第一篇：【核心人才培養(yǎng)】核心人才培養(yǎng)對(duì)企業(yè)的重要性

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【核心人才培養(yǎng)】核心人才培養(yǎng)對(duì)企業(yè)的重要性

引言：

企業(yè)選好、用好、育好企業(yè)所需的專(zhuān)業(yè)核心人才，給企業(yè)帶來(lái)的效益不可估量，因而核心人才培養(yǎng)成為企業(yè)當(dāng)前的首要戰(zhàn)略任務(wù)。企業(yè)即人，核心人才尤其受到重視，但由于薪酬、企業(yè)文化等各種因素的影響，核心人才跳槽現(xiàn)象。很多企業(yè)乃至國(guó)家都在為核心人才培養(yǎng)出謀劃策。那么到底該如何培養(yǎng)企業(yè)所需的核心人才呢？人力資源專(zhuān)家—華恒智信分析員對(duì)核心人才培養(yǎng)進(jìn)行了分析。.俗話說(shuō)，“得人者，得天下”，在快速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代更是如此。傳統(tǒng)的能源、材料、土地等資源已經(jīng)不再是企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的中堅(jiān)力量；與之對(duì)應(yīng)的是人力資源越來(lái)越受到重視，同時(shí)核心人才培養(yǎng)也成為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。企業(yè)選好、用好、育好企業(yè)所需的專(zhuān)業(yè)核心人才，給企業(yè)帶來(lái)的效益不可估量，因而核心人才培養(yǎng)成為企業(yè)當(dāng)前的首要戰(zhàn)略任務(wù)。企業(yè)即人，核心人才尤其受到重視，但由于薪酬、企業(yè)文化等各種因素的影響，核心人才跳槽現(xiàn)象。很多企業(yè)乃至國(guó)家都在為核心人才培養(yǎng)出謀劃策。那么到底該如何培養(yǎng)企業(yè)所需的核心人才呢？人力資源專(zhuān)家—華恒智信分析員從以下幾個(gè)方面對(duì)核心人才培養(yǎng)進(jìn)行分析：

首先要明確哪些人才是企業(yè)的核心人才，這是企業(yè)制定培訓(xùn)體系、培養(yǎng)計(jì)劃的基礎(chǔ)。其次，在了解企業(yè)核心人才需求的基礎(chǔ)上，建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制。最后，對(duì)建立起來(lái)的核心人才培養(yǎng)機(jī)制要明晰他們的興趣、特長(zhǎng)、動(dòng)機(jī)等

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需要，降低核心人才流失率。

一、界定企業(yè)的核心人才

核心人才的界定是企業(yè)建立人才培養(yǎng)機(jī)制的基礎(chǔ)。那么到底哪些人才被界定為企業(yè)核心人才呢？一般情況下，在企業(yè)中，核心人才是那些居于重要崗位，占員工總數(shù)20%，但卻創(chuàng)造公司80%收益的人才。

人力資源專(zhuān)家—華恒智信分析員認(rèn)為，企業(yè)核心人才既包括已經(jīng)創(chuàng)造高績(jī)效的資源型人才、特殊專(zhuān)業(yè)人才，還有那些暫未創(chuàng)造高績(jī)效但有可能未來(lái)成為企業(yè)核心利益創(chuàng)造者的高潛能人才。資源型人才是有著豐富經(jīng)驗(yàn)、人脈關(guān)系等資源的核心人才，特殊專(zhuān)業(yè)人才是企業(yè)發(fā)展的稀缺型人才，這兩類(lèi)人才較好界定；而高潛能人才，由于其潛能未發(fā)揮，暫時(shí)難以區(qū)分，就需要企業(yè)通過(guò)侯選培養(yǎng)人才的行為差異等進(jìn)行科學(xué)推測(cè)，加以界定。

根據(jù)最佳雇主的實(shí)踐，在界定企業(yè)的核心人才時(shí)有三個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)： 一是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效是企業(yè)用來(lái)判斷員工價(jià)值的首要尺度，這就涉及到企業(yè)績(jī)效體系的建設(shè)問(wèn)題。一個(gè)完整的績(jī)效考核體系應(yīng)該包含過(guò)程和結(jié)果兩個(gè)部分，對(duì)于結(jié)果的考核可以采用KPI和勝任力模型等方式?？?jī)效考核的過(guò)程和結(jié)果兩個(gè)方面，構(gòu)成企業(yè)績(jī)效考核的兩個(gè)維度，對(duì)于兩個(gè)方面都連續(xù)表現(xiàn)優(yōu)異的人才，即是企業(yè)的核心人才。

二是戰(zhàn)略性標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，戰(zhàn)略性標(biāo)準(zhǔn)即是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)的核心崗位，這種崗位對(duì)于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要，居于該崗位上的人才便是企業(yè)的核心人才。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是變化前進(jìn)的，北京華恒智信人力資源顧問(wèn)有限公司

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所以核心崗位也會(huì)隨之不斷變化，企業(yè)的核心人才也會(huì)隨著戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)的變化而變化。

三是替代性標(biāo)準(zhǔn)。替代性標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的稀缺原理制定的。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，稀缺的、替代性差的產(chǎn)品往往比較珍貴。企業(yè)的一部分核心人才也是如此。企業(yè)的某些崗位可能對(duì)績(jī)效提升、戰(zhàn)略進(jìn)步?jīng)]有太大幫助，但這些崗位上的人才在市場(chǎng)上很稀少，替代性差，那么這些崗位上的人員就是企業(yè)的核心人才。

二、建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制

企業(yè)核心人才的培養(yǎng)關(guān)系著企業(yè)高效益的創(chuàng)造、營(yíng)運(yùn)效率的提升。在界定企業(yè)核心人才的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行的工作就是怎樣繼續(xù)培養(yǎng)這樣的核心人才，為企業(yè)所用。有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，是成螺旋上升狀態(tài)的，不能急功近利。因而企業(yè)首先應(yīng)該明確，人才培養(yǎng)不是一朝一夕的事，尤其是對(duì)核心人才的把握，甚至可能出現(xiàn)到培養(yǎng)中期才發(fā)現(xiàn)人才不合適的現(xiàn)象，只能放棄。這就需要耐心，形成“確定需培養(yǎng)人才——培養(yǎng)實(shí)施——效果評(píng)估——確定需培養(yǎng)人才”這樣一個(gè)循環(huán)機(jī)制，不斷完善，多元培訓(xùn)，從而真正培養(yǎng)出企業(yè)需要的核心人才。在建立企業(yè)有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制時(shí)有以下幾個(gè)方面需要注意：

一是進(jìn)行崗位培訓(xùn)。崗位培訓(xùn)的目的是提升員工技能，把員工變成崗位上的專(zhuān)業(yè)人士，這是企業(yè)核心人才培養(yǎng)的一個(gè)重要手段。通過(guò)培訓(xùn)使員工不斷的改變工作態(tài)度、吸收新知識(shí)、新技能，提高績(jī)效。

二是搭建員工學(xué)習(xí)的平臺(tái)。員工通過(guò)培訓(xùn)得來(lái)的東西畢竟是少的，不如通過(guò)員工自身的學(xué)習(xí)來(lái)增進(jìn)技能、提高績(jī)效，成長(zhǎng)為企業(yè)的核心人才。在企業(yè)內(nèi)部搭建

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員工學(xué)習(xí)的平臺(tái)，建立起學(xué)習(xí)型組織，在這一過(guò)程和結(jié)果中，培養(yǎng)與考核處企業(yè)的核心人才。

另外，有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制，應(yīng)該以人才的動(dòng)機(jī)為基準(zhǔn)，以人才為本合理化企業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制。企業(yè)的核心人才培養(yǎng)以人才的興趣、特長(zhǎng)、動(dòng)機(jī)等為依托，還應(yīng)把企業(yè)需求與之結(jié)合，進(jìn)行多元化、多方式的培訓(xùn)，這樣人才培養(yǎng)既能有目標(biāo)、有方向、突出重點(diǎn)，也能有效激勵(lì)人才，保證培養(yǎng)出的人才能長(zhǎng)期服務(wù)于企業(yè)，產(chǎn)生理想的人才培養(yǎng)效果。

三、以“人才”為本留住人才

人才是流動(dòng)的，尤其是企業(yè)的核心人才，他們因而自身資質(zhì)較高，會(huì)經(jīng)常受到來(lái)自其他企業(yè)的挖角。如果企業(yè)辛苦培養(yǎng)出的核心人才，最終流失，那么造成的損失是不可估量的。企業(yè)在面對(duì)這樣的市場(chǎng)情況下應(yīng)該以“人才”為本，制定策略，留住核心人才。

一是建立市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬策略。有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是企業(yè)留住人才最有效的方式，企業(yè)可以在調(diào)研市場(chǎng)情況的基礎(chǔ)上制定對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)領(lǐng)先薪酬策略，從而留住核心人才。

二是識(shí)別核心人才職業(yè)發(fā)展需求，為其量身定做職業(yè)發(fā)展路徑。人才的需求是多方面的，物質(zhì)激勵(lì)只是其中的一個(gè)方面。如今的核心人才很大一部分以追求自身的職業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，在這種情況下，企業(yè)可以根據(jù)核心人才特點(diǎn)、深層志趣，量身定做他的職業(yè)發(fā)展路徑，從而留住核心人才。

三是通過(guò)感情留人。通過(guò)感情留人是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)注重對(duì)核心員工的關(guān)懷，包

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括對(duì)核心人才家人的關(guān)懷等方式，采取人性化的各項(xiàng)舉措，以留住企業(yè)的核心人才。這種方式與企業(yè)通過(guò)法律方式即簽訂勞動(dòng)協(xié)議等形式留住人才相比較的話會(huì)更加持久。

企業(yè)效益的80%來(lái)自于占據(jù)企業(yè)員工數(shù)20%的核心員工，對(duì)這些人員的培養(yǎng)與保留是企業(yè)的一項(xiàng)難題，目前有很多專(zhuān)業(yè)的人力資源顧問(wèn)公司在核心人才的保留與培養(yǎng)方面有自己的獨(dú)特見(jiàn)解，可以借鑒。

在面對(duì)核心人才培養(yǎng)方面的問(wèn)題時(shí)，人力資源專(zhuān)家-華恒智信提出了以下幾點(diǎn)：

一、界定企業(yè)的核心人才；

二、建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制；

三、以“人才”為本留住人才。首先要明確哪些人才是企業(yè)的核心人才，這是企業(yè)制定培訓(xùn)體系、培養(yǎng)計(jì)劃的基礎(chǔ)。其次，在了解企業(yè)核心人才需求的基礎(chǔ)上，建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制。最后，對(duì)建立起來(lái)的核心人才培養(yǎng)機(jī)制要明晰他們的興趣、特長(zhǎng)、動(dòng)機(jī)等需要，降低核心人才流失率。在文中針對(duì)這三點(diǎn)給出了詳細(xì)的解決方案，使企業(yè)在核心人才培養(yǎng)方面有了可實(shí)施的方案以及明確的目標(biāo)。人力資源專(zhuān)家-華恒智信為企業(yè)的發(fā)展提供了很好的幫助。

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第二篇：核心人才培養(yǎng)協(xié)議書(shū)

核心人才培養(yǎng)協(xié)議

甲方：

乙方：身份證號(hào)：

為持續(xù)提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高員工的專(zhuān)業(yè)技能及綜合素質(zhì)，更好的提升公司整體業(yè)務(wù)水平及員工素質(zhì)，根據(jù)甲方的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及相關(guān)管理制度，選拔乙方為公司的核心人才，并經(jīng)雙方協(xié)商一致，就乙方成為甲方核心人才的相關(guān)內(nèi)容達(dá)成如下協(xié)議：

一、核心人才培養(yǎng)期限

甲方根據(jù)內(nèi)部的選拔辦法確定核心人才培養(yǎng)對(duì)象，乙方作為甲方發(fā)展的核心人才培養(yǎng)期限自年月日至年月日。自該期限截止之日起，甲乙雙方基于核心人才培養(yǎng)協(xié)議下的所有權(quán)利義務(wù)關(guān)系隨之終止。

二、甲方的權(quán)利義務(wù)

1、在本協(xié)議期內(nèi)，甲方根據(jù)內(nèi)部的核心人才管理辦法支付乙方除其從甲方獲得正常的各類(lèi)薪酬福利外的額外報(bào)酬為元/月，此額外報(bào)酬與乙方的工資一起發(fā)放。

2、在本協(xié)議期內(nèi)，甲方根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)及核心人才管理辦法為乙方提供定期或不定期的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以不斷提升乙方的專(zhuān)業(yè)技能和綜合素質(zhì)。培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)內(nèi)容等培訓(xùn)計(jì)劃由甲 方制定并提前通知乙方，以便乙方及時(shí)協(xié)調(diào)自身工作。

3、甲方根據(jù)需要對(duì)乙方進(jìn)行定期或不定期的考核，進(jìn)行培訓(xùn)效果

評(píng)估，并將考核結(jié)果及時(shí)反饋給乙方。

4、甲方根據(jù)乙方的專(zhuān)業(yè)技能及綜合素質(zhì)等方面決定乙方的晉升時(shí)間、晉升崗位等。

5、甲方有權(quán)根據(jù)乙方的專(zhuān)業(yè)技能或業(yè)績(jī)表現(xiàn)的決定本協(xié)議的終止期限。若乙方的專(zhuān)業(yè)技能或業(yè)績(jī)表現(xiàn)差著，甲方有權(quán)即時(shí)與乙方終止本協(xié)議，甲乙雙方基于本協(xié)議下的所有權(quán)利義務(wù)關(guān)系隨之終止。

三、乙方的權(quán)利和義務(wù)

1、乙方在職期間，需對(duì)公司發(fā)展核心人才培養(yǎng)方案的所有內(nèi)容進(jìn)行保密。若經(jīng)發(fā)現(xiàn)乙方刻意或者由于乙方自身原因?qū)е潞诵娜瞬排囵B(yǎng)計(jì)劃內(nèi)容泄露，甲方將即時(shí)終止本協(xié)議，取消乙方的核心人才培養(yǎng)資格。

2、乙方根據(jù)自身情況，有權(quán)對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容提出合理的需求和建議。乙方需積極配合甲方對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)成果的考核。

3、乙方的晉升不受甲方普通員工的條件限制。乙方的晉升周期，晉升資格，晉升職位等由甲方根據(jù)相關(guān)管理辦法決定。

4、乙方可以根據(jù)甲方的要求適度的參與公司的管理，包含但不限于定期或不定期的參與公司高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議或公司重大決策的制定，發(fā)表自己的觀點(diǎn)，給予合理化的意見(jiàn)或建議。

5、乙方需不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力提高自身的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能及綜合素質(zhì)，在本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域起到“傳、幫、帶”作用，把自己掌握的知識(shí)和技能，按照甲方的要求在規(guī)定的時(shí)間按計(jì)劃對(duì)甲方指定的人員進(jìn)行教導(dǎo)和培訓(xùn)。

6、乙方需積極參加甲方安排的培訓(xùn)課程，保證每季度不少于小時(shí)的培訓(xùn)時(shí)數(shù)，本協(xié)議期結(jié)束后乙方需為甲方繼續(xù)服務(wù)年（甲方有權(quán)縮短該服務(wù)年限）。

7、乙方在本協(xié)議期內(nèi)的與公司相關(guān)的技術(shù)成果、發(fā)明、技術(shù)改進(jìn)，版權(quán)等的知識(shí)產(chǎn)權(quán)屬甲方所有，乙方應(yīng)在上述的發(fā)明、版權(quán)或商標(biāo)等作出后，立即向公司公開(kāi)所有信息和數(shù)據(jù)，以使公司相應(yīng)人員達(dá)到完全理解。

8、四、特別約定：甲乙雙方簽訂本協(xié)議后應(yīng)依據(jù)《勞動(dòng)合同法》另行簽訂培訓(xùn)服務(wù)期協(xié)議，以明確培訓(xùn)服務(wù)期限及違約責(zé)任等。

五、本協(xié)議作為勞動(dòng)合同附件，自簽字之日起生效。簽字各方保證遵 守執(zhí)行，有效期至本協(xié)議第一條規(guī)定的截止日期期滿為止。

六、本協(xié)議未盡事宜，或因本協(xié)議發(fā)生爭(zhēng)議的，甲乙雙方因充分協(xié)商 解決。協(xié)商不成，由甲方所在人民法院管轄。

七、本協(xié)議一式兩份，甲方、乙方、各執(zhí)一份。

甲方（蓋章）：乙方（簽字）：

年月日年月日

第三篇：對(duì)企業(yè)人才培養(yǎng)的探討

對(duì)企業(yè)人才培養(yǎng)的探討

[摘 要] 本文首先分析了企業(yè)人力資源的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面存在的問(wèn)題，并提出了對(duì)策。

[關(guān)鍵詞] 人才培養(yǎng) 人才規(guī)劃 人力資源開(kāi)發(fā)

人力資源是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)制勝的利器。企業(yè)要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),必須擁有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。而高素質(zhì)員工隊(duì)伍的建立,需要企業(yè)不斷提高其培訓(xùn)能力。許多有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識(shí)到員工培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)必不可少的投資。只有通過(guò)培訓(xùn)、激勵(lì)等方式最大程度地開(kāi)發(fā)、利用人力資源,才能使員工的個(gè)人價(jià)值得到體現(xiàn)，企業(yè)得到長(zhǎng)足發(fā)展。然而,目前的企業(yè)管理者對(duì)培訓(xùn)的理解和價(jià)值沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為企業(yè)的員工僅僅是用來(lái)使用的,一旦員工的技能降低，不能給企業(yè)帶來(lái)高效益時(shí),就會(huì)更新員工的數(shù)量結(jié)構(gòu)。而這種行為不僅是 對(duì)員工的不負(fù)責(zé)任的行為,對(duì)企業(yè)的發(fā)展也存在著較大的影響?；诖?本文首先分析了人力資源的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面存在的問(wèn)題,接著提出了對(duì)策。

一、企業(yè)人才培養(yǎng)中存在的問(wèn)題

首先，企業(yè)人才理念落后，難以培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。由于企業(yè)人才理念比較落后，對(duì)人才的培養(yǎng)和管理不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)對(duì)員工的培養(yǎng)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的培養(yǎng)規(guī)劃，就是沒(méi)有合適的職業(yè)生涯規(guī)劃，多數(shù)企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行的培訓(xùn)當(dāng)作福利或者是支出而不是投資，進(jìn)而不愿為員工培訓(xùn)“買(mǎi)單”，降低對(duì)培訓(xùn)的的投入。很多企業(yè)包括一些較大的知名的企業(yè)也僅僅是為了表現(xiàn)尊重吸引員工而制定了“完善”的培訓(xùn)制度卻在執(zhí)行方面大幅縮水。由于以上種種原因，致使企業(yè)很難對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，從而造成了員工的技能不能得到及時(shí)更新，缺乏發(fā)展空間與安全感，員工的忠誠(chéng)度降低。企業(yè)和員工之間沒(méi)有建立一個(gè)流暢的信息平臺(tái)，企業(yè)沒(méi)有讓員工感受到一個(gè)清晰的發(fā)展前景，沒(méi)有為員工制定個(gè)人培訓(xùn)及發(fā)展規(guī)劃。員工不知道企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，更不知道每天自己為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤(rùn)，對(duì)企業(yè)缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，這也是員工忠誠(chéng)度滑坡的一個(gè)原因。

其次，企業(yè)培訓(xùn)形式單一，培訓(xùn)內(nèi)容脫離培訓(xùn)對(duì)象。當(dāng)前，企業(yè)在對(duì)新員工的崗位引導(dǎo)培訓(xùn)方面作的比較到位，新員工能根據(jù)培訓(xùn)適應(yīng)企業(yè)的需要。企業(yè)對(duì)員工未來(lái)的提升與發(fā)展方面的培訓(xùn)則很少涉及，在培訓(xùn)的方式上，很多企業(yè)就是組織學(xué)員觀看培訓(xùn)光碟、臨時(shí)參加市場(chǎng)上相關(guān)主題的公開(kāi)課，或者通過(guò)熟人介紹培訓(xùn)師到企業(yè)講講課。由于沒(méi)有很好地對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃，培訓(xùn)的形式單

一、內(nèi)容枯燥。長(zhǎng)此以往，形成了員工對(duì)培訓(xùn)的抵觸，甚至反感，難以適應(yīng)培訓(xùn)對(duì)象的需要。

再次，企業(yè)缺乏培訓(xùn)的評(píng)價(jià)體系。企業(yè)培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)的體系，需要明確培訓(xùn)的目的、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)反饋等方面的內(nèi)容。然而不少企業(yè)為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，沒(méi)有將培訓(xùn)與員工技能和效率的提高結(jié)合起來(lái)，進(jìn)而和員工的待遇結(jié)合起來(lái)，有時(shí)造成了培訓(xùn)后員工待遇不變而員工離職的現(xiàn)象，這就從另一方面抑制了企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的積極性。

二、解決企業(yè)人才培養(yǎng)中存在問(wèn)題的對(duì)策：

首先，企業(yè)要塑造良好的人才培養(yǎng)環(huán)境，改變?nèi)瞬排囵B(yǎng)理念。人力資源管理的對(duì)象是人,管理的核心問(wèn)題是人的問(wèn)題,只有按照人的身心特點(diǎn)去實(shí)施管理,才能使人“活”起來(lái),最大限度地發(fā)揮自身的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。管理做到以人為本，應(yīng)該認(rèn)識(shí)的人力資源管理不是簡(jiǎn)單地“管人”,更重要的是關(guān)懷人和重視人。因此，企業(yè)應(yīng)該改變用人理念，真正樹(shù)立以人為本的管理思想，實(shí)行人性化管理，通過(guò)服務(wù)員工來(lái)?yè)Q取員工的忠誠(chéng)服務(wù)。只有這樣才能讓員工對(duì)管理者信服，才能留人。而留人關(guān)鍵是留心, 實(shí)行人性化管理。

其次,企業(yè)在人才培養(yǎng)中要考慮“雙贏”，激發(fā)員工的動(dòng)力。在對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃上，組織的首要任務(wù)是動(dòng)態(tài)地創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展空間，以空間激發(fā)員工自我發(fā)展的動(dòng)力，以機(jī)制促進(jìn)

組織與員工和諧發(fā)展,以培訓(xùn)作為員工發(fā)展的階梯。對(duì)于員工的發(fā)展，在企業(yè)中除了晉升之外,也可以采用工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式。毫無(wú)疑問(wèn),通過(guò)培訓(xùn)晉升是職業(yè)發(fā)展中對(duì)員工最有效的激勵(lì)方式。但事實(shí)上職業(yè)發(fā)展還包括工作輪換、賦予更多責(zé)任等其他多種職業(yè)發(fā)展方式。工作輪換可以有效增加員工的接觸面，使員工達(dá)到學(xué)習(xí)新的崗位知識(shí)的目的，是一種變相的培訓(xùn)，同樣可以對(duì)員工起到激勵(lì)作用。另外,對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，除以個(gè)人工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)外，還應(yīng)綜合考慮員工的技能和職業(yè)道德水平。以工作業(yè)績(jī)作為晉升的惟一依據(jù)，很可能做出不恰當(dāng)?shù)臅x升決定。

再次，企業(yè)要明確培訓(xùn)的流程。企業(yè)的每個(gè)崗位都有明確的知識(shí)、技能和能力要求，應(yīng)該根據(jù)崗位的要求，明確什么樣的培訓(xùn)是企業(yè)需要的。也就是說(shuō)，企業(yè)需要的培訓(xùn)，一定要培訓(xùn)，企業(yè)不需要的培訓(xùn)，就要格外慎重；明確培訓(xùn)對(duì)象的選擇標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)培訓(xùn)對(duì)象主要包括新進(jìn)員工、轉(zhuǎn)換工作員工、不符合工作要求員工和有潛質(zhì)的員工。投資于每種類(lèi)型員工對(duì)企業(yè)帶來(lái)的流失風(fēng)險(xiǎn)是不一樣的，應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同類(lèi)型的員工，在企業(yè)中制定選擇標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每位員工一視同仁，避免培訓(xùn)對(duì)象選擇的隨意性；對(duì)于有自發(fā)要求培訓(xùn)的員工，提供選擇性培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)雖然存在員工流失風(fēng)險(xiǎn)，但是同時(shí)也是吸引高素質(zhì)員工的一種手段。向自發(fā)要求培訓(xùn)的員工，提供選擇性的培訓(xùn)，可以提高企業(yè)對(duì)高素質(zhì)員工的吸引力。但是，對(duì)這部分培訓(xùn)，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)與員工共同承擔(dān)費(fèi)用，或者由員工承擔(dān)費(fèi)用，培訓(xùn)后給受訓(xùn)者以加薪、晉升作為回報(bào)；培訓(xùn)中應(yīng)全程控制。在培訓(xùn)中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇專(zhuān)門(mén)人員與培訓(xùn)人員和受訓(xùn)人員保持聯(lián)系。

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第四篇：企業(yè)人才培養(yǎng)材料

企業(yè)中，最好的、最優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的，因?yàn)樗麄儎?chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們所分配的價(jià)值；相反，不合格、不優(yōu)秀人才的代價(jià)是非常昂貴的，因?yàn)樗麄児ぷ鞑涣o公司帶來(lái)的損失往往是不可估量的。

——首席顧問(wèn)曾慶學(xué)

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、科技的競(jìng)爭(zhēng)，而最終表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)。這已經(jīng)成為企業(yè)界不爭(zhēng)的事實(shí)。一個(gè)企業(yè)的成敗興衰主要決定于這個(gè)企業(yè)擁有的人才的數(shù)量和質(zhì)量，不難看出，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。只有具備高素質(zhì)的人，才能有高素質(zhì)的企業(yè)。誰(shuí)掌握了人才，誰(shuí)就掌握了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

目前在員工的素質(zhì)看來(lái)大致可以分為以下幾個(gè)方面：

第一種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中40％的效益，這些人的文化素質(zhì)高，對(duì)企業(yè)忠心耿耿，任勞任怨，起早摸黑，克服重重困難，一心撲在企業(yè)把企業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，創(chuàng)造性地忘我勞動(dòng)，實(shí)干精神強(qiáng)，但總體與上層決策人有關(guān)。第二種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中30％的效益，這些人有某些方面的特殊才能，這些人工作負(fù)責(zé)能做好本職工作，他們可能沒(méi)有人盡其才，或者是沒(méi)有認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)或管理體制等，因此他們的才能沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)。

第三種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中20％的效益，他們是有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ娜?只是由于家庭的、社會(huì)的、企業(yè)的等其他原因，能力沒(méi)有爆發(fā)出來(lái)。

第四種是大約30％的人可能只創(chuàng)造了百分之幾的效益，他們無(wú)所事事，基本沒(méi)有多大貢獻(xiàn)。

第五種是不合格的員工在企業(yè)中約占10％，他們談不上對(duì)企業(yè)作貢獻(xiàn)，某些時(shí)候甚至還給企業(yè)增加了負(fù)擔(dān)，損公私肥，個(gè)人利益為重，得過(guò)且過(guò)，做一天和尚撞一天鐘，對(duì)企業(yè)而言，可有可無(wú)。這種人雖然在企業(yè)中所占的比例很小，但對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響卻不可小視。

目前的員工素質(zhì)水平，客觀上跟不上企業(yè)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的需要，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須有賴于通過(guò)提升員工素質(zhì)予以解決。否則，必然會(huì)嚴(yán)重影響、制約企業(yè)整體水平和效益的提高。我認(rèn)為，要提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

一是要首先提高決策層的素質(zhì)。提高員工素質(zhì)的提高固然重要，但是，更深層和更重要的我覺(jué)得在于決策者和經(jīng)營(yíng)管理者自身素質(zhì)的提高。一個(gè)企業(yè)就象一個(gè)人一樣，同樣有性格，一個(gè)企業(yè)決策者的思維和行為特征將直接決定和影響下屬和企業(yè)在公眾中的行為印象?！耙恢换ьI(lǐng)一群羊”和“一只羊帶領(lǐng)一群虎”的結(jié)果是不一樣的，提高員工素質(zhì)的前提必須是我們的決策者以及經(jīng)營(yíng)管理者首先全面提高自身的素質(zhì)。

第五篇：淺談企業(yè)人才培養(yǎng)

淺談企業(yè)人才培養(yǎng)

“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)”--杰克·韋爾奇的確，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中求得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須有正確的戰(zhàn)略、良好的組織管理能力、富有職業(yè)道德的人才團(tuán)隊(duì)，而人才無(wú)疑是整個(gè)公司發(fā)展的基礎(chǔ)。

擇良才培養(yǎng)，通過(guò)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的分工協(xié)作、富有成效的市場(chǎng)戰(zhàn)略執(zhí)行，企業(yè)才能良性發(fā)展。作為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，深信服的人力資源培養(yǎng)主要針對(duì)研發(fā)人員、客服人員、市場(chǎng)人員三類(lèi)。2008年，公司正式與國(guó)際知名人力資源公司合益合作，制定了科學(xué)的人才素質(zhì)模型。通過(guò)明確公司戰(zhàn)略對(duì)人才能力的要求標(biāo)準(zhǔn)，深信服在人才招聘中選取能推動(dòng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的人才進(jìn)行培養(yǎng)。深信服對(duì)入職員工一般實(shí)施三階段的培訓(xùn)計(jì)劃：

職業(yè)規(guī)劃

對(duì)于新入職的員工，公司將根據(jù)崗位特征而進(jìn)行不同的技能與文化培訓(xùn)。人力資源部門(mén)出臺(tái)規(guī)范的制度流程、組織專(zhuān)業(yè)的講師隊(duì)伍、開(kāi)發(fā)具有針對(duì)性的課程，對(duì)新員工進(jìn)行基礎(chǔ)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、職業(yè)化塑造、企業(yè)文化等全方面的培訓(xùn)。

具備基礎(chǔ)的崗位技能與職業(yè)方向后，公司將根據(jù)個(gè)人在工作中表現(xiàn)的志向與能力趨勢(shì)，初步規(guī)劃出個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對(duì)于研發(fā)人員，深信服提供了技術(shù)專(zhuān)家、技術(shù)高管雙通道發(fā)展道路。技術(shù)專(zhuān)家主攻技術(shù)開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新，解決技術(shù)難題；技術(shù)高管善于把握項(xiàng)目方向與產(chǎn)品規(guī)劃，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成開(kāi)發(fā)任務(wù)；同理，針對(duì)客服人員、市場(chǎng)人員，深信服也提供了業(yè)務(wù)方向、管理方向兩類(lèi)人才培養(yǎng)方向。

即將業(yè)務(wù)工作分解成核心素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)崗位素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)三點(diǎn)，對(duì)合適的人施以不同的培養(yǎng)方式。如通過(guò)導(dǎo)師制，讓同類(lèi)型的人才對(duì)口培養(yǎng)，快速提高。對(duì)于主攻技術(shù)路線的人才，公司通過(guò)系統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)、實(shí)際的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累、技術(shù)牛人之間的學(xué)習(xí)等，不斷強(qiáng)化技術(shù)型人才的崗位能力與成就自豪感；對(duì)于走技術(shù)管理類(lèi)路線的人才，在積累了相當(dāng)?shù)募夹g(shù)能力之后，公司將會(huì)培訓(xùn)其帶領(lǐng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目運(yùn)作，與客戶、市場(chǎng)同事溝通等，積累其對(duì)項(xiàng)目、產(chǎn)品的把控能力，不斷提升其領(lǐng)導(dǎo)力。

以上職業(yè)發(fā)展規(guī)劃并非一成不變的，通過(guò)選才、培養(yǎng)、任命、使用、教育提高的閉環(huán)過(guò)程，公司與個(gè)人不斷調(diào)整職業(yè)發(fā)展方向，讓公司與個(gè)人選擇最優(yōu)的發(fā)展道路。

情商培養(yǎng)

調(diào)查顯示：高績(jī)效需要的素質(zhì)中67% 是情商，33%是智能和技術(shù)技能。深信服不僅重視崗位技能的培養(yǎng)，對(duì)于員工的綜合素質(zhì)更是看重。對(duì)于情商的培養(yǎng)，深信服尤其注意“以客戶為中心”的宗旨。我們的研發(fā)技術(shù)再先進(jìn)，如果開(kāi)發(fā)的功能是客戶不需要的，一切都沒(méi)有意義；我們的客服工程師技術(shù)再過(guò)硬，如果不尊重客戶，也不能給客戶帶來(lái)好的體驗(yàn)……

將為客戶服務(wù)的宗旨植根于各項(xiàng)制度流程中、日常工作規(guī)范中，只有這樣，我們產(chǎn)品、服務(wù)才能獲得客戶的認(rèn)可。為此，深信服每項(xiàng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，研發(fā)人員必須拜訪客戶、研發(fā)部門(mén)內(nèi)部必須進(jìn)行溝通與評(píng)審；客服人員每項(xiàng)服務(wù)實(shí)施，事前必須制定規(guī)范的實(shí)施計(jì)劃，考慮各種可能發(fā)生的狀況，只有這樣，我們解決方案、實(shí)施服務(wù)才能取得效果……通過(guò)規(guī)范的流程將形成良好的工作習(xí)慣，良好的習(xí)慣有助于積累優(yōu)秀的職業(yè)素質(zhì)，進(jìn)而推動(dòng)公司戰(zhàn)略的高效執(zhí)行。

豐富的培訓(xùn)方式

德魯克說(shuō)過(guò)：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其檢驗(yàn)不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。無(wú)論是培養(yǎng)管理型人才、還是培養(yǎng)業(yè)務(wù)精英型人才，通過(guò)實(shí)際工作與項(xiàng)目運(yùn)作積累員工的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)合作與規(guī)范習(xí)慣，將成功的素質(zhì)固化并推廣開(kāi)來(lái)，只有這樣，我們才能形成精英的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而打造成功的公司。

對(duì)于員工培養(yǎng)，深信服首現(xiàn)通過(guò)一對(duì)一的導(dǎo)師輔導(dǎo)制。在員工初步確定自身的職業(yè)規(guī)劃后，通過(guò)選取優(yōu)秀的導(dǎo)師，將成功的經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)秀的習(xí)慣、過(guò)硬的技術(shù)快速而有針對(duì)性地傳遞給新同事，這也有助于培養(yǎng)員工良好的溝通能力與團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)。

而公司每月均會(huì)組織1~2次針對(duì)部門(mén)全員的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋最新的產(chǎn)品知識(shí)、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、管理技能等。具體而言，研發(fā)部門(mén)會(huì)組織產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研討會(huì)，大家會(huì)了解目前客戶的需求、高效的需求分析方式、成功的模型概念、高效規(guī)范的編碼等；客服部門(mén)會(huì)匯總遇到的產(chǎn)品問(wèn)題、新的服務(wù)要求、高效的服務(wù)方式、優(yōu)秀的實(shí)施方案等……

深信服培養(yǎng)人才并不拘泥于培訓(xùn)方式，在實(shí)際工作中，人才培養(yǎng)遠(yuǎn)不止如此。如研發(fā)部門(mén)建立了公用技術(shù)文檔、公用代碼資源庫(kù)，員工可以在積累的經(jīng)驗(yàn)資源上迅速提升；客服部門(mén)建立了CRM客戶服務(wù)信息資源庫(kù)，便于員工迅速了解客戶網(wǎng)絡(luò)實(shí)施與設(shè)備問(wèn)題，客服部門(mén)會(huì)定期開(kāi)會(huì)分享成功的項(xiàng)目實(shí)施、疑難問(wèn)題解決經(jīng)驗(yàn)；市場(chǎng)部門(mén)會(huì)分享典型的客戶需求，將成功的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目運(yùn)作傳播開(kāi)來(lái)……

通過(guò)定期的部門(mén)培訓(xùn)，建立共享的資源庫(kù)，分享經(jīng)典的管理與項(xiàng)目運(yùn)作視頻，通過(guò)視頻會(huì)議系統(tǒng)、語(yǔ)音會(huì)議系統(tǒng)等多種方式，公司可以將優(yōu)秀的崗位技能、工作習(xí)慣、成功經(jīng)驗(yàn)在團(tuán)隊(duì)中復(fù)制，進(jìn)而打造團(tuán)隊(duì)工作的規(guī)模效應(yīng)。

如此，公司才能不斷培養(yǎng)與提高人才的素質(zhì)，在不斷優(yōu)化的工作流程與制度管理下，富于職業(yè)化素養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)才能做出高績(jī)效，進(jìn)而推動(dòng)公司戰(zhàn)略的前行