第一篇：從豐田“召回門”看精益生產(chǎn)信息化

從豐田“召回門”看精益生產(chǎn)信息化

發(fā)表時間：2010-04-16 09:40 瀏覽次數(shù)：398 作者：洪黎明

2010年迄今為止最具震撼力的新聞，無過于豐田“召回門”了。時至今日，無論是美國、歐洲也好，中國大陸也好，對豐田公司的“窮追猛打”已經(jīng)告一段落，更多的人開始深思“召回門”事件發(fā)生的原因。一向以精益生產(chǎn)方式著稱于世、引得無數(shù)企業(yè)“頂禮膜拜”的豐田公司，如今卻成為“摔倒的大象”，這究竟是為什么？越來越多的專家和企業(yè)家對此展開了熱烈的探討。從表面上看，豐田的主要教訓(xùn)是在產(chǎn)量急劇擴(kuò)張中忽視或者放松了對質(zhì)量的檢測，放松了對人員素質(zhì)的培養(yǎng)、培訓(xùn)，質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)、監(jiān)測機(jī)構(gòu)的建立不及時。然而，從更深的層次思考，如何更好地發(fā)揮信息化工具在現(xiàn)代企業(yè)精益生產(chǎn)中的作用，是豐田“召回門”帶給我們的重大課題。為精益生產(chǎn)

插上信息化雙翼

在市場競爭日益激烈的今天，各企業(yè)為了自身的發(fā)展，正大力地走向管理、向技術(shù)要效益、要速度、要質(zhì)量的發(fā)展之路。在企業(yè)進(jìn)行的各種管理思想和技術(shù)應(yīng)用的實踐中，以精益制造思想的引進(jìn)并在企業(yè)中大規(guī)模的實施及信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用最為典型。各企業(yè)紛紛提出了建設(shè)精益企業(yè)和數(shù)字化企業(yè)的目標(biāo)。美國運(yùn)營管理學(xué)權(quán)威詹姆斯·P·沃麥克在《精益思想》一書中，從豐田精益生產(chǎn)方式中提煉出五條精益思想的原則：根據(jù)顧客需求，重新定義價值；識別價值流，重新制定企業(yè)活動；使價值流動起來；依靠顧客需求拉動價值流；不斷改善，追求盡善盡美。新希望集團(tuán)董事長劉永好表示，豐田“召回門”的發(fā)生，并不代表豐田的精益生產(chǎn)方式就錯了，而是豐田在急速擴(kuò)張過程中并沒有建立強(qiáng)壯的“神經(jīng)反饋系統(tǒng)”——也就是信息化系統(tǒng)。如果能給精益生產(chǎn)安裝上有力的信息化雙翼，可能結(jié)果就不會這么糟糕了。

全球制造業(yè)已經(jīng)開始從品種單

一、低成本、高效率、大批量生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向精益工廠的專業(yè)化生產(chǎn)。從專注在幾個品種或某一領(lǐng)域，如質(zhì)量、成本、響應(yīng)性的某一方面，轉(zhuǎn)向在質(zhì)量、成本、響應(yīng)性和品種多樣方面均得到改善的精益生產(chǎn)。在我國同樣如此，大規(guī)模定制化已經(jīng)成為越來越多的制造企業(yè)的變革方向，這就在精益生產(chǎn)基礎(chǔ)上增強(qiáng)了其對直接客戶的快速響應(yīng)，達(dá)到生產(chǎn)過程柔性、產(chǎn)品柔性、產(chǎn)量柔性的敏捷供應(yīng)鏈的要求。精益ERP就是從精益思想和信息技術(shù)結(jié)合的角度，駕馭信息技術(shù)的精益化變革來應(yīng)對急劇變化的環(huán)境。也就是如何利用精益思想結(jié)合先進(jìn)的信息技術(shù)來幫助企業(yè)走向卓越，實現(xiàn)“中國智造”。

駕馭信息技術(shù)的精益化變革時代已經(jīng)到來了。由此，有專家提出了“精益信息化”的概念。精益信息化就是利用先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)達(dá)到按需生產(chǎn)、精益制造、柔性應(yīng)變的制造業(yè)最高境界。按需生產(chǎn)是指獲得正確的客戶真正的需求、快速滿足短交貨期要求的生產(chǎn)方式。精益制造是指消除一切不增值的活動“浪費”，單元流水線的拉式生產(chǎn)以快速響應(yīng)客戶需求，生產(chǎn)出高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品或服務(wù)。柔性應(yīng)變就是管理系統(tǒng)具備柔性可應(yīng)對市場環(huán)境的激烈變化。目前，國內(nèi)很多軟件企業(yè)的精益信息化方案，融入了企業(yè)資源計劃（ERP）、物料需求計劃（MRP）和供應(yīng)鏈管理（SCM），結(jié)合業(yè)務(wù)流程的精益咨詢改善，給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。精益管理借 信息化提升軟實力

生產(chǎn)制造并不是企業(yè)生命的全部，從豐田“召回門”實踐中，我們看到了質(zhì)量管控、人員素質(zhì)培訓(xùn)等其他軟性實力的重要性。然而，目前很多企業(yè)仍熱衷于用信息化手段壓低庫存、降低成本、集成信息流等，忽視或者放松了更為重要的客戶價值、客戶滿意度、供應(yīng)鏈反應(yīng)速度、供應(yīng)鏈靈活柔韌度等。這些都是精益管理的課題，也是更需要信息化手段深入應(yīng)用的領(lǐng)域。

金融危機(jī)帶來的改變之一，是聽到越來越多的企業(yè)想向“精益管理”轉(zhuǎn)型、流程再造，要同時做到“好的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量”和“低的成本”，而不是“好的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量”或“低的成本”，給客戶帶來更高的性價比。企業(yè)管理中一個最常見的問題，就是信息不對稱的現(xiàn)象：一個老板要想得到基層的信息，特別是員工心里想的什么，是一件不太容易的事。北京英惠爾生物科技公司總經(jīng)理任澤林就提出，該公司每一個月報上來的銷售計劃，到月底往往只完成60%~80%，整整持續(xù)了3年時間，極大地影響了收益。如何通過一種最簡單的工具，讓全體員工，包括經(jīng)營管理者都能夠了解所需要的信息？建筑業(yè)信息化專家欒潤峰指出，信息化就是一個很好的工具。在建筑行業(yè)，基本上同時要有幾十個項目點在開工，對各個項目點的監(jiān)控光靠人力肯定不夠，后來有的企業(yè)就采用現(xiàn)場視頻監(jiān)控的方式解決這個問題。據(jù)南通建筑工程總承包有限公司總經(jīng)理侯海泉介紹，按照他們的經(jīng)營模式，不用信息化就沒有辦法管理。該公司投入2700萬元建立信息化平臺，視頻監(jiān)控系統(tǒng)已經(jīng)做到了70多個城市的300個項目的全方位覆蓋。該公司根據(jù)自己企業(yè)的管理模式、整個企業(yè)管理流程及管理程序等建立了企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，目前員工已經(jīng)離不開這套信息化辦公系統(tǒng)，離開它就沒有辦法進(jìn)行正常的工作了。用信息化方式

平衡速度、效率和風(fēng)險

在這樣一個信息化時代，中國的企業(yè)應(yīng)該從豐田“召回門”事件中吸取什么教訓(xùn)？現(xiàn)代的商業(yè)環(huán)境是產(chǎn)品更新?lián)Q代快、產(chǎn)品需求多樣化、環(huán)境復(fù)雜不易預(yù)測、成本壓力大、服務(wù)水平高。這就要求傳統(tǒng)生產(chǎn)方式也要不斷地變化，以應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。中國企業(yè)要接受豐田“召回門”事件的教訓(xùn)，要用信息化的方式來平衡速度、效率成本和風(fēng)險三者的關(guān)系。將信息化深入應(yīng)用在企業(yè)生產(chǎn)制造、管理營銷的各個方面。

龐大的國際分支網(wǎng)絡(luò)、復(fù)雜的管理流程、錯綜的人際關(guān)系和權(quán)利關(guān)系，以及參差不齊的國際分支機(jī)構(gòu)的人員素質(zhì)，對國際性大公司的信息化建設(shè)提出了非常高的要求，同時也在很大程度上增加了信息化的難度。這種境遇，對于豐田這樣的國際性大公司是如此，對于國內(nèi)各個大型企業(yè)也是如此，而且，國際化公司同樣要面對舊系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換、業(yè)務(wù)部門的溝通等問題。曾有不少中國企業(yè)去豐田取經(jīng)，學(xué)習(xí)其精益生產(chǎn)方式的門道。從目前看來，我們不僅要學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)、精益管理的精髓，也要加上結(jié)合自身實際運(yùn)營特點的信息化特質(zhì)，讓精益生產(chǎn)和管理具有豐富的信息化色彩。

這不僅僅是針對大型企業(yè)，對于國內(nèi)中小企業(yè)來說，深入應(yīng)用信息技術(shù)的精益生產(chǎn)和管理同樣具有重要意義。工業(yè)和信息化部中小企業(yè)司司長王黎明指出，全國有1000多萬戶中小企業(yè)，如果再加上眾多的個體戶，如果每個企業(yè)都引進(jìn)一套管理的辦法和理念，那是非常不容易的。如何使更多的中小企業(yè)用一種比較簡便的方法，來實施科學(xué)管理和現(xiàn)代管理，用先進(jìn)的手段和技術(shù)工具來實現(xiàn)這種變化？國家成立工業(yè)和信息化部，就是將信息化的手段和工業(yè)化的發(fā)展融為一體，用信息化提升工業(yè)化的水平，走新型工業(yè)化發(fā)展道路，使廣大的中小企業(yè)能夠適應(yīng)這種市場的變化，找出管理的手段，提升自己管理的水平。

信息化是近10多年來流程再造、商業(yè)模式創(chuàng)新迅速發(fā)展的最重要的驅(qū)動力。特別是信息化對于交易（Transaction）型、服務(wù)型和協(xié)同型的流程再造效果特別顯著，例如，訂單處理、貨物的進(jìn)出倉、購物、銷售、存取款、并行設(shè)計等。例如，某軍區(qū)醫(yī)院實施信息化后，提高了醫(yī)療資源的利用率,使得醫(yī)院門診大樓從當(dāng)初設(shè)計容量年接待病人80萬人次，在2008年就超過了120萬人次。而且，醫(yī)院就診的高峰期一般都沒有排長隊等待的現(xiàn)象。專家指出，對于當(dāng)前的許多中國企業(yè)，通過精益流程管理來提升企業(yè)能力，同時做到“好的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量”和“低的成本”，是非常有必要的。什么是精益管理？

精益管理是以目標(biāo)客戶的關(guān)鍵需求為導(dǎo)向，通過在價值鏈上消除浪費和持續(xù)改進(jìn)，來提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、客戶滿意度和效率，降低成本。一個企業(yè)有效地實施精益流程管理，通常可以帶來50%以上的績效提高，例如，降低50%的次品率、減少50%庫存、縮短50%服務(wù)周期、提高50%銷售額，否則就可能是沒有把精益流程管理做到位。

第二篇：解析精益管理與豐田召回門

淺析精益管理豐田“召回門”

摘要：精益管理由最初的在生產(chǎn)系統(tǒng)的管理實踐成功，已經(jīng)逐步延伸到企業(yè)的各項管理業(yè)務(wù)，也由最初的具體業(yè)務(wù)管理方法，上升為戰(zhàn)略管理理念。精益管理要求企業(yè)的各項活動都必須運(yùn)用“精益思維”(Lean Thinking)?！熬嫠季S”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時的服務(wù)。精益管理的目標(biāo)就是企業(yè)在為顧客提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù)的同時，把浪費降到最低程度。豐田精益生產(chǎn)模式強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過程中進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控和管理，并誕生了“拉繩停止生產(chǎn)”的模式，而不是在生產(chǎn)結(jié)束后檢驗，因而次品率一直是行業(yè)里最低的。但以管理見長的豐田這次卻出現(xiàn)了800萬輛的質(zhì)量問題，豐田召回事件發(fā)生后，人們的第一反應(yīng)往往是去關(guān)注讓豐田取得巨大成功和聲譽(yù)的“精益生產(chǎn)模式”。這次事件是偶然還是必然呢？是不是精益管理已經(jīng)不再適應(yīng)社會的發(fā)展了呢？以此為切入口，我們來了解一下什么是精益管理、它的內(nèi)涵、意義以及對中國企業(yè)的啟示。

關(guān)鍵字：精益管理、消除浪費、JIT

一、精益化管理的起源

20世紀(jì)初，福特的大量生產(chǎn)運(yùn)作方式使美國的勞動生產(chǎn)率大大提高，克服了制造業(yè)最初效率低、產(chǎn)量少、成本高且缺乏一貫性和可靠性、易出故障的生產(chǎn)運(yùn)作方式，但是大量生產(chǎn)運(yùn)作方式存在缺乏柔性，即缺乏適應(yīng)品種變化能力的根本缺陷。其次，大量生產(chǎn)運(yùn)作依靠工業(yè)工程師對生產(chǎn)運(yùn)作組織及設(shè)備的精心設(shè)計和安排，使工人分工簡單明確，操作簡便，降低了對工人培訓(xùn)和技能素質(zhì)的要求，扼殺了人的主觀能動性。為了進(jìn)一步適應(yīng)生產(chǎn)的需要，日本豐田汽車公司于1953年率先在總公司的機(jī)械工廠試行看板管理，隨著對這種方式的分析總結(jié)和理論提煉，它逐漸形成了一整套包括生產(chǎn)經(jīng)營理念、管理原則、生產(chǎn)運(yùn)作計劃與組織等內(nèi)容的完整理論和方法體系，發(fā)展成為一種全新的生產(chǎn)運(yùn)作方式——及時生產(chǎn)(JIT)。美國在全面研究以及時生產(chǎn)方式為代表的日本式生產(chǎn)方式在西方發(fā)達(dá)國家以及發(fā)展中國家應(yīng)用情況的基礎(chǔ)上，于1990年提出了一種較為完整的生產(chǎn)經(jīng)營管理理論——精益生產(chǎn)方式。

在過去，精益思想往往被理解為簡單的消除浪費，表現(xiàn)為許多企業(yè)在生產(chǎn)中提倡節(jié)約、提高效率、取消庫存（JIT）、減少員工、流程再造等。但是，這僅僅是要求“正確地做事”，是一種片面的、危險的視角。而現(xiàn)在的精益思想，不僅要關(guān)注消除浪費，同時還以創(chuàng)造價值為目標(biāo)“做正確的事”。歸納起來，精益思想就是在創(chuàng)造價值的目標(biāo)下不斷地消除浪費。

二、精益化管理內(nèi)涵

精益化管理就是要以最小的投入，取得最大的產(chǎn)出，并用最快的速度設(shè)計生產(chǎn)出來，以最低的成本、合理的價格在市場上銷售，以明顯的競爭優(yōu)勢，全面、靈活、優(yōu)質(zhì)、豐富的花色品種為用戶提供滿意的服務(wù)，把成果最終落實到經(jīng)濟(jì)效益上。用一句話概括：精益即消除無效勞動和浪費的思想和技術(shù)。其特點有以下幾方面：

1．以銷售部門作為企業(yè)生產(chǎn)的起點。產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品生產(chǎn)均以銷售為起點，按定貨合同組織多品種小批量生產(chǎn)產(chǎn)。精益化生產(chǎn)以顧客為中心，不僅向顧客提供服務(wù)，而且把顧客看作生產(chǎn)過程的組成部分。對于顧客和各種銷售渠道而言，精益化管理注重尋求并維護(hù)一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，把長遠(yuǎn)利益放在第一位，有時甚至寧可犧牲部分短期利益。

2．在生產(chǎn)制造過程中實行拉動式的準(zhǔn)時化生產(chǎn)。拉動式生產(chǎn)就是以市場需求為依據(jù)，準(zhǔn)時地組織各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)，不超量不超前。基本做法是以市場需求拉動企業(yè)生產(chǎn)，在企業(yè)內(nèi)部以后道工序拉動前道工序生產(chǎn)。準(zhǔn)時化生產(chǎn)是一種全方位的系統(tǒng)管理工程，它調(diào)度并牽動企業(yè)的各項工作順利進(jìn)行，是拉動式生產(chǎn)的核心。

3．團(tuán)隊工作為重點，強(qiáng)調(diào)以人為中心，充分調(diào)動人的潛能和積極性。精益化管理強(qiáng)調(diào)一專多能，強(qiáng)調(diào)協(xié)作精神，使員工置身于一種企業(yè)主人而非雇用者的環(huán)境中，充分調(diào)動員工的積極性。人本化管理的本質(zhì)就是激勵人、鼓勵人、培養(yǎng)人，最大限度地發(fā)揮人的積設(shè)性和創(chuàng)造性，去實現(xiàn)盡善盡美的理想境界。

4．全面質(zhì)量管理。強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工，從而全面追求盡善盡美。

5．杜絕產(chǎn)業(yè)價值鏈中的無價值活動

三、精益管理的思想： 1．由顧客確定產(chǎn)品價值結(jié)構(gòu)

在當(dāng)前信息經(jīng)濟(jì)社會的背景下，受高素質(zhì)的人才、低成本的信息，先進(jìn)的技術(shù)、成熟的管理模式、顧客的強(qiáng)勢購買力等等外部環(huán)境因素的影響，企業(yè)競爭的焦點已成為如何利用工業(yè)社會的規(guī)模優(yōu)勢和信息社會的信息低成本優(yōu)勢，來滿足顧客個性化的需求。這時，產(chǎn)品的價值結(jié)構(gòu)就由顧客來確定了。在目前的社會經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)由于經(jīng)濟(jì)性的約束，大部分情況是企業(yè)提供一個價值組成清單，在清單的范圍內(nèi)，由顧客確定產(chǎn)品價值結(jié)構(gòu)。精益管理的出發(fā)點是產(chǎn)品價值結(jié)構(gòu)，價值結(jié)構(gòu)只能由最終顧客來確定，而價值結(jié)構(gòu)也只有由具有特定價格、能在特定時間內(nèi)滿足顧客需求的特定產(chǎn)品(商品或服務(wù)，而經(jīng)常是既是商品又是服務(wù)的產(chǎn)品)來表達(dá)時才有意義。

2．將“成批移動”變?yōu)椤皢渭鲃印?/p>

在單件流動中，因為在每個工段中各工序銜接在一起，前工序做完一個在制品，就可立即“流”到下一工序繼續(xù)加工，所以工序間幾乎沒有搬運(yùn)距離，也沒有在制品，因此在制品數(shù)量可以大幅度降低，生產(chǎn)空間也跟著減少了。不良品一旦發(fā)生，就可立即發(fā)現(xiàn)，而且很容易地確認(rèn)出是由哪一臺機(jī)器、哪一個作業(yè)者做出來的。這有助于消除不良品。更重要的是生產(chǎn)周期大幅度縮短，更能滿足市場多變的需求。由于不必為每臺設(shè)備單獨設(shè)置人口存放處和出口存放處，場地也節(jié)省了許多。

3．生產(chǎn)由顧客需求拉動

采用拉動式系統(tǒng)可以真正實現(xiàn)按需生產(chǎn)。如果每道工序都按下道工序的要求，在適當(dāng)?shù)臅r間，按需要的品種與數(shù)量生產(chǎn)，就不會發(fā)生不需要的零部件生產(chǎn)出來的情況。一旦有了在顧客需要的時候就能設(shè)計、安排生產(chǎn)和制造出顧客真正需要的產(chǎn)品的能力，就意味著企業(yè)可以拋開銷售預(yù)測，直接按顧客的實際要求生產(chǎn)。這就是說，企業(yè)可以讓顧客按需求拉動產(chǎn)品生產(chǎn)，而不是把顧客常常不想要的產(chǎn)品硬推給顧客。當(dāng)顧客知道他們可以及時得到他們所要的東西時，而且，當(dāng)生產(chǎn)者停止定期的減價銷售活動，不再把已經(jīng)生產(chǎn)出來卻沒人要的產(chǎn)品推銷出去時，顧客的需求就變得穩(wěn)定得多了。

四、精益管理帶給企業(yè)的益處

對于制造型企業(yè)而言，采用精益管理使庫存大幅降低，生產(chǎn)周期減短，質(zhì)量穩(wěn)定提高，各種資源（能源、空間、材料、人力等）的使用效率提高，各種浪費減少，生產(chǎn)成本下降，企業(yè)利潤增加。同時，員工士氣、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、生產(chǎn)技術(shù)都在實施中得到提升，最終增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。

對于服務(wù)型企業(yè)而言，提升企業(yè)內(nèi)部流程效率，做到對顧客需求的快速反應(yīng)，可以縮短從顧客需求產(chǎn)生到實現(xiàn)的過程時間，大大提高了顧客滿意度，從而穩(wěn)定和不斷擴(kuò)展市場占有率。

五、從“豐田召回門”看精益管理

豐田精益生產(chǎn)模式強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過程中進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控和管理，并誕生了“拉繩停止生產(chǎn)”的模式，而不是在生產(chǎn)結(jié)束后檢驗，因而次品率一直是行業(yè)里最低的。但以管理見長的豐田這次卻出現(xiàn)了800萬輛的問題車，豐田召回事件發(fā)生后，人們的第一反應(yīng)往往是關(guān)注讓豐田取得巨大成功和聲譽(yù)的“精益生產(chǎn)模式”，“精益生產(chǎn)模式”是推動豐田“召回門”的幕后黑手嗎？

TPS(豐田生產(chǎn)方式)的起源是圍繞著整車制造環(huán)節(jié)的全方位的精益管理，現(xiàn)在已經(jīng)延伸到研發(fā)環(huán)節(jié)和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)等。從召回角度看，這次的豐田大規(guī)模召回事件與其他企業(yè)并沒有本質(zhì)的不同，表象的差異之處在于，豐田的產(chǎn)銷量達(dá)到同行中最大，車型種類也最多，通過多種車型共用通用性零部件來壓縮成本上做得也最徹底，這樣一來，一旦某一部件因設(shè)計或工藝上存在缺陷，或者對供應(yīng)鏈管理控制上有任何疏漏，波及到的車型數(shù)量就會比其他企業(yè)更大，對消費者的影響也更大。全球化整車制造和零部件供應(yīng)，各種車型的零部件大比例地通用化，這是任何企業(yè)要成為全球巨頭的必經(jīng)之路，但也是具有一定的管理風(fēng)險的，所以這對汽車巨頭企業(yè)是一個極大的管理挑戰(zhàn)，這種難度已經(jīng)超出了幾十年前所形成的TPS的概念范疇。

TPS的哲理和精髓至今還是行業(yè)中的“圣經(jīng)”和從業(yè)人員的必修讀本，問題在于TPS的目標(biāo)是針對每一座工廠如何實行效率最大化和成本最低化，但幾十年前形成的TPS并不可能完全適用于當(dāng)今汽車巨頭企業(yè)如何在全球化過程中的全面精益管理，時代不同，工具不同，面臨著新問題和新挑戰(zhàn)必須啟用新的解決方式，但在企業(yè)快速擴(kuò)張的過程中，確實來不及沉淀總結(jié)歸納出更新的解決方案，因此，對單體工廠的管理，TPS思想仍然有效，對企業(yè)全球化經(jīng)營，TPS已力不從心。豐田所做的，正是大眾、通用等巨型企業(yè)也正在做的，即車型平臺化，零部件通用化，無非豐田剛成為行業(yè)最大，出的問題也會最大，豐田面臨的問題其他企業(yè)也無法回避。這次事件是個警鐘，所有做全球化經(jīng)營車企都應(yīng)自省、自糾，防患于未然。

六、我國企業(yè)的精益管理推行

推行精益管理模式，對于促進(jìn)我國企業(yè)改革有非常重要的意義。首先，精益管理有利于實現(xiàn)兩個根本性轉(zhuǎn)變。一方面精益管理的出發(fā)點就是強(qiáng)調(diào)顧客確定價值和顧客拉動，而市場經(jīng)濟(jì)的基本動力是用戶的需求，另一方面，粗放型生產(chǎn)與集約型生產(chǎn)最本質(zhì)的區(qū)別在于是否最大限度地減少各種形式的浪費，合理利用社會資源，提高國民經(jīng)濟(jì)的整體效益。其次，精益營理有利于企業(yè)運(yùn)行模式的改革。在國有企業(yè)中，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，產(chǎn)品開發(fā)周期長，成功率低，生產(chǎn)過程庫存過大，物資積壓，造成資金沉淀。運(yùn)用精益管理方法，將有助于企業(yè)改革原有運(yùn)行模式，消除浪費，使之運(yùn)轉(zhuǎn)起來。第三，精益管理有利于企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略實施，發(fā)展企業(yè)集團(tuán)是國有企業(yè)改革的一個重要戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)往往由處在生產(chǎn)過程上、中、下游的一組企業(yè)形成，如果在企業(yè)集團(tuán)中運(yùn)用精益管理，則使每一個企業(yè)之間相互協(xié)作關(guān)系更和諧、更緊密，使每個企業(yè)都減少庫存，提高資金效率，社會資源浪費會大大減少。我國企業(yè)對精益管理的運(yùn)用正處在起步階段，當(dāng)前，推行精益管理模式中，需要明確以下幾個問題：

1．革新觀念，樹立精益意識。

我國有些企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)裝備時，片面追求高自動化和高生產(chǎn)效率，而不考慮整個生產(chǎn)過程和需求的均衡性，企業(yè)重技術(shù)輕管理現(xiàn)象也比較普遍。因此只有革新觀念．樹立精益意識，企業(yè)才能有效地遏制浪費，提高資金運(yùn)用效率，增強(qiáng)競爭能力。

2．加強(qiáng)對精益思維的學(xué)習(xí)和研究。

精益思維是精益管理的核心。西方國家曾建立示范中心，推廣精益管理。我國許多企業(yè)對精益管理比較陌生，政府和社會應(yīng)積極引導(dǎo)企業(yè)，鼓勵企業(yè)運(yùn)用精益管理方法，建立精益企業(yè)研究中心和示范中心，舉辦培訓(xùn)研討班，灌輸精益管理的思想，讓企業(yè)結(jié)合自身情況，按照精益思維原理進(jìn)行改進(jìn)和改造活動。

3．推行精益管理模式應(yīng)循序漸進(jìn)。

精益管理不是企業(yè)管理活動的全部，它應(yīng)與企業(yè)的其它管理活動相協(xié)調(diào)，同時，不同行業(yè)不同企業(yè)的客觀環(huán)境不一樣，企業(yè)管理適宜方法也不一致。精益管理只是生產(chǎn)管理的一種較好模式，具體實施要因地制宜。只有每一個企業(yè)都有自己的“精益原則”，這才真正得到了精益管理的精髓。

第三篇：豐田召回門

豐田生產(chǎn)模式

1、如此規(guī)模浩大的召回，讓昔日光環(huán)加身的豐田汽車的面目開始猙獰起來。有人說這是全球汽車業(yè)的“老大魔咒”，而通用顯然是最好的樣板。而在剛剛坐上全球車企老大的寶座不久，豐田的厄運(yùn)也尾隨而來。冥冥之中，歷史輪回。不同之處在于，通用的衰敗來自于內(nèi)外部各種力量的抗衡拉扯，而豐田的震蕩更多來自于其全球化擴(kuò)張的野心。

“豐田的癥結(jié)在于過度的國際化，以及內(nèi)部質(zhì)量控制體系出現(xiàn)問題?！比毡靖皇客ňC合研究所首席研究員柯隆稱。

過度國際化的表現(xiàn)在于，由于產(chǎn)能的急劇擴(kuò)張、在海外建廠生產(chǎn)的需求膨脹，在全球而非日本本土選擇零部件供應(yīng)商成為必然。如果豐田的質(zhì)量控制體系足夠強(qiáng)大，通過尋求海外零部件廠商進(jìn)行合作來達(dá)到對于降低成本和提高銷量的目的，并不困難。反之，后果不堪設(shè)想。這可能是全球化和國際化無法回避的尷尬。[5]

2、以前，當(dāng)日本制造業(yè)因匯率而陷入困境時，日本政府為了維持日本企業(yè)的國際競爭力，往往會采取干預(yù)外匯市場的措施。但是，在最近全球性經(jīng)濟(jì)衰退的環(huán)境下，日本政府不敢貿(mào)然干預(yù)外匯市場，就使得日元升值所帶來的所有壓力，基本上只能由企業(yè)自身去化解。

從1985年廣場協(xié)議促成日元大幅升值以來，日本企業(yè)也逐漸練就了一套對應(yīng)能力。他們努力削減人工費用，或者把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到人工成本更底的海外。這些努力，使日本制造業(yè)總成本中的人工費從1994年的73%降低到2007年的49%，從而使日本企業(yè)在日元升值的情況下依然保持了一定的盈利性。然而，這也帶來了很大的副作用，比如為了減低人工成本，一直奉行本地生產(chǎn)的豐田汽車把很多零配件分散到世界很多地方生產(chǎn)，這次出問題的油門踏板就是在印度生產(chǎn)的。這使以協(xié)調(diào)式生產(chǎn)聞名的豐田生產(chǎn)方式逐漸有了大量隱患。

豐田汽車在美國市場上獲得的成功，形成了幾乎不可動搖的神話。如果不出現(xiàn)重大問題，讓豐田汽車放棄他們的生產(chǎn)方式，無疑是天方夜譚。到目前為止，汽車是一種運(yùn)輸用的機(jī)械產(chǎn)品，而不是電子產(chǎn)品。在機(jī)械產(chǎn)品的生產(chǎn)上，豐田汽車把協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式的優(yōu)勢發(fā)揮到了極限，誰還能對豐田汽車致力于完善協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式進(jìn)行質(zhì)疑呢？但問題是汽車的電子化正在飛速的發(fā)展，也許用不了幾年，汽車也將會和電視機(jī)、電腦一樣成為電子產(chǎn)品。而在電子產(chǎn)品的生產(chǎn)上，需要的是與協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式完全不同的模塊化生產(chǎn)方式。協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式不僅可能會無用武之地，而且還有可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

看態(tài)度握好產(chǎn)業(yè)扶持和市場開放“度”

從豐田召回事件中我們看到，豐田章男作為日本最大汽車公司的董事長，在美國國會聽證會上的第一個動作是宣誓表示絕對不會說謊，假如說謊將不惜接受美國法律的[5]懲罰。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美國的進(jìn)口能力，是由于美國擁有全世界最大的單一國家市場。

從美國福特汽車公司發(fā)布的數(shù)據(jù)看，該公司無疑成為豐田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特輕型汽車在美國市場銷量同比攀升24%，2月份增長43%，3月份上升39.8%，位居各大汽車制造商之首，遠(yuǎn)超市場平均增幅。而這一業(yè)績的背后，與美國政府的態(tài)度密切相關(guān)。啟示之二

完善召回制度，提高車企召回主動性

豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失是個天文數(shù)字，但豐田還是在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”。一系列的召回措施，也招回了美國消費者對豐田車輛的信心和對豐田品牌的信任。據(jù)豐田美國公司最新公布的數(shù)據(jù)，該公司3月份在美國市場共實現(xiàn)銷售18.69萬輛，同比增長35.3%。啟示之三

把握好產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的心態(tài)和時機(jī)

豐田作為全球最先進(jìn)的汽車公司都會出“召回門”這樣的質(zhì)量疏忽，其教訓(xùn)不可謂不慘痛。其實，豐田在剛進(jìn)入美國時就遇到過挫折，主要是因為對美國的市場需求不熟悉，車對美國的道路不適應(yīng)，后來通過詳細(xì)調(diào)研，有針對性地改進(jìn)了產(chǎn)品才獲得成功。我們的汽車產(chǎn)業(yè)正處于迅速擴(kuò)張期，豐田的教訓(xùn)對我們彌足珍貴。我國的車企在擴(kuò)張的同時一定要注意心態(tài)，把握好時機(jī)，衡量自身的能力。目前，有些國內(nèi)車企急于走出國門，盲目擴(kuò)張，產(chǎn)品在國內(nèi)市場還沒有獲得認(rèn)可，就尋求海外的突破。其結(jié)果，很可能是毀了自己也毀了整個中國汽車業(yè)的信譽(yù)。啟示之四

提高國產(chǎn)車電子化安全程度

這次豐田“召回門”事件主要是由于踏板問題引起的。針對這個問題，豐田宣布“2010年底前剎車優(yōu)先系統(tǒng)（BOS）將成為所有國產(chǎn)豐田車的標(biāo)準(zhǔn)配置?！睋?jù)專家介紹，車輛安裝BOS系統(tǒng)后，安全性將大幅提高。豐田這一舉動得到了同行的響應(yīng)，美國通用隨后表示，也要在所有新車上安裝BOS系統(tǒng)，但目前還未見國內(nèi)汽車企業(yè)有任何動作，不能不說是一大遺憾。

依據(jù)“風(fēng)險核算”法，如果投放于市場的有缺陷產(chǎn)品可能產(chǎn)生的產(chǎn)品責(zé)任的總量遠(yuǎn)小于召回成本，車企就會坐視消費者有可能車毀人亡的悲劇發(fā)生，會以“大不了賠點錢”的想法蒙混過關(guān)。所以，產(chǎn)品侵權(quán)責(zé)任法不配套，行政處罰以及刑事責(zé)任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責(zé)任，對拒不召回或隱匿召回的，除對法人處以上億日元的罰金外，對個人課以刑期一年以下的監(jiān)禁。

（1）拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)

以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。

強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。

組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。

生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化）。

由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

（2）全面質(zhì)量管理

強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。

生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。

如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。

對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。

（3）團(tuán)隊工作法（Team work）

每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。

組織團(tuán)隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。

團(tuán)隊成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。

團(tuán)隊人員工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊內(nèi)部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關(guān)系較大）

團(tuán)隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。

團(tuán)隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團(tuán)隊，同一個。人可能屬于不同的團(tuán)隊。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。

依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進(jìn)程的并行化。

有關(guān)人士指出，豐田連續(xù)大規(guī)模召回與它的零件通用化戰(zhàn)略、捆綁式管理模式有關(guān)。更有專家指出，豐田質(zhì)量的下降，與其產(chǎn)量快速膨脹忽視科學(xué)管理有直接的關(guān)系。

第四篇：豐田召回門啟示

豐田汽車的召回啟示

時間:2010-03-25 21:50來源:未知 作者:admin 點擊:1375次

豐田汽車現(xiàn)在所面臨的問題是，它實現(xiàn)了擴(kuò)張，但卻沒有足夠的能力去掌控擴(kuò)張后的局面。

據(jù)《財經(jīng)國家周刊》報道，對于制造型企業(yè)最致命的危機(jī)——產(chǎn)品質(zhì)量問題，正狂風(fēng)暴雨般向豐田襲來。頻繁的豐田召回事件已化成巨大的洪流拍打著這艘全球汽車業(yè)的航母，并在2010年開局的這場聲勢浩大“油門踏板”事件中，將豐田推至風(fēng)口浪尖。

作為全球汽車業(yè)霸主，豐田的TPS精益生產(chǎn)模式至今仍是汽車行業(yè)頂禮膜拜的至高法則。

但現(xiàn)在，“腳墊門”、“油門踏板事件”等一系列事件，如烏云籠罩在豐田頭上。召回事件正愈演愈烈。

一個在日本乃至全球制造業(yè)都有著廣泛影響的汽車品牌，面臨一場生死考驗。

召回的世界紀(jì)錄

1月28日，天津一汽豐田向國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局遞交了召回報告，決定自2010年2月28日開始，對2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4車輛召回。

召回的原因是：“車輛由于加速踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動面經(jīng)過長時間使用，在低溫的條件下使用暖風(fēng)時，在滑動面發(fā)生結(jié)霜，使摩擦增大，使用加速踏板時有阻滯，可能影響車輛的加減速?！?/p>

至此，在海外轟動一時的豐田“油門踏板事件”正式傳導(dǎo)至中國。

在之前一周多的時間里，幾乎每天都有豐田召回的最新進(jìn)展。

1月21日，豐田宣布由于油門踏板存在設(shè)計缺陷，召回大約230萬輛美國市場上的8種型號汽車。召回的車型包括：2009-2010年款RAV4、2009-2010年款卡羅拉(Corolla)、2009-2010年款Matrix、2005-2010年款A(yù)valon、2007-2010年款凱美瑞(Camry)、2010年款漢蘭達(dá)(Highlander)、2007-2010年款Tundra和2008-2010年款Sequoia。

1月26日，豐田宣布由于油門踏板存在安全隱患，暫停在美國銷售8種召回型號的汽車，同時將臨時關(guān)閉部分生產(chǎn)線。何時能夠恢復(fù)生產(chǎn)尚未確定。兩天后，豐田宣布召回中國市場生產(chǎn)的約7.5萬臺RAV4。翌日，豐田宣布，因同樣原因，召回歐洲市場上銷售的8款車型，共計180萬輛。

1月30日，一汽豐田在北京召開召回事件的說明會。豐田方面表示，召回車型出現(xiàn)危險情況即使在海外，也是“極個別案例”，目前在中國還沒有收到發(fā)生類似不良現(xiàn)象的報告。但因為國產(chǎn)RAV4使用了與海外召回車輛相同的加減速踏板零部件，鑒于海外發(fā)生的案例，本著“客戶第一”的原則，一汽豐田最終決定從 2010年2月28日起對國產(chǎn)RAV4實施召回。

這已不是短期內(nèi)豐田的第一次大規(guī)模召回事件了。上一次大規(guī)模的召回事件至今尚在延續(xù)——繼去年因“腳墊門”事件召回426萬輛問題車輛后，今年1月27日豐田又因同樣問題追加召回另外109萬輛問題車輛。豐田僅因“腳墊門”問題召回的車輛已經(jīng)高達(dá)535萬輛。

至此，豐田在不到1年的時間內(nèi)全球累計召回數(shù)量已經(jīng)超過了其2009年698萬輛的全球銷量。而在中國，7.5萬輛的數(shù)字意味著，自去年4月上市以來的全部國產(chǎn)RAV4都將進(jìn)行召回。

就像曾經(jīng)創(chuàng)造70年不敗歷史和盈利紀(jì)錄一樣，豐田正在刷新召回的紀(jì)錄。

2009年，豐田在中國市場一次性召回688314輛凱美瑞、卡羅拉、雅力士等車型，創(chuàng)下中國汽車市場上一次性召回數(shù)量最多的國內(nèi)紀(jì)錄。此番的召回又刷新了問題汽車召回總量的世界紀(jì)錄。這一數(shù)字還有繼續(xù)上升的可能。

受牽連的還有豐田知名全球的TPS生產(chǎn)方式。繼德國人不斷發(fā)明具有劃時代意義發(fā)動機(jī)，美國人想出流水線提高生產(chǎn)效率之后，善于埋頭改進(jìn)生產(chǎn)流程降低成本的日本企業(yè)把精益化生產(chǎn)的理念做到了極致。很多評論認(rèn)為，上個世紀(jì)六十年代開始豐田發(fā)明的精益生產(chǎn)方式對于制造業(yè)而言，幾乎有著與福特當(dāng)年發(fā)明流水線生產(chǎn)方式同樣的劃時代意義。

但現(xiàn)在，精益化生產(chǎn)中“零部件通用化”模式開始遭到質(zhì)疑。有業(yè)內(nèi)專家表示,豐田在不同級別的車型上采用相同的零部件供應(yīng)商，對于豐田來說可以有效控制成本和質(zhì)量，但也埋下了阿喀琉斯之踵——一旦出現(xiàn)問題，爆發(fā)的規(guī)模波及面更廣。此番豐田多車型、大規(guī)模的召回即是佐證。

忽視“產(chǎn)品”惹的禍

“豐田模式”一直被國內(nèi)制造企業(yè)所推崇，原因之一就是：低成本、利潤最大化，本來，規(guī)模經(jīng)營所產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)降低了成本，但遺憾的是，豐田將其本末倒置了，成了為降低成本而犧牲了產(chǎn)品的質(zhì)量。豐田高層也承認(rèn)，一向以“高品質(zhì)”著稱的豐田汽車，連續(xù)陷入到“質(zhì)量門”事件中，確實是一種“諷刺”。

嚴(yán)格的低成本和高品質(zhì)產(chǎn)品，在某種程度上確實有一些矛盾，豐田模式也不是“萬能”的，跟頂級的德國系汽車比較起來，在某些環(huán)節(jié)上，豐田也有不可“逾越”的障礙。

忽視消費者真實的需求，如駕駛安全，產(chǎn)品質(zhì)量，而一味的快速擴(kuò)張，爭當(dāng)世界第一的做法，無疑出現(xiàn)了“致命”的問題，回過頭來，好好控制質(zhì)量，做完善的產(chǎn)品，安全的產(chǎn)品興許才能贏得消費者的口碑。

豐田的品牌大嗎？強(qiáng)嗎？很大也很強(qiáng)，但沒有好的產(chǎn)品，其大，其強(qiáng)也是弱不禁風(fēng)的，筆者非常真切地感覺到：產(chǎn)品“制勝”的時代還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有“過去”！

不僅僅是豐田汽車，看看時下國內(nèi)消費品企業(yè)的急功近利的做法以及所產(chǎn)生的失敗案例，給了我們怎樣的啟示呢？

現(xiàn)在不少人都想快速致富，炮制出來很多概念，但失敗的居多，比如一些打著“健康旗號”的飲品，經(jīng)過1～2年的炒作，頂不住費用壓力，紛紛敗下陣來。難道僅僅是推廣的問題，筆者認(rèn)為，產(chǎn)品問題是至關(guān)重要的。當(dāng)然了，產(chǎn)品能為你的品牌和營銷加分，并不是說其他可以不做。實際上，很多企業(yè)在推廣新品時，往往在營銷上劍走偏鋒了，例如談到營銷：往往變成了廣告、促銷、渠道、價格，而忽視了最基礎(chǔ)的產(chǎn)品、產(chǎn)品組合等因素。

回歸“真實需求”的原點

我們經(jīng)常說，產(chǎn)品是基礎(chǔ)，沒有好產(chǎn)品，一切都是空中樓閣，沒有辦法長久。以前偶有人說：你過時了，現(xiàn)在早就過了產(chǎn)品時代，進(jìn)入品牌和商業(yè)模式時代了。但現(xiàn)在，那些“超級”品牌，“無敵”商業(yè)模式巨無霸企業(yè)，卻在搬起石頭砸自己的腳，甚至在“謀財害命”，難道不值得好好思考一下？

營銷的本質(zhì)是管理“需求”，不單單是消費者的需求，還有企業(yè)自身的“需求”。說“管理需求”就是要控制、協(xié)調(diào)好自身的“需求”，不要單純?yōu)榱恕暗谝弧倍艞壛讼M者真正的“需求”?！柏S田模式”在之前無疑是成功的，連續(xù)超越了美國通用、德國大眾，居世界的NO.1。

需求是營銷的出發(fā)點，產(chǎn)品是基礎(chǔ)，任何忽略產(chǎn)品的品牌行為，都將是舍本逐末 “好高騖遠(yuǎn)”的行為。消費者對汽車“真實需求”不是“低成本”的交通工具，而是安全性、價格、品牌的綜合因素。汽車行業(yè)的訴求，越來越“功能化”了，這是一種新的“動向”，雖然，在傳播上會融入“生活方式”等這樣的概念里，但都會體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新、新技術(shù)的應(yīng)用，而不僅僅是汽車企業(yè)“利潤最大化”所做的考量。

消費者購買汽車，在安全性得到一定保障的情況下，當(dāng)然價格越低就越好，但是，如果連基本的安全保障也沒有，再便宜的價格又有什么用呢？

所以，在汽車的消費上，消費者的“真實需求”是：產(chǎn)品安全性和質(zhì)量永遠(yuǎn)是第一位的，然后才是舒適、價格合理等等。這是基礎(chǔ)，達(dá)到要求和滿足這種基礎(chǔ)要求是必須的，如果達(dá)不到這個基礎(chǔ)的要求，消費者就會產(chǎn)生不滿或嚴(yán)重的不信任情緒。這也是管理學(xué)上所說的“保健因子”。

(責(zé)任編輯：zsz)

第五篇：市場營銷案例-豐田召回門范文

豐田“召回門”

提綱：

一、引起“豐田召回門”的原因。（主要是因為什么事情引起的）

1、公司的基本信息

2、“豐田召回門”的原因

二、日本豐田公司發(fā)生“召回門”后，針對這件事，豐田公司是怎樣處理的

1、公司內(nèi)部調(diào)整

2、買車客戶對“召回門”的不滿和看法

三、運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略管理所學(xué)的知識，對豐田“召回門”這件事進(jìn)行案例分析

1、公司管理層問題？

2、銷售部門問題？

3、其他可能引起“召回門”事件的原因

四、產(chǎn)生“召回門”后，對于同行業(yè)的汽車公司來說，給豐田公司帶來了什么樣的影響

五、豐田公司的戰(zhàn)略調(diào)整。（主要從長遠(yuǎn)的和短期戰(zhàn)略來考慮）

（主要從企業(yè)方面展開）

檢索文獻(xiàn)：

圖書館：維普網(wǎng)、萬方數(shù)據(jù)庫 其他：goole、知網(wǎng)、MBA智庫 小組成員：

豐田汽車歷來以質(zhì)量和管理享譽(yù)全球。作為世界最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)之一，豐田公司憑借其獨具特色的“豐田生產(chǎn)方式”(Toyota Production System,TPS)及多年積累的品牌形象和市場美譽(yù)度，在2008年超越美國通用汽車，成為全球最大的汽車制造商。然而好景不長，2009年以來因質(zhì)量問題導(dǎo)致的一系列召回事件，讓豐田汽車受到重創(chuàng)。豐田汽車在全球化發(fā)展道路上的擴(kuò)張速度因“剎車門”而減速，這對在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中進(jìn)行海外擴(kuò)張的企業(yè)帶來諸多深思。

快速擴(kuò)張 欲速則不達(dá)

豐田汽車的井噴式召回源于2009年8月，美國加利福尼亞州一個名叫塞勒的豐田汽車用戶一家四口因車禍而喪生。當(dāng)時因腳墊卡住了油門踏板，雷克薩斯車突然自動加速且剎車失靈導(dǎo)致慘劇發(fā)生，由此引發(fā)了豐田一系列全球性的召回事件。到目前為止，豐田汽車在北美、歐洲等市場召回汽車850多萬輛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其2009年781萬輛的全球總銷量，堪稱世界汽車歷史上的最大規(guī)模召回。

長期以來，豐田公司一直是日本汽車企業(yè)中的領(lǐng)頭老大。1995年，隨著第一位非豐田家族成員奧田碩社長的上任，豐田的經(jīng)營策略開始轉(zhuǎn)變，為追求“世界第一”與“15%的全球份額”不斷擴(kuò)展業(yè)務(wù)，占領(lǐng)世界市場，在本世紀(jì)初成功超越福特，成為世界第二大汽車生產(chǎn)企業(yè)。但豐田的擴(kuò)張并沒有就此結(jié)束，而是繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能，調(diào)整產(chǎn)品線，乘勝追趕當(dāng)時的世界第一大車企美國通用汽車公司。為提高全球市場占有率，豐田汽車不斷實行快速、大規(guī)模的擴(kuò)張戰(zhàn)略，在世界各地特別是北美市場密集建廠，目前豐田僅在美國就有14家工廠。而與之相伴的卻是豐田汽車整體質(zhì)量的下降，這種以數(shù)量換質(zhì)量的盲目擴(kuò)張戰(zhàn)略為今天的豐田危機(jī)埋下了伏筆。2005至2009年是豐田汽車擴(kuò)張最快的五年，同時也正是豐田在全球的召回事件集中發(fā)生的五年。

豐田召回事件驗證了一句古話：欲速則不達(dá)。在市場競爭日趨激烈的背景下，企業(yè)的海外擴(kuò)張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源，提高效率，節(jié)約成本。但是與此同時，企業(yè)會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題，在擴(kuò)大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時，必須將相關(guān)各個方面都整合好，協(xié)調(diào)好，才算是真正成功的擴(kuò)張。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座，一味追求速度與規(guī)模，一方面通過“CCC21”(21世紀(jì)成本競爭力建設(shè))控制成本來保持利潤，另一方面又不斷增加產(chǎn)品類型、拓展新的業(yè)務(wù)區(qū)域。于是，相應(yīng)的管理層次逐漸增多，公司組織結(jié)構(gòu)也變得異常龐大，這無疑大大降低了企業(yè)的運(yùn)營效率，而更為致命的是，由于過分注重市場而忽視了產(chǎn)品本身，對產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞。

精益生產(chǎn)

未持之以恒 致功虧一簣

談到豐田汽車，就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS)，又稱“精益生產(chǎn)方式”，該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典，在世界廣為流行。所謂“豐田生產(chǎn)方式”，其核心思想為Just In Time(JIT)，即只在需要的時候，按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。也就是說，緊密結(jié)合市場需求，在逐步改善、提高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本，通過秉承自動化和準(zhǔn)時化兩大理念來確保一定的收益?！柏S田生產(chǎn)方式”自上世紀(jì)后期推廣之后，成就了豐田汽車的飛速發(fā)展，包括其在海外市場的拓展。不過，豐田汽車最初并沒有盲目擴(kuò)張，而是在該生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，養(yǎng)精蓄銳，在具備一定競爭實力之后，才果斷進(jìn)軍海外市場?，F(xiàn)在“豐田生產(chǎn)方式”已經(jīng)成為全球許多企業(yè)據(jù)以參考的經(jīng)營哲學(xué)。

隨著豐田汽車在海外市場的不斷擴(kuò)張，“精益生產(chǎn)方式”也隨之滲透到海外，豐田供應(yīng)體系內(nèi)的零部件廠商要按此理念提供及時、高質(zhì)量的零部件，同時，各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、顧客投訴、售后服務(wù)等方面，都要與總公司建立及時、準(zhǔn)確的聯(lián)系和溝通。但是，隨著豐田海外擴(kuò)張規(guī)模的不斷擴(kuò)大，整個生產(chǎn)、供應(yīng)鏈條開始變得異常冗長、繁雜，對整個鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個環(huán)節(jié)出問題，那將會拖累到很多環(huán)節(jié)，且給企業(yè)造成無法估量的損失。

無論是“踏板門”、“剎車門”、還是“暴沖門”，都讓豐田汽車深陷召回泥潭，而精益生產(chǎn)方式在海外市場的適用性也因此受到質(zhì)疑。豐田在高速擴(kuò)張的過程中，成功實現(xiàn)了成本控制和利潤最大化，但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品品質(zhì)和監(jiān)管等細(xì)節(jié)，而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)得以存在和發(fā)展的保障。盡管不能因為有“召回門”就對精益生產(chǎn)方式全盤否定，但是也必須正視這種生產(chǎn)及管理方式給豐田帶來的困境。精益生產(chǎn)應(yīng)該是將質(zhì)量監(jiān)管、品質(zhì)監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產(chǎn)過程的始終。但是隨著零部件通用平臺的發(fā)展，利益追求似乎超越了對品質(zhì)的掌控，豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下，逐漸偏離了原來的軌道，這是大家都不愿看到的結(jié)果。企業(yè)在模仿、學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的過程中，不妨借鑒中國一句古話：取其精華，棄其糟粕。

零件通用 水可載舟 亦可覆舟

豐田汽車快速擴(kuò)張的主要方式是在海外直接設(shè)廠生產(chǎn)。在市場競爭與追逐利潤的雙重壓力下，豐田汽車盡最大可能壓縮生產(chǎn)成本，措施之一便是直接在當(dāng)?shù)夭少徚悴考⑿纬烧嚿a(chǎn)與零部件供應(yīng)商專業(yè)化協(xié)作的關(guān)系，逐步搭建起零部件的通用平臺，即在不同級別的車型上采用相同的零部件供應(yīng)商，建立全球化的零部件供應(yīng)體系。企業(yè)與供貨商的這種專業(yè)化協(xié)作，利于他們共同面對市場，降低成本。這一模式的發(fā)明者，前豐田汽車總裁渡邊昭捷提出的以“擰干毛巾里的最后一滴水”為成本控制理念，在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元，保證了豐田近年來利潤額的持續(xù)上升。也正是在他的這種成本控制模式之下，豐田汽車才以低成本優(yōu)勢趕超美國通用。

但是輝煌的背后，卻隱藏著莫大的風(fēng)險。出于高度注重壓縮成本但又不舍追逐高額利潤的本性，豐田為了保證其供應(yīng)商能夠盈利，不得已大量使用低價位產(chǎn)品的供貨商，因此產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。而曾經(jīng)成就了“豐田神話”的零部件通用平臺，如今也成了豐田的“阿喀琉斯之踵”————一個小部件的失誤，使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據(jù)外電報道，這次大范圍召回的部分車型，如漢蘭達(dá)、卡羅拉、凱美瑞、RAV4等所使用的油門踏板均是由美國印第安納州的零件生產(chǎn)商CTS公司獨家供應(yīng)的，足以說明該零部件通用平臺的先天不足。

當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步實現(xiàn)全球化的生產(chǎn)與經(jīng)營，產(chǎn)業(yè)分工越來越細(xì)、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈越來越長，競爭越來越激烈。為降低成本、提高市場占有率，除了改進(jìn)自身技術(shù)，加強(qiáng)內(nèi)部管理之外，降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過程中，面臨的首要問題就是對分布于全球范圍內(nèi)的零部件供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督與控制。豐田危機(jī)告誡我們，整車生產(chǎn)企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關(guān)系可謂一榮俱榮、一損俱損。零部件通用化是一把雙刃劍，在為企業(yè)降低成本、帶來可觀利潤的同時，也會使企業(yè)置身于潛在的危險之中。在利用全球性的生產(chǎn)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的同時，任何企業(yè)都要恪守“質(zhì)量第一”的生命線。只有這樣，企業(yè)才會在激烈的國際競爭中真正立足。

危機(jī)公關(guān) 當(dāng)見微知著 防患于未然

此次由召回演變?yōu)槲C(jī)的另一個重要原因，是豐田高層處理危機(jī)的態(tài)度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問題早就見諸媒體，但這似乎并沒有引起豐田公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。

2009年8月美國的豐田車主一家四口亡于車禍，豐田公司于兩個月后才迫于美國政府和公眾壓力作出回應(yīng)。即使豐田汽車開始大規(guī)模召回，公司總裁也沒有立即現(xiàn)身，這顯然不符合危機(jī)處理的“速度第一”原則。而一波未平一波又起，豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統(tǒng)有問題大批召回，危機(jī)已經(jīng)愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬輛汽車后，豐田公司認(rèn)識到事態(tài)的嚴(yán)重性，公司總裁豐田章男才首次在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上道歉。

對豐田公司來講，事情發(fā)展到現(xiàn)在這個結(jié)果是出乎意料的，而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。面對一系列汽車質(zhì)量和安全問題，他們沒有主動、積極面對，而是一拖再拖，“質(zhì)量第一”、“顧客至上”成了空話。危機(jī)發(fā)生后，消費者首先關(guān)心的是企業(yè)的態(tài)度。如果企業(yè)能夠站在受害者的立場上表示同情和安慰，勇于披露信息和承擔(dān)責(zé)任，主動向消費者致歉，便很容易贏得理解和信任，正所謂亡羊補(bǔ)牢，為時未晚。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無疑是作繭自縛，導(dǎo)致其陷入70多年發(fā)展史上最為嚴(yán)峻的品牌信任危機(jī)。

豐田公司在此次召回事件中的危機(jī)處理失誤，對其他企業(yè)具有很大的警示作用。任何企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營過程中都不可能沒有失誤，關(guān)鍵是問題產(chǎn)生之后，如何以積極的態(tài)度面對消費者。