第一篇：從豐田“召回門”看精益生產(chǎn)信息化

從豐田“召回門”看精益生產(chǎn)信息化

發(fā)表時(shí)間：2010-04-16 09:40 瀏覽次數(shù)：398 作者：洪黎明

2010年迄今為止最具震撼力的新聞，無(wú)過(guò)于豐田“召回門”了。時(shí)至今日，無(wú)論是美國(guó)、歐洲也好，中國(guó)大陸也好，對(duì)豐田公司的“窮追猛打”已經(jīng)告一段落，更多的人開(kāi)始深思“召回門”事件發(fā)生的原因。一向以精益生產(chǎn)方式著稱于世、引得無(wú)數(shù)企業(yè)“頂禮膜拜”的豐田公司，如今卻成為“摔倒的大象”，這究竟是為什么？越來(lái)越多的專家和企業(yè)家對(duì)此展開(kāi)了熱烈的探討。從表面上看，豐田的主要教訓(xùn)是在產(chǎn)量急劇擴(kuò)張中忽視或者放松了對(duì)質(zhì)量的檢測(cè)，放松了對(duì)人員素質(zhì)的培養(yǎng)、培訓(xùn)，質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)、監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)的建立不及時(shí)。然而，從更深的層次思考，如何更好地發(fā)揮信息化工具在現(xiàn)代企業(yè)精益生產(chǎn)中的作用，是豐田“召回門”帶給我們的重大課題。為精益生產(chǎn)

插上信息化雙翼

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，各企業(yè)為了自身的發(fā)展，正大力地走向管理、向技術(shù)要效益、要速度、要質(zhì)量的發(fā)展之路。在企業(yè)進(jìn)行的各種管理思想和技術(shù)應(yīng)用的實(shí)踐中，以精益制造思想的引進(jìn)并在企業(yè)中大規(guī)模的實(shí)施及信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用最為典型。各企業(yè)紛紛提出了建設(shè)精益企業(yè)和數(shù)字化企業(yè)的目標(biāo)。美國(guó)運(yùn)營(yíng)管理學(xué)權(quán)威詹姆斯·P·沃麥克在《精益思想》一書(shū)中，從豐田精益生產(chǎn)方式中提煉出五條精益思想的原則：根據(jù)顧客需求，重新定義價(jià)值；識(shí)別價(jià)值流，重新制定企業(yè)活動(dòng)；使價(jià)值流動(dòng)起來(lái)；依靠顧客需求拉動(dòng)價(jià)值流；不斷改善，追求盡善盡美。新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好表示，豐田“召回門”的發(fā)生，并不代表豐田的精益生產(chǎn)方式就錯(cuò)了，而是豐田在急速擴(kuò)張過(guò)程中并沒(méi)有建立強(qiáng)壯的“神經(jīng)反饋系統(tǒng)”——也就是信息化系統(tǒng)。如果能給精益生產(chǎn)安裝上有力的信息化雙翼，可能結(jié)果就不會(huì)這么糟糕了。

全球制造業(yè)已經(jīng)開(kāi)始從品種單

一、低成本、高效率、大批量生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向精益工廠的專業(yè)化生產(chǎn)。從專注在幾個(gè)品種或某一領(lǐng)域，如質(zhì)量、成本、響應(yīng)性的某一方面，轉(zhuǎn)向在質(zhì)量、成本、響應(yīng)性和品種多樣方面均得到改善的精益生產(chǎn)。在我國(guó)同樣如此，大規(guī)模定制化已經(jīng)成為越來(lái)越多的制造企業(yè)的變革方向，這就在精益生產(chǎn)基礎(chǔ)上增強(qiáng)了其對(duì)直接客戶的快速響應(yīng)，達(dá)到生產(chǎn)過(guò)程柔性、產(chǎn)品柔性、產(chǎn)量柔性的敏捷供應(yīng)鏈的要求。精益ERP就是從精益思想和信息技術(shù)結(jié)合的角度，駕馭信息技術(shù)的精益化變革來(lái)應(yīng)對(duì)急劇變化的環(huán)境。也就是如何利用精益思想結(jié)合先進(jìn)的信息技術(shù)來(lái)幫助企業(yè)走向卓越，實(shí)現(xiàn)“中國(guó)智造”。

駕馭信息技術(shù)的精益化變革時(shí)代已經(jīng)到來(lái)了。由此，有專家提出了“精益信息化”的概念。精益信息化就是利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)達(dá)到按需生產(chǎn)、精益制造、柔性應(yīng)變的制造業(yè)最高境界。按需生產(chǎn)是指獲得正確的客戶真正的需求、快速滿足短交貨期要求的生產(chǎn)方式。精益制造是指消除一切不增值的活動(dòng)“浪費(fèi)”，單元流水線的拉式生產(chǎn)以快速響應(yīng)客戶需求，生產(chǎn)出高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品或服務(wù)。柔性應(yīng)變就是管理系統(tǒng)具備柔性可應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的激烈變化。目前，國(guó)內(nèi)很多軟件企業(yè)的精益信息化方案，融入了企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、物料需求計(jì)劃（MRP）和供應(yīng)鏈管理（SCM），結(jié)合業(yè)務(wù)流程的精益咨詢改善，給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。精益管理借 信息化提升軟實(shí)力

生產(chǎn)制造并不是企業(yè)生命的全部，從豐田“召回門”實(shí)踐中，我們看到了質(zhì)量管控、人員素質(zhì)培訓(xùn)等其他軟性實(shí)力的重要性。然而，目前很多企業(yè)仍熱衷于用信息化手段壓低庫(kù)存、降低成本、集成信息流等，忽視或者放松了更為重要的客戶價(jià)值、客戶滿意度、供應(yīng)鏈反應(yīng)速度、供應(yīng)鏈靈活柔韌度等。這些都是精益管理的課題，也是更需要信息化手段深入應(yīng)用的領(lǐng)域。

金融危機(jī)帶來(lái)的改變之一，是聽(tīng)到越來(lái)越多的企業(yè)想向“精益管理”轉(zhuǎn)型、流程再造，要同時(shí)做到“好的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量”和“低的成本”，而不是“好的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量”或“低的成本”，給客戶帶來(lái)更高的性價(jià)比。企業(yè)管理中一個(gè)最常見(jiàn)的問(wèn)題，就是信息不對(duì)稱的現(xiàn)象：一個(gè)老板要想得到基層的信息，特別是員工心里想的什么，是一件不太容易的事。北京英惠爾生物科技公司總經(jīng)理任澤林就提出，該公司每一個(gè)月報(bào)上來(lái)的銷售計(jì)劃，到月底往往只完成60%~80%，整整持續(xù)了3年時(shí)間，極大地影響了收益。如何通過(guò)一種最簡(jiǎn)單的工具，讓全體員工，包括經(jīng)營(yíng)管理者都能夠了解所需要的信息？建筑業(yè)信息化專家欒潤(rùn)峰指出，信息化就是一個(gè)很好的工具。在建筑行業(yè)，基本上同時(shí)要有幾十個(gè)項(xiàng)目點(diǎn)在開(kāi)工，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目點(diǎn)的監(jiān)控光靠人力肯定不夠，后來(lái)有的企業(yè)就采用現(xiàn)場(chǎng)視頻監(jiān)控的方式解決這個(gè)問(wèn)題。據(jù)南通建筑工程總承包有限公司總經(jīng)理侯海泉介紹，按照他們的經(jīng)營(yíng)模式，不用信息化就沒(méi)有辦法管理。該公司投入2700萬(wàn)元建立信息化平臺(tái)，視頻監(jiān)控系統(tǒng)已經(jīng)做到了70多個(gè)城市的300個(gè)項(xiàng)目的全方位覆蓋。該公司根據(jù)自己企業(yè)的管理模式、整個(gè)企業(yè)管理流程及管理程序等建立了企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，目前員工已經(jīng)離不開(kāi)這套信息化辦公系統(tǒng)，離開(kāi)它就沒(méi)有辦法進(jìn)行正常的工作了。用信息化方式

平衡速度、效率和風(fēng)險(xiǎn)

在這樣一個(gè)信息化時(shí)代，中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該從豐田“召回門”事件中吸取什么教訓(xùn)？現(xiàn)代的商業(yè)環(huán)境是產(chǎn)品更新?lián)Q代快、產(chǎn)品需求多樣化、環(huán)境復(fù)雜不易預(yù)測(cè)、成本壓力大、服務(wù)水平高。這就要求傳統(tǒng)生產(chǎn)方式也要不斷地變化，以應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)要接受豐田“召回門”事件的教訓(xùn)，要用信息化的方式來(lái)平衡速度、效率成本和風(fēng)險(xiǎn)三者的關(guān)系。將信息化深入應(yīng)用在企業(yè)生產(chǎn)制造、管理營(yíng)銷的各個(gè)方面。

龐大的國(guó)際分支網(wǎng)絡(luò)、復(fù)雜的管理流程、錯(cuò)綜的人際關(guān)系和權(quán)利關(guān)系，以及參差不齊的國(guó)際分支機(jī)構(gòu)的人員素質(zhì)，對(duì)國(guó)際性大公司的信息化建設(shè)提出了非常高的要求，同時(shí)也在很大程度上增加了信息化的難度。這種境遇，對(duì)于豐田這樣的國(guó)際性大公司是如此，對(duì)于國(guó)內(nèi)各個(gè)大型企業(yè)也是如此，而且，國(guó)際化公司同樣要面對(duì)舊系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換、業(yè)務(wù)部門的溝通等問(wèn)題。曾有不少中國(guó)企業(yè)去豐田取經(jīng)，學(xué)習(xí)其精益生產(chǎn)方式的門道。從目前看來(lái)，我們不僅要學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)、精益管理的精髓，也要加上結(jié)合自身實(shí)際運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)的信息化特質(zhì)，讓精益生產(chǎn)和管理具有豐富的信息化色彩。

這不僅僅是針對(duì)大型企業(yè)，對(duì)于國(guó)內(nèi)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，深入應(yīng)用信息技術(shù)的精益生產(chǎn)和管理同樣具有重要意義。工業(yè)和信息化部中小企業(yè)司司長(zhǎng)王黎明指出，全國(guó)有1000多萬(wàn)戶中小企業(yè)，如果再加上眾多的個(gè)體戶，如果每個(gè)企業(yè)都引進(jìn)一套管理的辦法和理念，那是非常不容易的。如何使更多的中小企業(yè)用一種比較簡(jiǎn)便的方法，來(lái)實(shí)施科學(xué)管理和現(xiàn)代管理，用先進(jìn)的手段和技術(shù)工具來(lái)實(shí)現(xiàn)這種變化？國(guó)家成立工業(yè)和信息化部，就是將信息化的手段和工業(yè)化的發(fā)展融為一體，用信息化提升工業(yè)化的水平，走新型工業(yè)化發(fā)展道路，使廣大的中小企業(yè)能夠適應(yīng)這種市場(chǎng)的變化，找出管理的手段，提升自己管理的水平。

信息化是近10多年來(lái)流程再造、商業(yè)模式創(chuàng)新迅速發(fā)展的最重要的驅(qū)動(dòng)力。特別是信息化對(duì)于交易（Transaction）型、服務(wù)型和協(xié)同型的流程再造效果特別顯著，例如，訂單處理、貨物的進(jìn)出倉(cāng)、購(gòu)物、銷售、存取款、并行設(shè)計(jì)等。例如，某軍區(qū)醫(yī)院實(shí)施信息化后，提高了醫(yī)療資源的利用率,使得醫(yī)院門診大樓從當(dāng)初設(shè)計(jì)容量年接待病人80萬(wàn)人次，在2008年就超過(guò)了120萬(wàn)人次。而且，醫(yī)院就診的高峰期一般都沒(méi)有排長(zhǎng)隊(duì)等待的現(xiàn)象。專家指出，對(duì)于當(dāng)前的許多中國(guó)企業(yè)，通過(guò)精益流程管理來(lái)提升企業(yè)能力，同時(shí)做到“好的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量”和“低的成本”，是非常有必要的。什么是精益管理？

精益管理是以目標(biāo)客戶的關(guān)鍵需求為導(dǎo)向，通過(guò)在價(jià)值鏈上消除浪費(fèi)和持續(xù)改進(jìn)，來(lái)提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、客戶滿意度和效率，降低成本。一個(gè)企業(yè)有效地實(shí)施精益流程管理，通?？梢詭?lái)50%以上的績(jī)效提高，例如，降低50%的次品率、減少50%庫(kù)存、縮短50%服務(wù)周期、提高50%銷售額，否則就可能是沒(méi)有把精益流程管理做到位。

第二篇：解析精益管理與豐田召回門

淺析精益管理豐田“召回門”

摘要：精益管理由最初的在生產(chǎn)系統(tǒng)的管理實(shí)踐成功，已經(jīng)逐步延伸到企業(yè)的各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)，也由最初的具體業(yè)務(wù)管理方法，上升為戰(zhàn)略管理理念。精益管理要求企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都必須運(yùn)用“精益思維”(Lean Thinking)。“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時(shí)間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時(shí)的服務(wù)。精益管理的目標(biāo)就是企業(yè)在為顧客提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù)的同時(shí)，把浪費(fèi)降到最低程度。豐田精益生產(chǎn)模式強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控和管理，并誕生了“拉繩停止生產(chǎn)”的模式，而不是在生產(chǎn)結(jié)束后檢驗(yàn)，因而次品率一直是行業(yè)里最低的。但以管理見(jiàn)長(zhǎng)的豐田這次卻出現(xiàn)了800萬(wàn)輛的質(zhì)量問(wèn)題，豐田召回事件發(fā)生后，人們的第一反應(yīng)往往是去關(guān)注讓豐田取得巨大成功和聲譽(yù)的“精益生產(chǎn)模式”。這次事件是偶然還是必然呢？是不是精益管理已經(jīng)不再適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展了呢？以此為切入口，我們來(lái)了解一下什么是精益管理、它的內(nèi)涵、意義以及對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示。

關(guān)鍵字：精益管理、消除浪費(fèi)、JIT

一、精益化管理的起源

20世紀(jì)初，福特的大量生產(chǎn)運(yùn)作方式使美國(guó)的勞動(dòng)生產(chǎn)率大大提高，克服了制造業(yè)最初效率低、產(chǎn)量少、成本高且缺乏一貫性和可靠性、易出故障的生產(chǎn)運(yùn)作方式，但是大量生產(chǎn)運(yùn)作方式存在缺乏柔性，即缺乏適應(yīng)品種變化能力的根本缺陷。其次，大量生產(chǎn)運(yùn)作依靠工業(yè)工程師對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作組織及設(shè)備的精心設(shè)計(jì)和安排，使工人分工簡(jiǎn)單明確，操作簡(jiǎn)便，降低了對(duì)工人培訓(xùn)和技能素質(zhì)的要求，扼殺了人的主觀能動(dòng)性。為了進(jìn)一步適應(yīng)生產(chǎn)的需要，日本豐田汽車公司于1953年率先在總公司的機(jī)械工廠試行看板管理，隨著對(duì)這種方式的分析總結(jié)和理論提煉，它逐漸形成了一整套包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念、管理原則、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃與組織等內(nèi)容的完整理論和方法體系，發(fā)展成為一種全新的生產(chǎn)運(yùn)作方式——及時(shí)生產(chǎn)(JIT)。美國(guó)在全面研究以及時(shí)生產(chǎn)方式為代表的日本式生產(chǎn)方式在西方發(fā)達(dá)國(guó)家以及發(fā)展中國(guó)家應(yīng)用情況的基礎(chǔ)上，于1990年提出了一種較為完整的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理理論——精益生產(chǎn)方式。

在過(guò)去，精益思想往往被理解為簡(jiǎn)單的消除浪費(fèi)，表現(xiàn)為許多企業(yè)在生產(chǎn)中提倡節(jié)約、提高效率、取消庫(kù)存（JIT）、減少員工、流程再造等。但是，這僅僅是要求“正確地做事”，是一種片面的、危險(xiǎn)的視角。而現(xiàn)在的精益思想，不僅要關(guān)注消除浪費(fèi)，同時(shí)還以創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)“做正確的事”。歸納起來(lái)，精益思想就是在創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)下不斷地消除浪費(fèi)。

二、精益化管理內(nèi)涵

精益化管理就是要以最小的投入，取得最大的產(chǎn)出，并用最快的速度設(shè)計(jì)生產(chǎn)出來(lái)，以最低的成本、合理的價(jià)格在市場(chǎng)上銷售，以明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，全面、靈活、優(yōu)質(zhì)、豐富的花色品種為用戶提供滿意的服務(wù)，把成果最終落實(shí)到經(jīng)濟(jì)效益上。用一句話概括：精益即消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的思想和技術(shù)。其特點(diǎn)有以下幾方面：

1．以銷售部門作為企業(yè)生產(chǎn)的起點(diǎn)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品生產(chǎn)均以銷售為起點(diǎn)，按定貨合同組織多品種小批量生產(chǎn)產(chǎn)。精益化生產(chǎn)以顧客為中心，不僅向顧客提供服務(wù)，而且把顧客看作生產(chǎn)過(guò)程的組成部分。對(duì)于顧客和各種銷售渠道而言，精益化管理注重尋求并維護(hù)一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，把長(zhǎng)遠(yuǎn)利益放在第一位，有時(shí)甚至寧可犧牲部分短期利益。

2．在生產(chǎn)制造過(guò)程中實(shí)行拉動(dòng)式的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。拉動(dòng)式生產(chǎn)就是以市場(chǎng)需求為依據(jù)，準(zhǔn)時(shí)地組織各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)，不超量不超前。基本做法是以市場(chǎng)需求拉動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)，在企業(yè)內(nèi)部以后道工序拉動(dòng)前道工序生產(chǎn)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是一種全方位的系統(tǒng)管理工程，它調(diào)度并牽動(dòng)企業(yè)的各項(xiàng)工作順利進(jìn)行，是拉動(dòng)式生產(chǎn)的核心。

3．團(tuán)隊(duì)工作為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)以人為中心，充分調(diào)動(dòng)人的潛能和積極性。精益化管理強(qiáng)調(diào)一專多能，強(qiáng)調(diào)協(xié)作精神，使員工置身于一種企業(yè)主人而非雇用者的環(huán)境中，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。人本化管理的本質(zhì)就是激勵(lì)人、鼓勵(lì)人、培養(yǎng)人，最大限度地發(fā)揮人的積設(shè)性和創(chuàng)造性，去實(shí)現(xiàn)盡善盡美的理想境界。

4．全面質(zhì)量管理。強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量。生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工，從而全面追求盡善盡美。

5．杜絕產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的無(wú)價(jià)值活動(dòng)

三、精益管理的思想： 1．由顧客確定產(chǎn)品價(jià)值結(jié)構(gòu)

在當(dāng)前信息經(jīng)濟(jì)社會(huì)的背景下，受高素質(zhì)的人才、低成本的信息，先進(jìn)的技術(shù)、成熟的管理模式、顧客的強(qiáng)勢(shì)購(gòu)買力等等外部環(huán)境因素的影響，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已成為如何利用工業(yè)社會(huì)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和信息社會(huì)的信息低成本優(yōu)勢(shì)，來(lái)滿足顧客個(gè)性化的需求。這時(shí)，產(chǎn)品的價(jià)值結(jié)構(gòu)就由顧客來(lái)確定了。在目前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)由于經(jīng)濟(jì)性的約束，大部分情況是企業(yè)提供一個(gè)價(jià)值組成清單，在清單的范圍內(nèi)，由顧客確定產(chǎn)品價(jià)值結(jié)構(gòu)。精益管理的出發(fā)點(diǎn)是產(chǎn)品價(jià)值結(jié)構(gòu)，價(jià)值結(jié)構(gòu)只能由最終顧客來(lái)確定，而價(jià)值結(jié)構(gòu)也只有由具有特定價(jià)格、能在特定時(shí)間內(nèi)滿足顧客需求的特定產(chǎn)品(商品或服務(wù)，而經(jīng)常是既是商品又是服務(wù)的產(chǎn)品)來(lái)表達(dá)時(shí)才有意義。

2．將“成批移動(dòng)”變?yōu)椤皢渭鲃?dòng)”

在單件流動(dòng)中，因?yàn)樵诿總€(gè)工段中各工序銜接在一起，前工序做完一個(gè)在制品，就可立即“流”到下一工序繼續(xù)加工，所以工序間幾乎沒(méi)有搬運(yùn)距離，也沒(méi)有在制品，因此在制品數(shù)量可以大幅度降低，生產(chǎn)空間也跟著減少了。不良品一旦發(fā)生，就可立即發(fā)現(xiàn)，而且很容易地確認(rèn)出是由哪一臺(tái)機(jī)器、哪一個(gè)作業(yè)者做出來(lái)的。這有助于消除不良品。更重要的是生產(chǎn)周期大幅度縮短，更能滿足市場(chǎng)多變的需求。由于不必為每臺(tái)設(shè)備單獨(dú)設(shè)置人口存放處和出口存放處，場(chǎng)地也節(jié)省了許多。

3．生產(chǎn)由顧客需求拉動(dòng)

采用拉動(dòng)式系統(tǒng)可以真正實(shí)現(xiàn)按需生產(chǎn)。如果每道工序都按下道工序的要求，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，按需要的品種與數(shù)量生產(chǎn)，就不會(huì)發(fā)生不需要的零部件生產(chǎn)出來(lái)的情況。一旦有了在顧客需要的時(shí)候就能設(shè)計(jì)、安排生產(chǎn)和制造出顧客真正需要的產(chǎn)品的能力，就意味著企業(yè)可以拋開(kāi)銷售預(yù)測(cè)，直接按顧客的實(shí)際要求生產(chǎn)。這就是說(shuō)，企業(yè)可以讓顧客按需求拉動(dòng)產(chǎn)品生產(chǎn)，而不是把顧客常常不想要的產(chǎn)品硬推給顧客。當(dāng)顧客知道他們可以及時(shí)得到他們所要的東西時(shí)，而且，當(dāng)生產(chǎn)者停止定期的減價(jià)銷售活動(dòng)，不再把已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)卻沒(méi)人要的產(chǎn)品推銷出去時(shí)，顧客的需求就變得穩(wěn)定得多了。

四、精益管理帶給企業(yè)的益處

對(duì)于制造型企業(yè)而言，采用精益管理使庫(kù)存大幅降低，生產(chǎn)周期減短，質(zhì)量穩(wěn)定提高，各種資源（能源、空間、材料、人力等）的使用效率提高，各種浪費(fèi)減少，生產(chǎn)成本下降，企業(yè)利潤(rùn)增加。同時(shí)，員工士氣、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、生產(chǎn)技術(shù)都在實(shí)施中得到提升，最終增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于服務(wù)型企業(yè)而言，提升企業(yè)內(nèi)部流程效率，做到對(duì)顧客需求的快速反應(yīng)，可以縮短從顧客需求產(chǎn)生到實(shí)現(xiàn)的過(guò)程時(shí)間，大大提高了顧客滿意度，從而穩(wěn)定和不斷擴(kuò)展市場(chǎng)占有率。

五、從“豐田召回門”看精益管理

豐田精益生產(chǎn)模式強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控和管理，并誕生了“拉繩停止生產(chǎn)”的模式，而不是在生產(chǎn)結(jié)束后檢驗(yàn)，因而次品率一直是行業(yè)里最低的。但以管理見(jiàn)長(zhǎng)的豐田這次卻出現(xiàn)了800萬(wàn)輛的問(wèn)題車，豐田召回事件發(fā)生后，人們的第一反應(yīng)往往是關(guān)注讓豐田取得巨大成功和聲譽(yù)的“精益生產(chǎn)模式”，“精益生產(chǎn)模式”是推動(dòng)豐田“召回門”的幕后黑手嗎？

TPS(豐田生產(chǎn)方式)的起源是圍繞著整車制造環(huán)節(jié)的全方位的精益管理，現(xiàn)在已經(jīng)延伸到研發(fā)環(huán)節(jié)和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)等。從召回角度看，這次的豐田大規(guī)模召回事件與其他企業(yè)并沒(méi)有本質(zhì)的不同，表象的差異之處在于，豐田的產(chǎn)銷量達(dá)到同行中最大，車型種類也最多，通過(guò)多種車型共用通用性零部件來(lái)壓縮成本上做得也最徹底，這樣一來(lái)，一旦某一部件因設(shè)計(jì)或工藝上存在缺陷，或者對(duì)供應(yīng)鏈管理控制上有任何疏漏，波及到的車型數(shù)量就會(huì)比其他企業(yè)更大，對(duì)消費(fèi)者的影響也更大。全球化整車制造和零部件供應(yīng)，各種車型的零部件大比例地通用化，這是任何企業(yè)要成為全球巨頭的必經(jīng)之路，但也是具有一定的管理風(fēng)險(xiǎn)的，所以這對(duì)汽車巨頭企業(yè)是一個(gè)極大的管理挑戰(zhàn)，這種難度已經(jīng)超出了幾十年前所形成的TPS的概念范疇。

TPS的哲理和精髓至今還是行業(yè)中的“圣經(jīng)”和從業(yè)人員的必修讀本，問(wèn)題在于TPS的目標(biāo)是針對(duì)每一座工廠如何實(shí)行效率最大化和成本最低化，但幾十年前形成的TPS并不可能完全適用于當(dāng)今汽車巨頭企業(yè)如何在全球化過(guò)程中的全面精益管理，時(shí)代不同，工具不同，面臨著新問(wèn)題和新挑戰(zhàn)必須啟用新的解決方式，但在企業(yè)快速擴(kuò)張的過(guò)程中，確實(shí)來(lái)不及沉淀總結(jié)歸納出更新的解決方案，因此，對(duì)單體工廠的管理，TPS思想仍然有效，對(duì)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)，TPS已力不從心。豐田所做的，正是大眾、通用等巨型企業(yè)也正在做的，即車型平臺(tái)化，零部件通用化，無(wú)非豐田剛成為行業(yè)最大，出的問(wèn)題也會(huì)最大，豐田面臨的問(wèn)題其他企業(yè)也無(wú)法回避。這次事件是個(gè)警鐘，所有做全球化經(jīng)營(yíng)車企都應(yīng)自省、自糾，防患于未然。

六、我國(guó)企業(yè)的精益管理推行

推行精益管理模式，對(duì)于促進(jìn)我國(guó)企業(yè)改革有非常重要的意義。首先，精益管理有利于實(shí)現(xiàn)兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變。一方面精益管理的出發(fā)點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)顧客確定價(jià)值和顧客拉動(dòng)，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本動(dòng)力是用戶的需求，另一方面，粗放型生產(chǎn)與集約型生產(chǎn)最本質(zhì)的區(qū)別在于是否最大限度地減少各種形式的浪費(fèi)，合理利用社會(huì)資源，提高國(guó)民經(jīng)濟(jì)的整體效益。其次，精益營(yíng)理有利于企業(yè)運(yùn)行模式的改革。在國(guó)有企業(yè)中，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，成功率低，生產(chǎn)過(guò)程庫(kù)存過(guò)大，物資積壓，造成資金沉淀。運(yùn)用精益管理方法，將有助于企業(yè)改革原有運(yùn)行模式，消除浪費(fèi)，使之運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。第三，精益管理有利于企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施，發(fā)展企業(yè)集團(tuán)是國(guó)有企業(yè)改革的一個(gè)重要戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)往往由處在生產(chǎn)過(guò)程上、中、下游的一組企業(yè)形成，如果在企業(yè)集團(tuán)中運(yùn)用精益管理，則使每一個(gè)企業(yè)之間相互協(xié)作關(guān)系更和諧、更緊密，使每個(gè)企業(yè)都減少庫(kù)存，提高資金效率，社會(huì)資源浪費(fèi)會(huì)大大減少。我國(guó)企業(yè)對(duì)精益管理的運(yùn)用正處在起步階段，當(dāng)前，推行精益管理模式中，需要明確以下幾個(gè)問(wèn)題：

1．革新觀念，樹(shù)立精益意識(shí)。

我國(guó)有些企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)裝備時(shí)，片面追求高自動(dòng)化和高生產(chǎn)效率，而不考慮整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程和需求的均衡性，企業(yè)重技術(shù)輕管理現(xiàn)象也比較普遍。因此只有革新觀念．樹(shù)立精益意識(shí)，企業(yè)才能有效地遏制浪費(fèi)，提高資金運(yùn)用效率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

2．加強(qiáng)對(duì)精益思維的學(xué)習(xí)和研究。

精益思維是精益管理的核心。西方國(guó)家曾建立示范中心，推廣精益管理。我國(guó)許多企業(yè)對(duì)精益管理比較陌生，政府和社會(huì)應(yīng)積極引導(dǎo)企業(yè)，鼓勵(lì)企業(yè)運(yùn)用精益管理方法，建立精益企業(yè)研究中心和示范中心，舉辦培訓(xùn)研討班，灌輸精益管理的思想，讓企業(yè)結(jié)合自身情況，按照精益思維原理進(jìn)行改進(jìn)和改造活動(dòng)。

3．推行精益管理模式應(yīng)循序漸進(jìn)。

精益管理不是企業(yè)管理活動(dòng)的全部，它應(yīng)與企業(yè)的其它管理活動(dòng)相協(xié)調(diào)，同時(shí)，不同行業(yè)不同企業(yè)的客觀環(huán)境不一樣，企業(yè)管理適宜方法也不一致。精益管理只是生產(chǎn)管理的一種較好模式，具體實(shí)施要因地制宜。只有每一個(gè)企業(yè)都有自己的“精益原則”，這才真正得到了精益管理的精髓。

第三篇：豐田召回門

豐田生產(chǎn)模式

1、如此規(guī)模浩大的召回，讓昔日光環(huán)加身的豐田汽車的面目開(kāi)始猙獰起來(lái)。有人說(shuō)這是全球汽車業(yè)的“老大魔咒”，而通用顯然是最好的樣板。而在剛剛坐上全球車企老大的寶座不久，豐田的厄運(yùn)也尾隨而來(lái)。冥冥之中，歷史輪回。不同之處在于，通用的衰敗來(lái)自于內(nèi)外部各種力量的抗衡拉扯，而豐田的震蕩更多來(lái)自于其全球化擴(kuò)張的野心。

“豐田的癥結(jié)在于過(guò)度的國(guó)際化，以及內(nèi)部質(zhì)量控制體系出現(xiàn)問(wèn)題。”日本富士通綜合研究所首席研究員柯隆稱。

過(guò)度國(guó)際化的表現(xiàn)在于，由于產(chǎn)能的急劇擴(kuò)張、在海外建廠生產(chǎn)的需求膨脹，在全球而非日本本土選擇零部件供應(yīng)商成為必然。如果豐田的質(zhì)量控制體系足夠強(qiáng)大，通過(guò)尋求海外零部件廠商進(jìn)行合作來(lái)達(dá)到對(duì)于降低成本和提高銷量的目的，并不困難。反之，后果不堪設(shè)想。這可能是全球化和國(guó)際化無(wú)法回避的尷尬。[5]

2、以前，當(dāng)日本制造業(yè)因匯率而陷入困境時(shí)，日本政府為了維持日本企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，往往會(huì)采取干預(yù)外匯市場(chǎng)的措施。但是，在最近全球性經(jīng)濟(jì)衰退的環(huán)境下，日本政府不敢貿(mào)然干預(yù)外匯市場(chǎng)，就使得日元升值所帶來(lái)的所有壓力，基本上只能由企業(yè)自身去化解。

從1985年廣場(chǎng)協(xié)議促成日元大幅升值以來(lái)，日本企業(yè)也逐漸練就了一套對(duì)應(yīng)能力。他們努力削減人工費(fèi)用，或者把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到人工成本更底的海外。這些努力，使日本制造業(yè)總成本中的人工費(fèi)從1994年的73%降低到2007年的49%，從而使日本企業(yè)在日元升值的情況下依然保持了一定的盈利性。然而，這也帶來(lái)了很大的副作用，比如為了減低人工成本，一直奉行本地生產(chǎn)的豐田汽車把很多零配件分散到世界很多地方生產(chǎn)，這次出問(wèn)題的油門踏板就是在印度生產(chǎn)的。這使以協(xié)調(diào)式生產(chǎn)聞名的豐田生產(chǎn)方式逐漸有了大量隱患。

豐田汽車在美國(guó)市場(chǎng)上獲得的成功，形成了幾乎不可動(dòng)搖的神話。如果不出現(xiàn)重大問(wèn)題，讓豐田汽車放棄他們的生產(chǎn)方式，無(wú)疑是天方夜譚。到目前為止，汽車是一種運(yùn)輸用的機(jī)械產(chǎn)品，而不是電子產(chǎn)品。在機(jī)械產(chǎn)品的生產(chǎn)上，豐田汽車把協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到了極限，誰(shuí)還能對(duì)豐田汽車致力于完善協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式進(jìn)行質(zhì)疑呢？但問(wèn)題是汽車的電子化正在飛速的發(fā)展，也許用不了幾年，汽車也將會(huì)和電視機(jī)、電腦一樣成為電子產(chǎn)品。而在電子產(chǎn)品的生產(chǎn)上，需要的是與協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式完全不同的模塊化生產(chǎn)方式。協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式不僅可能會(huì)無(wú)用武之地，而且還有可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

看態(tài)度握好產(chǎn)業(yè)扶持和市場(chǎng)開(kāi)放“度”

從豐田召回事件中我們看到，豐田章男作為日本最大汽車公司的董事長(zhǎng)，在美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上的第一個(gè)動(dòng)作是宣誓表示絕對(duì)不會(huì)說(shuō)謊，假如說(shuō)謊將不惜接受美國(guó)法律的[5]懲罰。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美國(guó)的進(jìn)口能力，是由于美國(guó)擁有全世界最大的單一國(guó)家市場(chǎng)。

從美國(guó)福特汽車公司發(fā)布的數(shù)據(jù)看，該公司無(wú)疑成為豐田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特輕型汽車在美國(guó)市場(chǎng)銷量同比攀升24%，2月份增長(zhǎng)43%，3月份上升39.8%，位居各大汽車制造商之首，遠(yuǎn)超市場(chǎng)平均增幅。而這一業(yè)績(jī)的背后，與美國(guó)政府的態(tài)度密切相關(guān)。啟示之二

完善召回制度，提高車企召回主動(dòng)性

豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失是個(gè)天文數(shù)字，但豐田還是在“主動(dòng)召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動(dòng)召回”和“主動(dòng)申報(bào)”。一系列的召回措施，也招回了美國(guó)消費(fèi)者對(duì)豐田車輛的信心和對(duì)豐田品牌的信任。據(jù)豐田美國(guó)公司最新公布的數(shù)據(jù)，該公司3月份在美國(guó)市場(chǎng)共實(shí)現(xiàn)銷售18.69萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)35.3%。啟示之三

把握好產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的心態(tài)和時(shí)機(jī)

豐田作為全球最先進(jìn)的汽車公司都會(huì)出“召回門”這樣的質(zhì)量疏忽，其教訓(xùn)不可謂不慘痛。其實(shí)，豐田在剛進(jìn)入美國(guó)時(shí)就遇到過(guò)挫折，主要是因?yàn)閷?duì)美國(guó)的市場(chǎng)需求不熟悉，車對(duì)美國(guó)的道路不適應(yīng)，后來(lái)通過(guò)詳細(xì)調(diào)研，有針對(duì)性地改進(jìn)了產(chǎn)品才獲得成功。我們的汽車產(chǎn)業(yè)正處于迅速擴(kuò)張期，豐田的教訓(xùn)對(duì)我們彌足珍貴。我國(guó)的車企在擴(kuò)張的同時(shí)一定要注意心態(tài)，把握好時(shí)機(jī)，衡量自身的能力。目前，有些國(guó)內(nèi)車企急于走出國(guó)門，盲目擴(kuò)張，產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒(méi)有獲得認(rèn)可，就尋求海外的突破。其結(jié)果，很可能是毀了自己也毀了整個(gè)中國(guó)汽車業(yè)的信譽(yù)。啟示之四

提高國(guó)產(chǎn)車電子化安全程度

這次豐田“召回門”事件主要是由于踏板問(wèn)題引起的。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，豐田宣布“2010年底前剎車優(yōu)先系統(tǒng)（BOS）將成為所有國(guó)產(chǎn)豐田車的標(biāo)準(zhǔn)配置?！睋?jù)專家介紹，車輛安裝BOS系統(tǒng)后，安全性將大幅提高。豐田這一舉動(dòng)得到了同行的響應(yīng)，美國(guó)通用隨后表示，也要在所有新車上安裝BOS系統(tǒng)，但目前還未見(jiàn)國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)有任何動(dòng)作，不能不說(shuō)是一大遺憾。

依據(jù)“風(fēng)險(xiǎn)核算”法，如果投放于市場(chǎng)的有缺陷產(chǎn)品可能產(chǎn)生的產(chǎn)品責(zé)任的總量遠(yuǎn)小于召回成本，車企就會(huì)坐視消費(fèi)者有可能車毀人亡的悲劇發(fā)生，會(huì)以“大不了賠點(diǎn)錢”的想法蒙混過(guò)關(guān)。所以，產(chǎn)品侵權(quán)責(zé)任法不配套，行政處罰以及刑事責(zé)任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責(zé)任，對(duì)拒不召回或隱匿召回的，除對(duì)法人處以上億日元的罰金外，對(duì)個(gè)人課以刑期一年以下的監(jiān)禁。

（1）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)

以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。

強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。

組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。

生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。

由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

（2）全面質(zhì)量管理

強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量。

生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。

如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。

對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。

（3）團(tuán)隊(duì)工作法（Team work）

每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。

組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。

團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。

團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）

團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。

團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)。人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。

依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。

有關(guān)人士指出，豐田連續(xù)大規(guī)模召回與它的零件通用化戰(zhàn)略、捆綁式管理模式有關(guān)。更有專家指出，豐田質(zhì)量的下降，與其產(chǎn)量快速膨脹忽視科學(xué)管理有直接的關(guān)系。

第四篇：豐田召回門啟示

豐田汽車的召回啟示

時(shí)間:2010-03-25 21:50來(lái)源:未知 作者:admin 點(diǎn)擊:1375次

豐田汽車現(xiàn)在所面臨的問(wèn)題是，它實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張，但卻沒(méi)有足夠的能力去掌控?cái)U(kuò)張后的局面。

據(jù)《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》報(bào)道，對(duì)于制造型企業(yè)最致命的危機(jī)——產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，正狂風(fēng)暴雨般向豐田襲來(lái)。頻繁的豐田召回事件已化成巨大的洪流拍打著這艘全球汽車業(yè)的航母，并在2010年開(kāi)局的這場(chǎng)聲勢(shì)浩大“油門踏板”事件中，將豐田推至風(fēng)口浪尖。

作為全球汽車業(yè)霸主，豐田的TPS精益生產(chǎn)模式至今仍是汽車行業(yè)頂禮膜拜的至高法則。

但現(xiàn)在，“腳墊門”、“油門踏板事件”等一系列事件，如烏云籠罩在豐田頭上。召回事件正愈演愈烈。

一個(gè)在日本乃至全球制造業(yè)都有著廣泛影響的汽車品牌，面臨一場(chǎng)生死考驗(yàn)。

召回的世界紀(jì)錄

1月28日，天津一汽豐田向國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局遞交了召回報(bào)告，決定自2010年2月28日開(kāi)始，對(duì)2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4車輛召回。

召回的原因是：“車輛由于加速踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動(dòng)面經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間使用，在低溫的條件下使用暖風(fēng)時(shí)，在滑動(dòng)面發(fā)生結(jié)霜，使摩擦增大，使用加速踏板時(shí)有阻滯，可能影響車輛的加減速。”

至此，在海外轟動(dòng)一時(shí)的豐田“油門踏板事件”正式傳導(dǎo)至中國(guó)。

在之前一周多的時(shí)間里，幾乎每天都有豐田召回的最新進(jìn)展。

1月21日，豐田宣布由于油門踏板存在設(shè)計(jì)缺陷，召回大約230萬(wàn)輛美國(guó)市場(chǎng)上的8種型號(hào)汽車。召回的車型包括：2009-2010年款RAV4、2009-2010年款卡羅拉(Corolla)、2009-2010年款Matrix、2005-2010年款A(yù)valon、2007-2010年款凱美瑞(Camry)、2010年款漢蘭達(dá)(Highlander)、2007-2010年款Tundra和2008-2010年款Sequoia。

1月26日，豐田宣布由于油門踏板存在安全隱患，暫停在美國(guó)銷售8種召回型號(hào)的汽車，同時(shí)將臨時(shí)關(guān)閉部分生產(chǎn)線。何時(shí)能夠恢復(fù)生產(chǎn)尚未確定。兩天后，豐田宣布召回中國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)的約7.5萬(wàn)臺(tái)RAV4。翌日，豐田宣布，因同樣原因，召回歐洲市場(chǎng)上銷售的8款車型，共計(jì)180萬(wàn)輛。

1月30日，一汽豐田在北京召開(kāi)召回事件的說(shuō)明會(huì)。豐田方面表示，召回車型出現(xiàn)危險(xiǎn)情況即使在海外，也是“極個(gè)別案例”，目前在中國(guó)還沒(méi)有收到發(fā)生類似不良現(xiàn)象的報(bào)告。但因?yàn)閲?guó)產(chǎn)RAV4使用了與海外召回車輛相同的加減速踏板零部件，鑒于海外發(fā)生的案例，本著“客戶第一”的原則，一汽豐田最終決定從 2010年2月28日起對(duì)國(guó)產(chǎn)RAV4實(shí)施召回。

這已不是短期內(nèi)豐田的第一次大規(guī)模召回事件了。上一次大規(guī)模的召回事件至今尚在延續(xù)——繼去年因“腳墊門”事件召回426萬(wàn)輛問(wèn)題車輛后，今年1月27日豐田又因同樣問(wèn)題追加召回另外109萬(wàn)輛問(wèn)題車輛。豐田僅因“腳墊門”問(wèn)題召回的車輛已經(jīng)高達(dá)535萬(wàn)輛。

至此，豐田在不到1年的時(shí)間內(nèi)全球累計(jì)召回?cái)?shù)量已經(jīng)超過(guò)了其2009年698萬(wàn)輛的全球銷量。而在中國(guó)，7.5萬(wàn)輛的數(shù)字意味著，自去年4月上市以來(lái)的全部國(guó)產(chǎn)RAV4都將進(jìn)行召回。

就像曾經(jīng)創(chuàng)造70年不敗歷史和盈利紀(jì)錄一樣，豐田正在刷新召回的紀(jì)錄。

2009年，豐田在中國(guó)市場(chǎng)一次性召回688314輛凱美瑞、卡羅拉、雅力士等車型，創(chuàng)下中國(guó)汽車市場(chǎng)上一次性召回?cái)?shù)量最多的國(guó)內(nèi)紀(jì)錄。此番的召回又刷新了問(wèn)題汽車召回總量的世界紀(jì)錄。這一數(shù)字還有繼續(xù)上升的可能。

受牽連的還有豐田知名全球的TPS生產(chǎn)方式。繼德國(guó)人不斷發(fā)明具有劃時(shí)代意義發(fā)動(dòng)機(jī)，美國(guó)人想出流水線提高生產(chǎn)效率之后，善于埋頭改進(jìn)生產(chǎn)流程降低成本的日本企業(yè)把精益化生產(chǎn)的理念做到了極致。很多評(píng)論認(rèn)為，上個(gè)世紀(jì)六十年代開(kāi)始豐田發(fā)明的精益生產(chǎn)方式對(duì)于制造業(yè)而言，幾乎有著與福特當(dāng)年發(fā)明流水線生產(chǎn)方式同樣的劃時(shí)代意義。

但現(xiàn)在，精益化生產(chǎn)中“零部件通用化”模式開(kāi)始遭到質(zhì)疑。有業(yè)內(nèi)專家表示,豐田在不同級(jí)別的車型上采用相同的零部件供應(yīng)商，對(duì)于豐田來(lái)說(shuō)可以有效控制成本和質(zhì)量，但也埋下了阿喀琉斯之踵——一旦出現(xiàn)問(wèn)題，爆發(fā)的規(guī)模波及面更廣。此番豐田多車型、大規(guī)模的召回即是佐證。

忽視“產(chǎn)品”惹的禍

“豐田模式”一直被國(guó)內(nèi)制造企業(yè)所推崇，原因之一就是：低成本、利潤(rùn)最大化，本來(lái)，規(guī)模經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)降低了成本，但遺憾的是，豐田將其本末倒置了，成了為降低成本而犧牲了產(chǎn)品的質(zhì)量。豐田高層也承認(rèn)，一向以“高品質(zhì)”著稱的豐田汽車，連續(xù)陷入到“質(zhì)量門”事件中，確實(shí)是一種“諷刺”。

嚴(yán)格的低成本和高品質(zhì)產(chǎn)品，在某種程度上確實(shí)有一些矛盾，豐田模式也不是“萬(wàn)能”的，跟頂級(jí)的德國(guó)系汽車比較起來(lái)，在某些環(huán)節(jié)上，豐田也有不可“逾越”的障礙。

忽視消費(fèi)者真實(shí)的需求，如駕駛安全，產(chǎn)品質(zhì)量，而一味的快速擴(kuò)張，爭(zhēng)當(dāng)世界第一的做法，無(wú)疑出現(xiàn)了“致命”的問(wèn)題，回過(guò)頭來(lái)，好好控制質(zhì)量，做完善的產(chǎn)品，安全的產(chǎn)品興許才能贏得消費(fèi)者的口碑。

豐田的品牌大嗎？強(qiáng)嗎？很大也很強(qiáng)，但沒(méi)有好的產(chǎn)品，其大，其強(qiáng)也是弱不禁風(fēng)的，筆者非常真切地感覺(jué)到：產(chǎn)品“制勝”的時(shí)代還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有“過(guò)去”！

不僅僅是豐田汽車，看看時(shí)下國(guó)內(nèi)消費(fèi)品企業(yè)的急功近利的做法以及所產(chǎn)生的失敗案例，給了我們?cè)鯓拥膯⑹灸兀?/p>

現(xiàn)在不少人都想快速致富，炮制出來(lái)很多概念，但失敗的居多，比如一些打著“健康旗號(hào)”的飲品，經(jīng)過(guò)1～2年的炒作，頂不住費(fèi)用壓力，紛紛敗下陣來(lái)。難道僅僅是推廣的問(wèn)題，筆者認(rèn)為，產(chǎn)品問(wèn)題是至關(guān)重要的。當(dāng)然了，產(chǎn)品能為你的品牌和營(yíng)銷加分，并不是說(shuō)其他可以不做。實(shí)際上，很多企業(yè)在推廣新品時(shí)，往往在營(yíng)銷上劍走偏鋒了，例如談到營(yíng)銷：往往變成了廣告、促銷、渠道、價(jià)格，而忽視了最基礎(chǔ)的產(chǎn)品、產(chǎn)品組合等因素。

回歸“真實(shí)需求”的原點(diǎn)

我們經(jīng)常說(shuō)，產(chǎn)品是基礎(chǔ)，沒(méi)有好產(chǎn)品，一切都是空中樓閣，沒(méi)有辦法長(zhǎng)久。以前偶有人說(shuō)：你過(guò)時(shí)了，現(xiàn)在早就過(guò)了產(chǎn)品時(shí)代，進(jìn)入品牌和商業(yè)模式時(shí)代了。但現(xiàn)在，那些“超級(jí)”品牌，“無(wú)敵”商業(yè)模式巨無(wú)霸企業(yè)，卻在搬起石頭砸自己的腳，甚至在“謀財(cái)害命”，難道不值得好好思考一下？

營(yíng)銷的本質(zhì)是管理“需求”，不單單是消費(fèi)者的需求，還有企業(yè)自身的“需求”。說(shuō)“管理需求”就是要控制、協(xié)調(diào)好自身的“需求”，不要單純?yōu)榱恕暗谝弧倍艞壛讼M(fèi)者真正的“需求”?！柏S田模式”在之前無(wú)疑是成功的，連續(xù)超越了美國(guó)通用、德國(guó)大眾，居世界的NO.1。

需求是營(yíng)銷的出發(fā)點(diǎn)，產(chǎn)品是基礎(chǔ)，任何忽略產(chǎn)品的品牌行為，都將是舍本逐末 “好高騖遠(yuǎn)”的行為。消費(fèi)者對(duì)汽車“真實(shí)需求”不是“低成本”的交通工具，而是安全性、價(jià)格、品牌的綜合因素。汽車行業(yè)的訴求，越來(lái)越“功能化”了，這是一種新的“動(dòng)向”，雖然，在傳播上會(huì)融入“生活方式”等這樣的概念里，但都會(huì)體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新、新技術(shù)的應(yīng)用，而不僅僅是汽車企業(yè)“利潤(rùn)最大化”所做的考量。

消費(fèi)者購(gòu)買汽車，在安全性得到一定保障的情況下，當(dāng)然價(jià)格越低就越好，但是，如果連基本的安全保障也沒(méi)有，再便宜的價(jià)格又有什么用呢？

所以，在汽車的消費(fèi)上，消費(fèi)者的“真實(shí)需求”是：產(chǎn)品安全性和質(zhì)量永遠(yuǎn)是第一位的，然后才是舒適、價(jià)格合理等等。這是基礎(chǔ)，達(dá)到要求和滿足這種基礎(chǔ)要求是必須的，如果達(dá)不到這個(gè)基礎(chǔ)的要求，消費(fèi)者就會(huì)產(chǎn)生不滿或嚴(yán)重的不信任情緒。這也是管理學(xué)上所說(shuō)的“保健因子”。

(責(zé)任編輯：zsz)

第五篇：市場(chǎng)營(yíng)銷案例-豐田召回門范文

豐田“召回門”

提綱：

一、引起“豐田召回門”的原因。（主要是因?yàn)槭裁词虑橐鸬模?/p>

1、公司的基本信息

2、“豐田召回門”的原因

二、日本豐田公司發(fā)生“召回門”后，針對(duì)這件事，豐田公司是怎樣處理的

1、公司內(nèi)部調(diào)整

2、買車客戶對(duì)“召回門”的不滿和看法

三、運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略管理所學(xué)的知識(shí)，對(duì)豐田“召回門”這件事進(jìn)行案例分析

1、公司管理層問(wèn)題？

2、銷售部門問(wèn)題？

3、其他可能引起“召回門”事件的原因

四、產(chǎn)生“召回門”后，對(duì)于同行業(yè)的汽車公司來(lái)說(shuō)，給豐田公司帶來(lái)了什么樣的影響

五、豐田公司的戰(zhàn)略調(diào)整。（主要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的和短期戰(zhàn)略來(lái)考慮）

（主要從企業(yè)方面展開(kāi)）

檢索文獻(xiàn)：

圖書(shū)館：維普網(wǎng)、萬(wàn)方數(shù)據(jù)庫(kù) 其他：goole、知網(wǎng)、MBA智庫(kù) 小組成員：

豐田汽車歷來(lái)以質(zhì)量和管理享譽(yù)全球。作為世界最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)之一，豐田公司憑借其獨(dú)具特色的“豐田生產(chǎn)方式”(Toyota Production System,TPS)及多年積累的品牌形象和市場(chǎng)美譽(yù)度，在2008年超越美國(guó)通用汽車，成為全球最大的汽車制造商。然而好景不長(zhǎng)，2009年以來(lái)因質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致的一系列召回事件，讓豐田汽車受到重創(chuàng)。豐田汽車在全球化發(fā)展道路上的擴(kuò)張速度因“剎車門”而減速，這對(duì)在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中進(jìn)行海外擴(kuò)張的企業(yè)帶來(lái)諸多深思。

快速擴(kuò)張 欲速則不達(dá)

豐田汽車的井噴式召回源于2009年8月，美國(guó)加利福尼亞州一個(gè)名叫塞勒的豐田汽車用戶一家四口因車禍而喪生。當(dāng)時(shí)因腳墊卡住了油門踏板，雷克薩斯車突然自動(dòng)加速且剎車失靈導(dǎo)致慘劇發(fā)生，由此引發(fā)了豐田一系列全球性的召回事件。到目前為止，豐田汽車在北美、歐洲等市場(chǎng)召回汽車850多萬(wàn)輛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其2009年781萬(wàn)輛的全球總銷量，堪稱世界汽車歷史上的最大規(guī)模召回。

長(zhǎng)期以來(lái)，豐田公司一直是日本汽車企業(yè)中的領(lǐng)頭老大。1995年，隨著第一位非豐田家族成員奧田碩社長(zhǎng)的上任，豐田的經(jīng)營(yíng)策略開(kāi)始轉(zhuǎn)變，為追求“世界第一”與“15%的全球份額”不斷擴(kuò)展業(yè)務(wù)，占領(lǐng)世界市場(chǎng)，在本世紀(jì)初成功超越福特，成為世界第二大汽車生產(chǎn)企業(yè)。但豐田的擴(kuò)張并沒(méi)有就此結(jié)束，而是繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能，調(diào)整產(chǎn)品線，乘勝追趕當(dāng)時(shí)的世界第一大車企美國(guó)通用汽車公司。為提高全球市場(chǎng)占有率，豐田汽車不斷實(shí)行快速、大規(guī)模的擴(kuò)張戰(zhàn)略，在世界各地特別是北美市場(chǎng)密集建廠，目前豐田僅在美國(guó)就有14家工廠。而與之相伴的卻是豐田汽車整體質(zhì)量的下降，這種以數(shù)量換質(zhì)量的盲目擴(kuò)張戰(zhàn)略為今天的豐田危機(jī)埋下了伏筆。2005至2009年是豐田汽車擴(kuò)張最快的五年，同時(shí)也正是豐田在全球的召回事件集中發(fā)生的五年。

豐田召回事件驗(yàn)證了一句古話：欲速則不達(dá)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，企業(yè)的海外擴(kuò)張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源，提高效率，節(jié)約成本。但是與此同時(shí)，企業(yè)會(huì)同時(shí)面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問(wèn)題，在擴(kuò)大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時(shí)，必須將相關(guān)各個(gè)方面都整合好，協(xié)調(diào)好，才算是真正成功的擴(kuò)張。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座，一味追求速度與規(guī)模，一方面通過(guò)“CCC21”(21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè))控制成本來(lái)保持利潤(rùn)，另一方面又不斷增加產(chǎn)品類型、拓展新的業(yè)務(wù)區(qū)域。于是，相應(yīng)的管理層次逐漸增多，公司組織結(jié)構(gòu)也變得異常龐大，這無(wú)疑大大降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，而更為致命的是，由于過(guò)分注重市場(chǎng)而忽視了產(chǎn)品本身，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞。

精益生產(chǎn)

未持之以恒 致功虧一簣

談到豐田汽車，就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS)，又稱“精益生產(chǎn)方式”，該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典，在世界廣為流行。所謂“豐田生產(chǎn)方式”，其核心思想為Just In Time(JIT)，即只在需要的時(shí)候，按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。也就是說(shuō)，緊密結(jié)合市場(chǎng)需求，在逐步改善、提高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本，通過(guò)秉承自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)化兩大理念來(lái)確保一定的收益。“豐田生產(chǎn)方式”自上世紀(jì)后期推廣之后，成就了豐田汽車的飛速發(fā)展，包括其在海外市場(chǎng)的拓展。不過(guò)，豐田汽車最初并沒(méi)有盲目擴(kuò)張，而是在該生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，養(yǎng)精蓄銳，在具備一定競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力之后，才果斷進(jìn)軍海外市場(chǎng)?，F(xiàn)在“豐田生產(chǎn)方式”已經(jīng)成為全球許多企業(yè)據(jù)以參考的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

隨著豐田汽車在海外市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張，“精益生產(chǎn)方式”也隨之滲透到海外，豐田供應(yīng)體系內(nèi)的零部件廠商要按此理念提供及時(shí)、高質(zhì)量的零部件，同時(shí)，各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、顧客投訴、售后服務(wù)等方面，都要與總公司建立及時(shí)、準(zhǔn)確的聯(lián)系和溝通。但是，隨著豐田海外擴(kuò)張規(guī)模的不斷擴(kuò)大，整個(gè)生產(chǎn)、供應(yīng)鏈條開(kāi)始變得異常冗長(zhǎng)、繁雜，對(duì)整個(gè)鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，那將會(huì)拖累到很多環(huán)節(jié)，且給企業(yè)造成無(wú)法估量的損失。

無(wú)論是“踏板門”、“剎車門”、還是“暴沖門”，都讓豐田汽車深陷召回泥潭，而精益生產(chǎn)方式在海外市場(chǎng)的適用性也因此受到質(zhì)疑。豐田在高速擴(kuò)張的過(guò)程中，成功實(shí)現(xiàn)了成本控制和利潤(rùn)最大化，但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品品質(zhì)和監(jiān)管等細(xì)節(jié)，而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)得以存在和發(fā)展的保障。盡管不能因?yàn)橛小罢倩亻T”就對(duì)精益生產(chǎn)方式全盤否定，但是也必須正視這種生產(chǎn)及管理方式給豐田帶來(lái)的困境。精益生產(chǎn)應(yīng)該是將質(zhì)量監(jiān)管、品質(zhì)監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產(chǎn)過(guò)程的始終。但是隨著零部件通用平臺(tái)的發(fā)展，利益追求似乎超越了對(duì)品質(zhì)的掌控，豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)等多重壓力的共同作用之下，逐漸偏離了原來(lái)的軌道，這是大家都不愿看到的結(jié)果。企業(yè)在模仿、學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的過(guò)程中，不妨借鑒中國(guó)一句古話：取其精華，棄其糟粕。

零件通用 水可載舟 亦可覆舟

豐田汽車快速擴(kuò)張的主要方式是在海外直接設(shè)廠生產(chǎn)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與追逐利潤(rùn)的雙重壓力下，豐田汽車盡最大可能壓縮生產(chǎn)成本，措施之一便是直接在當(dāng)?shù)夭少?gòu)零部件，并形成整車生產(chǎn)與零部件供應(yīng)商專業(yè)化協(xié)作的關(guān)系，逐步搭建起零部件的通用平臺(tái)，即在不同級(jí)別的車型上采用相同的零部件供應(yīng)商，建立全球化的零部件供應(yīng)體系。企業(yè)與供貨商的這種專業(yè)化協(xié)作，利于他們共同面對(duì)市場(chǎng)，降低成本。這一模式的發(fā)明者，前豐田汽車總裁渡邊昭捷提出的以“擰干毛巾里的最后一滴水”為成本控制理念，在過(guò)去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元，保證了豐田近年來(lái)利潤(rùn)額的持續(xù)上升。也正是在他的這種成本控制模式之下，豐田汽車才以低成本優(yōu)勢(shì)趕超美國(guó)通用。

但是輝煌的背后，卻隱藏著莫大的風(fēng)險(xiǎn)。出于高度注重壓縮成本但又不舍追逐高額利潤(rùn)的本性，豐田為了保證其供應(yīng)商能夠盈利，不得已大量使用低價(jià)位產(chǎn)品的供貨商，因此產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。而曾經(jīng)成就了“豐田神話”的零部件通用平臺(tái)，如今也成了豐田的“阿喀琉斯之踵”————一個(gè)小部件的失誤，使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據(jù)外電報(bào)道，這次大范圍召回的部分車型，如漢蘭達(dá)、卡羅拉、凱美瑞、RAV4等所使用的油門踏板均是由美國(guó)印第安納州的零件生產(chǎn)商CTS公司獨(dú)家供應(yīng)的，足以說(shuō)明該零部件通用平臺(tái)的先天不足。

當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)全球化的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)業(yè)分工越來(lái)越細(xì)、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈越來(lái)越長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。為降低成本、提高市場(chǎng)占有率，除了改進(jìn)自身技術(shù)，加強(qiáng)內(nèi)部管理之外，降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過(guò)程中，面臨的首要問(wèn)題就是對(duì)分布于全球范圍內(nèi)的零部件供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督與控制。豐田危機(jī)告誡我們，整車生產(chǎn)企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關(guān)系可謂一榮俱榮、一損俱損。零部件通用化是一把雙刃劍，在為企業(yè)降低成本、帶來(lái)可觀利潤(rùn)的同時(shí)，也會(huì)使企業(yè)置身于潛在的危險(xiǎn)之中。在利用全球性的生產(chǎn)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，任何企業(yè)都要恪守“質(zhì)量第一”的生命線。只有這樣，企業(yè)才會(huì)在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中真正立足。

危機(jī)公關(guān) 當(dāng)見(jiàn)微知著 防患于未然

此次由召回演變?yōu)槲C(jī)的另一個(gè)重要原因，是豐田高層處理危機(jī)的態(tài)度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問(wèn)題早就見(jiàn)諸媒體，但這似乎并沒(méi)有引起豐田公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。

2009年8月美國(guó)的豐田車主一家四口亡于車禍，豐田公司于兩個(gè)月后才迫于美國(guó)政府和公眾壓力作出回應(yīng)。即使豐田汽車開(kāi)始大規(guī)模召回，公司總裁也沒(méi)有立即現(xiàn)身，這顯然不符合危機(jī)處理的“速度第一”原則。而一波未平一波又起，豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統(tǒng)有問(wèn)題大批召回，危機(jī)已經(jīng)愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬(wàn)輛汽車后，豐田公司認(rèn)識(shí)到事態(tài)的嚴(yán)重性，公司總裁豐田章男才首次在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上道歉。

對(duì)豐田公司來(lái)講，事情發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果是出乎意料的，而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。面對(duì)一系列汽車質(zhì)量和安全問(wèn)題，他們沒(méi)有主動(dòng)、積極面對(duì)，而是一拖再拖，“質(zhì)量第一”、“顧客至上”成了空話。危機(jī)發(fā)生后，消費(fèi)者首先關(guān)心的是企業(yè)的態(tài)度。如果企業(yè)能夠站在受害者的立場(chǎng)上表示同情和安慰，勇于披露信息和承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)向消費(fèi)者致歉，便很容易贏得理解和信任，正所謂亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無(wú)疑是作繭自縛，導(dǎo)致其陷入70多年發(fā)展史上最為嚴(yán)峻的品牌信任危機(jī)。

豐田公司在此次召回事件中的危機(jī)處理失誤，對(duì)其他企業(yè)具有很大的警示作用。任何企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中都不可能沒(méi)有失誤，關(guān)鍵是問(wèn)題產(chǎn)生之后，如何以積極的態(tài)度面對(duì)消費(fèi)者。