第一篇：日本人力資源管理模式的特點(diǎn)

日本人力資源管理模式的特點(diǎn)

目前，在日本社會(huì)居于主流的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展的時(shí)期里形成的。對(duì)于日本企業(yè)來(lái)講，公司的不斷發(fā)展壯大被視為其最重要的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，公司短期利潤(rùn)的增加和公司股東的利益乃屬于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重員工長(zhǎng)期發(fā)展，與日本公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相輔相承。

l、終身雇用制。所謂終身雇用制是指公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，在公司集團(tuán)內(nèi)部的員工永遠(yuǎn)供職到55歲或印歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工。日本的終身雇用制是日本企業(yè)管理中最突出、也最有爭(zhēng)議的政策。終身制最大的特點(diǎn)是有助于工作穩(wěn)定，促進(jìn)職工長(zhǎng)期發(fā)展，穩(wěn)定就業(yè)政策。特別對(duì)采用全面質(zhì)量管理的日本制造業(yè)來(lái)說(shuō)，有助于公司對(duì)員工的長(zhǎng)期培訓(xùn)，發(fā)展公司獨(dú)特的企業(yè)文化，減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。在今天，大部分日本制造業(yè)企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策由于日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤(rùn)的下降而受到了挑戰(zhàn)。

2、年功序列工資制。年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長(zhǎng)和在同一個(gè)企業(yè)里連續(xù)工作實(shí)踐的延長(zhǎng)而逐年增加。同時(shí)，連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。日本企業(yè)里有新的工作需要時(shí)，會(huì)盡量通過重新培訓(xùn)已有的職工，內(nèi)部調(diào)節(jié)來(lái)滿足需要。

3、企業(yè)內(nèi)工會(huì)與合作性勞資關(guān)系。企業(yè)內(nèi)工會(huì)指的是按特定企業(yè)成立的工會(huì)制度。企業(yè)內(nèi)工會(huì)和終身雇用制、年功序列制被認(rèn)為是日本企業(yè)人力資源管理的三大支柱。由于日本一般都采用終身雇用制，因此職工的利益和企業(yè)完全拴在一起。職工個(gè)人利益和企業(yè)利益的緊密相連，一方面能促使職工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展成長(zhǎng)，另一方面，也使職工非常關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系。

企業(yè)為了得到職工的忠誠(chéng)，保護(hù)自己在職工身上所作的人力資本投資，調(diào)動(dòng)職工的勞動(dòng)積極性，也希望職工相信企業(yè)的利益分配是公平的。因此，企業(yè)吸取職工參加管理，使職工不但對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況能及時(shí)了解和掌握，而且能對(duì)影響自身利益的重大問題和決策發(fā)表意見。在日本企業(yè)中，重要問題一般需要經(jīng)過全體

職工反復(fù)討論，“形成一致意見”后，方能最后決策并付諸實(shí)施。企業(yè)內(nèi)工會(huì)化解大量的職工不清隋緒，渲染了勞資雙方家庭式的情感氣氛，勞資雙方的矛盾很難僵持到底，多以諒解和妥協(xié)加以解決。終身雇用制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會(huì)這三大支柱，使得日本的企業(yè)產(chǎn)生了一種短期雇用實(shí)現(xiàn)的安定感，從而有利于積蓄人力資源，有助于培訓(xùn)雇員對(duì)企業(yè)的忠心，有助于人才的培養(yǎng)，形成一種強(qiáng)烈的一體感。

4、重通才、輕專家。日本經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，過細(xì)的分工只能增長(zhǎng)員工的狹隘心理，小團(tuán)體意識(shí)，只能看到樹木而看不到森林。這與日本企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)精神背道而馳。因此，日本員工往往接受很多方面的知識(shí)，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。日本公司認(rèn)為日本通才管理方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用，使企業(yè)整體發(fā)揮出更大的利益。日本企業(yè)的重通才輕專家的做法也是同其強(qiáng)烈的集團(tuán)主義，習(xí)慣于團(tuán)體進(jìn)行工作分不開的。但是亞洲金融危機(jī)之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)在金融領(lǐng)域里這種“重通才、輕專家”的傾向直接影響了銀行效率，因此受到了質(zhì)疑。

5、注重精神激勵(lì)的薪酬制度。由于日本企業(yè)重視長(zhǎng)期的增長(zhǎng)，而不是以短期利潤(rùn)為主，加上日本文化傳統(tǒng)中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現(xiàn)實(shí)，日本企業(yè)工資政策中最重視公平和合理的原則，而不是強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異。因此，日本企業(yè)工資政策不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，認(rèn)為過分獎(jiǎng)勵(lì)高層經(jīng)理會(huì)給企業(yè)員工之間的和睦相處帶來(lái)麻煩。與這種薪酬制度相適應(yīng)，日本企業(yè)忽視對(duì)員工的短期評(píng)估。

日本人認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心是長(zhǎng)期地、穩(wěn)定地發(fā)展壯大企業(yè)的規(guī)模和效益。短期評(píng)估員工成績(jī)。只能影響到員工在公司長(zhǎng)久工的積極性。公司的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)將會(huì)與企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行短期評(píng)估發(fā)生沖突，影響員工在公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和個(gè)人事業(yè)計(jì)劃。在人員評(píng)估上，日本還表現(xiàn)出很強(qiáng)的平均主義，不得罪于任何一方，并多以集體為單位進(jìn)行考核，重視公司的或集體的業(yè)績(jī)，否定或低估特定個(gè)人成績(jī)，并且把態(tài)度列為考核的重要的內(nèi)容。亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，日本的銀行蒙受了巨大的損失。這些損失不但與銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部管理不完善有直接的關(guān)系，公司忽視對(duì)經(jīng)理員工的工作進(jìn)行客觀定期評(píng)估檢查也是一個(gè)不可忽視的嚴(yán)重教訓(xùn)。

6、溫情主義的管理方式。日本企業(yè)中的溫情氣氛，是建立在人有被尊重的需要的基礎(chǔ)上的。因此，日本的企業(yè)重視員工的工作條件、環(huán)境氣氛等。企業(yè)的管理者十分注意熱情而有禮貌地對(duì)待職工，上班時(shí)，他們往往早早地站在廠門口迎候職工，認(rèn)真地向每一位上班的職工招呼問好。即使是對(duì)遲到的職工，也不是聲色俱厲的批評(píng)或訓(xùn)斥，而是說(shuō)“今天早晨一定是家里有什么緊要的事吧，沒關(guān)系，有什么不方便盡管說(shuō)出來(lái)!”，簡(jiǎn)單的一聲寒喧，使職工感到了企業(yè)的溫暖。當(dāng)職工生日、結(jié)婚、生子或有喪事時(shí)，總能得到企業(yè)送的一份禮物和企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)簽名的慰問信。職工做出成績(jī)，除了企業(yè)表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)外，還要向家人表示祝賀、致謝。此外，在日本公司中，實(shí)行自上而下的傳達(dá)意見的“稟議制”，重視反饋和橫向的精神溝通。在會(huì)議取得一致意見之前可以長(zhǎng)時(shí)間的激烈爭(zhēng)論，付諸實(shí)施后則人人有責(zé)。在日本企業(yè)看來(lái)，職工受到這樣的重視和關(guān)心，就會(huì)忠誠(chéng)于企業(yè)。因此。日本的企業(yè)管理者認(rèn)為，大凡有成就的企業(yè)必須做到兩點(diǎn)：一是要在全體員工中建立起命運(yùn)共同的意識(shí)；二是要極力發(fā)展公司人員之間“親如一家”溫情氣氛。

國(guó)外一些學(xué)者把企業(yè)管理中講人性、人情、尊重、信任、關(guān)心等看作“軟件”，而把嚴(yán)格要求的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)等看作“硬件”。日本企業(yè)管理者的觀念是，通過軟件管理可以得到發(fā)展。規(guī)章制度等因素，管理者可以用來(lái)作為手段，強(qiáng)迫工人工作，但絕不能強(qiáng)迫職工表現(xiàn)出色，做出成就。只有職工心甘情愿，心情愉快，才能產(chǎn)生工作的積極性和創(chuàng)新精神。

二、中日人力資源管理的差異

1、勞動(dòng)用工制度上的不同。在勞動(dòng)用工制度上雖然中國(guó)傳統(tǒng)體制下的固定用工制度與日本的終身雇傭制有很多相似之處，如職工一旦進(jìn)入或選擇這個(gè)企業(yè)，幾乎是一生服務(wù)于這個(gè)企業(yè)。但兩者的內(nèi)在機(jī)理相差甚大。在日本的終身雇傭制下，職工對(duì)企業(yè)抱有強(qiáng)烈的依附感，把企業(yè)看作是個(gè)人生活依靠和一生事業(yè)發(fā)展的基地，使企業(yè)與職工真正聯(lián)成命運(yùn)共同體。而我國(guó)的雇傭制度相當(dāng)于是國(guó)家對(duì)員工的雇傭，即使工人下崗，國(guó)家還要負(fù)責(zé)為其安排再就業(yè)，這樣在我國(guó)則是強(qiáng)化了職工對(duì)國(guó)家的依賴而弱化對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。

2、集體主義表現(xiàn)上的不同。日本企業(yè)職工具有較強(qiáng)的集體主義意識(shí)，非常善于協(xié)調(diào)配合行動(dòng)，這種精神是由終身雇傭制促成職工之間“一損俱損，一榮俱榮”的利害關(guān)系所造成的。終身雇傭制不僅使企業(yè)職工之間在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生一種依附關(guān)系，而且使職工之間建立了牢固的私人感情聯(lián)系，這也促進(jìn)了企業(yè)職工的集體主

義意識(shí)。而中國(guó)企業(yè)在職工中也特別注重集體主義的教育，培養(yǎng)職工的集體主義精神，尤其是強(qiáng)調(diào)對(duì)職工進(jìn)行熱愛本職工作、與企業(yè)共命運(yùn)的教育。但是，由于中國(guó)企業(yè)的職工對(duì)企業(yè)的依附感不強(qiáng)，在這個(gè)企業(yè)與不在這個(gè)企業(yè)對(duì)職工并無(wú)多大損失，因此職工的凝聚力不強(qiáng)。尤其是那些效益不好、知名度不高的企業(yè)，職工的凝聚力較差，比較渙散，缺乏維護(hù)共同利益的精神。有人戲稱：“一個(gè)中國(guó)人是條龍，三個(gè)中國(guó)人是條蟲”，就是說(shuō)中國(guó)人缺乏團(tuán)隊(duì)精神，中國(guó)人合作共事的能力差。

3、員工參與管理程度上的不同。日本企業(yè)體制給員工以較大的自主權(quán)和自由度再加上企業(yè)與員工結(jié)成利益共同體，使得員工對(duì)提高企業(yè)效益非常關(guān)心，因而員工工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性很高，大大促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)管理的改善和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。而中國(guó)企業(yè)雖然也特別注重加強(qiáng)企業(yè)基層管理和班組建設(shè)，也提倡工人參加管理和開展合理化建議活動(dòng)，但工人主要還是關(guān)心自身的福利，諸如住房分配、工資晉級(jí)等，很少參與改進(jìn)工作的各項(xiàng)活動(dòng)，合理化建議有時(shí)也提出，但所起的作用遠(yuǎn)不如日本企業(yè)明顯。

4、人才培養(yǎng)上的不同。中國(guó)企業(yè)更多的是看重人才的素質(zhì)和能力。由于員工是企業(yè)的“主人翁”，所以并不特別強(qiáng)調(diào)員工對(duì)某個(gè)特定企業(yè)的忠誠(chéng)。所以，員工對(duì)企業(yè)組織的適應(yīng)一般沒有特別的困難。日本企業(yè)具有獨(dú)特的企業(yè)文化，不同企業(yè)之間甚至文化差異很大。因此，它們不僅重視員工的素質(zhì)，更重視員工在組織里的適應(yīng)能力。日本企業(yè)的人才概念是既具有素質(zhì)又具有對(duì)自己組織合適的適應(yīng)能力，其中最重要的適應(yīng)能力還是員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度。所以，日本企業(yè)對(duì)人才的培養(yǎng)，一方面意味著提高自己?jiǎn)T工的素質(zhì)和能力，另一方面又意味著使員工盡快適應(yīng)自己組織的特定文化，從而提高員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度。

日本人力資源管理模式對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)已進(jìn)入了快速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)人力資源管理也得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。企業(yè)決策層對(duì)人力資源管理給予了高度的重視，從借鑒到創(chuàng)新，中國(guó)的人力資源管理正在逐步構(gòu)建自己的模式，綜觀日本企業(yè)的人力資源管理，對(duì)中國(guó)人力資源管理模式的構(gòu)建有以下借鑒：

1、形成有中國(guó)特色的企業(yè)文化。建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須建優(yōu)秀的企業(yè)文化，日本企業(yè)成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們應(yīng)該借鑒日本形成優(yōu)秀企業(yè)文化的思路和方法，結(jié)合我國(guó)文化傳統(tǒng)，形成中國(guó)特色的企業(yè)文化。培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，確立廣大員工的主人翁地位。

2、加大人力資本投入，提高員工素質(zhì)。日本企業(yè)十分重視對(duì)員工的培訓(xùn)，中國(guó)企業(yè)目前也開始重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展，但在培訓(xùn)過程中存在很多不足之處，國(guó)有企業(yè)要高度重視科技和經(jīng)營(yíng)管理人才特別足青年人才的培養(yǎng)和使用，創(chuàng)造條件，形成優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機(jī)制。

3、構(gòu)建以“能力管理”為中心的人力資源管理模式。隨著能力模型的流行和廣泛的應(yīng)用，以能力管理為中心的人力資源的企業(yè)越來(lái)越多，這里的能力是指取得最優(yōu)業(yè)績(jī)的人所具有的能力和特質(zhì)。所以企業(yè)首先要建立關(guān)鍵職位的能力模型，人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、薪酬管理和績(jī)效管理以及人力資源規(guī)劃都要圍繞能力模型進(jìn)行。這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業(yè)規(guī)劃和員工的培養(yǎng)，并將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略充分結(jié)合起來(lái)。

第二篇：美國(guó)和日本企業(yè)人力資源管理模式的特點(diǎn)及啟示

目錄

前言..............................................................................................................................................................................1

一、美日人力資源管理模式的特點(diǎn)分析...................................................................................................................1

（一）美國(guó)人力資源管理模式的特點(diǎn)..................................................................................................................1

（二）日本人力資源管理模式的特點(diǎn)..................................................................................................................2

（三）美日兩國(guó)人力資源管理模式的融合趨勢(shì)...................................................................................................4

二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及改善對(duì)策...............................................................................................4

（一）我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀..........................................................................................................5

（二）我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的改善對(duì)策...................................................................................................6

三、結(jié)論......................................................................................................................................................................9 附錄............................................................................................................................................................................10 參考文獻(xiàn)....................................................................................................................................................................17 謝辭............................................................................................................................................................................18 1

前言

經(jīng)濟(jì)全球化是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大趨勢(shì)，這一趨勢(shì)使得國(guó)際間的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和文化的交流日趨深入。任何一個(gè)國(guó)家要想在廣闊的市場(chǎng)上保有一席之地，進(jìn)而求得發(fā)展就必須不斷的學(xué)習(xí)和借鑒其他國(guó)家先進(jìn)的管理思想和管理方法，并結(jié)合本國(guó)的國(guó)情，靈活運(yùn)用，以達(dá)到良好的效果。美國(guó)和日本的人力資源管理模式是當(dāng)今世界最具代表性的兩種模式。美國(guó)企業(yè)的人力資源管理模式是以規(guī)范工作設(shè)計(jì)、制度化管理和強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)為特點(diǎn)的機(jī)械式管理制度。日本企業(yè)人力資源管理模式是以模糊工作設(shè)計(jì)、人本管理和強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)為特點(diǎn)的有機(jī)式管理制度。本文試圖對(duì)日本和美國(guó)的人力資源管理模式進(jìn)行特點(diǎn)歸納，并分析中國(guó)民營(yíng)企業(yè)這一特定對(duì)象所面臨的現(xiàn)狀，通過借鑒美日的模式特點(diǎn)，探索出與其人力資源管理模式相適應(yīng)的特征及改善對(duì)策。

一、美日人力資源管理模式的特點(diǎn)分析

（一）美國(guó)人力資源管理模式的特點(diǎn)

1、靈活的市場(chǎng)化的人力資源配置

一方面，美國(guó)政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動(dòng)的政策為美國(guó)員工在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上高度流動(dòng)打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，政府和企業(yè)需要的各種人才都可以從市場(chǎng)上獲取，勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選擇。企業(yè)和勞動(dòng)者之間是簡(jiǎn)單的短期供求關(guān)系，沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。

通過這種雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)全社會(huì)范圍內(nèi)個(gè)人和崗位的最優(yōu)化匹配，但缺點(diǎn)是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于人力資本的形成和積累。

2、以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的專業(yè)化和制度化管理

美國(guó)企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級(jí)層次，分工明確，責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對(duì)常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。企業(yè)分工精細(xì)、嚴(yán)密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。

這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，同時(shí)也為美國(guó)公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對(duì)員工的錄用、評(píng)定，工資的制定，獎(jiǎng)金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。但缺點(diǎn)是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降，不利于1 1 通才的培養(yǎng)形成。

3、人力資源培訓(xùn)十分廣泛

美國(guó)的人力資源觀認(rèn)為學(xué)校的普通教育水平難以滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際對(duì)于工作技能的具體、多元、多變的要求，因此需要采取一系列的措施發(fā)展員工培訓(xùn)，以不斷提高各級(jí)各類人力資源的工作適應(yīng)能力。通過開展廣泛的人力資源培訓(xùn)以不斷提高員工素質(zhì)，是美國(guó)企業(yè)在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的重要舉措。

在美國(guó)企業(yè)，員工從錄用時(shí)刻起首先需要接受系統(tǒng)的職前培訓(xùn)，以后，員工一般都還需要接受在職培訓(xùn)，在職培訓(xùn)首先必須服從于企業(yè)人力資源規(guī)劃中的再培訓(xùn)戰(zhàn)略，并依據(jù)企業(yè)的人力需求發(fā)掘員工的潛能。美國(guó)企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度對(duì)各級(jí)各類人力資源的培訓(xùn)和再培訓(xùn)給予了更多的重視，除常規(guī)的教學(xué)和輔導(dǎo)外，還通過研討會(huì)、案例研究、角色扮演、文件篩選、管理游戲、工作轉(zhuǎn)換等各種途徑和方式，開展十分廣泛的人力資源培訓(xùn)。

4、強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度

美國(guó)企業(yè)認(rèn)為，員工工作的動(dòng)機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬，可以不向員工說(shuō)明此項(xiàng)工作的意義，但必須說(shuō)明此項(xiàng)工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價(jià)值，但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報(bào)酬，員工得到認(rèn)為合理的報(bào)酬后，就不應(yīng)該再有其他要求了。

美國(guó)公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。美國(guó)人力資源管理中比較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，主要是以個(gè)人為激勵(lì)對(duì)象。因此，公司在制定政策時(shí)重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵(lì)員工的工作積極性，而且在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)制度。在企業(yè)景氣的時(shí)候，企業(yè)可以不用考慮對(duì)員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢(shì)必造成勞資關(guān)系的對(duì)抗性。

總的說(shuō)來(lái)，美國(guó)公司是一個(gè)典型的機(jī)械式經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。美國(guó)人僅把工作和勞動(dòng)看作一種買賣關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個(gè)以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。

（二）日本人力資源管理模式的特點(diǎn)

1、終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭(zhēng)議的政策。從企業(yè)這方面來(lái)看，在對(duì)員工進(jìn)行大量的培訓(xùn)以后，一般也不愿意員工離開企業(yè)，因此，即使是經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，日本企業(yè)也不輕易解雇工人。另外，由于員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的及時(shí)了解和對(duì)企業(yè)的依賴，使員工更加愿意也更加容易與企業(yè)合作，這樣就形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。

終身雇傭制有助于公司對(duì)員工的長(zhǎng)期培訓(xùn)，有利于企業(yè)文化的發(fā)展，可以減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營(yíng)銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤(rùn)的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

2、年功序列制

在日本企業(yè)中，員工的使用上有“有限人員”和“按部就班，內(nèi)部提拔”特點(diǎn)。就是員工要從基層進(jìn)入企業(yè)，然后在按部就班提拔的過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個(gè)人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。

年功序列制的管理方式對(duì)于人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識(shí)財(cái)富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評(píng)估員工的工作成就可以去掉許多評(píng)估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的金融服務(wù)行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風(fēng)暴中受到重創(chuàng)的主要原因。

3、注重內(nèi)部培訓(xùn)

日本企業(yè)具有用人上的相對(duì)封閉性，內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對(duì)人力資源需求的主要方式。其基本思想是，高素質(zhì)的員工可以通過企業(yè)自己的培訓(xùn)，勝任所有的工作。日本企業(yè)聘用員工時(shí)，不看重個(gè)人的具體技能，而是強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)。因此在培訓(xùn)新員工上要花更大的工夫，日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國(guó)企業(yè)的25倍。員工在培訓(xùn)中，不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”，而且還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度，上下左右關(guān)系和行為準(zhǔn)則等很多“軟知識(shí)”和“軟技能”。

由于重視內(nèi)部培訓(xùn)，工人在漫長(zhǎng)的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識(shí)，促進(jìn)了對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，生產(chǎn)力大大提高，這對(duì)增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。但另一方面卻增加了培訓(xùn)費(fèi)用，阻滯了員工的流動(dòng)，難以實(shí)現(xiàn)社會(huì)范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置。

4、強(qiáng)調(diào)公平的精神激勵(lì)

日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對(duì)照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵(lì)，如他們可以不遺余力地為員工營(yíng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。由以上特性可以看到，日本企業(yè)實(shí)際上更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，是一個(gè)典型的有機(jī)式經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。在日本，工作就是社會(huì)，社會(huì)就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷?？梢赃@么說(shuō)，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)文化的模式。

（三）美日兩國(guó)人力資源管理模式的融合趨勢(shì)

隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，美日兩國(guó)的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對(duì)方的長(zhǎng)處。70年代以前，由于美國(guó)企業(yè)在世界上的霸主地位，美國(guó)模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，特別是在制造業(yè)對(duì)美國(guó)同行構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對(duì)象。而到了90年代初，美日兩國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效大幅度下滑，相反，美國(guó)高科技企業(yè)則在國(guó)際舞臺(tái)上高唱?jiǎng)P歌。這又迫使日本企業(yè)對(duì)其模式進(jìn)行反思，他們又回過頭來(lái)重新向美國(guó)學(xué)習(xí)，以圖建立一個(gè)更高效率的管理模式。而美國(guó)企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴(kuò)大該模式所獲取的成果。

具體來(lái)說(shuō)，美國(guó)企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來(lái)看待。而企業(yè)利潤(rùn)的壓力也迫使日本企業(yè)對(duì)其終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進(jìn)行反思。從目前的實(shí)際情況來(lái)看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說(shuō)，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。因此，日本模式已逐漸改變?cè)饶欠N不重視勞動(dòng)力市場(chǎng)配置的狀況，穩(wěn)定的就業(yè)政策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

事實(shí)上，我們前面講到的日本模式和美國(guó)模式的特點(diǎn)都是相對(duì)而言的。一般而言，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，而在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中，美國(guó)模式則更具競(jìng)爭(zhēng)力。在當(dāng)今國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的新階段，美國(guó)和日本人力資源管理模式的融合趨勢(shì)更為明顯。

二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及改善對(duì)策

改革開放以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻(xiàn)。近年來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在數(shù)量上快速增長(zhǎng)，而且自1998年來(lái)，民營(yíng)企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率超過了65%，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)總值占GDP的比率超過41%，民營(yíng)企業(yè)吸收的就業(yè)人數(shù)達(dá) 1200萬(wàn)人。由此可見，如果沒有民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)經(jīng)濟(jì)將難以取得持續(xù)高速增長(zhǎng)的佳績(jī)。然而，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)壽命普遍不長(zhǎng)，平均壽命只有3歲左右，民營(yíng)企業(yè)“退化”、“曇花一現(xiàn)”的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。中國(guó)加入WTO以后，民營(yíng)企業(yè)面臨著新的危機(jī)——人才的危機(jī)。民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。因此，阻礙我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的重要原因是人力資源管理方面沒有形成一套適合中國(guó)國(guó)情的、適合中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。

（一）我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

1、民營(yíng)企業(yè)的管理權(quán)力缺乏制約

民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)于一身的，且決策管理時(shí)，只需對(duì)私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過程中往往存在這樣一個(gè)桎梏——個(gè)人專權(quán)的家長(zhǎng)式管理模式。然而一旦企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí)，家長(zhǎng)式的管理模式便會(huì)誘發(fā)一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。

2、缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。同時(shí)，我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)存在功利主義，把人看作是成本而不是資源，對(duì)人才只使用不培訓(xùn)，缺乏開發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的戰(zhàn)略統(tǒng)籌觀念。

3、缺乏現(xiàn)代人力資源管理的理念

在我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來(lái)實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。他們認(rèn)為員工是企業(yè)賺取利潤(rùn)的機(jī)器，對(duì)于企業(yè)決策只有無(wú)條件地執(zhí)行，對(duì)員工缺乏尊重。

4、培訓(xùn)機(jī)制不健全

許多民營(yíng)企業(yè)只用人而不育人，他們需要的是現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐型的人才，最好招來(lái)就能為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。許多民營(yíng)企業(yè)不愿在人員培訓(xùn)上下功夫，一方面是他們認(rèn)為人是成本，舍不得對(duì)人員培訓(xùn)進(jìn)行投資；另一方面是對(duì)人才培養(yǎng)缺乏自信，既擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報(bào)，更擔(dān)心培訓(xùn)的人才不能為他們服務(wù)。在企業(yè)中，培訓(xùn)往往是老板說(shuō)了算，什么時(shí)候培訓(xùn)、培訓(xùn)什么、培訓(xùn)什么樣的人才沒有規(guī)劃，只有在需要的時(shí)候才考慮到培訓(xùn)。培訓(xùn)機(jī)制的不健全使民營(yíng)企業(yè)不能獲得真正的人才。

5、薪酬管理不科學(xué)

我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，諸如對(duì)員工的基本人性假設(shè)是“惡”的，認(rèn)為員工得到的取決于付出的，“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業(yè)家一個(gè)人來(lái)制定本企業(yè)的薪酬制度。首先，這種薪酬制度僅憑借經(jīng)驗(yàn)而不是從科學(xué)的角度來(lái)制定，不僅科學(xué)性較差，而且往往也會(huì)違反薪酬管理的公平原則。其次，這種薪酬制度只適用于企業(yè)規(guī)模不大、老板了解每一個(gè)員工績(jī)效的情況下，而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大其實(shí)施必然越來(lái)越困難。

6、強(qiáng)調(diào)管理，激勵(lì)手段單一

大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。許多民營(yíng)企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵(lì)因素，單一的激勵(lì)手段不能提高員工的工作激情，員工的使用效益也沒有達(dá)到滿意化。

7、流失嚴(yán)重并缺乏控制

在我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來(lái)實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。他們沒有意識(shí)到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。

8、不注重企業(yè)文化建設(shè)

目前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不足，沒有認(rèn)清企業(yè)文化的本質(zhì)，沒有把企業(yè)文化戰(zhàn)略編入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的整體戰(zhàn)略中。企業(yè)文化跟不上形勢(shì)的發(fā)展，作為企業(yè)核心的價(jià)值觀念缺乏個(gè)性，形式化、雷同化現(xiàn)象嚴(yán)重。同時(shí)受某些企業(yè)主自身素質(zhì)的限制，家長(zhǎng)式管理導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展中缺乏科學(xué)論證和民主決策，家族力量對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的壟斷，導(dǎo)致企業(yè)成為一個(gè)相對(duì)封閉的團(tuán)體。企業(yè)文化操作建設(shè)的任務(wù)也不明確，沒有專門的企業(yè)文化建設(shè)部門，不能從整體上進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。

（二）我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的改善對(duì)策

通過上面的分析可以知道，所謂的美、日模式只是相對(duì)的，這并不排除各國(guó)人力資源管理仍保持各自的特色。從理論上來(lái)說(shuō)，較為理想的人力資源管理模式是：既具有美國(guó)模式的高競(jìng)爭(zhēng)、高效率和日本模式所具有的員工安全感、責(zé)任心、歸屬感及優(yōu)秀的員工素質(zhì)，又能克服美國(guó)模式的短期行為、兩極分化和日本模式的低效率和人浮于事。

因此，隨著環(huán)境因素的變化，民營(yíng)企業(yè)人力資源管理模式應(yīng)該具備的特點(diǎn)也應(yīng)有所變化。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點(diǎn)，博采美日模式之長(zhǎng)，融合提煉，形成獨(dú)具特點(diǎn)的人力資源管理模式，探索出改善人力資源管理的對(duì)策，改善中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀。

1、將權(quán)力制約原則貫徹到?jīng)Q策管理中

美國(guó)企業(yè)以詳細(xì)分工為基礎(chǔ)的專業(yè)化和制度化管理，提高了管理效率，降低了管理成本，但同時(shí)形成的決策權(quán)的過度集中也顯示出較大的弊病，而日本的員工參與管理制度就在充分授權(quán)的前提下取得了很好的成效。

所以，民營(yíng)企業(yè)一方面應(yīng)在內(nèi)部建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來(lái)行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在充分的權(quán)力范圍內(nèi)正確地行使職權(quán)，并對(duì)員工適當(dāng)授權(quán)，加強(qiáng)員工參與管理的程度。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能正常實(shí)施，達(dá)到預(yù)定效果的措施。

2、增強(qiáng)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃

隨著外部環(huán)境的迅速變化，企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)加劇，美國(guó)的企業(yè)普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來(lái)考慮，使美國(guó)企業(yè)能充分的適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

因此，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理機(jī)制，將人力資源管理上升到戰(zhàn)略高度來(lái)認(rèn)識(shí)，配合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略，并在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，做好人力資源規(guī)劃、開發(fā)和管理工作，同時(shí)培養(yǎng)和建立起和企業(yè)總體戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化。

3、強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理理念

日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)“以人為本”，強(qiáng)調(diào)以人為中心開展各項(xiàng)工作，把人看作是企業(yè)最具活力和最具能動(dòng)性的資源。使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。美國(guó)也為了緩解對(duì)抗性的勞資關(guān)系，對(duì)日本的這一方面進(jìn)行了學(xué)習(xí)和借鑒。

因此在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，民營(yíng)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到人力是能夠創(chuàng)造更多價(jià)值的資源而不是成本，要把注意力放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的收益。同時(shí)要把尊重員工的利益，變“控制”為“尊重”、“關(guān)心”，要重視員工物質(zhì)和精神雙方面的需要，為員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的工作環(huán)境，從而留住和吸引更多優(yōu)秀人才的加盟。

4、改變育人觀念，注重員工培訓(xùn)

美國(guó)和日本企業(yè)都非常注重培訓(xùn)，特別是日本企業(yè)非常重視對(duì)員工的長(zhǎng)期的內(nèi)部培訓(xùn)，這樣不但能使員工在漫長(zhǎng)的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識(shí)，促進(jìn)了對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，而且對(duì)增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率、提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。

我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)美日的這種人才培訓(xùn)觀念，把培訓(xùn)看作一項(xiàng)長(zhǎng)期性的工作，建立持續(xù)性的培訓(xùn)激勵(lì)和評(píng)估機(jī)制，把培訓(xùn)著眼于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，使培訓(xùn)具有一定的超前性和前瞻性，讓培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，并通過豐富培訓(xùn)的內(nèi)容，采用廣泛的培訓(xùn)方法來(lái)發(fā)掘員工的潛力，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

5、樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，建立科學(xué)的薪酬管理體系

美國(guó)剛性的薪酬制度，使員工的收入差距加大，普通員工的流失率也在攀升，而日本強(qiáng)調(diào)公平的薪酬制度，使員工的收入差距縮小，嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。

因此，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)吸取美日的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理，即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變。同時(shí)建立科學(xué)的薪酬管理體系，學(xué)習(xí)并掌握薪酬設(shè)計(jì)、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識(shí)和國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及方法，利用薪酬調(diào)查等手段，發(fā)揮民主協(xié)商、專家咨詢、個(gè)案談判等薪酬設(shè)計(jì)模式的優(yōu)點(diǎn)，制定符合本企業(yè)的薪酬制度，建立兼具內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的合理的薪酬體系，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的薪酬管理。

6、建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制

民營(yíng)企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)美國(guó)企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)方面的創(chuàng)造性和日本企業(yè)在精神激勵(lì)方面的重視性與公平性，建立全面合理的激勵(lì)機(jī)制。

首先，要重視物質(zhì)激勵(lì)，采用各式各樣的激勵(lì)方式，提高員工的工資、福利待遇，滿足員工多方面的需要。同時(shí)也要注重對(duì)員工的精神激勵(lì)，建立多維化的激勵(lì)體系，在強(qiáng)調(diào)公平的基礎(chǔ)上，通過適當(dāng)?shù)牟罹鄟?lái)增強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)效果，培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的組織歸屬感和工作滿意度，增強(qiáng)員工的求勝欲和進(jìn)取心，讓員工為企業(yè)不斷地做出貢獻(xiàn)。

7、增強(qiáng)企業(yè)吸引力，降低員工流失率

民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該借鑒美國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，改變?cè)饶暼肆Y源作用的態(tài)度，學(xué)習(xí)日本企業(yè)的人本管理，積極地鼓勵(lì)員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

首先，建立制度化約束機(jī)制。一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時(shí)，也必須制定相關(guān)的制度，對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制。如實(shí)行勞動(dòng)用工合同制管理、培訓(xùn)賠償制度和職工入股制度等。其次，內(nèi)部管理要規(guī)范化。管理者要有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工和有效控制。在人力資源管理各環(huán)節(jié)也要摒棄經(jīng)驗(yàn)管理，真正做到科學(xué)管理。

8、培養(yǎng)企業(yè)文化，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力

日本企業(yè)注重企業(yè)文化建設(shè)，認(rèn)為企業(yè)文化的本質(zhì)是一種以人為本、以文化為特征、以激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營(yíng)思想和模式，使員工感到強(qiáng)烈的安全感和歸屬感，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。美國(guó)企業(yè)也意識(shí)到了企業(yè)文化的重要性，加強(qiáng)建設(shè)具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化，并希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。

民營(yíng)企業(yè)要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，首先，要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的地位與作用的正確理解和認(rèn)識(shí)，以積極、主動(dòng)的態(tài)度去進(jìn)行文化建設(shè)的各項(xiàng)活動(dòng)。其次，要建立適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展需要和具有行業(yè)特色、企業(yè)特色的企業(yè)文化，要立足實(shí)際，高瞻遠(yuǎn)矚，并結(jié)合新的國(guó)際、國(guó)內(nèi)形勢(shì)，綜合考慮所處的地區(qū)、行業(yè)發(fā)展階段、員工的素質(zhì)、管理層的管理意識(shí)，用與時(shí)俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新的理念去塑造企業(yè)文化。再次，要克服家長(zhǎng)式文化和家長(zhǎng)式管理帶來(lái)的消極影響，明確產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)的管理制度，建立公平和諧的企業(yè)文化。

三、結(jié)論

由于企業(yè)人力資源管理模式根植于一國(guó)的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟(jì)體制，而且還與該國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和對(duì)外開放程度有關(guān)，因此它并沒有一成不變的模式，也不可能存在一個(gè)世界統(tǒng)一的模式。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)作為我國(guó)當(dāng)代企業(yè)的重要組成部分，應(yīng)該要跳出中國(guó)式管理的陷阱，在繼承儒家文化等優(yōu)秀傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，要勇于學(xué)習(xí)美日等國(guó)家先進(jìn)的人力資源管理理念和方法，形成一套適合中國(guó)國(guó)情和中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理模式。在厚重沉穩(wěn)的傳統(tǒng)精神之上，注入自由、創(chuàng)新的因子，使中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)真正成為世界的領(lǐng)跑者，而不是跟從者。

附錄

Human resources are the source for an enterprise to compete continuously, and it is also one of the core resources in modern society.A scientific human resource management model that accords with the situation of a country can motivate the enterprise greatly.Shaped at the end of the 19th century and the beginning of the 20th century, human resource management model of America went through one century’s development course, and at present has already formed the comparatively mature and self-contained system.Ever since reform and opening-up, the speed of economic development of China has been very quick and has established the pattern of market economy tentatively, and the human resource management level of Chinese enterprises that corresponds to this realizes the qualitative leap, but generally speaking, compared with developed countries there are much more differences whether it is in the aspects of talents’ exploitation mechanism or management model.Consequently, comparing the human resource management model of Chinese enterprises with that of advanced enterprises in America thoroughly posses important realistic significances which can help us define disparity, improve mechanism, set up internationally advanced human resource management model, and strengthen the core competitiveness of enterprises.1、COMPARING OF HUMAN RESOURCE RECRUITMENT AND EMPLOYMENT OF CHINESE-AMERICAN ENTERPRISES

The first link of enterprises’ human resource management is recruitment and employing of human resources, whether it succeeds or not will directly influence a series of human resource management activities, or even influence the success or failure of enterprise’s management strategy.Therefore it does not matter whether it is American enterprises or Chinese enterprises, they both pay much attention to recruiting the staff.In view of the staff’s recruitment and employment of American enterprises, it depends strongly on the market.No matter what kind of talents is needed, the enterprise can look for him in the market.Enterprise human resource departments recruit, filtrate, or “dig out” talents who are from other enterprises through market competitions according to its own needs of enterprise.Whereas the person who enterprises do not need is nearly dismissed without mercy, and his employment and whereabouts are rearranged by the lever of the market.The way of recruitment in American enterprises can make enterprises raise “fighting ability rapidly”, and it is suitable to satisfy the need of employing human resources in a short time for enterprises.On the channel of recruiting, American enterprises think that the advertisements of such media as the newspaper, TV, etc.are an effectual recruitment channel.When there is a vacant position that needs recruiting, most enterprises will spread abroad by various kinds of channels, such as the advertisement column of the newspapers and magazines, thematic program channel of the broadcast and television, recruitment web of international network, and the notification of recruitment information of each human resource department and professional guild, etc., and try hard to make it be known by everybody, so all people can compete to the vacant position, thus reflected the criterion that everyone is equal.The recruitment procedures of American enterprises are more regular and more complicated, including the sureness of the demand for human resources, recruitment and choose employing of human resources.Its main characteristic is: using a large amount of knowledge such as industry psychology, paying attention to the job analysis and the job design while confirming the demand, undergoing primary election, filling in application forms, physical power test, psychological ability test, speaking face to face, examination, filling in a form and compiling a register etc.strict steps while selecting job seekers, among these the psychological ability test is the most characteristic.The advantage of the way of the recruitment and employment of American enterprise is that through bidirectional choice to realize the optimized matching of individual/position in the whole society;whereas the disadvantage is that the stability of enterprise staff is bad, and the sense of ownership is not strong, unfavorable to the forming and accumulation of the special manpower capital.While in view of the staff’s recruitment and employment of Chinese enterprises, the dependence on market is stronger too.At present, besides a few special units and laborers who are still putting arranged allocation of obtaining employment and flowage, most laborers, whether they are ordinary laborers or graduates all go through the labor market to realize workforce’s employment and rational disposition of human resources.The employing unit can go to the labor market to recruit when it needs the workforce, at the same time surplus and unsuitable workforce can flow into the labor market.Laborers can discover occupation and units, which can exert one’s own capacity and obtain best remuneration according to one’s own interest, wish, and speciality.With the development of society and economy, the recruitment of enterprises in our country is more and more scientific and diversified.Compared with America the recruitment procedures of enterprises are oversimplified in our country, while selecting the job seeker undergoing a series of steps to confirm suitable person, including primary election, filling in application forms, interviews, professional knowledge tests, and physical examinations.It can be found that, on one hand the recruitment channels of enterprises of our country are more diversified at present, on the other hand the way to adopt modern means such as the evaluation center and psychological test etc.are few.Especially when there are no dynamic and systemic human resource programming regard as prerequisite in some enterprises of our country at present, just according to enterprise’s present demands for human resources carry on the job blindly, and the recruitment and selecting of human resources seldom combine with business strategy or the ability to organization.Through the above analysis we can see that American and Chinese enterprises both attach great importance to recruitment and employment of human resources, but there are some differences between a few aspects, such as staff recruit channel, primary election method, test and assessment method that staff employ, etc.2、COMPARING OF HUMAN RESOURCE EDUCATION AND TRAINING OF CHINESE-AMERICAN ENTERPRISES

All kinds of employing organizations especially large enterprises pay more attention to human resources training.They have already realized that it is not an item of “expenses” but an “investment” with high rate of returns, and it is an approach for training the special-purpose capital of talents and finding the best way to correspond to enterprises.For the training content, such “hard skills” as technology and management, etc.are the main emphasis point that American enterprises train.In the U.S.A., staff’s training has already become the main approach for enterprises to improve workforce’s diathesis and dispel disparity between the skill and the job.The respect of staff training, what American enterprises implemented is “specialized talents” training system, pay attention to staff’s professional knowledge and skill training.More and more enterprises will upgrade the staff’s knowledge and improve staff’s skill through training, meanwhile regarding it as the basic way to strengthen enterprise’s competitiveness.After entering the 21st century, the staff’s training of American enterprises changed enormously, it mainly showed as training transfers to the actual skill’s training instead of only offering information.More and more companies engage teachers and advisors outside the company to take on a trainer, and the company trains knowledge and skills which skilled workers need especially, meanwhile strengthening non-administrative staff’s training.More and more companies are inclined to individuals or the group to go on the personal training method, and train through the network system of the computer.The training methods of enterprises are varied, and its training equipments are advanced.But in a word, because of the big mobility of staff, enterprises often lack long-term and total training plan, and a large number of training depends on social talent training channels such as the government, guild, and vocational school, etc.Staff’s training of enterprises of our country has been gone from nonexistence to existence, from weak to strong, and from single to the overall developing road.In recent years, the study system that enterprises educate independently have been formed, and some advanced staff’s training modes in foreign countries such as training center and network inside enterprises, studying type organization and enterprise business school, etc.are introduced to our country.Enterprises have progressively become the subject of staff’s training, and staff’s training has been paid more attention to.It can be found out from the evolution of enterprise staff’s training of our country that there is very great change in staff’s training of enterprises of our country, but there are still some problems in some aspects.Even though our country pays much attention to the education and training of human resources, there is a specified blindness whether it is education or training and it is not well combined together with market demand.It is trained in order to train that enterprises train, a lot are sudden and lack of system and perspective.Relatively the input to staff’s training of enterprises of our country differs greatly in developed countries.Some enterprises are scarce to know that “input of human resource development is one of the most profitable inputs”.Be stingy towards the time and the fund input of staff’s training, employ the staff by all means, and consider less when it comes to skills training and intellectual development, so staff’s latent energy is difficult to arouse and exert.Some enterprises think contributes of senior managerial talent or senior technician talent are relatively heavy, while workers of the first line are not so important.Consequently, only pay attention to the training of secondary and advanced talents, and ignore the training and development of ordinary staff.In a word, human resource management of enterprises of our country, should based on studying American advanced management experience gave play to our strong suit and innovate to some extent on management, and according to the national conditions of our country and different characteristics from different enterprises, set up different effectual human resource management model, and make great efforts to do well in the human resource management in the future.人力資源是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的資源, 是現(xiàn)代社會(huì)的核心資源的之一。一個(gè)符合國(guó)情的科學(xué)的人力資源管理模式是能夠極大地激勵(lì)企業(yè)的。從19 世紀(jì)末和20 世紀(jì)初, 美國(guó)人力資源管理模式經(jīng)過了一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展,已經(jīng)形成了比較成熟和相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)。改革開放以后, 中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，已經(jīng)試探性地建立了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式, 并且相應(yīng)的中國(guó)企業(yè)人力資源管理的水平已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍, 但一般而論, 相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家來(lái)說(shuō)，它無(wú)論是在人才開發(fā)機(jī)制還是管理模式反面，都存在一定的差異。因此, 全面地比較中國(guó)企業(yè)與美國(guó)先進(jìn)企業(yè)的人力資源管理模式，有助于我們定義差距, 改善機(jī)制, 確立具有國(guó)際優(yōu)勢(shì)的人力資源管理模式和加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1、比較中美企業(yè)的人力資源招聘

企業(yè)人力資源管理第一個(gè)環(huán)節(jié)是招聘,它的成功與否直接影響到一系列的人力資源管理活動(dòng), 甚至影響企業(yè)管理戰(zhàn)略的成功或失敗。所以無(wú)論是在美國(guó)或中國(guó)企業(yè), 他們都對(duì)招聘員工特別注意。美國(guó)企業(yè)對(duì)員工的招聘, 主要取決于市場(chǎng)。不管需要什么樣的人才, 企業(yè)都能在市場(chǎng)上找到。企業(yè)人力資源部門對(duì)人才的招聘、篩選都是通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)滿足企業(yè)自己的需要。但企業(yè)不需要的人才會(huì)毫不留情地被淘汰，他的就業(yè)由市場(chǎng)杠桿來(lái)重新調(diào)解。美國(guó)企業(yè)的招聘途徑可以迅速地提高企業(yè)的“戰(zhàn)斗能力”, 并且能在短時(shí)間內(nèi)滿足企業(yè)人力資源招聘的需要。

在招聘渠道方面, 美國(guó)企業(yè)認(rèn)為,報(bào)紙、電視等媒體的廣告是一種有效果的招聘渠道。當(dāng)有職位空缺時(shí), 多數(shù)企業(yè)會(huì)利用各種各樣的渠道來(lái)向外傳播, 譬如報(bào)紙的廣告專欄和雜志、廣播和電視的主題節(jié)目, 國(guó)際網(wǎng)站的招聘網(wǎng)頁(yè), 和各人力資源部門和專家協(xié)會(huì)的招聘通知等,并設(shè)法讓每個(gè)人都知道, 使每個(gè)人都能競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)缺位置, 以此反映出公平的標(biāo)準(zhǔn)。

美國(guó)企業(yè)的招聘程序是更加規(guī)范和復(fù)雜的, 包括人力資源需求的確定、招聘和選擇人力資源。它的主要特征是: 使用大量知識(shí)譬如產(chǎn)業(yè)心理學(xué), 利用工作分析和工作設(shè)計(jì)來(lái)確定需求, 進(jìn)行初選, 填寫申請(qǐng)表, 體格測(cè)試、心理能力測(cè)試,面試, 筆試等嚴(yán)密的步驟來(lái)選擇求職者, 其中心理能力測(cè)試是最典型的。美國(guó)企業(yè)招聘途徑的優(yōu)勢(shì)是通過雙向選擇實(shí)現(xiàn)整個(gè)社會(huì)人崗的優(yōu)化匹配。但劣勢(shì)是企業(yè)員工的穩(wěn)定性低, 歸屬感不強(qiáng),這對(duì)人力資本的形成和積累是不利的。

中國(guó)企業(yè)人力資源的招聘, 對(duì)市場(chǎng)的依賴性也很強(qiáng)。當(dāng)前, 除了少數(shù)仍然獲得就業(yè)分配的勞動(dòng)者外, 多數(shù)勞動(dòng)者無(wú)論是否是普通民工或畢業(yè)生都要通過勞動(dòng)力市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)就業(yè)。需要時(shí)招聘單位可以到勞動(dòng)力市場(chǎng)去招聘, 同時(shí)剩余和不合適的勞動(dòng)力會(huì)再流入勞動(dòng)力市場(chǎng)。勞動(dòng)者能找到工作和單位, 可以根據(jù)自己興趣、愿望, 和專長(zhǎng)，施展自己的能力和獲得最佳的報(bào)酬。隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 我們國(guó)家企業(yè)的招聘會(huì)越來(lái)越科學(xué)和多樣化。

與美國(guó)的人力資源招聘程序相比，當(dāng)通過讓求職者接受一系列的步驟，包括初選, 填寫申請(qǐng)表, 面試, 專業(yè)知識(shí)測(cè)試和體檢來(lái)確認(rèn)是適合的人時(shí)，我們國(guó)家的程序就過于簡(jiǎn)單化了。一方面我們國(guó)家企業(yè)的招聘渠道目前比較多樣化, 另一方面采取現(xiàn)代的手段譬如評(píng)估中心和心理測(cè)驗(yàn)等方式的企業(yè)卻是少數(shù)。特別是在當(dāng)前在我們國(guó)家的一些企業(yè)中缺乏動(dòng)態(tài)性和系統(tǒng)性的人力資源項(xiàng)目的前提下, 只能僅僅根據(jù)企業(yè)當(dāng)前對(duì)人力資源的需求來(lái)盲目地從事工作, 并進(jìn)行人力資源招聘與篩選與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或組織能力的極少組合。

通過上述分析我們可以看到, 美國(guó)和中國(guó)企業(yè)都很重視人力資源招聘, 但在幾個(gè)方面存在差異, 譬如員工招聘渠道, 初選方法, 測(cè)試和招聘員工的評(píng)估方法等。

2、比較中美企業(yè)的人力資源培訓(xùn)

各種各樣的企業(yè)特別是大企業(yè)都對(duì)人力資源培訓(xùn)相當(dāng)重視。他們已經(jīng)意識(shí)到, 這不是一項(xiàng)“費(fèi)用” 而是一種高回報(bào)率的“投資” 項(xiàng)目, 并且這是一種培訓(xùn)專業(yè)人才來(lái)發(fā)現(xiàn)與企業(yè)最佳配置的方式。訓(xùn)練內(nèi)容如“硬技能” 作為技術(shù)和管理等, 是美國(guó)企業(yè)培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。在美國(guó), 人員培訓(xùn)已經(jīng)成為企業(yè)改進(jìn)員工素質(zhì)和縮短工作與技術(shù)差距的主要方法。美國(guó)企業(yè)實(shí)施了“人員專業(yè)化” 的培訓(xùn)系統(tǒng), 對(duì)員工的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技巧的培訓(xùn)非常重視。越來(lái)越企業(yè)通過培訓(xùn)來(lái)將提升員工的知識(shí)和改進(jìn)員工的技能, 同時(shí)把它看作為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基本方法。

在進(jìn)入21 世紀(jì)以后, 美國(guó)企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)生了極大的改變, 它主要表現(xiàn)為培訓(xùn)從單純地提供信息轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)實(shí)際技術(shù)的培訓(xùn)。越來(lái)越多的公司讓公司外的老師和顧問充當(dāng)培訓(xùn)者, 并且公司培訓(xùn)專業(yè)員工知識(shí)和技能的同時(shí)，也加強(qiáng)了非行政人員的培訓(xùn)。越來(lái)越多的公司傾斜于對(duì)個(gè)體或小組進(jìn)行自我培訓(xùn), 和通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)驚醒培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)方法在變化, 培訓(xùn)設(shè)備也在改進(jìn)。但,由于員工的大量流動(dòng)性, 企業(yè)經(jīng)常缺乏長(zhǎng)期和總體的培訓(xùn)計(jì)劃, 并且有大量的培訓(xùn)取決于社會(huì)人才的培訓(xùn)渠道，如政府、協(xié)會(huì)、和職業(yè)學(xué)校等。我們國(guó)家企業(yè)的人員培訓(xùn)從不存在到存在，從弱到強(qiáng)，并從單一到全面發(fā)展。近年來(lái)，關(guān)于企業(yè)獨(dú)立化教育的研究系統(tǒng)已經(jīng)形成了, 和外國(guó)的一些先進(jìn)的人員培訓(xùn)的方式如培訓(xùn)中心和企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò), 學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)商業(yè)學(xué)校等，也被介紹到我們國(guó)家。企業(yè)逐漸地成為人員培訓(xùn)的主題, 人員培訓(xùn)也得到了更大的重視。

從我們國(guó)家企業(yè)的人員培訓(xùn)的演變可以發(fā)現(xiàn)我們國(guó)家企業(yè)的人員培訓(xùn)發(fā)生了很大變化，但在某些方面仍然存在著問題。即使我們的國(guó)家對(duì)人力資源教育和培訓(xùn)給予相當(dāng)?shù)闹匾? 但仍然存在著它是教育還是培訓(xùn)以及它不能很好地與市場(chǎng)需求結(jié)合在一起的盲目性。

企業(yè)的培訓(xùn)是為培訓(xùn)而培訓(xùn), 它們大多是突然和缺乏系統(tǒng)性與預(yù)見性。我們國(guó)家企業(yè)的人員培訓(xùn)的輸入和發(fā)達(dá)國(guó)家相比有很大的不同。一些企業(yè)不知道 “對(duì)人力資源發(fā)展的輸入是最有益的輸入之一”。因?yàn)槿狈?duì)人員培訓(xùn)的輸入投入時(shí)間和資金, 缺乏用各種方法來(lái)雇傭員工, 并缺乏對(duì)技能培訓(xùn)和智力發(fā)展的考慮, 職員的潛在能力很難被激發(fā)和發(fā)揮。一些企業(yè)認(rèn)為高層管理或高層技術(shù)人才與基層員工相比更重要。結(jié)果,只重視對(duì)中層和高層人才的培訓(xùn), 忽略了普通員工的培訓(xùn)和發(fā)展。

總之，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理, 應(yīng)該在學(xué)習(xí)美國(guó)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上結(jié)合我們的優(yōu)勢(shì)，在某種程度上進(jìn)行管理創(chuàng)新, 并根據(jù)我們國(guó)家的民族狀況和不同企業(yè)的不同特點(diǎn), 設(shè)置各種有效的人力資源管理模式, 并在將來(lái)努力地做好人力資源管理工作。

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謝辭

這次畢業(yè)論文得以完成，首先要感謝我的指導(dǎo)老師李明生老師，李明生老師治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，平易近人，在畢業(yè)論文寫作期間悉心指導(dǎo)、耐心講解，積極幫助我解決論文寫作中的困難。無(wú)論是在理論學(xué)習(xí)階段，還是在論文的選題、資料查詢、開題、研究和撰寫的每一個(gè)環(huán)節(jié)，無(wú)不得到導(dǎo)師的悉心指導(dǎo)和幫助。我愿借此機(jī)會(huì)向?qū)煴硎局孕牡母兄x！

同時(shí)，論文的順利完成，離不開其它各位老師、同學(xué)和朋友的關(guān)心和幫助。在整個(gè)的論文寫作中，各位老師、同學(xué)和朋友積極的幫助我查資料和提供有利于論文寫作的建議和意見，在他們的幫助下，論文得以不斷的完善。

另外，要感謝在大學(xué)期間所有傳授我知識(shí)的老師，是你們的悉心教導(dǎo)使我有了良好的專業(yè)課知識(shí)，這也是論文得以完成的基礎(chǔ)。同時(shí)，我還要感謝我的父母，無(wú)論在生活還是學(xué)習(xí)上，他們都給了我無(wú)微不至的關(guān)心和關(guān)懷。

通過此次的論文，我學(xué)會(huì)了如何將學(xué)到的知識(shí)轉(zhuǎn)化為自己的東西，學(xué)會(huì)了怎么更好的處理知識(shí)和實(shí)踐相結(jié)合的問題。同時(shí)，也學(xué)到了做任何事情所要有的態(tài)度，如做學(xué)問要一絲不茍，做事情要有耐心和毅力，在工作中要學(xué)會(huì)與人合作的態(tài)度，認(rèn)真聽取別人的意見等。

最后，我希望在未來(lái)的學(xué)習(xí)和工作過程中，以更加豐厚的成果來(lái)答謝曾經(jīng)關(guān)心、幫助和支持過我的所有領(lǐng)導(dǎo)、老師、同學(xué)和朋友。

第三篇：美國(guó)和日本的人力資源管理模式

美國(guó)和日本的人力資源管理模式

【內(nèi)容提要】美國(guó)和日本的人力資源管理模式作為東西方人力資源管理模式的兩個(gè)典型代表，各有其顯著的特點(diǎn)和適用的環(huán)境。隨著世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，這兩種模式都順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，發(fā)生了一定的變化?？偟恼f(shuō)來(lái)，兩種模式出現(xiàn)了交融的趨勢(shì)。本文對(duì)美國(guó)、日本企業(yè)的人力資源管理模式的特點(diǎn)進(jìn)行了比較分析，指出了兩國(guó)人力資源管理模式的交融趨勢(shì)。

【摘 要 題】海外視野

【關(guān) 鍵 詞】人力資源管理/模式/交融

當(dāng)今世界正處在日趨激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和新技術(shù)革命挑戰(zhàn)的時(shí)代，在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)面前，誰(shuí)能把握21世紀(jì)的教育與人力資源管理，誰(shuí)就能在21世紀(jì)處于主動(dòng)和領(lǐng)先地位，日本和美國(guó)分別代表了東西方文化的典型，由于文化不同，而且也是資本主義國(guó)家中的兩個(gè)典型，代表了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的兩個(gè)極端。所以通過日美比較，可以加深對(duì)西方資本主義國(guó)家的企業(yè)人力資源管理制度的認(rèn)識(shí)。

一、美日人力資源管理模式特點(diǎn)比較

1.美國(guó)人力資源管理模式的特點(diǎn)。

19世紀(jì)末20世紀(jì)初形成的美國(guó)人力資源管理模式，其制度化、規(guī)范化的程度很高，強(qiáng)調(diào)制度管人，缺乏以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式屬于管理技術(shù)型。

（1）人力資源的市場(chǎng)化配置。

美國(guó)企業(yè)中的人力資源管理，對(duì)市場(chǎng)依賴性很強(qiáng)，需要什么樣的人，通過市場(chǎng)招聘、篩選，甚至不惜挖別的企業(yè)“墻角”；不需要的人，則毫不留情地予以解雇，由市場(chǎng)去安排就業(yè)。這樣，雇主和雇員之間就是一種直截了當(dāng)和相當(dāng)短期的市場(chǎng)買賣關(guān)系，員工流動(dòng)性很大，企業(yè)員工隊(duì)伍不穩(wěn)定。

（2）以詳細(xì)職業(yè)分工為基礎(chǔ)的制度化管理。

美國(guó)企業(yè)的職業(yè)分工極為細(xì)膩，全國(guó)各行各業(yè)約有20000多種職稱。比如，美國(guó)一家汽車制造廠中藍(lán)領(lǐng)工人的工種有電工、機(jī)械工、清潔工、搬運(yùn)工等，總計(jì)達(dá)數(shù)百種之多，美國(guó)的這種職業(yè)分工的基礎(chǔ)是詳細(xì)的職務(wù)分析。明確和詳細(xì)的職業(yè)分工對(duì)企業(yè)招聘的新員工，客觀地評(píng)定員工的工作成績(jī)，有依據(jù)地制定公司員工的工資水平，有目標(biāo)地發(fā)放獎(jiǎng)金，合理地從事職務(wù)提升，評(píng)級(jí)提級(jí)等打下了基礎(chǔ)。而且在這種制度化的管理下，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，等級(jí)關(guān)系明確，上級(jí)對(duì)重大問題進(jìn)行決策，下級(jí)對(duì)上級(jí)的指示必須執(zhí)行。

（3）人才晉升的跳躍性和物質(zhì)激勵(lì)。

美國(guó)公司管理階層注重個(gè)人表現(xiàn)，不搞論資排輩，較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)

人的價(jià)值。人才晉升的依據(jù)主要是工作績(jī)效考核而不是工作年限。新職工只要能在工作中做出成績(jī)，就可能很快得到提拔，而不必論資排輩地“熬年頭”。此外，美國(guó)公司的獎(jiǎng)金種類繁多，有利潤(rùn)分成、收益分成、高層經(jīng)理短期獎(jiǎng)金、高層經(jīng)理長(zhǎng)期獎(jiǎng)金，如股票期權(quán)、帳目?jī)r(jià)值計(jì)劃、股票增值計(jì)劃、工作完成獎(jiǎng)勵(lì)等。同時(shí)也有員工持股計(jì)劃、表現(xiàn)獎(jiǎng)來(lái)激勵(lì)員工努力工作。

（4）勞資關(guān)系的對(duì)抗性。

員工追求高額的工資，企業(yè)謀求最大的利潤(rùn)。企業(yè)為了增加利潤(rùn)總是想辦法壓低工資，員工的大部分勞動(dòng)成果都被企業(yè)拿去了。市場(chǎng)不景氣時(shí)，企業(yè)往往通過解雇員工來(lái)降低勞動(dòng)力成本和消除剩余生產(chǎn)能力，這使得員工對(duì)企業(yè)不信任，對(duì)管理者懷有敵對(duì)情緒，他們組織工會(huì)進(jìn)行勞資談判，迫使企業(yè)對(duì)他們讓步，以提高工資并且提供就業(yè)保障。

（5）企業(yè)培訓(xùn)側(cè)重于技術(shù)和管理。

技術(shù)和管理的“硬技能”是美國(guó)企業(yè)培訓(xùn)的主要側(cè)重點(diǎn)。美國(guó)企業(yè)在職培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)已達(dá)2100億美元，超過中等和高等教育的經(jīng)費(fèi)。全美有97％的企業(yè)為員工制定了培訓(xùn)計(jì)劃，另外選送5％的員工接受正規(guī)的大學(xué)教育。

2.日本人力資源管理模式的特點(diǎn)。

第二次世界大戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期形成的日本模式更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化，體現(xiàn)了人文關(guān)懷，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化型的模式。]

（1）終身雇傭制、年功序列工資制與合作性勞資關(guān)系。

終身雇傭制是指“公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，在公司集團(tuán)內(nèi)部任用員工直到55歲或60歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工?！保↗MOL日本勞工部）。年功序列制是員工的工資隨著年齡的增長(zhǎng)和在同一個(gè)企業(yè)里連續(xù)工作時(shí)間的延長(zhǎng)而逐年增加。同時(shí)，連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。這兩個(gè)制度使日本員工對(duì)公司十分忠誠(chéng)。員工在企業(yè)終身就職，個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密相連，企業(yè)吸收員工參加管理，員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的及時(shí)了解和對(duì)企業(yè)的依賴，使員工更愿意也更容易和企業(yè)合作，從而形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。日本工會(huì)都以企業(yè)為單位組成，而不像美國(guó)那樣跨企業(yè)和跨行業(yè)，企業(yè)工會(huì)在代表員工發(fā)表意見時(shí)，對(duì)企業(yè)并不采取對(duì)抗性的態(tài)度。

（2）溫情主義的管理方式。

日本企業(yè)管理的基本是人際關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價(jià)值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)的目標(biāo)和要求保持一致。

（3）非專業(yè)生涯途徑。

終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作。這種長(zhǎng)期繼續(xù)培訓(xùn)的實(shí)踐方法使員工能學(xué)到企業(yè)各方面的經(jīng)驗(yàn)，與許多人建立同志式的關(guān)系。當(dāng)個(gè)人確定了終身位置后，他們成了具有各方

面才能的人，這樣他們更能全面考慮自己的行為對(duì)整個(gè)組織的大目標(biāo)的影響，為實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)服務(wù)。

（4）注重精神激勵(lì)的工資福利政策。

日本企業(yè)的工資制度重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對(duì)照。因此，企業(yè)更多地內(nèi)部激勵(lì)，如他們不遺余力地為員工創(chuàng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

（5）集體決策。

日本企業(yè)中每個(gè)人都有一種參與公司管理的意識(shí)，他們認(rèn)為有了意見分歧，不能靠敵對(duì)手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來(lái)一起決策。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。這雖然是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，但由于最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來(lái)花的時(shí)間就少。

二、美日人力資源管理模式分析

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識(shí)或有效信息的積累和應(yīng)用，從根本上取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個(gè)國(guó)家的創(chuàng)新能力的大小。要想在21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下獲得成功，未來(lái)的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時(shí)取其所長(zhǎng)。在美日企業(yè)的人力資源管理中，目前已經(jīng)出現(xiàn)了一些可喜的變化，美日管理模式出現(xiàn)了交融的趨勢(shì)。

1.美國(guó)人力資源管理模式的變化。

（1）更加注重人力資源管理中的“企業(yè)文化”建設(shè)。

美國(guó)吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力資源開發(fā)與管理，以人的思維與行為為中心。以管理學(xué)者彼得斯的“企業(yè)文化”理論和舒適特的“A戰(zhàn)略”理論為代表。這兩種理論進(jìn)一步推動(dòng)了美國(guó)企業(yè)在實(shí)施人力資源戰(zhàn)略中，日益注重“企業(yè)文化”建設(shè)。雖然各企業(yè)對(duì)各自的“企業(yè)文化”有不同的定義或解釋，但越來(lái)越多的大公司正日益重視建設(shè)符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的“企業(yè)文化”，以不斷加強(qiáng)和改善企業(yè)的人力資源管理。

（2）更加注重調(diào)動(dòng)員工工作的積極主動(dòng)性。

美國(guó)大中型企業(yè)從20世紀(jì)80年代中期以來(lái)，在管理領(lǐng)域采取了一系列新的措施。例如福特汽車公司在加強(qiáng)員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。通用汽車等公司引入了長(zhǎng)期雇傭政策。同時(shí)讓工人持有企業(yè)股票，參加董事會(huì)，在更大程度上參加企業(yè)管理，充分發(fā)揮了他們的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。這已經(jīng)成為美國(guó)企業(yè)中的新趨勢(shì)。

（3）人力資源政策與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

這是美國(guó)人力資源政策最突出的轉(zhuǎn)變，在美國(guó)企業(yè)人力資源管理中掀起了一次變革。一時(shí)間“戰(zhàn)略性的人力資源管理”（strategic human resource management）成了美國(guó)企業(yè)界最時(shí)髦的詞。人事部轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源部，人事政策與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略同步制定。人力資源部門經(jīng)理的工作重點(diǎn)從一般行政事務(wù)轉(zhuǎn)向企業(yè)的戰(zhàn)略制定和落實(shí)。這與20世紀(jì)70年代以前相比有了根本性的轉(zhuǎn)變。

2.日本企業(yè)人力資源管理模式的變化。

日本企業(yè)獨(dú)到的人力資源管理模式，為最大限度地挖掘員工的潛能、推動(dòng)日本經(jīng)濟(jì)騰飛確實(shí)做出了世界公認(rèn)的巨大貢獻(xiàn)。但隨著條件的發(fā)展變化，日本企業(yè)人力資源管理模式固有的一些弱點(diǎn)開始顯現(xiàn)出來(lái)。20世紀(jì)90年代初進(jìn)行的一項(xiàng)問卷調(diào)查顯示，有69％的人對(duì)現(xiàn)有的人才管理模式感到不滿，有55％的人認(rèn)為改進(jìn)“人才培養(yǎng)”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要課題。與此相聯(lián)系，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，為了應(yīng)對(duì)日本企業(yè)人力資源管理模式固有弱點(diǎn)的顯現(xiàn)，也為了適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，以及日本出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)泡沫、日元升值，日本的企業(yè)人力資源管理模式出現(xiàn)了兩大新變化。

（1）改革終身雇傭制、年功序列工資制，實(shí)施并突出早期退職優(yōu)待制、能力工資制。

隨著高新技術(shù)的不斷推廣應(yīng)用，許多企業(yè)出現(xiàn)了越來(lái)越明顯的勞動(dòng)力“過剩雇傭”，企業(yè)面臨著不裁員則難以維持下去的局面。但在終身雇傭制下，企業(yè)卻不能根據(jù)內(nèi)外條件的發(fā)展變化對(duì)員工進(jìn)行靈活的動(dòng)態(tài)調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)要裁減的員工裁不下去，企業(yè)想要進(jìn)的員工沒有指標(biāo)編制，人力資源的合理配置受到了嚴(yán)重制約。進(jìn)而導(dǎo)致的是，不僅企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)力市場(chǎng)死板、僵化，缺乏靈活性、適應(yīng)性，企業(yè)外部的勞動(dòng)力市場(chǎng)也死板、僵化，缺乏靈活性、適應(yīng)性。針對(duì)此，許多企業(yè)開始改革終身雇傭制、年功序列工資制，推出并突出早期退職優(yōu)待制、能力工資制。早期退職優(yōu)待制是指企業(yè)認(rèn)為可以退職的員工，如果其在退休前主動(dòng)向企業(yè)提出退職，企業(yè)從福利（如養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)助）到以后的員工招聘等方面予以相應(yīng)的補(bǔ)償和優(yōu)待。能力工資制是為充分挖掘人力資源潛力，讓員工為企業(yè)多作貢獻(xiàn)而設(shè)的工資制，其強(qiáng)調(diào)論功行賞，按能力、業(yè)績(jī)付給報(bào)酬，弱化年齡、工齡、資歷對(duì)員工分配和職務(wù)提升的影響。這種改革，一方面有利于減緩企業(yè)勞動(dòng)力過剩的壓力，提高企業(yè)人力資源的效能，另一方面有利于使勞動(dòng)力市場(chǎng)充滿活力，促進(jìn)人力資源適度流動(dòng)，增強(qiáng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的流動(dòng)性。

（2）實(shí)施“人才復(fù)興”計(jì)劃，強(qiáng)化創(chuàng)新機(jī)制。

日本原有的人力資源管理，注重紀(jì)律和服從，鼓勵(lì)共性和協(xié)調(diào)，造就了一批批極富團(tuán)隊(duì)精神、忠誠(chéng)獻(xiàn)身、素質(zhì)特殊的員工。但其過于重視“只許成功、不許失敗”，注重對(duì)“失敗”進(jìn)行懲罰，對(duì)成功或承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不注重進(jìn)行激勵(lì)的管理思維，容易使員工為保持不失敗而很勤奮地向競(jìng)爭(zhēng)者模仿學(xué)習(xí)，維持現(xiàn)狀或跟隨競(jìng)爭(zhēng)者的行為比較普遍，缺乏創(chuàng)新熱情、冒險(xiǎn)精神、個(gè)性和靈活善變的工作能力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，復(fù)雜激烈的競(jìng)爭(zhēng)要求員工不僅要有勝任一般工作的技能和團(tuán)隊(duì)精神，而且還要有創(chuàng)造性解決問題以及靈活善變的工作適應(yīng)能力。為此，日本企業(yè)開始在人力資源管理中實(shí)施“人才復(fù)興”計(jì)劃，強(qiáng)化創(chuàng)新和激勵(lì)機(jī)制：給中層以上的管理者更多時(shí)間，對(duì)自己進(jìn)行冷靜反思；尊重人的個(gè)性，主動(dòng)培育良好的文化氛圍以鼓勵(lì)創(chuàng)新；鼓勵(lì)員工發(fā)展多種能力；鼓勵(lì)并促進(jìn)人才合理流動(dòng)；促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步與大中專學(xué)校實(shí)行多方面合作。

三、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代美日人力資源管理模式的交融趨勢(shì)

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，在全球范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨殘酷的市場(chǎng)背景下，美、日在積極地借鑒他國(guó)人力資源管理上的成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，結(jié)合本國(guó)的具體情況和發(fā)展趨勢(shì)，完善本國(guó)企業(yè)的人力資源管理。國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的人力資源管理工作提出了全新的挑戰(zhàn)。人力資源管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代被賦予全新的思維，逐步形成全新的運(yùn)作模式。兩國(guó)在保持各自特色的同時(shí)。一個(gè)非常顯著的現(xiàn)象就是兩國(guó)的人力資源管理在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢(shì)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.“以人為本”的人力資源管理理念已成為主流。

隨著社會(huì)的進(jìn)步和人們教育程度的不斷提高，企業(yè)員工的素質(zhì)發(fā)生了很大的變化。企業(yè)中“知識(shí)型員工”的比重越來(lái)越大，員工不再是為了生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和更大的前途。人本管理迎合了當(dāng)今社會(huì)發(fā)展的潮流。企業(yè)柔性管理是人本管理的一種實(shí)踐形式。它是日本人力資源管理模式的一個(gè)重要特點(diǎn)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，這一方式也融入了美國(guó)人力資源管理模式中。

2.人員甄選方式呈多元化，工時(shí)制度彈性化。

（1）多元化。21世紀(jì)的企業(yè)人力資源服務(wù)既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實(shí)施招募人才的功能，借助社會(huì)上專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或管理顧問機(jī)構(gòu)為企業(yè)培訓(xùn)，并提供更廣泛的交流機(jī)會(huì)。

（2）彈性化。突破傳統(tǒng)的工時(shí)制度，針對(duì)技術(shù)研發(fā)人員工作的獨(dú)特性，采取彈性工作制（flex2time）與工作分享（job sharing）等措施，允許他們自行調(diào)整工作時(shí)間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。

3.發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，規(guī)劃員工實(shí)現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。

企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對(duì)未來(lái)充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。

4.注重建立動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)估體系。

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的21世紀(jì)，績(jī)效評(píng)估必須將側(cè)重點(diǎn)由以往對(duì)員工的態(tài)度與特質(zhì)評(píng)估，轉(zhuǎn)向與動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評(píng)估體系，以員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來(lái)，從而激發(fā)員工更大的工作熱情。

5.激勵(lì)導(dǎo)向式的薪資策略與自助式的福利政策相結(jié)合。

傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計(jì)理念，首先，薪資要與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代變化無(wú)常的挑戰(zhàn)。所謂自助式福利政策，即由公司給予員工一定的福利點(diǎn)數(shù)，員工可在點(diǎn)數(shù)范圍內(nèi)隨意挑選自己喜歡的福利項(xiàng)目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。企業(yè)管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更應(yīng)該做到令員工滿意。

6.全新的人力資源管理模式——學(xué)習(xí)型組織和組織學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)型組織是一種全新的組織模式。在今天組織環(huán)境動(dòng)蕩不安的時(shí)代，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)因?yàn)槠涠鄬哟巍⒔鹱炙降脑O(shè)計(jì)而開始被學(xué)習(xí)型的扁平化組織結(jié)構(gòu)所取代。彼得·圣吉對(duì)企業(yè)組織作了大量研究后發(fā)現(xiàn)，在許多團(tuán)體中，每個(gè)成員的智商都在120以上，而團(tuán)體的整體智商卻只有62。這說(shuō)明組織成員的能力并未得到充分發(fā)揮，也就是組織中的人力資源沒有得到有效的開發(fā)和利用。因此，建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵就是通過組織學(xué)習(xí)來(lái)有效地開發(fā)組織的人力資源。

【參考文獻(xiàn)】

1.丁心基，岳中剛.知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理模式的新趨勢(shì)——美國(guó)、日本人力資源管理模式比較分析.北方經(jīng)貿(mào)，2003，（8）.2.John Naisbitt，Megatrends 2000：Ten New Directions for the 1 990’s，New York：Warner，1991.3.趙曙明.美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究.2002，（11）.4.R.Yates.Japanese Managers Say They’re Adopting Some U.S.Ways.Chicago Tribune，1992.5.王艷.日本企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展及其啟示.學(xué)術(shù)論壇，2003，（4）.作者:崔玉波/陳萬(wàn)明 來(lái)源:現(xiàn)代管理科學(xué)200407

第四篇：美國(guó)和日本兩國(guó)人力資源管理模式的比較分析（定稿）

美國(guó)和日本兩國(guó)人力資源管理模式的比較分析

摘 要：美國(guó)和日本是東西方世界的代表，由于文化不同，也代表了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的兩個(gè)極端。通過日美人力資源管理模式的比較，可以更好掌握日美人力資源管理特點(diǎn)，提高在日美企業(yè)的管理效率。

關(guān)鍵詞：美國(guó)；日本；人力資源；管理模式

中圖分類號(hào)：F249.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1005-5312（2015）18-0285-01

一、美國(guó)人力資源管理模式的特點(diǎn)

20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來(lái)越多的美國(guó)企業(yè)開始對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行必要的修改，但直到現(xiàn)在，歷史上形成的美國(guó)企業(yè)人力資源管理模式的主要特點(diǎn)仍然沒有多少變化，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.人力資源配置的市場(chǎng)化。美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，對(duì)配置社會(huì)上的勞動(dòng)資源，起著極為關(guān)鍵的中介作用。美國(guó)企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的依賴性很強(qiáng)，對(duì)雇主來(lái)說(shuō)無(wú)論需要什么樣的人，都可以到市場(chǎng)上刊登廣告，通過規(guī)范的市場(chǎng)招聘、篩選企業(yè)所需要的人才，或者通過獵頭公司把自己需要的人才從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖過來(lái)；對(duì)企業(yè)不需要的人，則幾乎是毫不留情地予以解雇，由市場(chǎng)去安排就業(yè)。所以企業(yè)中雇主和雇員之間就是一種直截了當(dāng)，短期的市場(chǎng)買賣關(guān)系，勞動(dòng)者付出勞動(dòng)，雇主付給合理的報(bào)酬，員工對(duì)企業(yè)很少有忠誠(chéng)感。

2.人力資源管理的制度化和專業(yè)化。美國(guó)文化的理性主義特征在人力資源管理上，表現(xiàn)為強(qiáng)調(diào)管理的制度化和專業(yè)化。對(duì)人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格按照制度規(guī)定進(jìn)行，管理體制上分工明確，責(zé)任清楚，對(duì)常規(guī)問題的處理程序和政策都有明文規(guī)定。美國(guó)企業(yè)的職業(yè)分工細(xì)膩，例如美國(guó)一家汽車制造廠中藍(lán)領(lǐng)工人的工種有電工、機(jī)械工、清潔工、托運(yùn)代收等總計(jì)達(dá)數(shù)百種，并且每一工種對(duì)工作人員的個(gè)人素質(zhì)，技術(shù)技能要求，工作崗位職責(zé)等都有明確規(guī)定。明確和詳細(xì)的職業(yè)分工對(duì)企業(yè)招聘的新員工，客觀地評(píng)定員工的工作成績(jī)，有依據(jù)地制定公司員工的工資水平，有目標(biāo)地發(fā)放獎(jiǎng)金，合理地從事職務(wù)提升，評(píng)級(jí)提級(jí)等打下了基礎(chǔ)。而且在這種制度化的管理下，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，等級(jí)關(guān)系明確，上級(jí)對(duì)重大問題進(jìn)行決策，下級(jí)對(duì)上級(jí)的批示必須無(wú)條件執(zhí)行。

3.人才晉升的快車道和物質(zhì)激勵(lì)。美國(guó)的企業(yè)在人員使用上，以人的能力為中心，不論資排輩，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值。人才晉升的依據(jù)主要是工作績(jī)效考核而不是工作年限。美國(guó)公司的獎(jiǎng)金種類繁多，有利潤(rùn)分成、收益分成、高層經(jīng)理短期獎(jiǎng)金、高層經(jīng)理長(zhǎng)期獎(jiǎng)金，如股票期權(quán)、賬目?jī)r(jià)值計(jì)劃、股票增值計(jì)劃、工作完成獎(jiǎng)勵(lì)等。同時(shí)也有員工持股計(jì)劃、表現(xiàn)獎(jiǎng)來(lái)激勵(lì)員工努力工作。

4.勞資關(guān)系的對(duì)抗性。企業(yè)和員工具有不同的利益，企業(yè)謀求最大的利潤(rùn)，而員工追求高額的工資和就業(yè)的穩(wěn)定性。由于勞動(dòng)內(nèi)容的簡(jiǎn)化，規(guī)范化和制度化，企業(yè)為了增加利潤(rùn)總是想辦法壓低工資，員工在利益上討價(jià)還價(jià)的能力很弱。市場(chǎng)不景氣時(shí)，企業(yè)往往通過解雇員工來(lái)降低勞動(dòng)力成本和消除剩余生產(chǎn)能力，員工對(duì)管理者懷有敵對(duì)情緒，他們組織工會(huì)進(jìn)行勞資談判，迫使企業(yè)對(duì)他們讓步，以提高工資并且提供就業(yè)保障。

二、日本人力資源管理模式的特點(diǎn)

日本企業(yè)的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期形成的。日本模式更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化，體現(xiàn)了人文關(guān)懷，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化型的模式。

1.終身雇傭制、年功序列制與合作性勞資關(guān)系。終身雇傭制是指員工被企業(yè)錄用后，在不嚴(yán)重違法或不嚴(yán)重違反公司制度、沒有重大責(zé)任事故和不主動(dòng)辭職的情況下，一般都能夠在公司或關(guān)聯(lián)公司工作下去，一直干到退休。年功序列制是指依據(jù)職工的年齡、工齡、經(jīng)歷和學(xué)歷來(lái)確定工資和晉升的一種制度。這兩個(gè)制度使日本員工對(duì)公司十分忠誠(chéng)，員工在企業(yè)終身就職，個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密相連，企業(yè)吸收員工參加管理，員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的及時(shí)了解和對(duì)企業(yè)的依賴，使員工更愿意也更容易和企業(yè)合作，從而形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。

2.溫情主義的管理方式。日本企業(yè)管理的基本是人際關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價(jià)值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)的目標(biāo)和要求保持一致。

3.人力資源配置使用上的有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有排他性和保守性，人力資源配置主要通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)。普遍實(shí)行“有限入口、內(nèi)部提拔”的用人制度，員工的升遷和調(diào)配具有按部就班、內(nèi)部提拔的特點(diǎn)?！坝邢奕肟凇笔侵竼T工要從基層進(jìn)入企業(yè)，然后按部就班提拔的過程中熟悉情況和上下左右建立工作和個(gè)人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。這種方式有利于鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)和掌握企業(yè)所需的特殊知識(shí)和技能，樹立長(zhǎng)期工作觀念，提高人才選拔的準(zhǔn)確性。弊端是不能吸引外部人才，企業(yè)可選擇的人才有限，不利于企業(yè)人才的合理配置。

4.注重精神激勵(lì)的工資福利政策。日本企業(yè)的工資制度重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對(duì)照。因此，企業(yè)更多地內(nèi)部激勵(lì)，如他們不遺余力地為員工創(chuàng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

參考文獻(xiàn)：

[1]王艷.日本企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展及啟示[J]學(xué)術(shù)論壇，2003（04）.

第五篇：中國(guó)企業(yè)人力資源管理模式

中國(guó)企業(yè)人力資源管理模式

下面從國(guó)內(nèi)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的人性觀（關(guān)于人的看法）出發(fā)，結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)成功與失敗的案例分析，剖析國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導(dǎo)致的企業(yè)發(fā)展命運(yùn)，并探索適合中國(guó)企業(yè)的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運(yùn)——中國(guó)兩種典型人力資源管理模式分析，《中國(guó)人力資源開發(fā)》1999年第2期）。

一、國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于人的看法

任何領(lǐng)導(dǎo)者，在對(duì)人實(shí)施任何管理措施的時(shí)候，都會(huì)自覺不自覺地對(duì)人的本性、本質(zhì)有些假設(shè)、看法。通常是根據(jù)這些對(duì)人的看法、假設(shè)，提出相應(yīng)的管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊?guó)企業(yè)中實(shí)施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的各種各樣的看法、假設(shè)。

一個(gè)人關(guān)于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)時(shí)代環(huán)境的交匯中形成的。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，小到幾個(gè)志同道合的朋友開辦的公司。

根據(jù)筆者對(duì)幾十家企業(yè)的調(diào)查分析及親身體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價(jià)的勞動(dòng)力。員工是被動(dòng)的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤(rùn)的工具，一切聽從領(lǐng)導(dǎo)集體的指揮就行，毫無(wú)主觀能動(dòng)性可言。企業(yè)里的所有領(lǐng)導(dǎo)層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關(guān)于員工的這種認(rèn)識(shí)觀念大多在民營(yíng)企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創(chuàng)始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯(lián)系。

2．員工是活動(dòng)主體

在這種公司中，員工是積極的，主動(dòng)的，員工的思想觀念得到了極為充分的認(rèn)可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創(chuàng)造性得到了極大的調(diào)動(dòng)和開發(fā)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，首先是把員工作為一個(gè)人，一個(gè)社會(huì)的人來(lái)看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動(dòng)主體這種觀念，大多在領(lǐng)導(dǎo)比較開明、民主，并且公司目標(biāo)比較明確、所有員工都能認(rèn)同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，公司領(lǐng)導(dǎo)集體在理性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，提出明確要求，強(qiáng)制公司所有員工認(rèn)同的結(jié)果。

二、國(guó)內(nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式

在任何一個(gè)企業(yè)組織中，認(rèn)識(shí)人和管理人都是相互相成的。就是說(shuō)，對(duì)人有什么樣的認(rèn)識(shí)，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。比如經(jīng)常提到的四種人性假設(shè)，即“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“復(fù)雜人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”，在某種意義上可以說(shuō)，就是認(rèn)識(shí)人與相應(yīng)管理措施的一種歷史演變。

既然對(duì)人有什么認(rèn)識(shí)，對(duì)人就會(huì)采取相應(yīng)的管理措施。那么，根據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業(yè)賺取利潤(rùn)的機(jī)器，對(duì)于企業(yè)決策，只有無(wú)條件的執(zhí)行；

（3）企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機(jī)械的，無(wú)效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻(xiàn)，而不予人以激勵(lì)；

（5）只想“控制人”，而不會(huì)想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理

以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理是在將“員工視為活動(dòng)主體、公司主人”這種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）權(quán)利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在科學(xué)程序指導(dǎo)下理性研究的結(jié)果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動(dòng)性的社會(huì)的人；

（4）企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵(lì)，才能進(jìn)行充分的開發(fā)；

（6）“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點(diǎn)；

（7）工作績(jī)效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。

三、不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn)

隨著我國(guó)改革、開發(fā)的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現(xiàn)都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權(quán)得到尊重的真正體現(xiàn)。人們都在尋求一種展示自我的機(jī)會(huì)，大的社會(huì)環(huán)境也確實(shí)給人們提供了這么一種機(jī)會(huì)。但是，由于這樣那樣各種舊的積習(xí)的影響，人們?cè)谝粋€(gè)小的環(huán)境，如工作單位中展示自我時(shí)，不免會(huì)有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。

下面結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)兩種人力資源管理模式，談?wù)勅藗冊(cè)谶@兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現(xiàn)。

1．封閉式的自危表現(xiàn)

封閉式的自危表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現(xiàn)出來(lái)的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下一些特點(diǎn)：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現(xiàn)為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；

（3）員工為了取悅于“家長(zhǎng)”，隨意破壞企業(yè)管理程序，中層管理人員會(huì)失去存在的意義，放棄責(zé)任；

（4）企業(yè)會(huì)形成一些不必要的“小集團(tuán)”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績(jī)效平平，卻為了保住某一位置，表現(xiàn)出破壞團(tuán)結(jié)的行為；

（6）企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現(xiàn)

開放式的悅納表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現(xiàn)出來(lái)的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下特點(diǎn)：

（1）企業(yè)員工之間是平等的同志式的關(guān)系，彼此悅納對(duì)方；

（2）所有員工在工作上積極主動(dòng)，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性；

（3）所有員工能以健康的心態(tài)對(duì)待周圍所發(fā)生的一切；

（4）企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學(xué)決策的制定；

（5）企業(yè)員工都明確自己的職責(zé)，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個(gè)員工都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；

（7）員工為在這樣的企業(yè)工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展前途

企業(yè)是要人來(lái)做的，難怪有人說(shuō)：“辦企業(yè)就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會(huì)有不同的行為、心理表現(xiàn)，那這些人的不同的心理、行為表現(xiàn)，又會(huì)將企業(yè)的發(fā)展引向何方呢？讓我們先來(lái)看看國(guó)內(nèi)知名企業(yè)和失誤企業(yè)的人力資源管理模式（請(qǐng)見下表）。

國(guó)內(nèi)知名企業(yè)的人力資源管理理念表

主要參考：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998）

國(guó)內(nèi)失誤企業(yè)的人力資源管理理念失誤表

主要參考：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998），《企業(yè)革命》中國(guó)人事出版社（1998）

根據(jù)國(guó)內(nèi)現(xiàn)有成功企業(yè)和失敗企業(yè)的分析不難看出，任何企業(yè)只要實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”，這個(gè)企業(yè)的人力資源管理就會(huì)邁上科學(xué)、有序的軌道，企業(yè)員工就會(huì)團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極主動(dòng)、行為規(guī)范、不斷創(chuàng)新，那企業(yè)的發(fā)展前景將是美好的。

如果一個(gè)企業(yè)在實(shí)際管理人力資源的過程中，實(shí)施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個(gè)企業(yè)的人力資源管理就會(huì)步入混亂、無(wú)序的軌道，企業(yè)員工就會(huì)私欲膨脹、各自為政、放棄責(zé)任、混時(shí)度日，這定會(huì)將企業(yè)推向衰敗。

五、適合中國(guó)國(guó)情的人力資源管理模式討論

根據(jù)前面的分析，在我國(guó)推行什么人力資源管理模式，其結(jié)論似乎已不言自明：那就是應(yīng)廣泛實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式。這是我國(guó)二十年來(lái)，經(jīng)過無(wú)數(shù)企業(yè)的興衰、成敗所驗(yàn)證了的結(jié)論。

那么，具體在一個(gè)企業(yè)中應(yīng)如何實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關(guān)鍵的一點(diǎn)就是：了解被管理者的心態(tài)，尊重他們的心態(tài)，根據(jù)其心態(tài)，采取相應(yīng)的人力資源管理措施。下面以我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理為例，談點(diǎn)不成熟的看法。

1.目前國(guó)有企業(yè)員工的心態(tài)調(diào)查

中國(guó)企業(yè)的員工怎么了？一系列資料表明中國(guó)企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：（1）勞動(dòng)態(tài)度和主觀能動(dòng)性發(fā)揮的情況不理想。當(dāng)前企業(yè)在轉(zhuǎn)軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產(chǎn),只有25%的工人表示愿意接受困難任務(wù)。（2）工作責(zé)任感普遍不如過去。問卷調(diào)查中，回答能高標(biāo)準(zhǔn)地對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量的只有46%的人?；卮鹉芷綍r(shí)注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識(shí)趨向淡薄。調(diào)查表明：只有32.7%的人認(rèn)為“自己對(duì)企業(yè)興衰也有責(zé)任”；64.2%的人不愿關(guān)心本企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售情況；有67.5%的人見到損害企業(yè)利益的事時(shí)，不能出來(lái)制止。

郭晉剛等對(duì)國(guó)有企業(yè)員工需要層次進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國(guó)總工會(huì)宣教部關(guān)于企業(yè)員工價(jià)值取向的調(diào)查，得到了與以上類似的結(jié)論：?jiǎn)T工在就業(yè)選擇上，掙錢是主要目的。北京地區(qū)46.4%的青工認(rèn)為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認(rèn)為假如有機(jī)會(huì)要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險(xiǎn)”；有91%的青工表示愿意到合資企業(yè)工作，理由是“收入高”。廣東地區(qū)表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業(yè)，32.9%的員工想調(diào)離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業(yè)。王奮宇的調(diào)查也得到了類似的結(jié)論：有41.8%的青年對(duì)“工作報(bào)酬”表示不滿意，僅次于對(duì)“培訓(xùn)機(jī)會(huì)”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對(duì)“晉升機(jī)會(huì)”表示不滿。青年對(duì)職業(yè)的預(yù)期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術(shù)型”職業(yè)生涯的人占36%，追求“管理型”職業(yè)生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎(jiǎng)金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激勵(lì)工人的因素并不是高額的獎(jiǎng)金，有些企業(yè)獎(jiǎng)金發(fā)得越來(lái)越多，但干勁卻未見有很大增長(zhǎng)的事例并不鮮見。據(jù)心理學(xué)家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識(shí)、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責(zé)任（23%）；（5）晉升的機(jī)會(huì)（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說(shuō)明了非金錢因素的重要性。而且，進(jìn)一步的分析表明，即便有時(shí)工資被當(dāng)成是一種滿足的重要因素時(shí)往往也總是與其他因素相聯(lián)系著，如得到了較高額的獎(jiǎng)金就意味著工作取得了成績(jī)，受到了上級(jí)的嘉賞等，而不只是單純?yōu)榱私疱X，是一個(gè)孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和社會(huì)保險(xiǎn)制度為主要內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部改革中，企業(yè)員工表現(xiàn)出了各種各樣的心態(tài)。主要表現(xiàn)：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平。“親親組合”、“行政權(quán)力的干預(yù)”等會(huì)使人感受到競(jìng)爭(zhēng)的不規(guī)范。（3）實(shí)惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當(dāng)?shù)谋Ｕ稀?/p>

2.根據(jù)員工心態(tài)采取合理的管理措施

總之，不管生活在現(xiàn)代社會(huì)中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，充分展示自己獨(dú)特的個(gè)性，希望得到他人的尊重和認(rèn)可等，經(jīng)濟(jì)地位、政治地位和社會(huì)地位的追求，便是這種心態(tài)的外化。這種心態(tài)的充分顯現(xiàn)，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來(lái)愈多，就充分證明了這一點(diǎn)；另一方面給現(xiàn)有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應(yīng)摒棄原有“以工作為中心”的管理風(fēng)格，嘗試、實(shí)踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動(dòng)的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應(yīng)追求的管理境界。下面便是如何根據(jù)員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。

需要層次與管理對(duì)策表

需要本身就是激發(fā)動(dòng)機(jī)的原始驅(qū)動(dòng)力，一個(gè)人如果沒有了需要，也就沒有了動(dòng)力和活力。反之，一個(gè)人只要有需要，就表示存在著激勵(lì)因素。如佛教宣揚(yáng)的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無(wú)所需求，其實(shí)他們的內(nèi)心深處存在著更強(qiáng)烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅(qū)使下，信徒門才被激勵(lì)出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經(jīng)，歷經(jīng)七十二難；達(dá)磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對(duì)人的激勵(lì)作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵(lì)員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內(nèi)容，具有相當(dāng)豐富的的激勵(lì)作用，因而，可供管理人員設(shè)置目標(biāo)、激發(fā)動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續(xù)激勵(lì)，因而人的行為始終充滿著內(nèi)容豐富多彩、形式千變?nèi)f化的激勵(lì)方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設(shè)置的目標(biāo)與組織的目標(biāo)密切結(jié)合起來(lái)，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵(lì)員工的管理策略。