第一篇：風(fēng)險內(nèi)控案例分析

風(fēng)險內(nèi)控案例分析

央企作為國家經(jīng)濟命脈，關(guān)系著國民生計與市場穩(wěn)定，因此企業(yè)對安全平穩(wěn)運營有著更高層次的需求，其風(fēng)險管控與內(nèi)部管理水平必然相對較高。因此本文選取中國石油、中國石化、中國神華、中國建筑、五礦集團等幾家典型央企，重點分析各單位風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)、組織架構(gòu)建立、人才隊伍建設(shè)、建立指標體系等方面的典型做法，為集團公司提高自身風(fēng)險內(nèi)控管理水平提供借鑒與指導(dǎo)。

1、建設(shè)風(fēng)險內(nèi)控體系，促進企業(yè)規(guī)范管理。中石油的風(fēng)險內(nèi)控體系已經(jīng)日趨成熟，建立由董事會、監(jiān)事會、獨立董事、管理層和職工代表大會等相關(guān)成員共同參與的內(nèi)部控制監(jiān)管系統(tǒng)，設(shè)立以審計部門為核心的日常監(jiān)控機構(gòu)，推行各子公司、公司各直屬機構(gòu)的定期匯報制度，采取審計部經(jīng)理定期對董事會負責(zé)直接報告內(nèi)部控制落實執(zhí)行情況的工作報告制度，確保內(nèi)部控制有效實施和層級反饋，促進內(nèi)部控制制度相關(guān)節(jié)點的必要調(diào)整。

中國五礦內(nèi)控體系建設(shè)的根本點在于從體系化、規(guī)范化的角度，將風(fēng)險防范工作進行詳盡的梳理，使風(fēng)險得到系統(tǒng)化、集中化的管理。集團堅持“總體規(guī)劃、分步實施、突出重點、務(wù)求實效”的總體方針，做好內(nèi)控診斷工作，建立統(tǒng)一的內(nèi)控標準，梳理內(nèi)控評價方法和流程，以試點單位為對象探討標準的適用性，逐步實現(xiàn)運行規(guī)范的中國五礦內(nèi)控體系。

神華集團公司建立了橫向到邊、縱向到底的全面風(fēng)險管理體系，橫向到邊業(yè)務(wù)包括：公司治理、戰(zhàn)略規(guī)劃、五型企業(yè)及績效、企業(yè)文化、生產(chǎn)運營指揮、煤炭生產(chǎn)、電力生產(chǎn)、鐵路運輸、港口生產(chǎn)、航運生產(chǎn)、煤制油化工、投資管理、工程管理、資本運營、境外投資管理、物資與采購、市場與銷售、業(yè)務(wù)外包、綜合辦公、法律事務(wù)、財務(wù)管理、人力資源、產(chǎn)權(quán)管理、安全與健康、信息化、企業(yè)運作、科技創(chuàng)新、環(huán)境保護、內(nèi)部控制審計、紀檢監(jiān)察、工會工作、新聞宣傳、信訪管理33項業(yè)務(wù)領(lǐng)域，縱向到底覆蓋總部各部門、各二級公司、部分三級公司和四級公司全級次主要業(yè)務(wù)單位。

2、成立風(fēng)險內(nèi)控組織，保障企業(yè)穩(wěn)定運營

中國電建全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制工作堅持“以風(fēng)險為導(dǎo)向、以流程為紐帶、以控制為手段、以制度為保障”的思路，不斷強化風(fēng)險內(nèi)控工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，公司調(diào)整了全面風(fēng)險管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組成員，風(fēng)險內(nèi)控工作牽頭部門與責(zé)任部門在人手少、工作量大的情況下，認真履職，確保了各項風(fēng)險內(nèi)控要求的落實。

中鋁集團設(shè)立的風(fēng)險管理部包含戰(zhàn)略組和監(jiān)控組。戰(zhàn)略組的職責(zé)是制定公司的風(fēng)險管理政策、風(fēng)險管理制度、風(fēng)險度量模型和標準等,及時修訂有關(guān)辦法或調(diào)整風(fēng)險管理策略,并且指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員的日常風(fēng)險管理工作。監(jiān)控組的職能是貫徹風(fēng)險管理戰(zhàn)略,具體包括三個方面第一,根據(jù)戰(zhàn)略組制定的風(fēng)險度量模型進行風(fēng)險的衡量、評估,持續(xù)檢測風(fēng)險的動態(tài)變化,并及時、全面地向戰(zhàn)略組匯報風(fēng)險狀況。第二,監(jiān)督業(yè)務(wù)部門的操作動態(tài)變化,促使各部門嚴格遵循風(fēng)險管理程序。第三,審核和評價各業(yè)務(wù)部門實施的風(fēng)險管理措施,評估各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險管理業(yè)績。

3、加強人才隊伍建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化管理 中國石化在全公司范圍內(nèi)，有針對性的挑選人才，充實內(nèi)部控制管理隊伍。被選中的人才，有實際生產(chǎn)實踐的工作經(jīng)驗，并熟悉中石化日常的經(jīng)營管理程序，對財務(wù)管理有一定的了解，能夠操作公司內(nèi)部各種信息系統(tǒng)。將這樣的復(fù)合型人才進行集中培訓(xùn)，使之成為掌握內(nèi)部控制理論知識，具有石油石化行業(yè)專業(yè)技能，并能夠結(jié)合中石化實際情況進行操作的優(yōu)秀內(nèi)控人才。在將這些重點培養(yǎng)的人才分配給各級機構(gòu)或部門后，在全公司范圍內(nèi)進行放射性培訓(xùn)，自上而下、由點到面的普及內(nèi)部控制知識提高公司整體的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。全員參與內(nèi)部控制培訓(xùn)，使各級領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和生產(chǎn)一線的工人都能夠了解到實施內(nèi)部控制的重要性、必要性，不斷提升內(nèi)部控制管理的常態(tài)化，將生產(chǎn)經(jīng)營的各項活動都貫穿到內(nèi)部控制的體系中去，并逐漸形成自覺執(zhí)行內(nèi)部控制的意識和氛圍。

中石油積極引領(lǐng)知識經(jīng)濟發(fā)展方向，加大人才投資，采取“外引內(nèi)培”雙管齊下策略，提升中基層干部的專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)能力，使之成為內(nèi)部控制執(zhí)行的先鋒團隊。通過中基層干部，進一步罹清公司治理權(quán)與管理權(quán)的關(guān)系，準確界定公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)之間的權(quán)責(zé)，梳理工藝和業(yè)務(wù)操作流程，建立崗位責(zé)任制，明確崗位職責(zé)及其分工情況，確保不相容崗位的相互分離、制約和監(jiān)督；全面考核其綜合素質(zhì)，確保各崗位人員的素質(zhì)要符合單位的各項指標要求；重視對內(nèi)控人員的培訓(xùn)，對于重要崗位人員及新接任崗位的人員及時系統(tǒng)的培訓(xùn)和崗位檢查。

4、運用先進信息手段，建立合理指標體系

神華集團公司經(jīng)過連續(xù)幾年以SH217工程為主的大規(guī)模集中信息化建設(shè)，眾多信息化項目在公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域開花結(jié)果。以“兩橫一縱”三大信息平臺為核心、全面集成的信息平臺已經(jīng)建成并投入使用。ERP、SRM、CRM、計劃預(yù)算、制度管理、決策支持等系統(tǒng)在固化流程、規(guī)范管理、深化管控、提高效率等方面發(fā)揮重要作用，有效引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革和管理提升。目前，神華集團公司的信息化建設(shè)將從過去幾年的全面建設(shè)期轉(zhuǎn)入持續(xù)的深化應(yīng)用期。業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)將在廣度深度上繼續(xù)擴展，以關(guān)聯(lián)交易協(xié)同為重點提升領(lǐng)域，并在數(shù)字礦山、數(shù)字電力、數(shù)字化工等領(lǐng)域以價值為導(dǎo)向加快建設(shè)步伐。同時利用大數(shù)據(jù)、云計算、移動技術(shù)等新興技術(shù)深挖數(shù)據(jù)的價值，在經(jīng)濟新常態(tài)下，支撐傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新變革。中石化的內(nèi)部控制工作，依據(jù)國際通用的框架為控制標準，按著管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用要求，對系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)進行了優(yōu)化升級。根據(jù)系統(tǒng)原有的流程設(shè)置，結(jié)合系統(tǒng)運行模式和業(yè)務(wù)特點，在權(quán)限設(shè)置、數(shù)值配置、流程模塊三大板塊進行匹配，在系統(tǒng)狀態(tài)下完成內(nèi)部控制要求。應(yīng)用管理信息系統(tǒng)，使控制措施和業(yè)務(wù)操作之間形成了映射，是內(nèi)部控制流程達到的可視化、具體化，更易于公司內(nèi)部各層級互相監(jiān)督和自我檢查。公司高層通過管理信息系統(tǒng)對企業(yè)進行多層次管理，對風(fēng)險進行多渠道防控。

中石化在制定自身的風(fēng)險清單時，借鑒了美國成熟內(nèi)部控制體系，詳細統(tǒng)計了工資自上而下的、由內(nèi)而外的各項風(fēng)險指數(shù)和信息，最總將一級風(fēng)險分為五大類，即合規(guī)風(fēng)險；運營風(fēng)險；財務(wù)風(fēng)險；戰(zhàn)略風(fēng)險和市場風(fēng)險；下設(shè)個二級風(fēng)險，通過風(fēng)險蓋異設(shè)置問卷調(diào)查，對風(fēng)險進行評估。在二級風(fēng)險下分設(shè)余個三級風(fēng)險，進一步建立業(yè)務(wù)與內(nèi)部控制流程的對應(yīng)關(guān)系，使中石化的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫和風(fēng)險測試系統(tǒng)能夠自動識別風(fēng)險是否處于安全風(fēng)險指數(shù)之內(nèi)。

神華集團公司一直努力將風(fēng)險管理由定性向定量轉(zhuǎn)變。經(jīng)過多年的探索和努力，建立煤炭風(fēng)險預(yù)警指標體系，這套指標體系包括8大風(fēng)險，含59項定量指標、20項定性指標，每一項指標設(shè)立警度和參考標準。為處于安全高危行業(yè)的煤炭板塊提供了一套重要的風(fēng)險預(yù)警和控制工具，根據(jù)測試結(jié)果總結(jié)出管理層應(yīng)該關(guān)注的風(fēng)險事項。

中國鋁業(yè)在風(fēng)險預(yù)警階段需要采取兩個步驟一是根據(jù)單因素風(fēng)險的測度值來分析風(fēng)險三要素價格、風(fēng)險發(fā)生的概率、偏好的均衡狀態(tài),根據(jù)制定的均衡條件,判斷單因素指標的風(fēng)險接受程度。完成對單因素指標的風(fēng)險預(yù)警。二是根據(jù)單因素指標的風(fēng)險測度值和風(fēng)險指標的合成模型。企業(yè)全面風(fēng)險預(yù)警一般分為四個等級第一級預(yù)警是亮起紅燈,表示目前企業(yè)面臨著非常危急的情況,就是一旦企業(yè)發(fā)生風(fēng)險事故,處理不當就會帶來無法挽回的損失,也許會危及企業(yè)生存,導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。第二級預(yù)警亮橙燈,表示企業(yè)現(xiàn)正在面臨著風(fēng)險危機,此時如風(fēng)險事故發(fā)生,如處理不當,損失慘重會傷元氣。第三級預(yù)警亮黃燈,表示目前企業(yè)有一定的風(fēng)險,應(yīng)引起注意,第四級預(yù)警亮綠燈,表示目前企業(yè)處于相對安全狀態(tài),可以繼續(xù)保持現(xiàn)狀。

第二篇：商業(yè)銀行內(nèi)控案例分析

3.5 A 市農(nóng)村商業(yè)銀行內(nèi)控方面的案例分析

中國銀行業(yè)操作風(fēng)險最突出的特點就體現(xiàn)在銀行業(yè)案件上，案件的發(fā)生除了一些外部因素，更重要的是銀行內(nèi)部控制出現(xiàn)了問題，近年來金融機構(gòu)發(fā)生的案件涵蓋了銀行日常經(jīng)營的各個領(lǐng)域，如存款、貸款、現(xiàn)金管理及金庫、票據(jù)、銀行卡、外部侵害等[45],這些案件的發(fā)生，不僅帶來巨大損失，而且容易引發(fā)外界對銀行業(yè)的信任危機，影響金融秩序的穩(wěn)定。因此進一步加強內(nèi)控機制建設(shè)，防范各類金融風(fēng)險也就成了商業(yè)銀行的當務(wù)之急。

下面就從 A 市農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營過程中發(fā)生的四個案例進行分析。這四個案例主要發(fā)生在柜臺業(yè)務(wù)、信貸業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)這幾個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而且均與員工的業(yè)務(wù)操作息息相關(guān)。這幾個業(yè)務(wù)正是商業(yè)銀行風(fēng)險防范、內(nèi)部控制的重點業(yè)務(wù)范圍，這些風(fēng)險也正是全面風(fēng)險控制理論要素中內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險識別與評估、監(jiān)控活動、監(jiān)督與糾正等環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞所造成，因此具有很強的借鑒意義。

3.5.1 柜員卷款潛逃案例

2007 年 4 月，原 A 市農(nóng)村合作信用聯(lián)社某信用社主任接到其轄下某分社柜員李某報告，說一同上班的梁某突然不見了，由梁某保管的錢箱也不見了。信用社主任馬上和相關(guān)人員趕到現(xiàn)場，經(jīng)查看錄像，發(fā)現(xiàn)梁某趁李某上廁所之際，拿著其保管的錢箱開著無牌摩托車逃走了。經(jīng)清點賬務(wù)，發(fā)現(xiàn)梁某帶走的現(xiàn)金有人民幣 30 多萬元。事后經(jīng)多方追蹤，梁某在藏匿近1 年之后終被當?shù)毓矙C關(guān)抓獲歸案，款項由其本人及家屬籌款歸還。

3.5.1.1 案例分析

從該案的作案手段分析其主要存在的問題是：

1、銀行員工出現(xiàn)思想道德風(fēng)險問題。據(jù)調(diào)查了解，梁某產(chǎn)生偷盜庫款的最重要原因是參于賭博，因賭博輸了，無力償還欠款，故產(chǎn)生了直接盜取銀行資金的念頭。

2、網(wǎng)點內(nèi)部控制環(huán)境出現(xiàn)漏洞，給梁某可乘之機。因當時梁某所處的分社雖有三名員工，但其中一名員工管理農(nóng)貸，經(jīng)常不在網(wǎng)點，實際上網(wǎng)點內(nèi)只有兩名員工，因此當其中一人上廁所時，網(wǎng)點內(nèi)就只有梁某一人，缺少了第三者的監(jiān)督，給梁某以拿錢離開的機會。

3、監(jiān)督環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，信用社對員工的管理不到位。因梁某染上賭博已有一段時間，但一同上班的同事及其領(lǐng)導(dǎo)并未查覺其這一異常行為，導(dǎo)致未能及時給予教育，造成其最終走上犯罪道路。

4、對網(wǎng)點的現(xiàn)金庫存管理出現(xiàn)漏洞。據(jù)調(diào)查了解，該網(wǎng)點平時的現(xiàn)金庫存量并不大，但梁某在作案前一天向上級申領(lǐng)了 20 萬現(xiàn)金，這一異常情況并未引起上級管理部門的重視，以致給梁某提供了作案的機會。

3.5.1.2 案例的教訓(xùn)和啟示

該案例的發(fā)生，給我們的教訓(xùn)是深刻的，事后原 A 市農(nóng)村信用合作聯(lián)社通過多種措施進一步加強了操作風(fēng)險防控：

1、加強員工思想道德教育。該案例發(fā)生后，原 A 市農(nóng)村信用合作聯(lián)社馬上開展了員工異常行為排查，并制定了員工家訪制度，要求領(lǐng)導(dǎo)必須定期到所管轄員工家中進行家訪，及時了解員工思想動態(tài)，加強員工思想道德教育。

2、加強網(wǎng)點現(xiàn)金庫存管理。嚴格核定網(wǎng)點的現(xiàn)金庫存量，對超限額現(xiàn)金必須雙人放保險柜保管或及時上繳上級部門。對現(xiàn)金的下解要嚴格履行審批手續(xù)，確保網(wǎng)點現(xiàn)金管理嚴密。

3、改善內(nèi)部控制環(huán)境，加強網(wǎng)點員工的互相監(jiān)督。案例發(fā)生后，銀監(jiān)部門對銀行網(wǎng)點的工作人員配備明確了必須至少有 4-5 人的人員編制，而且要求至少 3 人同時在崗。原 A 市農(nóng)村信用合作聯(lián)社也馬上通過一系列的措施改善內(nèi)部控制和監(jiān)督環(huán)境，包括招聘大批人才充實到一線網(wǎng)點，按監(jiān)管部門的要求配備網(wǎng)點人員，明確了網(wǎng)點負責(zé)人的管理職責(zé)，加強監(jiān)督檢查力度等，以確保人員監(jiān)督真正到位。

3.5.2 涉嫌洗錢案例

客戶“某投資顧問有限公司”,注冊資本金為 100 萬元，經(jīng)營范圍是項目投資咨詢、企業(yè)管理、市場調(diào)查、營銷策劃、中介服務(wù)。2010 年 5 月 9 日至5 月 16 日期間，該客戶資金交易高達 1.26 億元，主要是“A 證券營業(yè)部”集中轉(zhuǎn)入的 2 筆款項，金額合計 5200 萬元。然后該客戶將資金分散轉(zhuǎn)出到“**綜合大藥房”,5 筆共計 2050 萬元；轉(zhuǎn)入“B 證券營業(yè)部”,5 筆共計 3000 萬元；轉(zhuǎn)入“**商源典當有限公司”,2 筆共計 900 萬元。具體交易流水如下表[39]:

3.5.2.1 案例分析

該銀行根據(jù)該客戶的交易流水判斷其交易符合《金融機構(gòu)大額交易和可疑交易報告管理辦法》的以下幾項：

第十一條第一款第一項：“短期內(nèi)資金分散轉(zhuǎn)入、集中轉(zhuǎn)出或者集中轉(zhuǎn)入、分散轉(zhuǎn)出，與客戶身份、財務(wù)狀況，經(jīng)營業(yè)務(wù)明顯不符”.因該客戶的經(jīng)營范圍是項目投資咨詢、市場調(diào)查、企業(yè)管理、營銷策劃、中介服務(wù)；但其卻從“A 證券營業(yè)部”集中轉(zhuǎn)入 2 筆合計 5200 萬元，然后將資金分散轉(zhuǎn)入與其經(jīng)營業(yè)務(wù)明顯不符的“**綜合大藥房”5 筆共 2050 萬元、“**商源典當有限公司”2 筆共 900 萬元、“B 證券營業(yè)部” 5 筆共 3000 萬元。

第十一條第一款第二項：“短期內(nèi)相同收付款人之間頻繁發(fā)生資金收付，且交易金額接近大額交易標準確；第十一條第一款第三項：”法人、其他組織和個體工商戶短期內(nèi)頻繁收取與其經(jīng)營業(yè)務(wù)明顯無關(guān)的匯款、或者自然人客戶短期內(nèi)頻繁收取法人、其他組織的匯款“的規(guī)定。

A 市農(nóng)村商業(yè)銀行對于涉及洗錢嫌疑的客戶一般都是通過系統(tǒng)對交易金額的抽取，特別是一些大額交易金額，然后通過人工比對、判斷，最后將可疑交易情況上報人民銀行反洗錢系統(tǒng)，并作進一步跟蹤。如果銀行的內(nèi)控系統(tǒng)不能抽取、識別這些可疑數(shù)據(jù)，造成洗錢案件的發(fā)生，那么銀行將會承擔(dān)因未履行反洗錢責(zé)任而受到的嚴重處罰。

3.5.2.2 案例的借鑒經(jīng)驗

該案例給我們的借鑒經(jīng)驗就是嚴密的內(nèi)控機制是可以及時發(fā)現(xiàn)和堵截風(fēng)險的。如果該行沒有嚴密的計算機信息系統(tǒng)，沒有大額交易系統(tǒng)對客戶大額、可疑交易的識別，那么該客戶的交易流水不會被抽取出來；如果銀行員工對大額和可疑交易報告管理辦法不熟悉，那么他們不會從這些數(shù)據(jù)中判斷這些是可疑交易，那么就極有可能讓犯罪分子鉆了空子，讓銀行成為洗錢分子的幫兇。由此可見，完善的風(fēng)險識別系統(tǒng)、嚴密的監(jiān)控機制是可以防范風(fēng)險的。

第三篇：內(nèi)控分析企業(yè)案例

財務(wù)崗位風(fēng)險點分析及措施

一、財務(wù)管理崗位廉政風(fēng)險點主要有以下幾個方面：

1、坐收、坐支、截留收入不入賬，私設(shè)“小金庫”。

2、違規(guī)發(fā)放津貼、補貼和獎金。

3、弄虛作假。

4、不按照規(guī)定管理、使用發(fā)票、致使發(fā)票損毀、丟失。5預(yù)算支出管理不夠規(guī)范，核定的項目經(jīng)費支出存在隨意性，計劃和控制的嚴謹性不強。

6、資產(chǎn)管理制度執(zhí)行不嚴，資產(chǎn)調(diào)配、報廢、閑置資產(chǎn)的管理不能精確到位。

二、財務(wù)出納崗位廉政風(fēng)險點分析。出納工作職責(zé)主要是：負責(zé)公司日常資金收支業(yè)務(wù)辦理；有價票證的管理；托收簽收；資金劃撥；嚴格遵守財經(jīng)紀律，嚴格按照國家現(xiàn)金管理條例和銀行結(jié)算制度處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)。其崗位廉政風(fēng)險點主要是：

一、隱瞞現(xiàn)金收入，據(jù)為己有。

二、未經(jīng)批準私自將銀行存款轉(zhuǎn)出，挪做他用。

三、改動報銷憑證，將他人已報賬的憑證金額改大，騙取現(xiàn)金。

四、在他人已報賬的憑證后插入粘貼支出票據(jù)，增大報銷金額，騙取現(xiàn)金。

五、抽取他人前已報賬憑證，重新報銷一次，騙取現(xiàn)金。造成風(fēng)險原因主要是：出納人員沒有樹立正確的人生觀、價值觀，缺乏良好的職業(yè)道德，經(jīng)不起金錢的誘惑，在金錢面前失去理智，置法律法規(guī)于不顧，中飽私囊，滿足一己之利。

三、防范財務(wù)關(guān)鍵崗位廉政風(fēng)險點的相關(guān)措施。1.加強財務(wù)法規(guī)學(xué)習(xí)，夯實理論基礎(chǔ)。組織財務(wù)人員開展《會計法》等財務(wù)相關(guān)法律、法規(guī)和財經(jīng)紀律知識學(xué)習(xí)。提高財務(wù)人員理論水平，做到從思想上重視、業(yè)務(wù)上熟練，為財務(wù)廉政風(fēng)險防范打下堅實基礎(chǔ)。2.規(guī)范管理，加強監(jiān)督。嚴格執(zhí)行國家會計基礎(chǔ)規(guī)范要求，認真落實資金管理的有關(guān)規(guī)定，制訂了嚴格的內(nèi)控制度和明細的崗位職責(zé)，做到責(zé)任明確到人，管理落到實處。設(shè)置了崗位間的相互監(jiān)督，明確的職責(zé)分工有效的制約了工作權(quán)力的使用。加強財務(wù)公開制度，將各項經(jīng)費支出情況及時張貼公示欄，以便干部職工監(jiān)督。3.全面落實“收支兩條線”，嚴格執(zhí)行“罰繳分離”。所有收費全部納入財務(wù)管理，做到及時、足額上繳行政性收費和罰沒款。按照建設(shè)節(jié)約型機關(guān)的要求，加強預(yù)算管理，堅持經(jīng)費跟著預(yù)算走，嚴格按上級撥款項目安排財務(wù)收支，把日常開支納入到制度化、規(guī)范化的管理軌道。4.加強對現(xiàn)金、票據(jù)、固定資產(chǎn)的管理。建立健全有關(guān)現(xiàn)金、票據(jù)、固定資產(chǎn)的管理制度，開展定期核查，從日常工作中防止和杜絕各類不廉潔行為的發(fā)生。

第四篇：強化企業(yè)內(nèi)控案例分析

強化企業(yè)內(nèi)部控制的案例研究 內(nèi)部控制是指一個單位的各級管理層，為了保護其經(jīng)濟資源的安全、完整，確保經(jīng)濟和會計信息的正確可靠，協(xié)調(diào)經(jīng)濟行為，控制經(jīng)濟活動，利用單位內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互制約，相互聯(lián)系的關(guān)系，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化，系統(tǒng)化，使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。內(nèi)部控制按其控制的目的不同，可分為會計控制和管理控制。建立和運行一個有效的內(nèi)部控制體系，實際上對整個管理層都是有效的保護，內(nèi)部控制的失效，不一定帶來資產(chǎn)的損失，但只要出現(xiàn)重大資產(chǎn)損失，除了天災(zāi)以外，一定是由內(nèi)部控制失效引起的。

一、案例

我公司深圳的分公司，總公司在湖北。是原國營企業(yè)改制而成的?？偣疽幌蛑匾暩黜椆芾碇贫鹊慕ㄔO(shè)，尤其對財務(wù)制度更是嚴格。每年都會對集團下屬各單位的財務(wù)收支情況進行內(nèi)部審計，發(fā)現(xiàn)問題依法從嚴處理。表面看來，公司制度完備，管理嚴格。但就在2008年，該集團公司某分公司，因為財務(wù)制度不健全，沒有遵守《現(xiàn)金管理暫行條例》和《支付結(jié)算辦法》等有關(guān)制度的規(guī)定，發(fā)生了采購付款金額失實的事實：

該分公司采購付款及報賬具體程序是：采購時由采購員先打借條，經(jīng)公司經(jīng)理簽字后，從出納處借現(xiàn)金到各供貨方購貨；貨物到庫由倉庫人員在發(fā)票上簽字表示驗收；付款后，銷貨方開具增值稅專用發(fā)票，采購員拿回增值稅發(fā)票由公司經(jīng)理簽字審批，會計主管審核無誤后編制付款憑證，再憑發(fā)票到出納處結(jié)賬，以發(fā)票換回原來的借條。

該公司購貨沒有編制購貨計劃，出納收付款項沒有現(xiàn)金日記賬的原始記錄，借條一般未予入賬，出納根據(jù)會計編制的收付款憑證的匯總金額來記錄現(xiàn)金日記賬。

采購時，銷貨方?jīng)]有及時開具的增值稅發(fā)票，且有時開具的發(fā)票金額、數(shù)量與實際購貨情況不一致。一次，業(yè)務(wù)員拿回一張金額比實際購貨金額高出10萬多元增值稅發(fā)票，回到公司報賬。報賬時與公司經(jīng)理講明了實情，并在發(fā)票上注明了實際購貨數(shù)量，但公司經(jīng)理沒有注意，未問明詳情，便簽字“同意報銷”；會計編制付款憑證時沒有注意發(fā)票上注明的記錄，便按發(fā)票金額作了付款憑證；業(yè)務(wù)員在未審核付款憑證的情況下，于付款憑證的領(lǐng)款人處簽字認可；出納結(jié)賬時，按發(fā)票金額結(jié)賬。年底，公司進行實物盤點，發(fā)現(xiàn)已付貨款金額與實際到貨數(shù)量不符，便進行內(nèi)部查賬，雖查出了差異所在的原因，但查不出誰真正拿走了貨款，最終總公司決定由出納和業(yè)務(wù)員共同承擔(dān)這10多萬元的貨款的賠償。

二、分析

（一）公司管理層對會計控制認識不足、重視不夠

從整個案件來分析，該公司的領(lǐng)導(dǎo)及管理人員缺乏基本的管理常識，對會計控制認識不夠。調(diào)查中我們得知，公司多年以來就沒有建立以書面文件形式的各項規(guī)章制度，部門及管理人員的職責(zé)不清。在財務(wù)制度上，也沒有相應(yīng)規(guī)范的書面規(guī)章制度，只有口頭形式的制度，每月未進行嚴格的財務(wù)審計。在審批各項費用報銷時，沒有審核發(fā)票的內(nèi)容與金額。當問題出現(xiàn)時，各級管理人員都事不關(guān)己、推脫責(zé)任。

（二）企業(yè)財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，體制不健全

1、現(xiàn)金管理不嚴，坐支現(xiàn)象嚴重，企業(yè)庫存現(xiàn)金過高。根據(jù)調(diào)查，該公司一直以來沒有建立現(xiàn)金收支控制程序，當天收取的貨款一般沒有送存銀行，而是直接由出納存放在保險柜中，有時甚至帶回家中，使得企業(yè)有時庫存現(xiàn)金過高，最高金額有時高達40多萬元。公司采購貨物，一般用現(xiàn)金支付，即使沒有足額的現(xiàn)金，也是用現(xiàn)金支票提現(xiàn)，再支付貨款，沒有從銀行賬戶轉(zhuǎn)賬結(jié)算付款。

2、采購程序不規(guī)范，驗收不嚴，虛開發(fā)票。一直以來，公司未制定貨物采購計劃，購貨量的多少是由業(yè)務(wù)員隨時確定。貨物到達后，沒有規(guī)范的驗收程序，只是由倉庫管理員在發(fā)票上簽字，并未點數(shù)和核對對方的發(fā)票，企業(yè)也沒有規(guī)定要填寫驗收報告及入庫單等相應(yīng)憑證。且未及時取得供貨方的銷售發(fā)票，發(fā)票金額與實際購貨金額存在差異。

3、貨款支付沒有嚴格的審核批準程序。公司在支付貨款時，雖然有審批程序，但并沒有嚴格執(zhí)行，一是沒有仔細審核發(fā)票的數(shù)量、單價、金額；二是沒有審核相關(guān)人員的簽字；三是沒有對有疑問的地方進行審查和核對，以至于實際支付貨款高于應(yīng)付貨款。

4、賬薄記錄不及時，白條抵庫現(xiàn)象嚴重，貨幣資金的檢查督促工作不完善。調(diào)查中我們了解到，該公司的現(xiàn)金日記賬記錄不及時。主要表現(xiàn)為公司發(fā)生的各項借款支出，未及時進行賬務(wù)處理，而是等到每月月底，采購員或借款人員還未進行報賬，才進行賬薄記錄，這樣很容易出現(xiàn)人為或非人為的錯誤或舞弊。而且該公司的出納一直未根據(jù)貨幣資金發(fā)生的原始日期登記現(xiàn)金日記賬，其現(xiàn)金日記賬是根據(jù)會計每月已編制好的收付款憑證來記錄的，每月不存在出納與會計核對現(xiàn)金余額，也未對出納的現(xiàn)金進行相應(yīng)的盤點。會計賬薄余額即為出納現(xiàn)金余額。

（三）會計基礎(chǔ)工作薄弱，財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平有待提高。主要表現(xiàn)在會計人員記賬不及時，當月的業(yè)務(wù)不會當月結(jié)清；編制付款憑證未按照《會計法》第十四條的規(guī)定對原始憑證進行審核，且隨意記賬，手續(xù)不健全，從而造成嚴重的差錯。

三、加強企業(yè)內(nèi)部會計控制的幾點建議

（一）改善企業(yè)內(nèi)部會計控制環(huán)境，建立相互制約的管理機制。企業(yè)應(yīng)完善內(nèi)部會計控制的環(huán)境，設(shè)立管理控制機構(gòu)，強化管理者的內(nèi)控意識及控制職能。應(yīng)在員工中廣泛進行誠信教育，把誠信教育作為道德建設(shè)的首要內(nèi)容，創(chuàng)建企業(yè)員工自覺遵守的誠信準則，應(yīng)著重加強職工倫理道德的建設(shè)，讓公司的全體員工形成真正意義上的團隊精神。為此，必須加強企業(yè)文化建設(shè)，提高員工整體素質(zhì)，發(fā)揮員工在內(nèi)部控制中的基礎(chǔ)作用。

（二）建立有效的貨幣資金內(nèi)部控制制度，加強財務(wù)管理。

1、規(guī)范采購程序。企業(yè)應(yīng)建立明確的采購控制程序。

2、加強現(xiàn)金管理。只在現(xiàn)金開支范圍內(nèi)支付現(xiàn)金，超出規(guī)定范圍的，只能由銀行劃轉(zhuǎn)進行往來結(jié)算。嚴格執(zhí)行銀行核定的日常庫存現(xiàn)金限額，不能“坐收”、“坐支”，超過庫存限額的現(xiàn)金應(yīng)及時送存銀行，做到日清月結(jié)。

3、加強貨幣資金支出控制。企業(yè)采購付款要按照嚴格的貨幣資金流出控制程序辦理審批、支付手續(xù)。

（三）建立有效的會計控制系統(tǒng)。會計控制系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)部控制的核心，企業(yè)應(yīng)依據(jù)《會計法》和國家統(tǒng)一的會計控制規(guī)范，制定適合本企業(yè)的會計制度，明確會計憑證、會計賬簿和會計報表的處理程序，實行會計人員崗位責(zé)任制，以充分發(fā)揮會計的監(jiān)督職能。

第五篇：巨人集團內(nèi)控案例分析

巨人集團內(nèi)控控制案例分析——資金活動

1963年，史玉柱出生于安徽省懷遠縣，父親是縣公安局干部，母親是工人。1980年9月，史玉柱進浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系讀書。

1984年7月，大學(xué)畢業(yè)，分配到安徽省統(tǒng)計局工作，負責(zé)數(shù)據(jù)處理與分析，開始編制軟件。

1986年，史玉柱開發(fā)出統(tǒng)計系統(tǒng)軟件包，在全國統(tǒng)計年全上向全國推廣使用。1987年9月，史主柱作為統(tǒng)計局第三梯隊人選被派至深圳大學(xué)攻讀碩士研究士，開始研制M6401。

1989年7月，史玉柱研究生畢業(yè)，辭去原工作，攜4千元錢在深圳市開始他的創(chuàng)業(yè)生涯。與蔡瑋共同承包天津大學(xué)深圳科工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。8月2日，付4，000元在《計算機世界報》上作一個8400元的廣告（余額在15天內(nèi)付清）：“M—64O1，歷史性的突破”。

8月15日，第一次收到三筆貨款，共15820元。9月底，產(chǎn)品銷售收入達10萬元，再次全部投入廣告宣傳。

1990年1月M—6401為史玉柱的電腦部掙回第一個100萬元。1—5月，史玉柱與伙伴自我封閉150天，在深圳大學(xué)學(xué)生公寓開發(fā)完成M—6402文字處理系統(tǒng)軟件。但回到寶安大廈臨時住處時，家具不翼而飛，妻子不辭而別。后到法院辦理離婚手續(xù)。決心創(chuàng)辦自己的公司，但在深圳未果。

1991年春，史玉柱創(chuàng)辦的珠海巨人新技術(shù)公司成立，他向朋友們宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”。8月，新產(chǎn)品M—6403開發(fā)成功。10月，史玉柱突發(fā)奇想，以只要訂購10塊巨人漢卡就可提供往返路費為條件，邀請全國各地200多名電腦經(jīng)銷商，參加全國巨人漢卡連鎖銷售會議。會議總投入僅有的幾十萬元，結(jié)果建立了一個全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)。

1992年，巨人高科技集團公司成立，史玉柱持股90％，注冊資本1.19億元，下設(shè)8個分公司，是當時僅次于四通的中國第二大民營企業(yè)。年銷售M—6403漢卡2.8萬套，產(chǎn)值1.6億元，利潤3500萬元。

1993年，正值全國房地產(chǎn)熱，史玉柱決定建18層的自用辦公大樓，總投資2億元。但此想法一閃而過，設(shè)計出來的方案是38層。當時巨人資產(chǎn)規(guī)模上億元，巨人漢卡年利潤可達4000—5000萬元。下半年，一位領(lǐng)導(dǎo)到巨人集團參觀，認為位置非常好，建議再高一些，由自用轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)，于是，巨人大廈設(shè)計方案從38層增加到54層，再增至64層。

同時，王安電腦公司的破產(chǎn)保護案對史玉柱觸動很大，史認為：西方跨國電腦企業(yè)紛紛來中國拓展業(yè)務(wù)，巨人漢卡肯定會受到巨大的沖擊。巨人集團的發(fā)展必須尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，從而決定進人生物工程領(lǐng)域。于是巨人集團投資300萬元成立全資子公司——康元公司，從事腦黃金等保健品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。6月，史玉柱成為珠海市第二批獲重獎的知識分于。

1994年，史玉柱當選為《中國十大改革風(fēng)云人物》。年初，巨人集團發(fā)生兩件事：（1）西北辦事處主任貪污、挪用巨額資金；（2）參與M6405研發(fā)的人員，離職后把技術(shù)私下賣給另一家公司。史玉柱感到：巨人正向大企業(yè)邁進，管理必須上臺階。2月，史玉柱宣布：聘請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，并實行總裁負責(zé)制。對此，樓濱龍評價史：他的做法，在中國是沒有的，非常了不起。同時，巨人大廈破士動工。香港售樓花實際回款6000萬元，國內(nèi)售樓花收款4000萬元。6月17日，江澤民總書記視察巨人集團，提出：中國人應(yīng)站在世界軟件開發(fā)的前列。8月，史玉柱突然召開全體員工大會，提出“第二次創(chuàng)業(yè)總體構(gòu)想”；（1）剖析集團經(jīng)營管理中的五大隱患；（2）二次創(chuàng)業(yè)總體目標是跳出電腦業(yè)，走向產(chǎn)業(yè)多元化；（3）產(chǎn)值目標是95年10億，96年50億，97年100億。同時，巨人集團向全國市場推出腦黃金產(chǎn)品，一舉成功，至年底，居全國同類產(chǎn)品銷售第一。

1995年2月10日，史主柱下達“總動員令”：發(fā)動電腦、保健品、藥品促銷的“三大戰(zhàn)役”；公司組織改為軍隊編制，并進人緊急“戰(zhàn)備”狀態(tài)。l～3月份，巨人腦黃金回款額高達1.9億元。5月18日，史玉柱下達“總攻會”：巨人廣告在全國50多家國家級、?。ㄊ校┘増罂贤瞥?，三大戰(zhàn)役同時打響，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30多個產(chǎn)品。到10月份，子公司從38個發(fā)展到180個，人員從200人發(fā)展到2000人。7月，史玉柱被美國《福布斯》雜志列為中國大陸富豪第8位。7月11日，史在全體干部會議上宣布：進入二次創(chuàng)業(yè)的整頓階段。14—22日，全體干部競爭上崗。8月，集團總部向各大銷售區(qū)派財務(wù)、監(jiān)察審計雙總監(jiān)。26日，成立干部學(xué)院，780名干部在南京海軍學(xué)院軍訓(xùn)一周。9月，巨人產(chǎn)品銷售形勢急轉(zhuǎn)直下，進入低潮。10月2日，史玉柱發(fā)動“秋季戰(zhàn)役”，規(guī)模和聲勢大大減弱，銷售狀況有所回升，但沒有昔日的高潮迭起。年底，產(chǎn)品銷售形勢嚴峻，財務(wù)狀況吃緊，史玉柱宣布進入“緊急狀態(tài)”，撤換一批省公司經(jīng)理；成立法律事務(wù)部。

1996年元旦，史玉柱召開營銷會議；將營銷戰(zhàn)略由全面進攻改為重點突破，發(fā)動“巨不肥”會戰(zhàn)；將大打廣告戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤按筚浰汀贝黉N活動。5月，在子公司上繳集團總部毛利2，570萬元，史玉柱將其中850萬元投人巨人大廈。7月，集團監(jiān)事會主席周良正在一份報告中指出：集團內(nèi)部出現(xiàn)各類違規(guī)、違約、違法案件，截留、坐支、挪用公款，虛假廣告、沖貨的人屢見不鮮。史玉柱組織各省總公司和總部中層以上干部參觀廣東省高明市重刑犯監(jiān)獄。下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱決定，抽調(diào)生物工程項目的流動資金，投入巨人大廈建設(shè)中。自94年2月至96年7月巨人大廈建設(shè)從未申請過一分錢銀行貸款。但史玉柱此時想從銀行貸款建樓時，宏觀調(diào)控政策正在深入執(zhí)行，卻難以得到銀行的支持。9月11日，巨人大廈完成地下室工程，浮出地面。11月，巨人大廈首層大堂（相當于三層樓高）完工。

1997年1月12日，巨人危機爆發(fā)，直接導(dǎo)火索是巨人大廈，依售樓合同，大樓應(yīng)于96年底交付使用。但此時大廈建設(shè)嚴重拖期，10多名國內(nèi)購樓人士登門討預(yù)付款，某些媒介廣為傳播。后香港媒介宣稱；巨人破產(chǎn)啦！2月15日，史玉柱將中層以上干部全部集中到上海某空軍學(xué)院，坦誠相告：集團出現(xiàn)危機。3月底，史玉柱返回珠海，進人總部大廈四樓他自己300多平方米辦公室，自我封閉多日。

案例分析

一、內(nèi)部環(huán)境

董事會被架空：巨人集團也有董事會，但形同虛設(shè)。史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權(quán)干預(yù)史玉柱的錯誤決策。因此，在巨人集團的高層沒有一種權(quán)力制約，巨人集團實行的是“一個人說了算的機制。另一方面，權(quán)利都集中在史玉柱一人手中，因此，監(jiān)事會實質(zhì)上也無法起到任何監(jiān)督和制衡的作用。集團的快速擴張，資產(chǎn)規(guī)模的快速膨脹，也是的內(nèi)部的管理變得浮躁而混亂。同時，巨人集團從幾個人發(fā)展到上千人，人員素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化都在不斷磨合；由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)

性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了，”，最終釀成了資金斷流、經(jīng)營難以為繼的局面,甚至在危急時刻，“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分,如此可見，巨人集團的內(nèi)部環(huán)境存在著多大的漏洞。

二、風(fēng)險評估

風(fēng)險評估指管理層識別并采取相應(yīng)行動來管理對經(jīng)營、財務(wù)報告符合性目標有影響的內(nèi)部或外部風(fēng)險，包括風(fēng)險識別和風(fēng)險分析。風(fēng)險識別包括對外部因素(如技術(shù)發(fā)展、競爭、經(jīng)濟變化)和內(nèi)部因素(如員工素質(zhì)、公司活動性質(zhì)、信息系統(tǒng)處理的特點)進行檢查。風(fēng)險分析涉及估計風(fēng)險的重大程度、評價風(fēng)險發(fā)生的可能性、考慮如何管理風(fēng)險等。

做企業(yè)就要進行投資，國外企業(yè)往往花總投資的百分之幾進行可行性分析，而巨人集團的投資卻過于草率，最終因資金周轉(zhuǎn)不靈而進入停滯狀態(tài)。

企業(yè)積極管理和應(yīng)對風(fēng)險的關(guān)鍵，在于評估風(fēng)險、量化風(fēng)險，針對風(fēng)險根源和計量采取不同的風(fēng)險管理策略。巨人集團每一次遇到危機時，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險進行評估，沒有看清楚純粹風(fēng)險損失有多大，如何把握機會風(fēng)險，而僅僅是跟進社會上的熱點行業(yè)，盲目涉足多元化經(jīng)營，而導(dǎo)致現(xiàn)金流缺乏，同時缺乏危機意識，最終未能控制好財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標轉(zhuǎn)型——向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團走向衰敗。巨人集團向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標，與巨人集團的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險增大。

另一方面，巨人集團缺乏資本運作的經(jīng)驗，不能有效地利用財務(wù)杠桿，分散資金風(fēng)險，放棄舉債而承擔(dān)高額的資金成本。房地產(chǎn)業(yè)必須有堅實的金融資本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大廈從1994年2月動工到1996年7月，未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓的錢支持。由于缺乏必要的財務(wù)危機意識和預(yù)警機制，巨人的債務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在一種不合理的狀態(tài)。在巨人營銷最輝煌的時期，每月市場回款可達3 000萬~5 000萬元。以如此高額的營業(yè)額和流動額，完全可以陸續(xù)申請流動資金貸款，并逐漸轉(zhuǎn)化為在建項目的分段抵押貸款。但史玉柱一向以零負債為榮，以不求銀行為傲。一味指望用保健品的利潤積累來蓋大廈，這成了巨人突發(fā)財務(wù)危機的致命傷。到1996年下半年，資金緊張時，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機。巨人將銀行擱置一旁的理由是以為可以依靠生物工程方面源源不斷的銷售回款來支持大廈的建設(shè)資金，認為“帳上的錢花都花不完”。1996年下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱作出了抽調(diào)生物工程的流動資金，去支撐巨人大廈建設(shè)資金的決定，把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結(jié)果生物工程一度停產(chǎn)。從資金運作角度，史玉柱犯了大忌。

三、控制活動

控制活動指對所確認的風(fēng)險采取必要的措施，以保證單位目標得以實現(xiàn)的政策和程序。實踐中，控制活動形式多樣，可將其歸結(jié)為以下幾類：業(yè)績評價、信息處理、實物控制、職責(zé)分離。

巨人集團采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時,卻又缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)、違紀、挪用

貪污事件層出不窮,在一定程度上加速巨人集團陷入財務(wù)困境的步伐。巨人集團沒有充分估計自己的資金實力,在設(shè)計建造巨人大廈過程中不斷加成，不斷增加資金預(yù)算，使巨人集團的資金嚴重不足。

因為巨人大廈幾次加高，費用跟著大量增加。當賣樓花的錢用完以后，史玉柱就從生物工程方面抽調(diào)資金，但是抽調(diào)過度，導(dǎo)致新興的生物工程出現(xiàn)萎縮，提供的資金越來越少，幾近枯竭。巨人大廈工程資金缺口尚有三四個億。對于巨人集團，38層的方案是完全能夠承擔(dān)的，但改為70層，預(yù)算增加到12億元，大約6年才能完工。雖然實際上只需要7個億資金，但大廈動工后，總共籌集了2億元資金。其中巨人集團自己投入6000萬元。銀行方面沒貸1分錢，很大一部分是靠賣樓花。這種形勢下，集團負責(zé)人錯誤認為，即使不向銀行貸款，只用自有資金蓋樓，應(yīng)該也是沒有問題的。

作為企業(yè)，應(yīng)該確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。公司集團化必須與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團。而財務(wù)控制制度建設(shè)是集團公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。

四、信息與溝通

1995年2月，巨人以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個新品，其中主打的保健品一下就推出12個品種，幾乎涵蓋了所有的保健概念。但保健品是一種以功效訴求為主的消費品，廣告只能起誘發(fā)購買的作用，要讓消費者持續(xù)購買，必須依賴產(chǎn)品的效果。由于沒弄清消費者的真正需求，雖然廣告的知名度和關(guān)注度都有，但效果不佳。

在巨人的保健品中，有一種兒童開胃的“巨人吃飯香”，與當時暢銷的“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”類似。在一份廣為散發(fā)的宣傳冊子中，巨人稱“據(jù)說娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產(chǎn)生許多現(xiàn)代兒童病?！蓖薰痛讼蚝贾菔兄屑壢嗣穹ㄔ浩鹪V。1996年10月，巨人答應(yīng)庭外調(diào)解，向娃哈哈賠償經(jīng)濟損失200萬元。1997年1月，在娃哈哈的一再堅持下，巨人不得不在杭州召開聯(lián)合新聞發(fā)布會，公開向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏溝通的個性和危機處理能力，在關(guān)鍵時刻最終葬送了巨人。在這一事件中，巨人始終沒有跟媒體、社會進行過認真、知心的對話，僅僅委派了律師與債權(quán)人和記者周旋。于是種種流言迅速在媒體上被放大曝光，巨人在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。

五、內(nèi)部監(jiān)督

該要素要求企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督與檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當及時加以改進。內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。

巨人集團的每一次重大決策，都是史玉柱苦思冥想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成史玉柱決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險大。巨人集團曾試圖通過不斷重造組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建內(nèi)部控制，來改變史玉柱一人決策的局面；但是，當現(xiàn)實無法符合設(shè)想時，史玉柱又被動地改變設(shè)想，最終也沒能成功地構(gòu)建健全的內(nèi)部控制，從而使得其自身的內(nèi)部控制監(jiān)督也沒得到有效的設(shè)計和實施。

1996年，7月，集團監(jiān)事會主席周良正在一份報告中指出：集團內(nèi)部出現(xiàn)各類違規(guī)、違約、違法案件，截留、坐支、挪用公款，虛假廣告、沖貨的人屢見不鮮。而此時巨人集團已經(jīng)離破產(chǎn)不遠了，連挽救都變得無能為力了。

巨人子公司的財務(wù)管理也不同程度地失控，坐交貨款、資金流失嚴重。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其全資子公司康元公司，至1996年年底累計債務(wù)就已達1億元，其中相當一部分是由于公司內(nèi)部人員侵吞造成的。1996年，腦黃金銷售額為5.6億元，但壞賬就高達3億多元。資金在各個環(huán)節(jié)被無情地吞噬，成為資金鏈斷裂的導(dǎo)火索。

要知道沒有監(jiān)督與制衡的權(quán)利是危險的，是可怕的！企業(yè)要想建立完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)并切實予以實施，且實施的效果良好、內(nèi)部控制能夠隨時適應(yīng)新情況等，就需要對內(nèi)部控制的執(zhí)行情況進行再控制，即對內(nèi)部控制進行監(jiān)督。因為，無論制度多么先進、完備，如果沒有有效的控制、考核，沒有對整個內(nèi)部控制的過程施以恰當?shù)谋O(jiān)督，則很難發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。

任何一項控制措施都必須從上述五項要素進行考慮,首先基于企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部環(huán)境,對企業(yè)經(jīng)營活動風(fēng)險,包括公司層面的風(fēng)險和業(yè)務(wù)流程方面的風(fēng)險進行評估,確定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略,并針對風(fēng)險評估確定的風(fēng)險點確定相應(yīng)的控制措施,實施內(nèi)部控制活動;與此同時建立相應(yīng)的信息收集和溝通機制,對企業(yè)經(jīng)營活動相關(guān)的內(nèi)部信息和外部信息進行收集、加工、整理,及時反饋至企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)的各方,并同時實施日常監(jiān)督和專項監(jiān)督,以提高控制措施實施的有效性,從而實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標。巨人集團正是缺乏有效的內(nèi)部控制環(huán)境，對風(fēng)險沒有合理估計，對財務(wù)沒有健康地控制，對權(quán)力沒有有效監(jiān)督，在信息和溝通方面未能及時合理地表達，結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)部控制系統(tǒng)漏洞百出，最終成為其資金不足，走向破產(chǎn)的根本原因。