái)解決現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)問(wèn)題。

六、把握推行豐田管理方式的幾個(gè)要點(diǎn)

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概括地說(shuō)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)推行豐田生產(chǎn)管理方式的過(guò)程中，我們必須要注意以下幾個(gè)方面：

1.關(guān)于準(zhǔn)時(shí)化

豐田生產(chǎn)方式不僅僅是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。首先，準(zhǔn)時(shí)化是豐田生產(chǎn)方式核心問(wèn)題之一，拉動(dòng)生產(chǎn)是準(zhǔn)時(shí)化的主要手段。但是準(zhǔn)時(shí)化是不能脫離人員自動(dòng)化和改善而獨(dú)立存在的。因而豐田生產(chǎn)方式的開(kāi)發(fā)必然是一個(gè)企業(yè)整體的、長(zhǎng)期的行為。它是一個(gè)系統(tǒng)管理，是一個(gè)全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的系統(tǒng)過(guò)程。豐田生產(chǎn)方式的開(kāi)發(fā)從局部試點(diǎn)開(kāi)始，毫無(wú)疑問(wèn)是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。其次，準(zhǔn)時(shí)化的實(shí)行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)來(lái)保證。如：先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。

2.關(guān)于推行豐田管理方式的基本條件 ① 持續(xù)改善是豐田管理方式的基礎(chǔ)

可以說(shuō)，沒(méi)有持續(xù)改善就沒(méi)有豐田生產(chǎn)方式。改善是豐田生產(chǎn)方式哲理的基礎(chǔ)與條件，也就是推行豐田生產(chǎn)方式首先從持續(xù)改善入手。原因何在？首先是因?yàn)楦纳剖秦灤┴S田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生、成長(zhǎng)、成熟的發(fā)展的整個(gè)過(guò)程。

② 全員參與是豐田管理方式的保證

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豐田管理經(jīng)驗(yàn)

豐田生產(chǎn)方式的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及以消除浪費(fèi)為核心的改善活動(dòng)等，所有這一切都離不開(kāi)人的積極參與，都離不開(kāi)具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的人。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實(shí)地完成工作的更好方法。

③ 工業(yè)工程(IE-Industrial Engineering)是豐田管理方式的 根基

日本自20世紀(jì)60年代從美國(guó)引進(jìn)了IE技術(shù)，根據(jù)本國(guó)民族文化特色加以發(fā)展、應(yīng)用。為豐田生產(chǎn)方式這一先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。日本豐田汽車公司某部門部長(zhǎng)指出“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”?？梢哉f(shuō)工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動(dòng)依托的原理與方法主要是IE。同時(shí)也是美國(guó)、西歐各種現(xiàn)代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技術(shù)支撐體系。因而，我國(guó)企業(yè)要推行豐田生產(chǎn)方式，特別是建立適合國(guó)情、廠情的豐田生產(chǎn)方式，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。

IE解決的主要問(wèn)題是各類產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程及服務(wù)過(guò)程中的增值鏈問(wèn)題。通俗地講，就是新產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)階段后，運(yùn)用IE的知識(shí)來(lái)解決生產(chǎn)的組織與運(yùn)行問(wèn)題，如：如何縮短生產(chǎn)線，如何進(jìn)行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務(wù)的質(zhì)量等等。

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豐田管理經(jīng)驗(yàn)

美國(guó)是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)霸主地位。英國(guó)、德國(guó)、日本以及亞洲四小龍都成功引進(jìn)了IE，促進(jìn)了本國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛，這些發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的IE建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，值得導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式的國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。

3.關(guān)于質(zhì)量管理

質(zhì)量管理不是獨(dú)立存在的體系，它必須融于生產(chǎn)過(guò)程。我國(guó)的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，這樣一來(lái)，使質(zhì)量管理形成了相對(duì)獨(dú)立的管理體系。而質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的加工操作及包裝、運(yùn)輸?shù)娜窟^(guò)程的，必須融為一體，而不是獨(dú)做表面文章。

七、對(duì)豐田式生產(chǎn)管理方式存在的幾種誤解

誤解一：豐田生產(chǎn)方式是一種很特殊、很復(fù)雜的生產(chǎn)系統(tǒng) 其實(shí)，豐田生產(chǎn)方式是一種常識(shí)，是任何人都可以實(shí)現(xiàn)的很簡(jiǎn)單的系統(tǒng)。

豐田生產(chǎn)方式的原理，實(shí)際上就是一種對(duì)我們?nèi)粘Ｋ熘母鞣N常識(shí)的集合體。對(duì)此，大野耐一先生曾經(jīng)這樣表達(dá)：“豐田生產(chǎn)方式這些東西，只要是能數(shù)清自己10根手指頭的人，誰(shuí)都可以導(dǎo)入?！泵總€(gè)工序都盡可能與旁邊工序以相同的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)，由此得來(lái)的“節(jié)拍時(shí)間”概念，其原理與在中國(guó)的公園里每天早上都隨處可見(jiàn)的老人們共同打太極拳的情形有異曲同工之妙。

豐田汽車于2003年9月實(shí)現(xiàn)了與一汽的合資，成立了天津一汽豐

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豐田管理經(jīng)驗(yàn)

田汽車有限公司。值得注意的是，這個(gè)合資公司只留下了原天津汽車5%的員工，剩下的則全部從住在天津的沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)的普通市民中聘用。為什么要這么做？這是因?yàn)榭紤]到要想徹底改變?cè)谔旖蚱嚂r(shí)已經(jīng)習(xí)慣于生產(chǎn)庫(kù)存，習(xí)慣于計(jì)劃生產(chǎn)的“DNA”是非常困難的，因此還不如從零開(kāi)始教起，更容易實(shí)現(xiàn)向豐田生產(chǎn)方式限量生產(chǎn)的“DNA”進(jìn)行轉(zhuǎn)變。這樣做的結(jié)果，使天津豐田目前的節(jié)拍時(shí)間已經(jīng)毫不遜于其日本的母工廠了。如果知道得過(guò)多，則很難達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。這里，從老子所教誨的“無(wú)”出發(fā)，即認(rèn)為自己什么都不知道，以這種謙虛的態(tài)度去面對(duì)，則豐田生產(chǎn)方式確實(shí)是一種誰(shuí)都可以實(shí)現(xiàn)的簡(jiǎn)單的常識(shí)。

誤解二：豐田生產(chǎn)方式只是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作 其實(shí)，豐田生產(chǎn)方式是總部和非制造部門的工作。

豐田生產(chǎn)方式的確是一種從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出發(fā)的限量生產(chǎn)的思想(只生產(chǎn)訂單要求的數(shù)量)，但如果沒(méi)有總部、營(yíng)業(yè)、采購(gòu)等部門的協(xié)助，很快就會(huì)碰壁。

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)只要實(shí)現(xiàn)小批量生產(chǎn)，工序流就會(huì)實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化，這一點(diǎn)是不錯(cuò)的，但這不是根本，因?yàn)檫@種小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品如果沒(méi)有訂單，則雖然已經(jīng)完成，不要說(shuō)不能馬上變成錢，得到的只會(huì)是庫(kù)存的積壓。次級(jí)債危機(jī)后，由于美國(guó)訂單的迅速減少，在美國(guó)西海岸的港口堆滿了包括豐田在內(nèi)的日本車庫(kù)存，這也證明了當(dāng)營(yíng)業(yè)部門的生產(chǎn)指示批量，與生產(chǎn)指示的周期是1個(gè)月時(shí)，面對(duì)市場(chǎng)的急速變化，其

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應(yīng)對(duì)時(shí)間就顯得過(guò)長(zhǎng)了。從這點(diǎn)來(lái)看，豐田生產(chǎn)方式也是營(yíng)業(yè)部門的工作。

此外，當(dāng)停止大批量生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而實(shí)行減量生產(chǎn)時(shí)，就會(huì)發(fā)生生產(chǎn)成本的上升。只要存在換線準(zhǔn)備時(shí)間，就必然會(huì)這樣。對(duì)于由于轉(zhuǎn)為限量生產(chǎn)而帶來(lái)的利潤(rùn)減少，總部不但不能批評(píng)，反而必須予以表?yè)P(yáng)。為什么呢？因?yàn)檫@樣的結(jié)果，是口袋里的現(xiàn)金增加了。相反，當(dāng)集中購(gòu)買使單位采購(gòu)成本下降，從而帶來(lái)利潤(rùn)增加時(shí)，只要伴隨著庫(kù)存的增加，則總部不但不能對(duì)這種采購(gòu)方式予以表?yè)P(yáng)，相反必須予以嚴(yán)厲的監(jiān)察或批評(píng)。如果公司的總部不能做出這種與豐田生產(chǎn)方式相對(duì)應(yīng)的判斷，則豐田生產(chǎn)方式的導(dǎo)入就會(huì)失敗。即使是豐田汽車，雖然工廠里的豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)做到了獨(dú)步于天下的地步，但如果把豐田生產(chǎn)方式的適用領(lǐng)域擴(kuò)大到營(yíng)業(yè)部門、采購(gòu)部門、總部以及海外子公司等，并將其范圍擴(kuò)展到全球時(shí)，則只能說(shuō)其努力的進(jìn)程也才剛剛開(kāi)始。

誤解三：零庫(kù)存是豐田生產(chǎn)方式

其實(shí)，靈活持有必要的最小限度的庫(kù)存才是豐田生產(chǎn)方式。大野耐一先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“希望大家不要誤會(huì)，我從來(lái)沒(méi)有說(shuō)過(guò)必須要零庫(kù)存之類的話?！笔紫?要根據(jù)自己的實(shí)力持有安全庫(kù)存。其次，要通過(guò)改善努力減少此安全庫(kù)存。豐田把這個(gè)事先決定好的必要最小限度的庫(kù)存稱為標(biāo)準(zhǔn)手頭庫(kù)存。比如，某工序的標(biāo)準(zhǔn)手頭庫(kù)存是10個(gè)，當(dāng)此庫(kù)存減少為7個(gè)時(shí)，就要生產(chǎn)3個(gè)予以補(bǔ)充，絕不能生產(chǎn)更多的數(shù)量，這就是豐田生產(chǎn)方式。

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豐田管理經(jīng)驗(yàn)

八、豐田管理方式給我們的幾點(diǎn)啟發(fā)

1.豐田管理的基本思維方式

通過(guò)學(xué)習(xí)和了解我們能夠發(fā)現(xiàn)，豐田在管理模式上很西方化，但是在管理的基礎(chǔ)上和道德層面上，并沒(méi)有破壞傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，而且其傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)對(duì)于人的效率其實(shí)是正向的。

目前，中國(guó)企業(yè)管理的最基本思維方式很大程度上是受西方影響的，所以目前中國(guó)企業(yè)的主流管理思想，應(yīng)該是歐美式的管理方法。但是究竟什么樣的管理方法更適合中國(guó)企業(yè)？顯然，簡(jiǎn)單的模仿西方不是我們的道路，只有將西方的管理理論與中國(guó)傳統(tǒng)文化相結(jié)合，才是中國(guó)企業(yè)比較好的一條發(fā)展道路。豐田在這方面給了我們非常好的啟發(fā)：他們既學(xué)習(xí)了西方，又繼承了本國(guó)的傳統(tǒng)。

其實(shí)，我們不一定要學(xué)習(xí)豐田的管理方法和細(xì)節(jié)，而是要了解，豐田管理方法的背后是對(duì)西方管理經(jīng)驗(yàn)和東方管理文化的探索——他們比較完整地保留了這些傳統(tǒng)的道德觀念，保留了很好的上下級(jí)之間的合作，保留了很好的各個(gè)階層的合作關(guān)系。中國(guó)企業(yè)目前最大的問(wèn)題不是技術(shù)問(wèn)題和方法問(wèn)題，而是道德問(wèn)題和企業(yè)的文化問(wèn)題、組織體系中階層對(duì)立問(wèn)題。

在中國(guó)很多企業(yè)里，大部分的企業(yè)家用手中的特權(quán)打造出很明顯的兩個(gè)對(duì)立階層，這對(duì)中國(guó)社會(huì)的長(zhǎng)期發(fā)展或者對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)治久安是極其不利的。也就是說(shuō)，其實(shí)在員工的內(nèi)心深處是仇恨這種管理制度的，或者說(shuō)是仇恨這種管理階層的，某種程度上就體現(xiàn)出底層在道德

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豐田管理經(jīng)驗(yàn)

上的反抗，而這個(gè)反抗將會(huì)并且也已經(jīng)導(dǎo)致了很多嚴(yán)重的后果。

2.突破西方模式

其實(shí)，日本文化深受東亞文化，特別是中國(guó)儒家文化的影響。中國(guó)以儒、釋、道為主體的哲學(xué)，本質(zhì)上是一種農(nóng)耕文化哲學(xué)，這種文化非常強(qiáng)調(diào)節(jié)儉、勤奮以及消除浪費(fèi)。豐田第三任總經(jīng)理，被稱為“豐田復(fù)興之祖”的石田退三，就把豐田精神稱之為“農(nóng)民精神”，要豐田人發(fā)揚(yáng)農(nóng)民那種淳樸、勤奮、認(rèn)真、不畏勞苦和好學(xué)上進(jìn)的精神。日本的企業(yè)家從中國(guó)的傳統(tǒng)文化中吸取了精華，形成了系統(tǒng)的管理思想。而中國(guó)的企業(yè)家由于歷史中斷的原因，不但沒(méi)有近水樓臺(tái)，反而失去了文化的根，轉(zhuǎn)而向西方 尋找管理思想的源頭。最近幾年，很多企業(yè)家越來(lái)越發(fā)現(xiàn)了，西方管理制度在中國(guó)有很多不適用性，所以才形成了這兩年的國(guó)學(xué)熱。豐田最大的好處就在于它的整個(gè)管理體系是開(kāi)放的，是很人性化的，即使是在生產(chǎn)車間生產(chǎn)也并非是第一位的，它更關(guān)注的是生產(chǎn)背后的勞資關(guān)系，收入分配的激勵(lì)體系，它和供應(yīng)商的關(guān)系以及市場(chǎng)的變化。其實(shí)，日本在文化層面上是繼承了我們很多傳統(tǒng)的東西，這就體現(xiàn)出豐田的核心之道，即“以客戶價(jià)值拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)之道”。再反觀自己，會(huì)發(fā)現(xiàn)我們?cè)谶@方面確實(shí)丟的比較多。由此，也可以了解豐田為什么可以在資金，資源等等一切很匱乏的情況下，成為了世界汽車界的巨頭，其實(shí)豐田的回答是：在“人”以及對(duì)“人”的理解。

從全世界范圍看，主流管理模式是指美國(guó)及歐洲企業(yè)的管理體

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系，基本全是西方的。這種體系有兩個(gè)特點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)法治，大家通過(guò)規(guī)則、制度和流程組織起來(lái)。二是鼓勵(lì)個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，個(gè)人對(duì)自我利益與成就的追求，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。豐田精神對(duì)西方管理模式最大的突破就在于企業(yè)的動(dòng)力單元不是個(gè)人的成就，而是團(tuán)隊(duì)的贊揚(yáng)和認(rèn)同，以及來(lái)自家庭及鄰里的評(píng)價(jià)。

具體說(shuō)來(lái)，豐田管理模式相對(duì)西方管理有三大突破：

第一，用人方式

豐田管理體系是一個(gè)對(duì)員工充分授權(quán)的體系，而不是精英管理體系。這種體系強(qiáng)調(diào)，出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，解決問(wèn)題的主要力量應(yīng)當(dāng)是每一個(gè)員工，而不是像美國(guó)管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術(shù)專家。

第二，績(jī)效管理

它強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)估而不是績(jī)效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距并不十分巨大，業(yè)績(jī)管理的重點(diǎn)放到評(píng)估上，幫助員工成長(zhǎng)。

第三，解決問(wèn)題方式

強(qiáng)調(diào)解決問(wèn)題的時(shí)候，機(jī)制比責(zé)任重要，過(guò)程、方法比結(jié)果更重要，這對(duì)美國(guó)式職業(yè)精英強(qiáng)調(diào)責(zé)任、強(qiáng)調(diào)結(jié)果的方式是一個(gè)大的突破。

3.不同于精英文化的“員工智慧”

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豐田開(kāi)創(chuàng)了一種“自下而上”的“人財(cái)”機(jī)制，即如何確立一個(gè)合理有效的機(jī)制，從而盡可能地讓每個(gè)人都能最大化地去創(chuàng)造財(cái)富。

西方的產(chǎn)權(quán)制度，是把農(nóng)地私有化，而豐田則制造出一個(gè)讓每個(gè)人的“智慧”變成私有制度，讓智慧有價(jià)格，可以買賣，可以交易，只不過(guò)交易的不是金錢，交易的是社會(huì)認(rèn)同。從社會(huì)學(xué)的角度，財(cái)產(chǎn)是經(jīng)濟(jì)交換，交換的是物品，而豐田公司鼓勵(lì)“智慧”交換，結(jié)果是獲得人們的尊重和認(rèn)同。

智慧跟精英通常都會(huì)被相提并論，美國(guó)人對(duì)于智慧的獎(jiǎng)賞，通常是學(xué)歷，職位、官職、升遷、工資來(lái)完成的，一切的智慧都在公司最優(yōu)秀的一部分人手里，給予其尊嚴(yán)、地位和財(cái)富。但在豐田卻有一個(gè)口號(hào)，叫做“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對(duì)智慧的浪費(fèi)”。也就是說(shuō)，如果企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不夠，生產(chǎn)效率不高，那就意味著員工的智慧被浪費(fèi)了，而員工智慧被浪費(fèi)，并不是因?yàn)閱T工的素質(zhì)問(wèn)題，而是因?yàn)楣芾碚邔?duì)浪費(fèi)的麻木。這樣一來(lái)，豐田的每一個(gè)員工都會(huì)把智慧花在產(chǎn)品價(jià)值與客戶價(jià)值上，從而就形成了一個(gè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低浪費(fèi)的“團(tuán)隊(duì)場(chǎng)”。在這個(gè)“場(chǎng)”中，管理人員致力于把每個(gè)員工的智慧激發(fā)出來(lái)，而每一個(gè)員工也把發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)做貢獻(xiàn)當(dāng)成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式，是我們很多習(xí)慣于“美歐式管理體系”的人難以想象的。但在豐田，這的確是現(xiàn)實(shí)，也是豐田管理體系中的基本入口之一。有這個(gè)市場(chǎng)以后，人們的智慧就源源不斷了。所以，你可以看到的是，在豐田，一線員工并沒(méi)有拿很高的工資，但是每個(gè)員工都有很強(qiáng)的責(zé)任心。

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豐田管理經(jīng)驗(yàn)

對(duì)比一下我們國(guó)內(nèi)的不少公司，我們的企業(yè)家在管理方面就表現(xiàn)得有些極端，就是完全西化，把標(biāo)準(zhǔn)流程當(dāng)成解決問(wèn)題一出口，但他們面對(duì)的卻是實(shí)實(shí)在在的中國(guó)人與強(qiáng)大的中國(guó)文化，結(jié)果很快在現(xiàn)實(shí)中敗下陣來(lái)。

4.把少數(shù)“獎(jiǎng)勵(lì)”分給多數(shù)人

因?yàn)樽⒅貑T工的智慧和創(chuàng)造力，所以，豐田的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則是獎(jiǎng)勵(lì)多數(shù)人。精英好獎(jiǎng)勵(lì)，少數(shù)人好獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)殄X和名譽(yù)是稀有資源，人少了分起來(lái)沒(méi)問(wèn)題。但稀有資源要同時(shí)分給大部分人，就變得很難辦。那么如何把少的東西分給多數(shù)人？

豐田提倡員工要勇于去“創(chuàng)意提案”，看上去人人都有可能因?yàn)閮?yōu)秀且可行性的提案而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，得到榮譽(yù)和被尊重，但實(shí)際上，真正獲得獎(jiǎng)勵(lì)的也只有少數(shù)人。只不過(guò)這種做法的聰明之處在于，它讓每位員工都有參與感，就像是一種視覺(jué)激勵(lì)，即有點(diǎn)“中彩票”的意思，彩票就是把少數(shù)的財(cái)富分給多數(shù)人。整個(gè)過(guò)程是透明的，大家都有份的，機(jī)會(huì)都是均等的，但是拿到的仍然是少數(shù)。所以，豐田的體系里面，每個(gè)人都知道怎么干，這個(gè)視覺(jué)體系變成了彩票體系，因?yàn)樵礁F、越平民的人，越喜歡買彩票。而西方精英游戲的規(guī)則是，讓有能力的人獲得更多，但因?yàn)樯倭诵┻\(yùn)氣的成分，所以大多數(shù)人的積極性和潛能往往沒(méi)有被發(fā)掘出來(lái)。豐田的管理基礎(chǔ)跟西方不一樣，西方是一個(gè)產(chǎn)權(quán)管理體系，即圍繞權(quán)力、財(cái)富和地位，如何進(jìn)行再分配。主要通過(guò)考核、選拔及一系列的制度、標(biāo)準(zhǔn)化和流程，把最優(yōu)秀的人

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豐田管理經(jīng)驗(yàn)

挑選出來(lái)。但是，豐田是社會(huì)交換的游戲，它讓每一位員工都能夠在這個(gè)非創(chuàng)造的情況下，把現(xiàn)有的東西做得最好。

事實(shí)上，在戰(zhàn)略上，豐田一直是個(gè)跟隨者，這樣的基因也注定了豐田一旦做了領(lǐng)導(dǎo)者，就會(huì)有很大的危機(jī)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是精英游戲，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是微軟這樣的企業(yè)，它制定規(guī)則，不斷創(chuàng)新，引領(lǐng)世界的發(fā)展。所以從這個(gè)意義來(lái)講，豐田必然將面臨巨大轉(zhuǎn)型。不過(guò)，中國(guó)多數(shù)企業(yè)目前仍然是豐田方式，如何做一個(gè)好的跟隨者，豐田會(huì)給我們很好的啟發(fā)。

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第二篇：豐田 精益模式

豐田汽車案例分析報(bào)告

摘要：在 2007年的世界 500強(qiáng)公司排名中,豐田公司居第六位，豐田產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界各地，除了產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬之外，還與其獨(dú)特的精益模式及其營(yíng)銷模式密切相關(guān)。

關(guān)鍵詞：豐田 企業(yè)文化 精益模式 營(yíng)銷模式 實(shí)踐

1．問(wèn)題的提出

日本豐田汽車早已享譽(yù)世界，可以毫不夸張地說(shuō)，在中國(guó)，從十歲孩童到六旬老嫗，都對(duì)豐田汽車的廣告語(yǔ)“車到山前必有路,有路必有豐田車”十分熟悉。如今，飛馳在世界各地的眾多豐田車，已經(jīng)把這句廣告語(yǔ)變成了現(xiàn)實(shí)。

在 2007 年的世界 500 強(qiáng)公司排名中,豐田公司居第六位，緊隨排名第五的美國(guó)通用汽車公司，明顯領(lǐng)先于戴姆勒克萊斯勒、福特汽車以及大眾汽車。豐田產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界各地、享譽(yù)全球，除了產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬之外，不得不說(shuō)與其獨(dú)特的營(yíng)銷策略密切相關(guān)。

本案例選取豐田汽車進(jìn)軍美利堅(jiān)市場(chǎng)的營(yíng)銷實(shí)踐，從產(chǎn)品策略、定價(jià)策略、分銷策略、促銷策略四個(gè)方面切入，結(jié)合市場(chǎng)營(yíng)銷的理論知識(shí)進(jìn)行深入分析。旨在探討豐田汽車開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的戰(zhàn)略上的堅(jiān)定性和策略上的靈活性，為致力于國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)提供借鑒。2．案例分析基本思路

1960 年，杰羅姆·麥卡錫提出了著名的“4P”組合分類。在文字表述上，他將市場(chǎng)營(yíng)銷組合的要素概括為產(chǎn)品（product）、營(yíng)銷渠道或稱分銷（place）、促銷（promotion）和價(jià)格（price）。在市場(chǎng)營(yíng)銷管理過(guò)程中，企業(yè)要滿足顧客、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就不能孤立考慮某一因素或手段，必須從目標(biāo)市場(chǎng)需求和市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)協(xié)調(diào)使用，形成統(tǒng)一、配套的市場(chǎng)營(yíng)銷組合，爭(zhēng)取整體效應(yīng)?？梢钥闯?，市場(chǎng)營(yíng)銷組合是企業(yè)為了進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)、滿足顧客，在市場(chǎng)營(yíng)銷工具或手段層面上的“整合”。本案例試圖按照麥卡錫的思想，從產(chǎn)

品策略、定價(jià)戰(zhàn)略、分銷渠道策略和促銷策略方面分析豐田公司的營(yíng)銷方法。3．具體案例分析

1938年成立的豐田汽車公司，雖然在成立后不久就發(fā)展成為一個(gè)擁有較強(qiáng)技術(shù)實(shí)力的汽車制造企業(yè)，但在汽車的銷售方面卻始終未能很好地打開(kāi)局面。經(jīng)人推薦，豐田公司的奠基人豐田喜一郎多次親自登門，終于請(qǐng)來(lái)了當(dāng)時(shí)為譽(yù)為日本“營(yíng)銷之神”的神谷正太郎，并委以重任。得到充分信任的神谷正太郎在上任后經(jīng)過(guò)15年的不斷探索，逐步形成了豐田汽車公司獨(dú)具特色的營(yíng)銷理論和一整套完整的營(yíng)銷方法, 從而為豐田汽車公司帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。其營(yíng)銷理論的核心可以概括為三句話： “用戶第一, 銷售第二，制造第三。”為推行其營(yíng)銷理論，神谷正太郎為豐田汽車公司制定了一套相應(yīng)的措施。如制定按月回籠貨款制度、重視售后服務(wù)、“用戶第一信譽(yù)至上”的指導(dǎo)思想等。經(jīng)過(guò)神谷正太郎的努力，豐田汽車公司很快建立起了強(qiáng)大的營(yíng)銷體系，從而使豐田汽車源源不斷地銷往世界各地，為豐田汽車公司后來(lái)的迅猛發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。4.豐田汽車成功占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)的原因

案例的第三段明確提出，豐田汽車成功進(jìn)入并占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)的重要原因是成果地識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)和制定行之有效的進(jìn)入策略，并描繪出從失敗到成功的市場(chǎng)定位過(guò)程?！霸谑袌?chǎng)定位決策中，消費(fèi)者需求偏好和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)營(yíng)銷缺陷或疏漏是最重要的營(yíng)銷依據(jù)?！?并且，在課堂上，李老師也告訴我們，市場(chǎng)定位是塑造一種產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)上的位置。企業(yè)在市場(chǎng)定位過(guò)程中，一方面要了解競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，另一方面要研究目標(biāo)顧客對(duì)產(chǎn)品各種屬性的重視程度，然后選定本企業(yè)產(chǎn)品的特色和獨(dú)特形象，從而完成產(chǎn)品的市場(chǎng)定位。5.豐田汽車進(jìn)軍美利堅(jiān)市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略分析

根據(jù) 1960 年杰羅姆·麥卡錫提出的著名“4P”組合分類，下面從產(chǎn)品（product）、營(yíng)銷渠道或稱分銷（place）、促銷（promotion）和價(jià)格（price）四個(gè)方面分析豐田汽車進(jìn)軍美利堅(jiān)市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

產(chǎn)品（product）策略

之前的分析提到，豐田汽車通過(guò)周密的市場(chǎng)調(diào)研，確定了目標(biāo)市場(chǎng)。在此基礎(chǔ)之上，豐田汽車研發(fā)了適合美國(guó)大眾消費(fèi)者的汽車，從內(nèi)部裝修到發(fā)動(dòng)機(jī)甚至扶手長(zhǎng)度和腿部活動(dòng)空間都是為美國(guó)人度身定做，很快就在美國(guó)市場(chǎng)上占有一席

之地。此后，豐田采取“產(chǎn)品擴(kuò)張”策略，不斷改進(jìn)產(chǎn)品，滿足更大的市場(chǎng)需要。我了解了豐田獨(dú)創(chuàng)的 TPS（豐田精益生產(chǎn)方式）。最大限度地杜絕生產(chǎn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的“生產(chǎn)過(guò)?！?、“怠工等候”等七大浪費(fèi)，是豐田汽車原副社長(zhǎng)大野耐一上個(gè)世紀(jì) 70 年代開(kāi)創(chuàng)豐田精益生產(chǎn)方式的最大初衷。豐田在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中 一直追求的“零庫(kù)存”目標(biāo)，都是通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化（Just－in－time，JIT）拉動(dòng)式生產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，體現(xiàn)了一種徹底追求生產(chǎn)過(guò)程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理精神。

營(yíng)銷渠道或稱分銷（place）策略

所謂分銷渠道，通常指促使某種產(chǎn)品和服務(wù)能順利地經(jīng)由市場(chǎng)交換過(guò)程，轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者（用戶）使用的一整套相互依存的組織。

豐田在分銷渠道方面的創(chuàng)造性思維早在國(guó)內(nèi)就已經(jīng)顯現(xiàn)，日本的豐田汽車采用產(chǎn)品系列分銷制，即按照經(jīng)營(yíng)品的品種將經(jīng)銷網(wǎng)劃分為五個(gè)渠道，每個(gè)渠道所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不同，對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)也不同。五個(gè)渠道分別為：豐田系列店、小豐田系列店、豐田花冠系列店，豐田汽車系列店以及豐田遠(yuǎn)景系列店。

案例中，關(guān)于豐田在美利堅(jiān)的分銷渠道提到四點(diǎn)：第一，提供良好的維修和售后服務(wù)，在發(fā)動(dòng)每次銷售攻勢(shì)前，建立廣泛的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。第二，選擇重點(diǎn)銷售市場(chǎng)，集中全部銷售力量對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)重點(diǎn)進(jìn)攻，在對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)基本滲透之后，再進(jìn)攻攻下一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)。第三，嚴(yán)格篩選代理商。第四，用豐厚的利潤(rùn)扶植和激勵(lì)經(jīng)銷商。這四個(gè)方面充分表現(xiàn)出豐田公司良好的分銷策略，為其在美利堅(jiān)市場(chǎng)的營(yíng)銷做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。

促銷（promotion）策略

從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度看，促銷是企業(yè)通過(guò)人員和非人員的方式，溝通企業(yè)和消費(fèi)者之間的信息，引發(fā)、刺激消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，使其產(chǎn)生購(gòu)買行為的活動(dòng)。促銷的方式可分為：人員推銷、廣告、公共關(guān)系和銷售促進(jìn)四種。

案例中提到“豐田公司為了有效地進(jìn)入美國(guó)汽車市場(chǎng)，其促銷策略的核心是集中全力直接針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)大量做廣告。”我認(rèn)為，以廣告為核心的促銷策略是根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命周期來(lái)制定的，在產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命周期各階段要相應(yīng)選配不同的促銷組合，采用不同的促銷策略。

豐田公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，豐田汽車處于引入期，促銷的目標(biāo)主要是宣傳介紹豐

田汽車，以使顧客了解、認(rèn)識(shí)商品，產(chǎn)生購(gòu)買欲望。廣告起到了向消費(fèi)者、中間商宣傳介紹的功效，因此這一階段以廣告為主要促銷形式，以公共關(guān)系、人員推銷和銷售促進(jìn)為輔助形式。

同時(shí)我們還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，在成長(zhǎng)期，由于產(chǎn)品已打開(kāi)銷路，銷量上升，同時(shí)也出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)者，這時(shí)仍需廣告宣傳，以促進(jìn)顧客對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的購(gòu)買興趣，同時(shí)還應(yīng)輔以人員推銷形式，盡可能擴(kuò)大銷售渠道；在成熟期和衰退期，銷售促進(jìn)應(yīng)該成為最主要的促銷手段。廣告設(shè)計(jì)的原則包括真實(shí)性、社會(huì)性、針對(duì)性、感召性、簡(jiǎn)明性以及藝術(shù)性。豐田汽車的廣告內(nèi)容不但精心設(shè)計(jì)，而且考慮到了當(dāng)時(shí)的日美貿(mào)易矛盾，是十分成功廣告促銷，也因此取得了良好的效果?！?價(jià)格（price）策略

影響產(chǎn)品定價(jià)的因素是多方面的，包括目標(biāo)定價(jià)、成本、市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和價(jià)格等。（具體見(jiàn)圖 3）案例中提到，“豐田汽車打入美國(guó)市場(chǎng)，在定價(jià)上主要采取競(jìng)爭(zhēng)性滲透低價(jià)策略，其目標(biāo)不在于獲取單位產(chǎn)品的高額利潤(rùn)，而在于能快速地進(jìn)攻入市場(chǎng)，獲取一定數(shù)量的市場(chǎng)份額，建立起長(zhǎng)期的市場(chǎng)統(tǒng)治地位。”豐田汽車進(jìn)軍美利堅(jiān)市場(chǎng)初期，其目標(biāo)是是市場(chǎng)占有率最大化，因?yàn)樗_信，贏得最高市場(chǎng)占有率將享有最低成本和最高的長(zhǎng)期利潤(rùn)。所以，豐田汽車在單位成本價(jià)格不低于可變成本的條件下，制定盡可能低的價(jià)格，追求市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先地位。

6.對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

在 2007 年的世界 500 強(qiáng)公司排名中,豐田公司居第六位，豐田產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界各地，除了產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬之外，不得不說(shuō)與其獨(dú)特的營(yíng)銷策略密切相關(guān)。第三部分的具體分析探討了豐田汽車開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的強(qiáng)有力的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略上，值得致力于國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)借鑒。

首先，要開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，必須先熟悉市場(chǎng)，解決好“生產(chǎn)什么”和“為誰(shuí)生產(chǎn)”的問(wèn)題。

所謂“知己知彼,百戰(zhàn)不殆”，市場(chǎng)定位不準(zhǔn)或不了解目標(biāo)市場(chǎng)范圍內(nèi)消費(fèi)需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況的盲目出口，只能是自釀苦果。豐田進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)之初，“豐田寶貝兒”的徹底失敗恰恰說(shuō)明了市場(chǎng)定位的重要性。因此，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，首先應(yīng)該做出正確的市場(chǎng)定位。其次，戰(zhàn)略與策略應(yīng)配套實(shí)施。豐

田之所以能在較短的時(shí)間內(nèi)迅速打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，是成功地運(yùn)用了戰(zhàn)略管理這件利器，并自始至終堅(jiān)持了戰(zhàn)略上的堅(jiān)定性和策略上的靈活性，從生產(chǎn)到銷售有成套的戰(zhàn)略和策略。其中，獨(dú)特的“精益生產(chǎn)方式” 為營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施提供了價(jià)廉物美的產(chǎn)品，靈活的營(yíng)銷策略又為豐田在產(chǎn)品與用戶之間架起了橋梁。中國(guó)的企業(yè)在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，也應(yīng)該用整體戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)營(yíng)銷策略，互相促進(jìn)互相補(bǔ)充，取得最終的成功。最后，在正確處理眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上，豐田以長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)為目標(biāo)，而不以一時(shí)的盈利為目的的做法也是值得稱道的。通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)占領(lǐng)市場(chǎng)，對(duì)發(fā)起者來(lái)說(shuō)，損失是暫時(shí)的；重要的是，他們以低價(jià)格獲得了相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，使其龐大的生產(chǎn)能力得以發(fā)揮，并由于成批大量的生產(chǎn)使成本降低成為可能。豐田的成功，充分地證明了這一點(diǎn)。中國(guó)企業(yè)一直很喜歡使用價(jià)格戰(zhàn)，但是，也應(yīng)該認(rèn)清價(jià)格戰(zhàn)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，向豐田公司學(xué)習(xí)，價(jià)格策略絕不能只為達(dá)到短期銷售目標(biāo)，而應(yīng)強(qiáng)化長(zhǎng)期獲利能力。

參考文獻(xiàn)：《豐田汽車精益模式的實(shí)踐》，《汽車行業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷及其啟示》

物流0801 吳江

2010-8-29

第三篇：豐田精益管理心得體會(huì)

豐田精益管理心得體會(huì)

（一）盡管已取得了巨大的成功，管理也已經(jīng)做到精益化，但豐田卻“永遠(yuǎn)把今天的水平看成是最差的”。

2015年7月，我們一行40余人赴日本豐田、達(dá)登、電裝等公司參觀學(xué)習(xí)。通過(guò)參觀，我們感受到了世界一流企業(yè)的高度機(jī)械化，管理的人性化。整潔有序的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)環(huán)境和強(qiáng)烈的環(huán)保意識(shí)。通過(guò)專家授課，我們對(duì)TPS（豐田生產(chǎn)方式）及包括杜絕浪費(fèi)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、6S管理和持續(xù)改進(jìn)為主要內(nèi)容的精益生產(chǎn)效果有了較為深入的了解，更認(rèn)清了我們的企業(yè)與世界一流企業(yè)的差距。下面我結(jié)合所見(jiàn)所聞所學(xué)，談點(diǎn)感受。

全員參與持續(xù)改進(jìn)

豐田汽車的產(chǎn)量雖然只有美國(guó)汽車產(chǎn)量的三分之一，但每年賺數(shù)十億甚至上百億美元，目前已超過(guò)美國(guó)三大汽車巨頭（通用、伏特、克萊斯勒）利潤(rùn)和總和，任何時(shí)候都有300億-500億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備，這些足以使任何人相信這家公司一定做對(duì)了些什么。

盡管已經(jīng)取得了巨大的成功，管理也已經(jīng)做到精益化，但豐田卻“永遠(yuǎn)把今天的水平看成是最差的”。2015年豐田共接到員工的60多萬(wàn)條建議，其中99%被采納。建議被采納的，每條獎(jiǎng)勵(lì)建議人500-200000日元（按目前匯率，100日元約合人民幣6.44元）?？梢哉f(shuō)豐田今天在精益生產(chǎn)上的一切成果都是通過(guò)激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)帶來(lái)的。正如我們?cè)谲囬g看到的一句口號(hào)：“好產(chǎn)品好主意”。這就是豐田對(duì)員工的要求。

友發(fā)也鼓勵(lì)員工提合理化建議，但并未形成風(fēng)氣，還遠(yuǎn)未成為員工的習(xí)慣和自覺(jué)行動(dòng)，加上處理方法、程序不很成熟，執(zhí)行力度不夠，因而效果不很明顯。結(jié)合豐田的具體做法，我領(lǐng)悟到：

第一，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會(huì)有驚人的結(jié)果。巧遲不如拙速；

第二，改善后的效果要讓企業(yè)和每個(gè)人明顯看的見(jiàn)；

第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，并且改善者要被認(rèn)可、表?yè)P(yáng)甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創(chuàng)新的動(dòng)力；

第四，對(duì)改善的評(píng)價(jià)和表?yè)P(yáng)不僅要針對(duì)個(gè)人，也要針對(duì)部門或班組；

第五，對(duì)工作本身設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，才能顯現(xiàn)改善的效果；

第六，除精神鼓勵(lì)外，對(duì)改善者要提供物質(zhì)和技術(shù)上的支持；

第七，要允許失敗。企業(yè)的發(fā)展本來(lái)就是進(jìn)一步退半步的過(guò)程；

第八，要建立和完善提案制度及建議評(píng)價(jià)執(zhí)行體系，是評(píng)價(jià)的人積極認(rèn)真、公平公正地對(duì)待建議；

第九，改善需要持之以恒。

杜絕一切浪費(fèi)，降低成本

給我們授課的豐田生產(chǎn)方式專家佐佐木元先生說(shuō)：“我經(jīng)常到中國(guó)，到中國(guó)企業(yè)看，到處都是錢?！彼囊馑际钦f(shuō)我們的企業(yè)浪費(fèi)太多。對(duì)此我深有感觸。

企業(yè)的利潤(rùn)=銷售額―總成本。產(chǎn)品銷售不是由企業(yè)決定的，而是由市場(chǎng)決定的。既然我們無(wú)法決定售價(jià)，要想獲得更多的利潤(rùn)，只有降低成本。生產(chǎn)企業(yè)降低成本只有兩個(gè)途徑：科技創(chuàng)新和杜絕浪費(fèi)?？萍紕?chuàng)新要靠持續(xù)改進(jìn)和發(fā)明創(chuàng)造形成。那么如何杜絕浪費(fèi)呢？要杜絕浪費(fèi)首先要認(rèn)識(shí)浪費(fèi)和看到浪費(fèi)。白天開(kāi)燈是浪費(fèi)，而安全、質(zhì)量、時(shí)間、空間、人力、動(dòng)作、資金、庫(kù)存等很多方面都存在著浪費(fèi)。例如真正給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的時(shí)間只是生產(chǎn)線上的加工過(guò)程，時(shí)間很短暫。但往往企業(yè)用了上百倍甚至上千倍的時(shí)間周轉(zhuǎn)，這都是巨大的浪費(fèi)。既然認(rèn)識(shí)了浪費(fèi)，就不應(yīng)對(duì)浪費(fèi)視而不見(jiàn)，要把浪費(fèi)做到可視化，讓大家對(duì)浪費(fèi)一眼能看見(jiàn)。

豐田在現(xiàn)場(chǎng)走廊上安了看板和寫有各工位號(hào)的顯示燈，顯示應(yīng)該出多少臺(tái)實(shí)際出了多少臺(tái)。各工位上方有根繩，如果上道工序或本工序出了問(wèn)題，一拉繩，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)停下來(lái)，彩色指示燈就會(huì)亮，所有人都會(huì)一眼看出問(wèn)題在哪，是誰(shuí)造成了浪費(fèi)。所以，員工都力爭(zhēng)用最快的時(shí)間解決問(wèn)題，把燈熄滅。為了深入找出浪費(fèi)，豐田成立了生產(chǎn)調(diào)查組，把生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)、員工的每一個(gè)動(dòng)作（如轉(zhuǎn)身需要用0.5秒）都用秒表算出來(lái)。豐田正是用這種把浪費(fèi)做到可視化，再通過(guò)認(rèn)真研究持續(xù)改進(jìn)的方法，使一切浪費(fèi)得以杜絕（例如用兩只手4秒鐘要組裝的兩個(gè)部件，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)，變成用一只手在1秒內(nèi)完成，省出另一只手再干別的工作）。豐田還認(rèn)為庫(kù)存是浪費(fèi)的根源。庫(kù)存掩蓋了設(shè)備故障、停頓、生產(chǎn)切換花費(fèi)的時(shí)間和生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)不完備等問(wèn)題。因此豐田從各種配件到汽車成品都追求零庫(kù)存。

豐田追求的是穩(wěn)定生產(chǎn)。只有生產(chǎn)是穩(wěn)定的，才能使生產(chǎn)秩序有條理地進(jìn)行，才能最大限度地杜絕浪費(fèi)。事故本身就是巨大的浪費(fèi)。豐田強(qiáng)調(diào)：同樣的事故只能出一次，不管是安全事故、質(zhì)量事故還是設(shè)備事故。要做到這一點(diǎn)，首先要樹(shù)立“事故只能出一次”的思想，其次要對(duì)每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預(yù)防和解決方案，并在其中選定最佳方案，出臺(tái)相應(yīng)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行。

關(guān)愛(ài)員工，實(shí)現(xiàn)人性化管理

豐田總部的上班時(shí)間從早晨6點(diǎn)到晚上12點(diǎn)，不管幾點(diǎn)來(lái)，只要做完自己的工作就可以；豐田不贊成懲罰文化，當(dāng)員工犯錯(cuò)誤時(shí)，首先被認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤；員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衛(wèi)生間可夠得上五星級(jí)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境整潔有序，讓員工感到輕松愉快；所有笨重的或有危險(xiǎn)的工作一律機(jī)械化，最大限度的降低勞動(dòng)強(qiáng)度、解放勞動(dòng)力、保障勞動(dòng)安全；數(shù)量龐大的勞保用品一定按時(shí)發(fā)放、但員工在工作時(shí)竟然樂(lè)意不穿工作服。

豐田精益管理心得體會(huì)

（二）在未去豐田公司研修之前，翻過(guò)幾本書，對(duì)精益生產(chǎn)有些膚淺認(rèn)識(shí)，但更多的是以傳統(tǒng)的概念去理解――認(rèn)為這其中“總結(jié)”、“拔高”的成分可能會(huì)多些？實(shí)際狀況與書本上說(shuō)的不會(huì)是一回事？帶著這些迷惑與不解，我先后在日本豐田公司平山道場(chǎng)、堤工場(chǎng)、豐田博物館、高朋制作所、電裝公司、日產(chǎn)、橫濱工場(chǎng)和物流中心接受了日本專家從理論到實(shí)作的培訓(xùn)與研討，再之后，我對(duì)豐田的精益生產(chǎn)有了全新的認(rèn)識(shí)。歸來(lái)許久，思來(lái)想去，先前那些膚淺認(rèn)識(shí)已蕩然無(wú)存，留下唯一的的想法就是一種新的思想沖動(dòng)：如何按照精益生產(chǎn)要求來(lái)武裝我們的頭腦改善我們的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)提升我們的管理水平。

踐行精益生產(chǎn)的主體是誰(shuí)

這個(gè)問(wèn)題我在豐田公司找到了答案――踐行精益生產(chǎn)的主體就是操作員工?？纯次覀児ぷ鞯耐苿?dòng)，往往需要領(lǐng)導(dǎo)投入大量的精力，不斷地促動(dòng)才能使工作得以推進(jìn)。豐田公司創(chuàng)立的精益生產(chǎn)模式其核心雖來(lái)自于公司上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司核心理念、愿景、使命以及管理哲學(xué)的設(shè)計(jì)。但是這種領(lǐng)導(dǎo)理念絕不僅限于戰(zhàn)略的制定和制度的規(guī)劃。在豐田公司，精益生產(chǎn)之所以能取得令人羨慕的業(yè)績(jī)，之所以能在“徹底排除所有浪費(fèi)”上做好文章，靠的就是全體員工的高度認(rèn)同和自覺(jué)參與，員工通過(guò)專門的會(huì)議，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、材料、設(shè)備和浪費(fèi)的消除進(jìn)行討論，從而改善生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。在豐田公司，每個(gè)員工都非常務(wù)實(shí)，他們不會(huì)去胸懷祖國(guó)放眼世界關(guān)心本不屬于他們要關(guān)心的“大事”，相反，對(duì)自己身邊的“小事”是絕對(duì)不會(huì)放過(guò)的，把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責(zé)，驅(qū)使他們持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)的內(nèi)動(dòng)力就是：“一個(gè)動(dòng)作中有35％是無(wú)效動(dòng)作”、“每個(gè)人節(jié)約1秒鐘，60個(gè)人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善，有50％機(jī)率就立即動(dòng)手”。由此，我們不難看出，日本人用另一種行動(dòng)在詮釋著“主人翁”的真正含義。

零終端檢查

在我的記憶里，從70年末開(kāi)始對(duì)日本產(chǎn)品開(kāi)始有了認(rèn)識(shí)，那時(shí)一句“車到山前必有路，有路必有豐田車”的廣告詞如雷貫耳，這以后，“卡西歐”、“東芝”、“日立”伴隨著鐵臂阿童木漸漸地被我們所熟悉，中國(guó)人開(kāi)始了解日本產(chǎn)品，日本產(chǎn)品可靠性也逐漸被人們所認(rèn)同。其實(shí)，日本在四、五十年代產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題嚴(yán)重，“東洋貨”名聲很不好。為了摘掉這頂帽子，日本政府當(dāng)年也提出過(guò)“質(zhì)量救國(guó)”的口號(hào)，狠抓質(zhì)量，現(xiàn)在，日本產(chǎn)品的質(zhì)量位居世界一流，這就是一個(gè)很好的借鑒。盡管我們也在不斷反思品管，導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)，推崇質(zhì)量管理新理念，但我們學(xué)習(xí)TQM多年，并沒(méi)有真正達(dá)到“一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過(guò)讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑?！敝康?。在豐田人看來(lái)，制造質(zhì)量是在工序中做出來(lái)的，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)每一名員工即是操作工，()同時(shí)也是一名檢查工，每一個(gè)人都樹(shù)立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產(chǎn)品”的品質(zhì)觀。在豐田生產(chǎn)體系中每個(gè)員工都應(yīng)該對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，執(zhí)行生產(chǎn)者自治，一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應(yīng)該盡快糾正。在豐田公司制造現(xiàn)場(chǎng)是不設(shè)終端檢查工序的，它的支柱就是自?化，這里要說(shuō)明的是所說(shuō)的“自?化”≠“自動(dòng)化”。自?化真正含義是消滅不良品，不出不良品，不讓不良品傳到下工序。對(duì)于上工序問(wèn)題為什么會(huì)傳到下一工序必須要抓住不放，查找問(wèn)題所在。

改善在持續(xù)與徹底上下功夫

精益生產(chǎn)的核心就是改善，體現(xiàn)在持續(xù)于徹底。豐田人對(duì)自己取得的成就永遠(yuǎn)不滿足。這是一種內(nèi)在的修煉。他們看來(lái)，任何企業(yè)任何時(shí)候都不同程度地存在這樣或那樣的問(wèn)題，關(guān)鍵就在于建立良好的機(jī)制以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。在豐田的體制中，沒(méi)有問(wèn)題就是問(wèn)題，因此要暴露問(wèn)題。在各個(gè)層面的交流與溝通中，極力推崇“請(qǐng)你告訴我們你所遇到的問(wèn)題，這樣我們能夠一起來(lái)解決它們。”、“問(wèn)題第一”的理念，就算從整體看做得非常成功的項(xiàng)目，豐田人也會(huì)不斷思考如何改善以便做得更好。在當(dāng)今世界格局變化莫測(cè)，但豐田人從未受到過(guò)大的沖擊，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且徹底的改善。只要問(wèn)題發(fā)生，哪怕是很小的問(wèn)題，哪怕是看起來(lái)非常簡(jiǎn)單的事情都要做好，做好最簡(jiǎn)單的事也是最難的事，多少年來(lái)，豐田人就是這么做的，這種習(xí)慣要堅(jiān)持下來(lái)是非常不容易的，誰(shuí)堅(jiān)持下來(lái)就會(huì)取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過(guò)徹底而持續(xù)的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內(nèi)核。

徹底消除所有浪費(fèi)

什么是浪費(fèi)？豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價(jià)值的活動(dòng)就是浪費(fèi)。在我們的周圍這種不增加價(jià)值東東比比皆是，比如庫(kù)存就不增加價(jià)值，不增加價(jià)值的活動(dòng)不是要做好，而是要消除。精益生產(chǎn)思想認(rèn)為失控庫(kù)存是惡魔，不僅它本身是浪費(fèi)，而且它還掩蓋了各種管理問(wèn)題。我們企業(yè)尤如一艘航行的船，為什么航行的速度總是快不起來(lái)，因?yàn)樵谒嫦掳到负芏啵档退婢蜁?huì)很快找到暗礁并能很快清除，我們航行的速度就會(huì)快起來(lái)；同理，在我們的工作中不斷地降低庫(kù)存，就能夠使問(wèn)題徹底暴露出來(lái)。對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題再追問(wèn)5個(gè)為什么，就能尋求到問(wèn)題徹底解決的辦法，達(dá)到降低庫(kù)存持續(xù)改善最終消除浪費(fèi)之目的。目前，我們組織生產(chǎn)仍需靠大量的庫(kù)存，但是，其中有不少并不是需要的庫(kù)存，并不是能夠給客戶增加價(jià)值的，我們必須要將這些從中抽出來(lái)，問(wèn)5個(gè)為什么并找到問(wèn)題徹底解決的辦法，經(jīng)過(guò)持續(xù)改善，不僅可降低庫(kù)存，更能夠深層次找到我們管理工作中存在問(wèn)題，努力解決這些問(wèn)題，我們就進(jìn)步了。

豐田精益管理心得體會(huì)

（三）從在公司內(nèi)聽(tīng)到精益生產(chǎn)這個(gè)詞算起，至今差不多有兩年有余了，回頭讀的第一本書就是詹姆斯?沃麥克的《改變世界的機(jī)器》，讀完這本書后加上華致贏企管的專家的一些培訓(xùn)，結(jié)合自己對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的一些了解，在此說(shuō)說(shuō)我對(duì)推行精益生產(chǎn)的一些看法。

一、精益推行，要從心開(kāi)始。

有個(gè)廣告詞說(shuō)得好：‘溝通從心開(kāi)始’，我們精益推行也不例外，只有真正從內(nèi)心了解并接受了精益這個(gè)概念，才有可能把想法變成真正的行動(dòng)，行動(dòng)才是最重要的，這也和公司領(lǐng)導(dǎo)和精益老師常講的‘態(tài)度很重要，態(tài)度決定一切’一脈相承。

二、精益推行，首先要做好推行前的相關(guān)準(zhǔn)備工作。

常言說(shuō)得好：‘兵馬未動(dòng)，糧草先行’，這個(gè)道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生產(chǎn)方面的培訓(xùn)工作，最好是全員培訓(xùn)。精益生產(chǎn)，我個(gè)人的理解是全員參與，持續(xù)改善提高的這樣一個(gè)過(guò)程，但到目前為至，參與精益項(xiàng)目中來(lái)的還只是很少一部人，真正能主動(dòng)去做精益的就更少了，且經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到或遇到有同事問(wèn)‘什么是精益或精益生產(chǎn)’這樣的問(wèn)題。

三、精益推行的方式上，個(gè)人覺(jué)得按下面的來(lái)做可能效果更好點(diǎn)：

1.精益的推行采取自愿自發(fā)的方式開(kāi)展，公司出引導(dǎo)政策，并開(kāi)展相關(guān)活動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)并發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，保證課題的開(kāi)展是向公司需要的方向發(fā)展。

2.精益開(kāi)展的具體內(nèi)容，盡可能的圍繞本部門的實(shí)際核心業(yè)務(wù)來(lái)開(kāi)展，如果此業(yè)務(wù)涉及到的部門很多，可以把這個(gè)課題進(jìn)行二級(jí)分解，甚至是三級(jí)四級(jí)分解，最終要體現(xiàn)到最基層員工全員參與，這樣才能取得實(shí)際效果，從而能收到既把本職工作做好了又同時(shí)把精益改善也一并做好。

3.精益推行的過(guò)程中，要做好標(biāo)準(zhǔn)化的工作，要把一些東西進(jìn)行提煉，形成規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，并在實(shí)際工作去嚴(yán)格執(zhí)行它，在執(zhí)行的過(guò)程中還要對(duì)其進(jìn)行精益改善，實(shí)現(xiàn)‘實(shí)踐―改善―再實(shí)踐―再改善’這樣一個(gè)完善過(guò)程。

4.精益推行的過(guò)程中，要想取得好的效果，有關(guān)問(wèn)題的解決最好由問(wèn)題產(chǎn)生的部門來(lái)主導(dǎo)解決，其余相關(guān)部門積極配合，而不要由下游部門來(lái)推動(dòng)上游部門來(lái)展開(kāi)工作。

5.精益推行要長(zhǎng)期開(kāi)展，不要搞短期行為。精益活動(dòng)既然是個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程，就必須長(zhǎng)期開(kāi)展下去，最終我們才能取得良好的結(jié)是。

第四篇：《豐田人才精益模式》讀后感.

《豐田人才精益模式》揭示豐田塑造杰出員工的秘密(美)杰弗瑞·杰克(Jeffrey K.Liker)大衛(wèi)·梅爾(David p.Meier)著2010年1月第1版機(jī)械工業(yè)出版社勿庸置疑，“人”是豐田公司成功的最重要因素，《豐田人才精益模式》讀后感.?！皬能囬g的每位普通員工到最資深的主管，豐田的員工都是經(jīng)過(guò)謹(jǐn)慎的挑選、培訓(xùn)和栽培，才成為他們所擔(dān)任職務(wù)的最佳人選?！薄柏S田公司的文化不僅為我們的同仁提供薪資報(bào)酬，也為他們提供繼續(xù)教育、合理規(guī)劃職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)；我們期望同仁能夠展現(xiàn)出積極進(jìn)取的精神，并愿意擔(dān)任不同角色與職責(zé)。我們非常努力地打造一個(gè)全體員工相互尊重、相互信賴的環(huán)境，我們相信這樣的環(huán)境有助于發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造力和促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。我們要讓每個(gè)人都相信，這是他們的公司，他們是必須一直參與公司活動(dòng)并做出決策的人?！?-詹姆斯·普雷斯(豐田汽車北美制造公司總裁)成功的關(guān)鍵在于培養(yǎng)人才“豐田的秘訣究竟是什么?答案很簡(jiǎn)單：優(yōu)秀人才，再加上絕對(duì)需要優(yōu)秀人才的制度”“概念很容易了解，卻非常難做到，需要組織以人為核心的變革，并深切領(lǐng)悟到唯有面對(duì)逆境與艱辛，才能實(shí)現(xiàn)真正的效益。說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)可不容易?！薄拔覀儽仨毎阎攸c(diǎn)放在方法上，而不是結(jié)果。若你的動(dòng)機(jī)是把培訓(xùn)工作做得更好，借此減少問(wèn)題，從而幫助公司，那么你所獲得的成果將如豐田一樣。你應(yīng)該首先清理你的目標(biāo)，確定自己導(dǎo)向的正確性--做這些事是因?yàn)槟汴P(guān)心員工，并愿意幫助他們發(fā)揮最大潛能，這樣你才會(huì)獲得最佳成果?！钡谝徊糠质陿?shù)木，百年樹(shù)人“如果給我6小時(shí)的時(shí)間來(lái)砍一顆樹(shù)，我會(huì)花4小時(shí)磨斧子”--亞伯拉罕·林肯第1章豐田的啟示豐田的人才培養(yǎng)與發(fā)展理念“在豐田公司，每一位經(jīng)理人都必須承擔(dān)老師的職責(zé)，因?yàn)榕嘤艹鋈瞬攀秦S田公司的第一要?jiǎng)?wù)，讀后感《《豐田人才精益模式》讀后感.》?！?-這已經(jīng)成為豐田方式中根深蒂固的文化價(jià)值觀?！柏S田的領(lǐng)導(dǎo)人始終堅(jiān)信，該公司唯一的競(jìng)爭(zhēng)差異化來(lái)源就是他們所培養(yǎng)的杰出人才。因此，培養(yǎng)人才是他們的第一要?jiǎng)?wù)?！薄拔覀冋J(rèn)為，一個(gè)人的所有才能中，只有10%(或更少)是天賦；公司員工的才中，有90%以上是能夠通過(guò)努力學(xué)習(xí)與不斷練習(xí)而獲得的。這就是豐田成功的精髓：以良好基礎(chǔ)為起點(diǎn)(有學(xué)習(xí)能力并且有求知欲的個(gè)人)，通過(guò)不斷的努力與練習(xí)，開(kāi)發(fā)員工的特定才能?！薄耙业角『镁邆渌斜匾寄艿睦硐肴瞬攀窍喈?dāng)困難的?！薄耙恢?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)并不是由少數(shù)幾個(gè)明星隊(duì)員組成的，只有眾多具備優(yōu)異能力的隊(duì)員團(tuán)結(jié)一致才能構(gòu)成一支杰出的團(tuán)隊(duì)。”在《豐田模式》一書中所敘述的14項(xiàng)原則中，有6項(xiàng)與培養(yǎng)人才有關(guān)：原則1管理決策必須著眼于長(zhǎng)期，即使為此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。豐田公司對(duì)終生雇傭制的熱忱也正反映了這種價(jià)值觀。原則6工作過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善工作的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和工作指導(dǎo)培訓(xùn)必須齊頭并進(jìn)。同時(shí)，長(zhǎng)期團(tuán)隊(duì)的成員必須學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并謀求改進(jìn)。原則9培訓(xùn)那些徹底了解并贊同公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)人，使他們能夠向其他員工傳播這種理念。教育員工是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的技能，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入了解他們的工作，以教育、指導(dǎo)其他員工。原則10著力發(fā)展那些信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)要依靠訓(xùn)練有素的員工，學(xué)會(huì)如何同團(tuán)隊(duì)合作對(duì)于個(gè)人的發(fā)展是很重要的。原則11重視公司的合作伙伴與供應(yīng)商，不斷為他們提出挑戰(zhàn)，并幫助他們改進(jìn)。供應(yīng)商的人才水準(zhǔn)必須與豐田相當(dāng)，要以類似方式培養(yǎng)人才。原則14通過(guò)不斷的反思與改善，公司要發(fā)展成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。這被專門放在金字塔中的最高一層，因?yàn)橐粋€(gè)學(xué)習(xí)型組織往往會(huì)擁有最好的組織績(jī)效。無(wú)情的現(xiàn)實(shí)“所有的領(lǐng)導(dǎo)者都明白，只有下屬成功，自己才能成功?！睈盒匝h(huán)“救急(耗費(fèi)時(shí)間)--沒(méi)有時(shí)間培訓(xùn)--無(wú)效培訓(xùn)--無(wú)效和變化不定的結(jié)果”打破惡性循環(huán)，開(kāi)啟成功之門“你會(huì)為自己真心想做的事騰出時(shí)間?！?-如果說(shuō)沒(méi)有時(shí)間，其實(shí)只是你選擇做其他事，你認(rèn)為這些事更重要，讓它們占用了你的時(shí)間。要擺脫這種惡性循環(huán)，唯一的方法就是開(kāi)始行動(dòng)，你必須為自己未來(lái)投資時(shí)間，或是找其他能夠投入時(shí)間的人。

第五篇：豐田人才精益模式讀后感

讀《豐田人才精益模式》有感

自懂事以來(lái)，一直對(duì)自然科學(xué)類知識(shí)情有獨(dú)鐘，偶爾也會(huì)涉及傳統(tǒng)古典文學(xué)，記得讀初中開(kāi)始都開(kāi)始有目的性的閱讀和收藏書籍，主要都是自然科學(xué)中的理工實(shí)用類以及一些名氣較大的古典文學(xué)中的史書類傳記或世界名著，而對(duì)于思想類書籍除了學(xué)校書本所學(xué)外基本不涉及，總感覺(jué)那些寫的太深?yuàn)W并且對(duì)日常生活沒(méi)有幫助，一直到讀大學(xué)才終于明白原來(lái)自己是個(gè)超現(xiàn)實(shí)實(shí)用主義者，畢業(yè)后進(jìn)入公司工作十年來(lái)也都很少看管理類書籍，這種行為和習(xí)慣，很大來(lái)源于家庭背景和工作生活圈子。這次參加公司后干培訓(xùn)班后，經(jīng)過(guò)聽(tīng)課以及與同學(xué)們交流體會(huì)，再次看到了自己缺點(diǎn)和短處，結(jié)合目前工作實(shí)際再次明確并樹(shù)立了今后改進(jìn)方向和提升重點(diǎn)的決心。在這里主要談一下讀了《豐田人才精益模式》這本書后的一點(diǎn)體會(huì)和感受。

一、人才體系建設(shè)的重點(diǎn)是樹(shù)立正確人文關(guān)懷。人才體系的建設(shè)更多的是企業(yè)資源的整合，通過(guò)對(duì)人的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)更多的自愿參與，從而掌握職業(yè)必備的知識(shí)和技能。所以企業(yè)人才體系建設(shè)，需要企業(yè)提供良好的學(xué)習(xí)環(huán)境、有用的實(shí)操技能。員工在企業(yè)人才體系建設(shè)中能夠明顯的提升個(gè)人的心態(tài)、行為、技能、績(jī)效。通過(guò)對(duì)內(nèi)的培養(yǎng)是為了更好培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需要的接班人，所以人才體系的建設(shè)初衷應(yīng)該是企業(yè)股東的人文關(guān)懷。

二、人才體系建設(shè)系統(tǒng)化評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制。人才的引進(jìn)和培養(yǎng)會(huì)消耗企業(yè)的部分資源，同樣認(rèn)同企業(yè)和在企業(yè)得以發(fā)展的部分員工應(yīng)該作為企業(yè)人才體系建設(shè)系統(tǒng)的執(zhí)行者和受益者。真正通過(guò)在人才體系建設(shè)中培養(yǎng)一批忠誠(chéng)企業(yè)的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，加大對(duì)企業(yè)人才流失的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。只有通過(guò)目的性的人才訓(xùn)練，還有企業(yè)的行業(yè)領(lǐng)先性薪資水平支持，在企業(yè)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間尋找文化的平衡點(diǎn)，展示企業(yè)、個(gè)人的成長(zhǎng)績(jī)效。在企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)中，書中提供了幾個(gè)重要的角色定位：培訓(xùn)師、培訓(xùn)顧問(wèn)、培訓(xùn)指導(dǎo)、培訓(xùn)員，這幾個(gè)階層建立更多的是從上而下，從整體到局點(diǎn)，其中人才體系建設(shè)的重點(diǎn)就是普通作業(yè)員的培養(yǎng)，一個(gè)培訓(xùn)指導(dǎo)帶10個(gè)人作業(yè)員，縮小范圍，自我知識(shí)面的全面移植和復(fù)制，是豐田人才精益模式的精華。

三、人才體系建設(shè)中培訓(xùn)師的角色認(rèn)知。說(shuō)到人才培養(yǎng)，豐田的培訓(xùn)師就不得不提，在豐田培訓(xùn)一個(gè)培訓(xùn)師需要幾年甚至幾十年的時(shí)間，但他確實(shí)培養(yǎng)了千千萬(wàn)萬(wàn)的培訓(xùn)師，培訓(xùn)師之所以成功，無(wú)外乎他們都在企業(yè)各個(gè)層級(jí)擔(dān)任過(guò)基層工作，在工作中再學(xué)習(xí)和接受鍛煉，形成職業(yè)化的語(yǔ)言和素養(yǎng)，定義全新的個(gè)人角色和獨(dú)立使命。企業(yè)的發(fā)展在漫長(zhǎng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及實(shí)踐中，慢慢放大培訓(xùn)師的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人的成熟和技能的熟練，為企業(yè)創(chuàng)造十倍的利潤(rùn)，甚至更多。所以，企業(yè)培訓(xùn)師應(yīng)該慢慢引進(jìn)和本土化，包括生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、職業(yè)、心態(tài)、技能的骨干人才挖掘和培養(yǎng)豐富的培訓(xùn)經(jīng)歷。

四、人才體系建設(shè)的實(shí)操訓(xùn)練與后期跟蹤。通過(guò)對(duì)《豐田人才精益模式》的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，在人才培養(yǎng)的中長(zhǎng)期主要是心態(tài)和技能的培訓(xùn)，而后期則注重學(xué)以致用，用實(shí)踐的方法驗(yàn)證培訓(xùn)效果和行動(dòng)學(xué)習(xí)指引。在人才培養(yǎng)的過(guò)程，通過(guò)較少的學(xué)員面對(duì)面的接觸，延伸正確的示范動(dòng)作是人才培養(yǎng)成功的重點(diǎn)。作為崗位培訓(xùn)時(shí)間所占的比例也是培訓(xùn)成功實(shí)施的關(guān)鍵指標(biāo)，在人才培訓(xùn)中能夠最大化去異求同，關(guān)注學(xué)員的感受和視覺(jué)訓(xùn)練，達(dá)到學(xué)以致用的目的。關(guān)于培訓(xùn)的后期跟蹤，要關(guān)注學(xué)員的反饋，要讓學(xué)員配出疑惑，形成自己的觀點(diǎn)和正確課程認(rèn)知，達(dá)到后期的持續(xù)發(fā)展。

五、人才體系建設(shè)自我反省和技能提升。在沒(méi)有閱讀該書之前，我們的意識(shí)可能停留在人才建設(shè)的初期，簡(jiǎn)單過(guò)程了解和知識(shí)定義，沒(méi)有明確崗位訓(xùn)練和后續(xù)跟蹤。通過(guò)學(xué)習(xí)我認(rèn)為企業(yè)人才體系建設(shè)是一個(gè)通過(guò)人文關(guān)懷而建立的團(tuán)隊(duì)人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化培養(yǎng)流程。在現(xiàn)有資源和人才培養(yǎng)的過(guò)程中，我們需要為本部門員工和管理人員謀求發(fā)展和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，同時(shí)形成內(nèi)部的人才培養(yǎng)體系，真正將自己所掌握的專業(yè)知識(shí)與全員共同分享并共同參與公司組織的培訓(xùn)計(jì)劃和行動(dòng)。

六、人才體系建設(shè)做到人崗匹配，讓企業(yè)和個(gè)人雙贏。不同的崗位，對(duì)任職者有不同的要求，例如行政文秘類崗位需要具備敏銳的反應(yīng)能力和出色的領(lǐng)悟能力；質(zhì)量工作者需要嚴(yán)守規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)的特性；研發(fā)人員就要側(cè)重于開(kāi)放性思維和創(chuàng)新精神……。留不住人才——這也是很多企業(yè)的心病之一，而人崗匹配是專治這一心病的良方之一。如果員工在企業(yè)里找到了與自己的職業(yè)興趣、個(gè)人特質(zhì)相吻合的崗位，并能夠?qū)ψ约涸谄髽I(yè)中未來(lái)的職業(yè)發(fā)展做出合理預(yù)期與定位，能夠看到企業(yè)為實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的價(jià)值共贏所做出的種種管理舉措，員工就沒(méi)有必要冒險(xiǎn)去做新的就業(yè)嘗試。當(dāng)然人崗匹配是動(dòng)態(tài)均衡的，現(xiàn)在匹配并不意味著永遠(yuǎn)匹配，現(xiàn)在不匹配也不意味著將來(lái)不匹配，崗位要求也會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。人力資源管理不僅僅要考慮因崗找人、因崗培訓(xùn)，同時(shí)也必須尊重員工的個(gè)體差異、能力特征和價(jià)值追求，盡可能讓員工積極參與和合作。

人是組成社會(huì)的基本單元，是任何一個(gè)企業(yè)的第一資本。當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)的強(qiáng)大發(fā)展動(dòng)力來(lái)源于行業(yè)之間的賽馬機(jī)制，企業(yè)如何能持續(xù)的保持人才的培養(yǎng)和迅速補(bǔ)充，如何更好的培訓(xùn)和發(fā)揮人才的價(jià)值提升，培養(yǎng)職業(yè)化、專業(yè)化的人才隊(duì)伍，讓每個(gè)員工具備并掌握企業(yè)的文化傳承和職業(yè)技能訓(xùn)練，是企業(yè)面臨人才體系建設(shè)的重點(diǎn)。我知道股份公司領(lǐng)導(dǎo)和人力部門一直在摸索中前進(jìn)，從內(nèi)部培養(yǎng)和對(duì)外引進(jìn)，公司的人才戰(zhàn)略已經(jīng)上升到新的臺(tái)階。但是公司在人才培養(yǎng)體系上與豐田差距還很大，希望公司上下都需要更多的反思，清楚認(rèn)識(shí)到公司現(xiàn)有人才模式和豐田模式差異，對(duì)《豐田人才精益模式》學(xué)以致用，因?yàn)榇蛟焓澜缫涣髌髽I(yè)，勢(shì)必需要一流的人才體系人才建設(shè)，必須真正讓人才培養(yǎng)成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。