第一篇：化工對企業(yè)人才培養(yǎng)的探討

對企業(yè)人才培養(yǎng)的探討

企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。善于發(fā)現(xiàn)人才、合理培養(yǎng)人才、有效使用人才這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。因此，企業(yè)要注重后備人才特別是對年輕管理技術(shù)骨干的提拔和培養(yǎng)，緊緊抓住吸引、培養(yǎng)、用好人才三個(gè)環(huán)節(jié)，把促進(jìn)人才發(fā)展作為人才工作的根本出發(fā)點(diǎn)。也是企業(yè)制勝的利器。企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢,必須擁有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。而高素質(zhì)員工隊(duì)伍的建立,需要企業(yè)不斷提高其培訓(xùn)能力。許多有遠(yuǎn)見的企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識到員工培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)必不可少的投資。只有通過培訓(xùn)、激勵(lì)等方式最大程度地開發(fā)、利用人力資源,才能使員工的個(gè)人價(jià)值得到體現(xiàn)，企業(yè)得到長足發(fā)展。下面就我公司對人才的引進(jìn)和培養(yǎng)理念作以簡單的介紹，并與大家共同探討：

一、企業(yè)人才培養(yǎng)中存在的問題

首先，企業(yè)人才理念落后，地理位置也比較差（沒有在繁華的都市中），難以培養(yǎng)員工以企業(yè)為榮以企業(yè)為家的忠誠度。由于企業(yè)人才理念比較落后，對人才的培養(yǎng)和管理不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)對員工的培養(yǎng)缺乏長遠(yuǎn)的培養(yǎng)規(guī)劃，就是沒有合適的職業(yè)生涯規(guī)劃，多數(shù)企業(yè)對員工進(jìn)行的培訓(xùn)當(dāng)作福利或者是支出而不是投資，進(jìn)而不愿為員工培訓(xùn)“買單”，降低對培訓(xùn)的的投入。很多企業(yè)包括一些較大的知名的企業(yè)也僅僅是為了表現(xiàn)尊重吸引員工而制定了“完善”的培訓(xùn)制度卻在執(zhí)行方面大幅縮水。由于以上種種原因，致使企業(yè)很難對員工進(jìn)行培訓(xùn)，從而造成了員工的技能不能得到及時(shí)更新，缺乏發(fā)展空間與安全感，員工的忠誠度降低。企業(yè)和員工之間沒有建立一個(gè)流暢的信息平臺，企業(yè)沒有讓員工感受到一個(gè)清晰的發(fā)展前景，沒有為員工制定個(gè)人培訓(xùn)及發(fā)展規(guī)劃。員工不知道企業(yè)的經(jīng)營狀況，更不知道每天自己為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤，對企業(yè)缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，這也是員工忠誠度滑坡的一個(gè)原因。

其次，企業(yè)培訓(xùn)形式單一，培訓(xùn)內(nèi)容脫離培訓(xùn)對象。當(dāng)前，企業(yè)在對新員工的崗位引導(dǎo)培訓(xùn)方面作的比較到位，新員工能根據(jù)培訓(xùn)適應(yīng)企業(yè)的需要。企業(yè)對員工未來的提升與發(fā)展方面的培訓(xùn)則很少涉及，在培訓(xùn)的方式上，也是形式單

一、內(nèi)容枯燥，或者只是走形式。長此以往，形成了員工對培訓(xùn)的抵觸，甚至反感，難以適應(yīng)培訓(xùn)對象的需要。

再次，企業(yè)缺乏培訓(xùn)的評價(jià)體系。企業(yè)培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)的體系，需要明確培訓(xùn)的目的、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)反饋等方面的內(nèi)容。然而不少企業(yè)為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，沒有將培訓(xùn)與員工技能和效率的提高結(jié)合起來，進(jìn)而和員工的待遇結(jié)合起來，有時(shí)造成了培訓(xùn)后員工待遇不變而員工離職的現(xiàn)象，這就從另一方面抑制了企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的積極性。

二、解決企業(yè)人才培養(yǎng)中存在問題的對策：

首先，企業(yè)要塑造良好的人才培養(yǎng)環(huán)境，改變?nèi)瞬排囵B(yǎng)理念。人力資源管理的對象是人,管理的核心問題是人的問題,只有按照人的身心特點(diǎn)去實(shí)施管理,才能使人“活”起來,最大限度地發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。管理做到以人為本的人性化管理，要記住人力資源管理不是簡單地“管人”,更重要的是關(guān)懷人、尊重人和愛護(hù)人。打個(gè)比方來說，企業(yè)就像人的身體，個(gè)體的人就相當(dāng)于這個(gè)身體的各個(gè)組織和細(xì)胞，這個(gè)身體要強(qiáng)壯，要有戰(zhàn)斗力，那么身體的各個(gè)組織、細(xì)胞也都要強(qiáng)壯有凝聚力，那么我們是否應(yīng)該好好愛惜、鍛煉和培養(yǎng)我們自己身體上的這些組織和細(xì)胞呢？因此，企業(yè)應(yīng)該改變用人理念，真正樹立以人為本的管理思想，實(shí)行人性化管理，通過服務(wù)員工、愛護(hù)員工來換取員工的忠誠服務(wù)，也只有這樣才能讓員工對管理者信服，才能留人，而留人關(guān)鍵是留心。

其次,企業(yè)在人才培養(yǎng)中要考慮“雙贏”，激發(fā)員工的動力。在對員工職業(yè)生涯規(guī)劃上，我們的首要任務(wù)是動態(tài)地創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展空間，以空間激發(fā)員工自我發(fā)展的動力，以機(jī)制促進(jìn)組織與員工和諧發(fā)展,以培訓(xùn)作為員工發(fā)展的階梯。對于員工的發(fā)展，在企業(yè)中除了晉升之外,也可以采用工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式。毫無疑問,通過培訓(xùn)晉升是職業(yè)發(fā)展中對員工最有效的激勵(lì)方式。但事實(shí)上職業(yè)發(fā)展還包括工作輪換、賦予更多責(zé)任等其他多種職業(yè)發(fā)展方式。工作輪換可以有效增加員工的接觸面，使員工達(dá)到學(xué)習(xí)新的崗位知識的目的，是一種變相的培訓(xùn)，同樣可以對員工起到激勵(lì)作用。另外,對員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，除以個(gè)人工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)外，還應(yīng)綜合考慮員工的技能和職業(yè)道德水平。以工作業(yè)績作為晉升的惟一依據(jù)，很可能做出不恰當(dāng)?shù)臅x升決定。

再次，企業(yè)要明確培訓(xùn)的流程。企業(yè)的每個(gè)崗位都有明確的知識、技能和能力要求，應(yīng)該根據(jù)崗位的要求，明確什么樣的培訓(xùn)是企業(yè)需要的。也就是說，企業(yè)需要的培訓(xùn)，一定要培訓(xùn)，企業(yè)不需要的培訓(xùn)，就要格外慎重；明確培訓(xùn)對象的選擇標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)培訓(xùn)對象主要包括新進(jìn)員工、轉(zhuǎn)換工作員工、不符合工作要求員工和有潛質(zhì)的員工。投資于每種類型員工對企業(yè)帶來的流失風(fēng)險(xiǎn)是不一樣的，應(yīng)當(dāng)針對不同類型的員工，在企業(yè)中制定選擇標(biāo)準(zhǔn)，對每位員工一視同仁，避免培訓(xùn)對象選擇的隨意性；對于有自發(fā)要求培訓(xùn)的員工，提供選擇性培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)雖然存在員工流失風(fēng)險(xiǎn)，但是同時(shí)也是吸引高素質(zhì)員工的一種手段。向自發(fā)要求培訓(xùn)的員工，提供選擇性的培訓(xùn)，可以提高企業(yè)對高素質(zhì)員工的吸引力。但是，對這部分培訓(xùn)，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)與員工共同承擔(dān)費(fèi)用，或者由員工承擔(dān)費(fèi)用，培訓(xùn)后給受訓(xùn)者以加薪、晉升作為回報(bào)；培訓(xùn)中應(yīng)當(dāng)實(shí)時(shí)關(guān)注和鼓勵(lì)，學(xué)到手的才能學(xué)以致用。

以上是我公司對企業(yè)人才引進(jìn)和培養(yǎng)的一些不成熟的看法，愿與各位領(lǐng)導(dǎo)和在座的企業(yè)家共同分享和探討，謝謝！

第二篇：對企業(yè)人才培養(yǎng)的探討

對企業(yè)人才培養(yǎng)的探討

[摘 要] 本文首先分析了企業(yè)人力資源的培訓(xùn)開發(fā)方面存在的問題，并提出了對策。

[關(guān)鍵詞] 人才培養(yǎng) 人才規(guī)劃 人力資源開發(fā)

人力資源是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)制勝的利器。企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢,必須擁有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。而高素質(zhì)員工隊(duì)伍的建立,需要企業(yè)不斷提高其培訓(xùn)能力。許多有遠(yuǎn)見的企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識到員工培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)必不可少的投資。只有通過培訓(xùn)、激勵(lì)等方式最大程度地開發(fā)、利用人力資源,才能使員工的個(gè)人價(jià)值得到體現(xiàn)，企業(yè)得到長足發(fā)展。然而,目前的企業(yè)管理者對培訓(xùn)的理解和價(jià)值沒有正確的認(rèn)識，認(rèn)為企業(yè)的員工僅僅是用來使用的,一旦員工的技能降低，不能給企業(yè)帶來高效益時(shí),就會更新員工的數(shù)量結(jié)構(gòu)。而這種行為不僅是 對員工的不負(fù)責(zé)任的行為,對企業(yè)的發(fā)展也存在著較大的影響。基于此,本文首先分析了人力資源的培訓(xùn)開發(fā)方面存在的問題,接著提出了對策。

一、企業(yè)人才培養(yǎng)中存在的問題

首先，企業(yè)人才理念落后，難以培養(yǎng)員工的忠誠度。由于企業(yè)人才理念比較落后，對人才的培養(yǎng)和管理不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)對員工的培養(yǎng)缺乏長遠(yuǎn)的培養(yǎng)規(guī)劃，就是沒有合適的職業(yè)生涯規(guī)劃，多數(shù)企業(yè)對員工進(jìn)行的培訓(xùn)當(dāng)作福利或者是支出而不是投資，進(jìn)而不愿為員工培訓(xùn)“買單”，降低對培訓(xùn)的的投入。很多企業(yè)包括一些較大的知名的企業(yè)也僅僅是為了表現(xiàn)尊重吸引員工而制定了“完善”的培訓(xùn)制度卻在執(zhí)行方面大幅縮水。由于以上種種原因，致使企業(yè)很難對員工進(jìn)行培訓(xùn)，從而造成了員工的技能不能得到及時(shí)更新，缺乏發(fā)展空間與安全感，員工的忠誠度降低。企業(yè)和員工之間沒有建立一個(gè)流暢的信息平臺，企業(yè)沒有讓員工感受到一個(gè)清晰的發(fā)展前景，沒有為員工制定個(gè)人培訓(xùn)及發(fā)展規(guī)劃。員工不知道企業(yè)的經(jīng)營狀況，更不知道每天自己為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤，對企業(yè)缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，這也是員工忠誠度滑坡的一個(gè)原因。

其次，企業(yè)培訓(xùn)形式單一，培訓(xùn)內(nèi)容脫離培訓(xùn)對象。當(dāng)前，企業(yè)在對新員工的崗位引導(dǎo)培訓(xùn)方面作的比較到位，新員工能根據(jù)培訓(xùn)適應(yīng)企業(yè)的需要。企業(yè)對員工未來的提升與發(fā)展方面的培訓(xùn)則很少涉及，在培訓(xùn)的方式上，很多企業(yè)就是組織學(xué)員觀看培訓(xùn)光碟、臨時(shí)參加市場上相關(guān)主題的公開課，或者通過熟人介紹培訓(xùn)師到企業(yè)講講課。由于沒有很好地對培訓(xùn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃，培訓(xùn)的形式單

一、內(nèi)容枯燥。長此以往，形成了員工對培訓(xùn)的抵觸，甚至反感，難以適應(yīng)培訓(xùn)對象的需要。

再次，企業(yè)缺乏培訓(xùn)的評價(jià)體系。企業(yè)培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)的體系，需要明確培訓(xùn)的目的、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)反饋等方面的內(nèi)容。然而不少企業(yè)為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，沒有將培訓(xùn)與員工技能和效率的提高結(jié)合起來，進(jìn)而和員工的待遇結(jié)合起來，有時(shí)造成了培訓(xùn)后員工待遇不變而員工離職的現(xiàn)象，這就從另一方面抑制了企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的積極性。

二、解決企業(yè)人才培養(yǎng)中存在問題的對策：

首先，企業(yè)要塑造良好的人才培養(yǎng)環(huán)境，改變?nèi)瞬排囵B(yǎng)理念。人力資源管理的對象是人,管理的核心問題是人的問題,只有按照人的身心特點(diǎn)去實(shí)施管理,才能使人“活”起來,最大限度地發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。管理做到以人為本，應(yīng)該認(rèn)識的人力資源管理不是簡單地“管人”,更重要的是關(guān)懷人和重視人。因此，企業(yè)應(yīng)該改變用人理念，真正樹立以人為本的管理思想，實(shí)行人性化管理，通過服務(wù)員工來換取員工的忠誠服務(wù)。只有這樣才能讓員工對管理者信服，才能留人。而留人關(guān)鍵是留心, 實(shí)行人性化管理。

其次,企業(yè)在人才培養(yǎng)中要考慮“雙贏”，激發(fā)員工的動力。在對員工職業(yè)生涯規(guī)劃上，組織的首要任務(wù)是動態(tài)地創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展空間，以空間激發(fā)員工自我發(fā)展的動力，以機(jī)制促進(jìn)

組織與員工和諧發(fā)展,以培訓(xùn)作為員工發(fā)展的階梯。對于員工的發(fā)展，在企業(yè)中除了晉升之外,也可以采用工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式。毫無疑問,通過培訓(xùn)晉升是職業(yè)發(fā)展中對員工最有效的激勵(lì)方式。但事實(shí)上職業(yè)發(fā)展還包括工作輪換、賦予更多責(zé)任等其他多種職業(yè)發(fā)展方式。工作輪換可以有效增加員工的接觸面，使員工達(dá)到學(xué)習(xí)新的崗位知識的目的，是一種變相的培訓(xùn)，同樣可以對員工起到激勵(lì)作用。另外,對員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，除以個(gè)人工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)外，還應(yīng)綜合考慮員工的技能和職業(yè)道德水平。以工作業(yè)績作為晉升的惟一依據(jù)，很可能做出不恰當(dāng)?shù)臅x升決定。

再次，企業(yè)要明確培訓(xùn)的流程。企業(yè)的每個(gè)崗位都有明確的知識、技能和能力要求，應(yīng)該根據(jù)崗位的要求，明確什么樣的培訓(xùn)是企業(yè)需要的。也就是說，企業(yè)需要的培訓(xùn)，一定要培訓(xùn)，企業(yè)不需要的培訓(xùn)，就要格外慎重；明確培訓(xùn)對象的選擇標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)培訓(xùn)對象主要包括新進(jìn)員工、轉(zhuǎn)換工作員工、不符合工作要求員工和有潛質(zhì)的員工。投資于每種類型員工對企業(yè)帶來的流失風(fēng)險(xiǎn)是不一樣的，應(yīng)當(dāng)針對不同類型的員工，在企業(yè)中制定選擇標(biāo)準(zhǔn)，對每位員工一視同仁，避免培訓(xùn)對象選擇的隨意性；對于有自發(fā)要求培訓(xùn)的員工，提供選擇性培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)雖然存在員工流失風(fēng)險(xiǎn)，但是同時(shí)也是吸引高素質(zhì)員工的一種手段。向自發(fā)要求培訓(xùn)的員工，提供選擇性的培訓(xùn)，可以提高企業(yè)對高素質(zhì)員工的吸引力。但是，對這部分培訓(xùn)，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)與員工共同承擔(dān)費(fèi)用，或者由員工承擔(dān)費(fèi)用，培訓(xùn)后給受訓(xùn)者以加薪、晉升作為回報(bào)；培訓(xùn)中應(yīng)全程控制。在培訓(xùn)中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇專門人員與培訓(xùn)人員和受訓(xùn)人員保持聯(lián)系。

參考文獻(xiàn):

[1]林玳玳:現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理[M].中國鐵道出版社，2002年版

[2]成思危:中國企業(yè)管理面臨的問題及對策[M].民主與建設(shè)出版社,2000年版

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[4]黃世秀 戴發(fā)山:論我國中小企業(yè)人力資源的配置[J].經(jīng)濟(jì)師，2001（4）

[5[林澤炎:中國企業(yè)適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理戰(zhàn)略選擇[J].管理現(xiàn)代化，2001（5

第三篇：企業(yè)人才培養(yǎng)材料

企業(yè)中，最好的、最優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的，因?yàn)樗麄儎?chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們所分配的價(jià)值；相反，不合格、不優(yōu)秀人才的代價(jià)是非常昂貴的，因?yàn)樗麄児ぷ鞑涣o公司帶來的損失往往是不可估量的。

——首席顧問曾慶學(xué)

企業(yè)的競爭，是產(chǎn)品的競爭、科技的競爭，而最終表現(xiàn)為人才的競爭。這已經(jīng)成為企業(yè)界不爭的事實(shí)。一個(gè)企業(yè)的成敗興衰主要決定于這個(gè)企業(yè)擁有的人才的數(shù)量和質(zhì)量，不難看出，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭。只有具備高素質(zhì)的人，才能有高素質(zhì)的企業(yè)。誰掌握了人才，誰就掌握了市場競爭的主動權(quán)。

目前在員工的素質(zhì)看來大致可以分為以下幾個(gè)方面：

第一種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中40％的效益，這些人的文化素質(zhì)高，對企業(yè)忠心耿耿，任勞任怨，起早摸黑，克服重重困難，一心撲在企業(yè)把企業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，創(chuàng)造性地忘我勞動，實(shí)干精神強(qiáng)，但總體與上層決策人有關(guān)。第二種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中30％的效益，這些人有某些方面的特殊才能，這些人工作負(fù)責(zé)能做好本職工作，他們可能沒有人盡其才，或者是沒有認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)或管理體制等，因此他們的才能沒有完全發(fā)揮出來。

第三種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中20％的效益，他們是有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ娜?只是由于家庭的、社會的、企業(yè)的等其他原因，能力沒有爆發(fā)出來。

第四種是大約30％的人可能只創(chuàng)造了百分之幾的效益，他們無所事事，基本沒有多大貢獻(xiàn)。

第五種是不合格的員工在企業(yè)中約占10％，他們談不上對企業(yè)作貢獻(xiàn)，某些時(shí)候甚至還給企業(yè)增加了負(fù)擔(dān)，損公私肥，個(gè)人利益為重，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，對企業(yè)而言，可有可無。這種人雖然在企業(yè)中所占的比例很小，但對企業(yè)的負(fù)面影響卻不可小視。

目前的員工素質(zhì)水平，客觀上跟不上企業(yè)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的需要，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須有賴于通過提升員工素質(zhì)予以解決。否則，必然會嚴(yán)重影響、制約企業(yè)整體水平和效益的提高。我認(rèn)為，要提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

一是要首先提高決策層的素質(zhì)。提高員工素質(zhì)的提高固然重要，但是，更深層和更重要的我覺得在于決策者和經(jīng)營管理者自身素質(zhì)的提高。一個(gè)企業(yè)就象一個(gè)人一樣，同樣有性格，一個(gè)企業(yè)決策者的思維和行為特征將直接決定和影響下屬和企業(yè)在公眾中的行為印象?！耙恢换ьI(lǐng)一群羊”和“一只羊帶領(lǐng)一群虎”的結(jié)果是不一樣的，提高員工素質(zhì)的前提必須是我們的決策者以及經(jīng)營管理者首先全面提高自身的素質(zhì)。

第四篇：淺談企業(yè)人才培養(yǎng)

淺談企業(yè)人才培養(yǎng)

“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會”--杰克·韋爾奇的確，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，要想在競爭激烈的市場中求得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須有正確的戰(zhàn)略、良好的組織管理能力、富有職業(yè)道德的人才團(tuán)隊(duì)，而人才無疑是整個(gè)公司發(fā)展的基礎(chǔ)。

擇良才培養(yǎng)，通過優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的分工協(xié)作、富有成效的市場戰(zhàn)略執(zhí)行，企業(yè)才能良性發(fā)展。作為國內(nèi)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，深信服的人力資源培養(yǎng)主要針對研發(fā)人員、客服人員、市場人員三類。2008年，公司正式與國際知名人力資源公司合益合作，制定了科學(xué)的人才素質(zhì)模型。通過明確公司戰(zhàn)略對人才能力的要求標(biāo)準(zhǔn)，深信服在人才招聘中選取能推動公司戰(zhàn)略發(fā)展的人才進(jìn)行培養(yǎng)。深信服對入職員工一般實(shí)施三階段的培訓(xùn)計(jì)劃：

職業(yè)規(guī)劃

對于新入職的員工，公司將根據(jù)崗位特征而進(jìn)行不同的技能與文化培訓(xùn)。人力資源部門出臺規(guī)范的制度流程、組織專業(yè)的講師隊(duì)伍、開發(fā)具有針對性的課程，對新員工進(jìn)行基礎(chǔ)知識、產(chǎn)品知識、職業(yè)化塑造、企業(yè)文化等全方面的培訓(xùn)。

具備基礎(chǔ)的崗位技能與職業(yè)方向后，公司將根據(jù)個(gè)人在工作中表現(xiàn)的志向與能力趨勢，初步規(guī)劃出個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對于研發(fā)人員，深信服提供了技術(shù)專家、技術(shù)高管雙通道發(fā)展道路。技術(shù)專家主攻技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新，解決技術(shù)難題；技術(shù)高管善于把握項(xiàng)目方向與產(chǎn)品規(guī)劃，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成開發(fā)任務(wù)；同理，針對客服人員、市場人員，深信服也提供了業(yè)務(wù)方向、管理方向兩類人才培養(yǎng)方向。

即將業(yè)務(wù)工作分解成核心素質(zhì)、專業(yè)崗位素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)三點(diǎn)，對合適的人施以不同的培養(yǎng)方式。如通過導(dǎo)師制，讓同類型的人才對口培養(yǎng)，快速提高。對于主攻技術(shù)路線的人才，公司通過系統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)、實(shí)際的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累、技術(shù)牛人之間的學(xué)習(xí)等，不斷強(qiáng)化技術(shù)型人才的崗位能力與成就自豪感；對于走技術(shù)管理類路線的人才，在積累了相當(dāng)?shù)募夹g(shù)能力之后，公司將會培訓(xùn)其帶領(lǐng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目運(yùn)作，與客戶、市場同事溝通等，積累其對項(xiàng)目、產(chǎn)品的把控能力，不斷提升其領(lǐng)導(dǎo)力。

以上職業(yè)發(fā)展規(guī)劃并非一成不變的，通過選才、培養(yǎng)、任命、使用、教育提高的閉環(huán)過程，公司與個(gè)人不斷調(diào)整職業(yè)發(fā)展方向，讓公司與個(gè)人選擇最優(yōu)的發(fā)展道路。

情商培養(yǎng)

調(diào)查顯示：高績效需要的素質(zhì)中67% 是情商，33%是智能和技術(shù)技能。深信服不僅重視崗位技能的培養(yǎng)，對于員工的綜合素質(zhì)更是看重。對于情商的培養(yǎng)，深信服尤其注意“以客戶為中心”的宗旨。我們的研發(fā)技術(shù)再先進(jìn)，如果開發(fā)的功能是客戶不需要的，一切都沒有意義；我們的客服工程師技術(shù)再過硬，如果不尊重客戶，也不能給客戶帶來好的體驗(yàn)……

將為客戶服務(wù)的宗旨植根于各項(xiàng)制度流程中、日常工作規(guī)范中，只有這樣，我們產(chǎn)品、服務(wù)才能獲得客戶的認(rèn)可。為此，深信服每項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)，研發(fā)人員必須拜訪客戶、研發(fā)部門內(nèi)部必須進(jìn)行溝通與評審；客服人員每項(xiàng)服務(wù)實(shí)施，事前必須制定規(guī)范的實(shí)施計(jì)劃，考慮各種可能發(fā)生的狀況，只有這樣，我們解決方案、實(shí)施服務(wù)才能取得效果……通過規(guī)范的流程將形成良好的工作習(xí)慣，良好的習(xí)慣有助于積累優(yōu)秀的職業(yè)素質(zhì)，進(jìn)而推動公司戰(zhàn)略的高效執(zhí)行。

豐富的培訓(xùn)方式

德魯克說過：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其檢驗(yàn)不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。無論是培養(yǎng)管理型人才、還是培養(yǎng)業(yè)務(wù)精英型人才，通過實(shí)際工作與項(xiàng)目運(yùn)作積累員工的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)合作與規(guī)范習(xí)慣，將成功的素質(zhì)固化并推廣開來，只有這樣，我們才能形成精英的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而打造成功的公司。

對于員工培養(yǎng)，深信服首現(xiàn)通過一對一的導(dǎo)師輔導(dǎo)制。在員工初步確定自身的職業(yè)規(guī)劃后，通過選取優(yōu)秀的導(dǎo)師，將成功的經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)秀的習(xí)慣、過硬的技術(shù)快速而有針對性地傳遞給新同事，這也有助于培養(yǎng)員工良好的溝通能力與團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識。

而公司每月均會組織1~2次針對部門全員的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋最新的產(chǎn)品知識、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、管理技能等。具體而言，研發(fā)部門會組織產(chǎn)品開發(fā)研討會，大家會了解目前客戶的需求、高效的需求分析方式、成功的模型概念、高效規(guī)范的編碼等；客服部門會匯總遇到的產(chǎn)品問題、新的服務(wù)要求、高效的服務(wù)方式、優(yōu)秀的實(shí)施方案等……

深信服培養(yǎng)人才并不拘泥于培訓(xùn)方式，在實(shí)際工作中，人才培養(yǎng)遠(yuǎn)不止如此。如研發(fā)部門建立了公用技術(shù)文檔、公用代碼資源庫，員工可以在積累的經(jīng)驗(yàn)資源上迅速提升；客服部門建立了CRM客戶服務(wù)信息資源庫，便于員工迅速了解客戶網(wǎng)絡(luò)實(shí)施與設(shè)備問題，客服部門會定期開會分享成功的項(xiàng)目實(shí)施、疑難問題解決經(jīng)驗(yàn)；市場部門會分享典型的客戶需求，將成功的銷售經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目運(yùn)作傳播開來……

通過定期的部門培訓(xùn)，建立共享的資源庫，分享經(jīng)典的管理與項(xiàng)目運(yùn)作視頻，通過視頻會議系統(tǒng)、語音會議系統(tǒng)等多種方式，公司可以將優(yōu)秀的崗位技能、工作習(xí)慣、成功經(jīng)驗(yàn)在團(tuán)隊(duì)中復(fù)制，進(jìn)而打造團(tuán)隊(duì)工作的規(guī)模效應(yīng)。

如此，公司才能不斷培養(yǎng)與提高人才的素質(zhì)，在不斷優(yōu)化的工作流程與制度管理下，富于職業(yè)化素養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)才能做出高績效，進(jìn)而推動公司戰(zhàn)略的前行

第五篇：【核心人才培養(yǎng)】核心人才培養(yǎng)對企業(yè)的重要性

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【核心人才培養(yǎng)】核心人才培養(yǎng)對企業(yè)的重要性

引言：

企業(yè)選好、用好、育好企業(yè)所需的專業(yè)核心人才，給企業(yè)帶來的效益不可估量，因而核心人才培養(yǎng)成為企業(yè)當(dāng)前的首要戰(zhàn)略任務(wù)。企業(yè)即人，核心人才尤其受到重視，但由于薪酬、企業(yè)文化等各種因素的影響，核心人才跳槽現(xiàn)象。很多企業(yè)乃至國家都在為核心人才培養(yǎng)出謀劃策。那么到底該如何培養(yǎng)企業(yè)所需的核心人才呢？人力資源專家—華恒智信分析員對核心人才培養(yǎng)進(jìn)行了分析。.俗話說，“得人者，得天下”，在快速發(fā)展的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代更是如此。傳統(tǒng)的能源、材料、土地等資源已經(jīng)不再是企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的中堅(jiān)力量；與之對應(yīng)的是人力資源越來越受到重視，同時(shí)核心人才培養(yǎng)也成為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵要素。企業(yè)選好、用好、育好企業(yè)所需的專業(yè)核心人才，給企業(yè)帶來的效益不可估量，因而核心人才培養(yǎng)成為企業(yè)當(dāng)前的首要戰(zhàn)略任務(wù)。企業(yè)即人，核心人才尤其受到重視，但由于薪酬、企業(yè)文化等各種因素的影響，核心人才跳槽現(xiàn)象。很多企業(yè)乃至國家都在為核心人才培養(yǎng)出謀劃策。那么到底該如何培養(yǎng)企業(yè)所需的核心人才呢？人力資源專家—華恒智信分析員從以下幾個(gè)方面對核心人才培養(yǎng)進(jìn)行分析：

首先要明確哪些人才是企業(yè)的核心人才，這是企業(yè)制定培訓(xùn)體系、培養(yǎng)計(jì)劃的基礎(chǔ)。其次，在了解企業(yè)核心人才需求的基礎(chǔ)上，建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制。最后，對建立起來的核心人才培養(yǎng)機(jī)制要明晰他們的興趣、特長、動機(jī)等

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需要，降低核心人才流失率。

一、界定企業(yè)的核心人才

核心人才的界定是企業(yè)建立人才培養(yǎng)機(jī)制的基礎(chǔ)。那么到底哪些人才被界定為企業(yè)核心人才呢？一般情況下，在企業(yè)中，核心人才是那些居于重要崗位，占員工總數(shù)20%，但卻創(chuàng)造公司80%收益的人才。

人力資源專家—華恒智信分析員認(rèn)為，企業(yè)核心人才既包括已經(jīng)創(chuàng)造高績效的資源型人才、特殊專業(yè)人才，還有那些暫未創(chuàng)造高績效但有可能未來成為企業(yè)核心利益創(chuàng)造者的高潛能人才。資源型人才是有著豐富經(jīng)驗(yàn)、人脈關(guān)系等資源的核心人才，特殊專業(yè)人才是企業(yè)發(fā)展的稀缺型人才，這兩類人才較好界定；而高潛能人才，由于其潛能未發(fā)揮，暫時(shí)難以區(qū)分，就需要企業(yè)通過侯選培養(yǎng)人才的行為差異等進(jìn)行科學(xué)推測，加以界定。

根據(jù)最佳雇主的實(shí)踐，在界定企業(yè)的核心人才時(shí)有三個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)： 一是績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃瞧髽I(yè)用來判斷員工價(jià)值的首要尺度，這就涉及到企業(yè)績效體系的建設(shè)問題。一個(gè)完整的績效考核體系應(yīng)該包含過程和結(jié)果兩個(gè)部分，對于結(jié)果的考核可以采用KPI和勝任力模型等方式?？冃Э己说倪^程和結(jié)果兩個(gè)方面，構(gòu)成企業(yè)績效考核的兩個(gè)維度，對于兩個(gè)方面都連續(xù)表現(xiàn)優(yōu)異的人才，即是企業(yè)的核心人才。

二是戰(zhàn)略性標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，戰(zhàn)略性標(biāo)準(zhǔn)即是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)的核心崗位，這種崗位對于企業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要，居于該崗位上的人才便是企業(yè)的核心人才。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是變化前進(jìn)的，北京華恒智信人力資源顧問有限公司

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所以核心崗位也會隨之不斷變化，企業(yè)的核心人才也會隨著戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)的變化而變化。

三是替代性標(biāo)準(zhǔn)。替代性標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的稀缺原理制定的。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，稀缺的、替代性差的產(chǎn)品往往比較珍貴。企業(yè)的一部分核心人才也是如此。企業(yè)的某些崗位可能對績效提升、戰(zhàn)略進(jìn)步?jīng)]有太大幫助，但這些崗位上的人才在市場上很稀少，替代性差，那么這些崗位上的人員就是企業(yè)的核心人才。

二、建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制

企業(yè)核心人才的培養(yǎng)關(guān)系著企業(yè)高效益的創(chuàng)造、營運(yùn)效率的提升。在界定企業(yè)核心人才的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行的工作就是怎樣繼續(xù)培養(yǎng)這樣的核心人才，為企業(yè)所用。有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制是一個(gè)循環(huán)過程，是成螺旋上升狀態(tài)的，不能急功近利。因而企業(yè)首先應(yīng)該明確，人才培養(yǎng)不是一朝一夕的事，尤其是對核心人才的把握，甚至可能出現(xiàn)到培養(yǎng)中期才發(fā)現(xiàn)人才不合適的現(xiàn)象，只能放棄。這就需要耐心，形成“確定需培養(yǎng)人才——培養(yǎng)實(shí)施——效果評估——確定需培養(yǎng)人才”這樣一個(gè)循環(huán)機(jī)制，不斷完善，多元培訓(xùn)，從而真正培養(yǎng)出企業(yè)需要的核心人才。在建立企業(yè)有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制時(shí)有以下幾個(gè)方面需要注意：

一是進(jìn)行崗位培訓(xùn)。崗位培訓(xùn)的目的是提升員工技能，把員工變成崗位上的專業(yè)人士，這是企業(yè)核心人才培養(yǎng)的一個(gè)重要手段。通過培訓(xùn)使員工不斷的改變工作態(tài)度、吸收新知識、新技能，提高績效。

二是搭建員工學(xué)習(xí)的平臺。員工通過培訓(xùn)得來的東西畢竟是少的，不如通過員工自身的學(xué)習(xí)來增進(jìn)技能、提高績效，成長為企業(yè)的核心人才。在企業(yè)內(nèi)部搭建

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員工學(xué)習(xí)的平臺，建立起學(xué)習(xí)型組織，在這一過程和結(jié)果中，培養(yǎng)與考核處企業(yè)的核心人才。

另外，有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制，應(yīng)該以人才的動機(jī)為基準(zhǔn)，以人才為本合理化企業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制。企業(yè)的核心人才培養(yǎng)以人才的興趣、特長、動機(jī)等為依托，還應(yīng)把企業(yè)需求與之結(jié)合，進(jìn)行多元化、多方式的培訓(xùn)，這樣人才培養(yǎng)既能有目標(biāo)、有方向、突出重點(diǎn)，也能有效激勵(lì)人才，保證培養(yǎng)出的人才能長期服務(wù)于企業(yè)，產(chǎn)生理想的人才培養(yǎng)效果。

三、以“人才”為本留住人才

人才是流動的，尤其是企業(yè)的核心人才，他們因而自身資質(zhì)較高，會經(jīng)常受到來自其他企業(yè)的挖角。如果企業(yè)辛苦培養(yǎng)出的核心人才，最終流失，那么造成的損失是不可估量的。企業(yè)在面對這樣的市場情況下應(yīng)該以“人才”為本，制定策略，留住核心人才。

一是建立市場領(lǐng)先的薪酬策略。有競爭力的薪酬是企業(yè)留住人才最有效的方式，企業(yè)可以在調(diào)研市場情況的基礎(chǔ)上制定對外有競爭力的市場領(lǐng)先薪酬策略，從而留住核心人才。

二是識別核心人才職業(yè)發(fā)展需求，為其量身定做職業(yè)發(fā)展路徑。人才的需求是多方面的，物質(zhì)激勵(lì)只是其中的一個(gè)方面。如今的核心人才很大一部分以追求自身的職業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，在這種情況下，企業(yè)可以根據(jù)核心人才特點(diǎn)、深層志趣，量身定做他的職業(yè)發(fā)展路徑，從而留住核心人才。

三是通過感情留人。通過感情留人是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)注重對核心員工的關(guān)懷，包

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括對核心人才家人的關(guān)懷等方式，采取人性化的各項(xiàng)舉措，以留住企業(yè)的核心人才。這種方式與企業(yè)通過法律方式即簽訂勞動協(xié)議等形式留住人才相比較的話會更加持久。

企業(yè)效益的80%來自于占據(jù)企業(yè)員工數(shù)20%的核心員工，對這些人員的培養(yǎng)與保留是企業(yè)的一項(xiàng)難題，目前有很多專業(yè)的人力資源顧問公司在核心人才的保留與培養(yǎng)方面有自己的獨(dú)特見解，可以借鑒。

在面對核心人才培養(yǎng)方面的問題時(shí)，人力資源專家-華恒智信提出了以下幾點(diǎn)：

一、界定企業(yè)的核心人才；

二、建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制；

三、以“人才”為本留住人才。首先要明確哪些人才是企業(yè)的核心人才，這是企業(yè)制定培訓(xùn)體系、培養(yǎng)計(jì)劃的基礎(chǔ)。其次，在了解企業(yè)核心人才需求的基礎(chǔ)上，建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制。最后，對建立起來的核心人才培養(yǎng)機(jī)制要明晰他們的興趣、特長、動機(jī)等需要，降低核心人才流失率。在文中針對這三點(diǎn)給出了詳細(xì)的解決方案，使企業(yè)在核心人才培養(yǎng)方面有了可實(shí)施的方案以及明確的目標(biāo)。人力資源專家-華恒智信為企業(yè)的發(fā)展提供了很好的幫助。

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