第一篇：管理學(xué)案例2013(研究生課堂討論)

管 理 學(xué) 案 例

（研究生課堂討論）

2013.9

案例2：豐泰食品

2010年6月，一個(gè)炎熱的下午，豐泰食品公司總經(jīng)理王林正在辦公室聽取生產(chǎn)部經(jīng)理的工作匯報(bào)。期間有人敲門，進(jìn)來的是財(cái)務(wù)部經(jīng)理蘇娟，她好像有點(diǎn)不對(duì)勁，看見王林正和人談話，就退了出去。不久，匯報(bào)結(jié)束了，王林拿起電話準(zhǔn)備讓她過來，此時(shí)有人敲門，進(jìn)來的是人事部主管謝卓，她交給王林一封信，是蘇娟的辭職信。

豐泰食品公司是一間民營(yíng)企業(yè)，成立于1997年。王林和另外幾個(gè)合伙人原來是一家國(guó)營(yíng)水產(chǎn)加工廠的技術(shù)骨干，因工廠改制，前景不明，憑著年輕人的沖動(dòng)，他們東拼西湊了30多萬元，一起辭職出來組建了豐泰食品公司。經(jīng)過幾年的努力，豐泰食品公司穩(wěn)步成長(zhǎng)起來，并在高新技術(shù)工業(yè)區(qū)購(gòu)買了1.5萬平方米的工業(yè)用地，并于2003年8月搬進(jìn)了新廠區(qū)。在公司發(fā)展的同時(shí)，王林也被各種各樣的用人問題所困擾。公司的用人理念和政策

王林出生于教師家庭，從小受到與人為善的傳統(tǒng)教育，所以在公司的管理上也有意無意地采取了善待員工的政策，對(duì)公司員工比較友善，從不主動(dòng)解雇員工。王林常常將豐泰食品公司跟以前工作過的國(guó)營(yíng)單位對(duì)比，他覺得現(xiàn)在為公司服務(wù)的員工，無非是為了一份好的收入，隨時(shí)可以說走就走，也不用承擔(dān)什么責(zé)任；而他們以前在國(guó)營(yíng)單位，受各種政策限制，難以流動(dòng)。所以公司有人辭職，王林會(huì)好言相慰，盡量不讓他們帶著怨氣或?qū)α⒌那榫w離開。在王林的內(nèi)心深處，他真的不希望因?yàn)榈米飭T工而造成不必要的麻煩，特別是有些生產(chǎn)工人容易沖動(dòng)。對(duì)食品生產(chǎn)企業(yè)來說，道德和良心十分重要，如果出現(xiàn)食品質(zhì)量、衛(wèi)生方面的問題，后果不堪設(shè)想。所以他希望員工和他一樣珍愛、維護(hù)企業(yè)的聲譽(yù)。但這種善待員工的政策也導(dǎo)致公司的制度得不到嚴(yán)格執(zhí)行。例如，業(yè)務(wù)人員違反考勤制度和電話管理制度，經(jīng)常因當(dāng)事人的“解釋”而被免于處罰；車間生產(chǎn)工人的浪費(fèi)也因處罰不力而難以遏制。

王林一直強(qiáng)調(diào)員工的敬業(yè)精神，甚至將其與對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)等同起來。有些員工離職，尤其是備受器重的人員離職，每次都會(huì)在王林心中激起波瀾。最初幾年，每當(dāng)有人提出辭職，王林都有被人背叛的感覺。有些人走后工作不如意希望重回公司，王林一直持抗拒態(tài)度。不過，這些人真的不能再用了嗎？王林有時(shí)也很矛盾。這幾年王林的心態(tài)有所改變，不再像以前那么執(zhí)著，無論來公司工作的人抱什么態(tài)度，是來鍛煉的也好，是來淘金的也罷，只要他在公司盡心盡力做事，王林都會(huì)寬容他的離去，這也是近兩年公司愿意招收流動(dòng)性大的應(yīng)屆畢業(yè)生的主要原因之一。公司的人員流動(dòng)及其影響

王林覺得最近幾年公司人員流動(dòng)性的加大不僅與公司發(fā)展有關(guān)，也與社會(huì)觀念有關(guān)。在上海、北京等城市，人們?cè)敢庾霭最I(lǐng)，而在廣東，人們的創(chuàng)業(yè)意識(shí)特別強(qiáng)，人人都想做老板，即使是小老板，掙錢有限，也不愿意做高級(jí)白領(lǐng)。豐泰食品公司流失的人員，有相當(dāng)一部分是掌握了較好的技能和業(yè)務(wù)后出去創(chuàng)業(yè)的。到目前為止，還沒有聽說有誰成功了，但從他們反饋的消息來看，他們覺得很有意義。王林在與在職的、已辭職的員工交流時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們流露出了對(duì)王林和豐泰食品公司的羨慕，或者，王林和豐泰食品公司就是他們學(xué)習(xí)的榜樣。

王林覺得，豐泰食品公司是民營(yíng)企業(yè)，公司規(guī)模不大，對(duì)人才的吸引力不夠。這從應(yīng)屆畢業(yè)生求職取向就可以看出來，他們一般都是先到政府部門或者外資、名企應(yīng)聘，然后才考慮豐泰食品公司這樣的小企業(yè)，他們平時(shí)討論的也是知名企業(yè)的情況。即使豐泰食品公司給他們的待遇高于知名企業(yè)，他們也愿意到外企工作，到高級(jí)寫字樓去做讓人羨慕的白領(lǐng)，而對(duì)豐泰食品公司這樣需要從基層做起的工業(yè)企業(yè)則不太感興趣。王林感到民營(yíng)企業(yè)在很多方面甚至沒有國(guó)營(yíng)公司的條件好，國(guó)營(yíng)公司比民營(yíng)企業(yè)更能聚集人氣，哪怕待遇稍遜一些。王林覺得，食品生產(chǎn)的技術(shù)門檻較低，經(jīng)營(yíng)主要是依賴銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售人才就成為各廠家的獵取對(duì)象。一個(gè)人跳槽去競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，或者自立山頭，或者攜款潛逃，付出的誠(chéng)信成本很低。公司發(fā)生過幾起業(yè)務(wù)員收了貨款失蹤的事件，有一起因牽涉的金額不多，考慮到追究成本而不了了之。這些負(fù)面影響無形中制約了公司的發(fā)展步伐。

公司創(chuàng)建初期，王林與合作伙伴起早摸黑得干，從采購(gòu)、生產(chǎn)到推銷，許多工作都是親自動(dòng)手，既是老板，又是工人。公司由原來的十幾個(gè)人發(fā)展到目前一百多人，由手工作坊發(fā)展成規(guī)范的食品生產(chǎn)廠家。但王林并沒有閑下來，以前有什么事，幾個(gè)人一碰頭就可以行動(dòng)，而現(xiàn)在要開會(huì)討論，要發(fā)文件布置工作。新進(jìn)人員對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖下不理解，王林不得不經(jīng)常做一些具體工作，有時(shí)甚至把應(yīng)由員工完成的工作也做了。王林經(jīng)常將豐泰食品公司比喻成足球隊(duì)，說自己既是教練，又是隊(duì)長(zhǎng)，又是隊(duì)員，每個(gè)角色都沒有做好。

隨著新員工的增加，新老員工之間的矛盾越來越突出。老員工們覺得公司新員工沒有給公司帶來看得見的效益，卻在不斷地浪費(fèi)公司的資源，有些人的報(bào)酬反而比他們還高，公司領(lǐng)導(dǎo)偏愛新員工，他們覺得自己被疏遠(yuǎn)了。新員工覺得老員工妒忌他們，平時(shí)工作只會(huì)蠻干，沒有他們的觀念先進(jìn)，瞧不起老員工。對(duì)此王林有自己的看法。的確，老員工要比新員工對(duì)公司更忠誠(chéng)，比如他們會(huì)主動(dòng)地留下來加班。但他們一般年紀(jì)相對(duì)較大，文化水平也較新員工低，接受事物沒有新員工主動(dòng)和迅速，對(duì)公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃也沒有新員工看得清。公司的發(fā)展主要還是依賴這些新員工，他也希望新員工能盡快地融入這個(gè)集體。又一封辭職信

王林的思緒回到辦公桌上的那張辭職信，其實(shí)他不用問當(dāng)事人也知道她的辭職原因。蘇娟是公司的老員工，她一直在為新銷售獎(jiǎng)勵(lì)方案與銷售部副經(jīng)理陳春較勁。陳春是公司寄予厚望的新人。蘇娟認(rèn)為新的獎(jiǎng)勵(lì)方案對(duì)其他部門不公平，支出太多；而陳春認(rèn)為只有新方案才能更好地激勵(lì)公司業(yè)務(wù)員，付出是值得的。王林對(duì)新獎(jiǎng)勵(lì)方案是支持的，蘇娟對(duì)此一直耿耿于懷，認(rèn)為王林輕視她的作用，按新獎(jiǎng)勵(lì)方案，她的待遇將比陳春低很多，她要求相應(yīng)提高自己的待遇。

不久前，王林與南海水產(chǎn)研究所簽訂了一個(gè)生產(chǎn)保健食品的合作項(xiàng)目，該項(xiàng)目獲得國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，并有一筆科研資金。王林準(zhǔn)備將保健食品與公司原來的食品經(jīng)營(yíng)分開來，成立一個(gè)新公司，并引入全新的管理和銷售模式，其中包括給骨干員工配股等，而蘇娟正是該計(jì)劃的受益人之一。

案例3：技術(shù)副總應(yīng)該推遲新產(chǎn)品開發(fā)嗎？

某油鋸公司（簡(jiǎn)稱A公司）總經(jīng)理緊急召集所有中層干部開會(huì)，商量最近生產(chǎn)的新型油鋸在試驗(yàn)運(yùn)轉(zhuǎn)中突然失靈的問題。會(huì)上，技術(shù)副總直截了當(dāng)?shù)卣f：“我們恐怕不得不停止生產(chǎn)這種新油鋸了?！睍?huì)場(chǎng)立刻爆發(fā)出抗議的呼喊聲。該公司已經(jīng)花了一年事件研制這種新油鋸，計(jì)劃下半年投放市場(chǎng)。就在這方案實(shí)施不久，A公司的主要競(jìng)爭(zhēng)者，另一家油鋸公司突然大作廣告，宣傳其將在9月間推出與A公司極其相似的產(chǎn)品。為此，A公司不得不采取緊急措施，急忙開始大作廣告，針鋒相對(duì)地宣傳該公司新油鋸的特點(diǎn)。制造車間清理加工場(chǎng)地，順利完成加工機(jī)器的訂貨和安裝工作。緊接著擬定招工和技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃。因?yàn)檫@種高效輕型油鋸的銷路還沒有打開，如果A公司不把它的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品同時(shí)投放市場(chǎng)，那就只能眼睜睜地看著大部分生意被競(jìng)爭(zhēng)者奪走。

當(dāng)抗議的聲浪逐漸平息后，技術(shù)副總解釋道，按照商定的計(jì)劃，它批準(zhǔn)對(duì)6臺(tái)剛生產(chǎn)出來的原型，進(jìn)行250小時(shí)無故障試驗(yàn)，如無毛病，就可以成批生產(chǎn)了。但試驗(yàn)中，在僅僅連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)了50個(gè)小時(shí)之后，其中就有4臺(tái)鋸的主軸承卡住了。技術(shù)副總指出，公司不能冒險(xiǎn)讓產(chǎn)品在客戶手中發(fā)生這樣的故障，唯一的辦法就是在克服了這個(gè)毛病之前，先停止生產(chǎn)。

面臨雙重困難

銷售副總反對(duì)道：“現(xiàn)在停止生產(chǎn)簡(jiǎn)直是一場(chǎng)災(zāi)難。如果我們的對(duì)手搶在我們之前在新產(chǎn)品市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，那么我們今后要打破他們的壟斷就太難了?！?/p>

“如果現(xiàn)在停止生產(chǎn)，我們照舊還得給所有新招來的臨時(shí)工付工資。”生產(chǎn)副總補(bǔ)充道。技術(shù)副總提醒大家，迫于銷售的壓力，該產(chǎn)品投產(chǎn)前的試驗(yàn)時(shí)間已經(jīng)從正規(guī)的500小時(shí)縮短到250小時(shí)，最后的試驗(yàn)結(jié)果表明，現(xiàn)在生產(chǎn)出來的油鋸有一半以上經(jīng)過大約300小時(shí)的使用后，其主軸承就會(huì)卡住。技術(shù)副總估計(jì)，如果動(dòng)用現(xiàn)有的各種技術(shù)設(shè)施，需要用3個(gè)星期的時(shí)間來生產(chǎn)足夠的特制零件，以維持開工，直到制造出一種可靠的標(biāo)準(zhǔn)件為止。檢查故障的原因工作還在進(jìn)行，其結(jié)果還要幾天才知道。

繼續(xù)生產(chǎn)

“為什么不能繼續(xù)生產(chǎn)，執(zhí)行即期交貨，然后在1個(gè)月的免費(fèi)保修期內(nèi)，再把不合格的零件換下來呢？”銷售副總問道，“到那時(shí)，只有不到10％的油鋸在正常的使用下已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)了300小時(shí)。那樣的話，我們既可以提前打入市場(chǎng)，又能維護(hù)我們的產(chǎn)品經(jīng)久耐用的信譽(yù)?！?/p>

生產(chǎn)副總支持銷售副總的意見，他要不惜一切代價(jià)繼續(xù)生產(chǎn)，而且他還指出，工廠沒有庫(kù)房存放這些鋸，不論是產(chǎn)品還是半產(chǎn)品。再則，他對(duì)技術(shù)副總那令人沮喪的預(yù)告是否準(zhǔn)確表示懷疑。他認(rèn)為，正常的間歇式使用可以使軸承冷卻，因此它肯定會(huì)比在開發(fā)部進(jìn)行的全速試驗(yàn)更耐久。他還認(rèn)為問題也許僅在于一些劣質(zhì)的材料上。他爭(zhēng)論說：“你或許會(huì)發(fā)現(xiàn)這些軸承沒有必要改進(jìn)。萬一需要改進(jìn)的話，我們還可以在批發(fā)商的倉(cāng)庫(kù)里做這項(xiàng)工作。在我們有了改進(jìn)的替換件后，還有大量的時(shí)間去做這件事?！?/p>

銷售副總最后說了一句決定性的話：“在最壞情況下，故障率在幾個(gè)月之內(nèi)上升到7％，也是值得冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的。”

公司總經(jīng)理對(duì)銷售副總的加緊交貨計(jì)劃很中意。一次投放成功就意味著這種新油鋸在1年之內(nèi)為公司增加20％的銷售額。然而，如果等到克服毛病之后再生產(chǎn)，他們的新產(chǎn)品就要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚1個(gè)月投放市場(chǎng)。這就意味著市場(chǎng)占有率比預(yù)期的更小，補(bǔ)償收回投產(chǎn)成本增加的開發(fā)投資時(shí)間更長(zhǎng)。

另一方面，A公司是通過多年艱苦努力才建立起今天產(chǎn)品的可靠聲譽(yù)。幾乎可以肯定，同行業(yè)的人們終究會(huì)發(fā)現(xiàn)他允許有潛在瑕疵的產(chǎn)品流入市場(chǎng)。如果在使用中出現(xiàn)大的故障，就會(huì)使公司產(chǎn)品的聲譽(yù)受到永久的損害。

案例4：化妝品公司如何彌補(bǔ)銷售收入的虧損？

瑪麗公司的總經(jīng)理王偉與財(cái)務(wù)經(jīng)理陳建審查完上半年的銷售數(shù)字報(bào)表，就打電話把市場(chǎng)經(jīng)理雷娜請(qǐng)到他的辦公室。公司生產(chǎn)的浴液香波銷售額比預(yù)算金額降低了12%，而且近3個(gè)月來連續(xù)下降。如果目前這個(gè)趨勢(shì)持續(xù)下去的話，年底公司就要虧損。

當(dāng)雷娜走進(jìn)辦公室時(shí)，已經(jīng)準(zhǔn)備好了解釋銷售額下降的理由。她直率地責(zé)怪他們，不該今年年初不顧她的極力反對(duì)而把浴液香波的價(jià)格提高25%?！坝捎谔醿r(jià)，使得成千上萬才被我們爭(zhēng)取過來的顧客不再買我們的產(chǎn)品了”，她說，“我認(rèn)為，目前至關(guān)重要的一條就是降價(jià)，或者至少用廣泛地宣傳有獎(jiǎng)銷售的辦法來挽回局面?！?/p>

陳建用手掌拍著腦門?！澳菢又粫?huì)把事情弄得更糟！”他大聲說，“僅靠現(xiàn)有產(chǎn)量我們不能指望從現(xiàn)有的營(yíng)業(yè)額中得到足夠的額外訂貨來補(bǔ)償已經(jīng)減少的收入。我們可稍許減少一點(diǎn)瓶裝量，但是，那樣總共補(bǔ)償不了多少，恐怕唯一的辦法就是再次提價(jià)了?！?“也許你還沒聽說目前正是需求下降時(shí)期吧！”雷娜反駁道，“購(gòu)買高價(jià)消費(fèi)品的人越來越少。但我認(rèn)為，假如我們降低價(jià)格并加強(qiáng)廣告宣傳，我們還有希望拉回已經(jīng)失去的一部分顧客，或許還能提高市場(chǎng)占有率。你當(dāng)然清楚，我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也同樣對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退感到困惑。”

“不要忘了與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)衰退同樣糟糕的通貨膨脹?！标惤ㄞq解道，“我們的主要成本費(fèi)用都提高了，如廣告費(fèi)、銷售人員的工資和產(chǎn)品銷售費(fèi)用等。在我們繼續(xù)討論下去之前，我想先讓你了解一個(gè)有趣的現(xiàn)象，那就是，我們的實(shí)際銷售額下降是地區(qū)因素造成的?？纯创蟪鞘械那闆r吧，如上海、南京等，盡管價(jià)格提高了，但銷售額卻增加了。再看看廣州，銷售量在第二季度增加了14%?！?/p>

陳建繼續(xù)指出，盡管部分較大城市也有所下降，但銷售量減少大多是在小城鎮(zhèn)，“一些邊遠(yuǎn)地區(qū)是我們過去兩年收益最大的地區(qū)，”陳建說道，“它們自然是第一批銷售額下降的地區(qū)?，F(xiàn)在，我們還有一批作為核心的忠實(shí)顧客，他們對(duì)提價(jià)并不很敏感。假如一個(gè)人原意買25元一瓶的浴液香波，那么他也愿意花30元買同樣一瓶浴液香波?！?/p>

陳建繼續(xù)提議公司徹底改變市場(chǎng)政策，把一切力量集中在較大的都市區(qū)，并要進(jìn)一步地集中注意大百貨市場(chǎng)，還要爭(zhēng)取把本公司的一些職員安排到柜臺(tái)邊幫助銷售。

“這樣我們可以削弱許多負(fù)責(zé)邊遠(yuǎn)地區(qū)的推銷員，大大地節(jié)約分銷成本，”陳建說，“甚至還可以削弱一部分昂貴的電視廣告?！?/p>

雷娜的沉默再也保持不下去了?！斑@簡(jiǎn)直是我從未聽說過的最讓人難以置信的事?！彼瘩g說，“我想，我被任命為市場(chǎng)經(jīng)理，是因?yàn)槿藗兿嘈盼沂潜竟镜氖袌?chǎng)營(yíng)銷專家。在你的調(diào)價(jià)方針已經(jīng)給我們帶來這樣的后果之后，你怎么還要干涉我部門的事呢？”

雷娜隨即轉(zhuǎn)向總經(jīng)理王偉說道：“如果連你也考慮過這樣一種建議的話，你就是宣告這個(gè)公司永遠(yuǎn)不能發(fā)展壯大，我們付出了艱苦的努力，才成為全國(guó)性廠牌，而現(xiàn)在，陳建卻想把它完全毀掉?！彼龤鈶嵉卣f道。

“就連陳建也承認(rèn)，我們是消費(fèi)品行業(yè)，如果我們想保持這種商譽(yù)，就要發(fā)揚(yáng)它，那就得花錢。但是，假若我們集中在大城市推銷產(chǎn)品，那么我們發(fā)行到其他地區(qū)的許多全國(guó)性雜志和電視廣告就白白浪費(fèi)了，因?yàn)槟切┑貐^(qū)根本買不到我們的產(chǎn)品?！?/p>

王偉狠狠地吸了兩口煙斗，然后打破了長(zhǎng)時(shí)間的沉默?！拔抑肋@件事很難做決定，”他說，“但是，我們必須立即做好幾件工作，盡量使公司有利可圖。坦白地說，即使我們能夠把產(chǎn)品的成本降低20%，我們的處境也不會(huì)有多大好轉(zhuǎn)。讓我再想一想?！?/p>

案例5：瑞士總裁下一步該怎么做？

瑞士一家大型化學(xué)藥品公司—帕克公司的總裁沃爾特收到設(shè)在澳大利亞一個(gè)公司的總經(jīng)理的一封信，信寫得很長(zhǎng)而且異常激動(dòng)，使他很煩惱。該公司名為羅杰斯止咳糖藥品專賣公司，過去是澳大利亞一家大的化學(xué)制品公司的附屬公司，3年前被帕克公司買過來作為一個(gè)子公司。

羅杰斯公司總經(jīng)理哈里抱怨的要點(diǎn)是總公司內(nèi)部政策阻礙了羅杰斯公司今年獲得更大的銷售收益。一個(gè)月前，一家科學(xué)雜志刊登了一篇文章，報(bào)道了對(duì)止咳類藥品的療效進(jìn)行廣泛調(diào)查研究的結(jié)果。文章指出，在所有經(jīng)過檢驗(yàn)的藥品中，以羅杰斯公司生產(chǎn)的止咳糖在鎮(zhèn)定喉痛和止咳方面效果最佳。哈里把這篇文章附在信里寄來了。根據(jù)這一報(bào)道，哈里和他的市場(chǎng)經(jīng)理一道發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)大規(guī)模的促銷運(yùn)動(dòng)。哈里希望想把本年度的市場(chǎng)促銷預(yù)算費(fèi)用的絕大部分用于此項(xiàng)宣傳活動(dòng)，因?yàn)樗_信這次促銷活動(dòng)肯定能使今年羅杰斯公司的止咳糖銷量驟增。羅杰斯公司把制定好的廣告宣傳計(jì)劃和預(yù)算送到母公司的廣告部門，希望得到批準(zhǔn)。

目前母公司帕克公司對(duì)這種喉痛片正在進(jìn)行大量的廣告宣傳，力圖擴(kuò)大這種價(jià)格低廉的歐洲產(chǎn)品在澳大利亞市場(chǎng)的占有率。自3年前這種喉痛片進(jìn)入澳大利亞市場(chǎng)以來，其銷售額逐漸上升，年銷售額已接近80萬美元。但這只占該公司的這一產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)的銷售額的5％。盡管如此，它在澳大利亞的銷售額仍舊超過羅杰斯公司的止咳糖?？s減對(duì)止咳糖的促銷宣傳

當(dāng)母公司的澳大利亞區(qū)域經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了這篇文章所報(bào)道的研究成果時(shí)，非常焦慮不安，因?yàn)榕量斯镜暮硗雌谑嘀斜粰z驗(yàn)的同類藥品中其療效名列第五，但是，它的身價(jià)卻被既是市場(chǎng)的領(lǐng)先者又是競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先者羅杰斯公司貶低了。

哈里在信中說，母公司的澳大利亞區(qū)域經(jīng)理與他的同事歐洲區(qū)域經(jīng)理通了電話，并由他把這一情況轉(zhuǎn)告了母公司專門負(fù)責(zé)無處方藥品的董事—桑塔格。桑塔格很快從瑞典給哈里打來電話，試圖向他說明必須“考慮全局利益”的理由，然后勸告哈里不要再繼續(xù)搞他那個(gè)宣傳運(yùn)動(dòng)了。開始，哈里一口拒絕桑塔格的勸告，還要堅(jiān)持宣傳他的止咳糖。但在談話過程中他表示在廣告宣傳中刪除所有涉及帕克公司喉痛片的內(nèi)容。他在信中說，即使這樣委曲求全，桑塔格還是不同意。這位瑞士董事竟在電話里說：“我要你把這個(gè)廣告宣傳完全撤銷，就照我說的辦！”然后粗魯?shù)貟鞌嗔穗娫挕?/p>

正是由于這件事，才促使哈里坐下來給總經(jīng)理沃爾特寫了這封怒氣沖沖的信。他氣憤地指出，公司是在犧牲羅杰斯止咳糖行情大幅度增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)而熱衷于推銷次等的瑞士貨，他竟然還暗示瑞士母公司是借著阻止止咳糖的廣告宣傳活動(dòng)來欺騙澳大利亞的消費(fèi)者。

盡管過甚其詞，沃爾特還是就信中所發(fā)表的議論作了一次調(diào)查。他從桑塔格那里發(fā)現(xiàn)，哈里反映的情況完全真實(shí)。桑塔格辯解說，哈里的那種宣傳運(yùn)動(dòng)甚至在歐洲也產(chǎn)生了影響。此外，他解釋說，羅杰斯公司的止咳糖味道“糟透了”，而瑞爾帕克公司的喉痛片味道要好得多。即使人們相信了這個(gè)調(diào)查報(bào)告，藥片也只不過是在鎮(zhèn)定喉痛方面療效稍許差一點(diǎn)而已。他還堅(jiān)定地認(rèn)為，哈里的廣告宣傳運(yùn)動(dòng)意味著花公司的錢，挖公司的墻腳來為自己的產(chǎn)品在澳大利亞確立信譽(yù)。

然后，桑塔格補(bǔ)充道：“我一直在想，這也許是一個(gè)好主意：只要我們一旦在澳大利亞有了設(shè)備，就逐漸淘汰羅杰斯公司的止咳糖，立即制造帕克公司的喉痛片。”

“在我們走這一著之前，”沃爾特回答說，“我得仔細(xì)想一想，連同整個(gè)局面一起考慮以下。”

案例6：他能當(dāng)公司CEO嗎？

羅斌是職場(chǎng)中一個(gè)典型的溫和派領(lǐng)導(dǎo)。作為丹納廣告策劃公司的一名高管，他總是盡力取悅于每一個(gè)人：對(duì)下屬總是和顏悅色，對(duì)客戶要求盡量滿足，對(duì)供應(yīng)商也非常寬容，對(duì)家人更是關(guān)懷備至。

這不，今天他原本可以6點(diǎn)鐘出門，這樣就能避開交通高峰；可為了出門前叫醒妻子和孩子，他直等到6點(diǎn)半才離開家，因此不可避免地遇上塞車。

在塞車的時(shí)候，羅斌思緒萬千，好像樣樣事情都得他操心：他和妻子的結(jié)婚紀(jì)念日就要到了，他已經(jīng)在高檔餐廳訂好了座，買好了鉆石耳環(huán)作禮物，可妻子這時(shí)卻感冒了；晚上他得和兒子一起練習(xí)網(wǎng)球；足球賽季開始了，他計(jì)劃搞到比賽門票，請(qǐng)公司所有經(jīng)理同去，同時(shí)也給家里弄上4張票；他的助手小麗自母親身患絕癥后就無法集中精力工作。比如，今天她為了陪母親看病而把替羅斌準(zhǔn)備開會(huì)材料的事情丟在腦后，弄得羅斌不得不親自上陣，可就是這樣，善良的羅斌也不忍心責(zé)怪小麗；供應(yīng)商艾比印刷公司因?yàn)樽约旱氖д`，要重印整批活，卻想和丹納公司分擔(dān)重印費(fèi)用，羅斌由于不想和供應(yīng)商搞僵關(guān)系，還保留了妥協(xié)余地??

不過，在為各種煩心事而擔(dān)憂的同時(shí)，羅斌也感到了一種興奮：下午，他就要和CEO老馬討論籌建外地分公司的事情，而自己的計(jì)劃書做得相當(dāng)漂亮。他覺得老馬一直矚望自己來接任CEO。這次見到他的計(jì)劃一定會(huì)大加贊賞，并趁著高興勁兒決定把指揮棒交給他。

花了一個(gè)多小時(shí)，羅斌終于趕到了辦公室，他立即馬不停蹄地準(zhǔn)備本該由小麗提供的報(bào)表，還與業(yè)務(wù)開發(fā)副總裁李治就一筆廣告合同通了一會(huì)兒電話。廣告客戶把公司的報(bào)價(jià)壓低了40%，已經(jīng)到了無利可圖的地步。與老馬屬?gòu)?qiáng)硬派的李治認(rèn)為，盡管對(duì)方開始時(shí)免不了要抱怨抗?fàn)幰环?，最終還是會(huì)接受公司的報(bào)價(jià)，因此公司應(yīng)該拒不降價(jià)。可羅斌覺得這個(gè)新領(lǐng)域的生意對(duì)公司非常重要，怕喪失機(jī)會(huì)，打算做出適當(dāng)讓步。

終于到了開會(huì)時(shí)間，羅斌興沖沖地拿著準(zhǔn)備好的材料走進(jìn)會(huì)議室與老馬談話?？?個(gè)鐘頭的會(huì)談結(jié)束后，羅斌的心情一下降到了冰點(diǎn)，他覺得自己如同經(jīng)歷了一場(chǎng)噩夢(mèng)：原以為自己和老馬心心相通，當(dāng)初還是老馬好說歹說才把自己拉到公司里來，以前兩個(gè)人還經(jīng)常早上一起跑步，共同討論公司大計(jì)、憧憬未來，似乎老馬很希望自己接他的班，怎么一下子兩人之間就仿佛隔了千山萬水？老馬壓根兒就沒想讓自己當(dāng)一把手？尤其讓羅斌感到不可思議的是，老馬現(xiàn)在考慮的人選居然是他覺得和自己根本沒法比的喬治。羅斌在公司里擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)有10個(gè)年頭，喬治不過才干了2年；羅斌接觸過公司方方面面的工作，喬治則只專注于新業(yè)務(wù)開發(fā)。而且在羅斌看來，客戶和供應(yīng)商都挺喜歡自己的，而喬治在對(duì)客戶方面還欠缺經(jīng)驗(yàn)，有待磨練。整個(gè)團(tuán)隊(duì)也很自然地把羅斌當(dāng)做他們的領(lǐng)導(dǎo)，朋友和支持者。老馬也承認(rèn)羅斌具備當(dāng)CEO的很多素質(zhì)，但同時(shí)指出他在這個(gè)位置上必須更強(qiáng)硬些才行。

你認(rèn)為羅斌能當(dāng)擔(dān)任公司一把手？

案例7：牧羊犬與放牧人的角色抉擇

4個(gè)月前，王濤來到這家國(guó)內(nèi)知名的家電公司，擔(dān)任華南分公司經(jīng)理，管理著6個(gè)省份的市場(chǎng)，5個(gè)省級(jí)區(qū)域經(jīng)理便是他的直接下屬（廣西前任經(jīng)理剛離職，職位空缺）。王濤此前在一家外資公司任區(qū)域經(jīng)理，有著近十年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。在總部培訓(xùn)的時(shí)候，王濤和自己的上司——銷售總監(jiān)馬駿，有過密切的交流，盡管此前他與馬駿并不相識(shí)，通過觀察和多方面了解，王濤知道馬駿是一個(gè)工作勤勉并且性情溫和的人，15年時(shí)間，他從初創(chuàng)時(shí)期銷售員一直做到現(xiàn)在這個(gè)位置，在公司內(nèi)部，也幾乎沒有一點(diǎn)關(guān)于馬駿的負(fù)面評(píng)價(jià)。王濤慶幸自己遇到一個(gè)好上司。

回到華南分公司的第二周，王濤就召集5位區(qū)域經(jīng)理和10多位主要城市的辦事處經(jīng)理們，在深圳開了一個(gè)碰頭會(huì)。在會(huì)上，王濤聽取了各地的市場(chǎng)簡(jiǎn)報(bào)，也討論了近期銷售指標(biāo)的執(zhí)行情況，王濤沒有給予更多指令和主觀評(píng)價(jià)，他有兩個(gè)計(jì)劃：一是計(jì)劃用一個(gè)月的時(shí)間走訪主要市場(chǎng)、拜訪代理商和零售終端，在實(shí)地或在下一次例會(huì)上，再向下屬說明自己的操作思路和具體要求；二是在兩個(gè)月里，通過相對(duì)親和與粗放的管理，了解幾位下屬的實(shí)際表現(xiàn)和工作能力，然后再做出相關(guān)調(diào)整。

情形不太妙。在華南各地，公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于幾個(gè)國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，不可思議的是，那些區(qū)域經(jīng)理似乎已經(jīng)接受了這樣的現(xiàn)實(shí)。在月底關(guān)賬的前幾天，王濤有意不主動(dòng)給各地打電話，看看有誰會(huì)自覺匯報(bào)當(dāng)?shù)厍闆r。竟然沒有一個(gè)人這樣做。王濤不清楚那些長(zhǎng)期出差的區(qū)域經(jīng)理們到底在做些什么，真的就會(huì)視“月度指標(biāo)”于不顧。在王濤以前的公司，月底前的一星期，是大家交流最頻繁的時(shí)段，盡管也有完不成任務(wù)的月份，但至少能夠感受大家的緊張，大家的勁往一處使。而這里沒有。

王濤給馬駿做過幾次電話匯報(bào)，也用電子郵件做了一些說明，他想從上司那里得到明確的授意，好讓他明確總部對(duì)華南分公司，除了銷售指標(biāo)之外的其他中長(zhǎng)期要求。馬駿沒有作出更多指導(dǎo)，更象是沒有聽懂，在電話里安慰王濤“多走走，不要急”。

上司的態(tài)度由暗到明，最近的幾件事更讓王濤難以理解。馬竣一個(gè)星期前來到華南，在和一家地區(qū)代理商“閑聊”時(shí)，竟然當(dāng)場(chǎng)答應(yīng)了對(duì)方提出的一個(gè)進(jìn)貨折扣，讓坐在一邊的他很不自在。盡管馬駿事后說這樣做是為了給對(duì)方一個(gè)“禮物”，為未來的合同加量作鋪墊，但王濤相信這個(gè)折扣他來操作效果會(huì)更好。走訪海南市場(chǎng)的時(shí)候，當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域經(jīng)理竟然象模象樣的匯報(bào)了一個(gè)多鐘頭，而此前王濤單獨(dú)和他溝通時(shí)，他除了不斷的點(diǎn)頭稱是沒有其他反饋，前后比較，好象沒把分公司經(jīng)理放在眼里。一路同行，王濤感覺到馬駿其實(shí)對(duì)華南分公司的情況非常清楚。當(dāng)他明確的向馬駿表示要調(diào)整一些區(qū)域經(jīng)理時(shí)，馬駿提出了反對(duì)意見。馬駿認(rèn)為：換人對(duì)公司來說是又一場(chǎng)不知結(jié)果的“實(shí)驗(yàn)”，現(xiàn)在，最直接有效的方法是——“層層 工作重心下沉”（馬駿的原話），他作為銷售總監(jiān)，今后會(huì)更多的參與到分公司管理；而王濤作為分公司經(jīng)理，也要更直接的參與區(qū)域市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。馬駿建議王濤，先從華南的一個(gè)省抓起，協(xié)助當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)理，重新規(guī)劃整合，建立起穩(wěn)固網(wǎng)絡(luò)后，再移師他省。

那天晚上，王濤失眠了。王濤無法接受馬駿這樣的操作方式。如果在分公司的初創(chuàng)時(shí)期，讓他一點(diǎn)一地的做完全有這個(gè)必要，可現(xiàn)在整個(gè)分公司的架構(gòu)相對(duì)成熟，各省市也都有相對(duì)獨(dú)立的客戶網(wǎng)絡(luò)，這樣就不合適。只會(huì)造就一批無用的區(qū)域經(jīng)理，而他付出十倍的精力，收效的也許只是一時(shí)一地的市場(chǎng)。王濤給馬駿打過電話，溫和的馬駿還是循循善誘的告訴王濤：要沉到市場(chǎng)一線去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是揮著鞭子的“放牧人”。王濤回味起馬駿的話，似乎有道理。可又一想，他作為一個(gè)分公司經(jīng)理，這是不是他該干的呢？

現(xiàn)在，我們想象一下，如果你是王濤，你會(huì)奉命執(zhí)行上司的意圖，還是力爭(zhēng)說服？或者還有什么更好的方法？如果你是馬駿，你會(huì)如何指導(dǎo)自己新來的這位下屬？你會(huì)給他些什么建議呢？

案例8：能賺錢的成本中心

康美公司市場(chǎng)公關(guān)部主管陳峰躊躇滿志地來到了辦公樓最高層CEO的辦公室。他急著向老板報(bào)告自己又拿到了一個(gè)新客戶的訂單，興奮之情溢于言表?；叵?個(gè)月前，陳峰還處于極度苦悶之中。正當(dāng)他招兵買馬（高薪招聘了幾個(gè)廣告創(chuàng)意人才，申請(qǐng)了一筆技術(shù)改造的資金）、欲大展身手之際，卻遭遇經(jīng)濟(jì)低迷，公司必須削減成本。陳峰明白，作為支持部門的市場(chǎng)公關(guān)部在削減成本的過程中會(huì)首當(dāng)其沖，成為第一只被擊落的鳥兒。因此，當(dāng)他被召喚到頂樓老板辦公室時(shí)，他做了最壞打算——他本人被解雇。就算自己幸免于難，老板也會(huì)命令他削減經(jīng)費(fèi)和裁員。

然而，出乎他意料的是，CEO和他商談的最終結(jié)果是將市場(chǎng)公關(guān)部改組為業(yè)務(wù)部門。當(dāng)然，它仍然像過去那樣繼續(xù)為兄弟部門提供服務(wù)。但是，它現(xiàn)在向“內(nèi)部客戶”按雙方商定的費(fèi)用收取服務(wù)費(fèi)，而不是像以前那樣按實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行交叉記賬。新改組的部門有充分自由采用“價(jià)值定價(jià)法”，并且在有余力的時(shí)候可以尋找外部客戶。簡(jiǎn)而言之，市場(chǎng)公關(guān)部現(xiàn)在不再是一個(gè)成本中心，而將成為一個(gè)利潤(rùn)中心。

一開始，這一消息在員工中產(chǎn)生的反響是積極的，人們認(rèn)為，出現(xiàn)一個(gè)把他們當(dāng)客戶對(duì)待而不是當(dāng)同事對(duì)待的支持部門，只有好處沒有壞處。然而，兩個(gè)月之后冒出了第一個(gè)抱怨的人。有人氣急敗壞地打電話給CEO說自己從市場(chǎng)公關(guān)部收到了一張7萬5千元的高額賬單！好脾氣的小伙子小王也迷惑不解地問：“是不是我們?cè)僖膊荒艿疥惙宓牟块T拿產(chǎn)品說明書和宣傳單了？我需要最新的材料，在下個(gè)月的展覽會(huì)上用，但他們根本不理我的碴兒?！惫緲I(yè)務(wù)部門的人員向CEO反映，公關(guān)部在幫助公司的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制作宣傳資料。甚至連行政部門也在抱怨市場(chǎng)公關(guān)部制作賀卡的收費(fèi)過高。

盡管事件接連不斷，公司CEO卻頗為成功地平息了人們的種種不滿。他給大多數(shù)高管做工作時(shí)總是說：“這是一種新的運(yùn)作方式，給他們一個(gè)機(jī)會(huì)。”然而，當(dāng)高管們?cè)诿吭碌臉I(yè)務(wù)會(huì)議上看到財(cái)務(wù)部的月度財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，他們發(fā)作了??根據(jù)會(huì)計(jì)報(bào)表的詳細(xì)數(shù)據(jù)，陳峰的團(tuán)隊(duì)正以低于成本的價(jià)格為一位外部客戶服務(wù)。在隨后的會(huì)面中，CEO向陳峰指出這一點(diǎn)，后者解釋說那只是一個(gè)大項(xiàng)目的第一期單子：“我們向客戶報(bào)了個(gè)低于成本的價(jià)格，但那是一種投資。這個(gè)項(xiàng)目最終會(huì)獲利的，因?yàn)榭蛻魧?duì)我們的工作非常滿意?！盋EO提醒陳峰，這種虧本招徠生意的做法給原本已經(jīng)怨氣沖天的內(nèi)部客戶提供了口實(shí)：“事實(shí)上，你應(yīng)該首先為內(nèi)部客戶服務(wù)，有空閑時(shí)再為外部客戶服務(wù)，而不是把自己人放在次要地位?！标惙鍎t認(rèn)為那是因?yàn)閮?nèi)部客戶對(duì)待他們像秘書一樣隨便差使。最后他對(duì)公司CEO說道：“是你告訴我要改變心態(tài)，像經(jīng)營(yíng)企業(yè)一樣經(jīng)營(yíng)我的部門。好，現(xiàn)在我全做到了。你要我經(jīng)營(yíng)一個(gè)利潤(rùn)中心，現(xiàn)在我們贏利了。這難道是壞事嗎？”康美公司是否應(yīng)該撤銷新成立的利潤(rùn)中心？公司CEO應(yīng)當(dāng)如何調(diào)和業(yè)務(wù)部與市場(chǎng)公關(guān)部之間的矛盾？

第二篇：管理學(xué)案例討論

管 理 案 例 分 析

小組成員:林清鵬 汪志軒 阿迪力 林邦富

時(shí)間:2011.10.7

黃志鵬

案例1：湯姆是位好經(jīng)理嗎？

湯姆，現(xiàn)年41歲，是機(jī)械產(chǎn)品制造公司生產(chǎn)總經(jīng)理職位的幾個(gè)候選人之一，這個(gè)企業(yè)有7個(gè)制造工廠。湯姆的人事檔案中指出，他在州立大學(xué)機(jī)械工程專業(yè)畢業(yè)后，立即就到公司擔(dān)任設(shè)計(jì)工程師。他的第一個(gè)任務(wù)是到制圖室當(dāng)制圖員。制圖部門的主管對(duì)他的評(píng)語說明，湯姆能主動(dòng)而出色地完成該項(xiàng)工作。評(píng)語中有這樣的語句：

“湯姆作為設(shè)計(jì)部門的成員已經(jīng)有6個(gè)月了，他有好多次在周末主動(dòng)去重新制圖，使圖紙達(dá)到了最精確的規(guī)格。未曾聽說過湯姆的工作有任何由于污損、凌亂等原因而返工的事情”。

18個(gè)月后，湯姆被提拔為組長(zhǎng)，主管10個(gè)制圖員，如所預(yù)期的，他的組的工作十分出色，圖紙準(zhǔn)確性是高水平的，其原因之一是：湯姆實(shí)際上履行了復(fù)核人的工作，在圖紙遞呈給部門領(lǐng)導(dǎo)之前，親自對(duì)它們進(jìn)行全面而徹底的審核。為了履行規(guī)定的交圖期限，湯姆不止一次重新繪制下屬的圖紙。

湯姆在其設(shè)計(jì)部門的最初幾年任職后，一步步提升，當(dāng)他擔(dān)任研究實(shí)驗(yàn)室助理經(jīng)理期間，主要由于他的工作和努力，幾個(gè)重要產(chǎn)品得到改進(jìn)。在擔(dān)任幾年的研究工作以后，他轉(zhuǎn)到一個(gè)較大的工廠去擔(dān)任主管生產(chǎn)部門的助理經(jīng)理，從而使他能監(jiān)督他所開發(fā)的一個(gè)新產(chǎn)品的引進(jìn)制造工作。他留在這個(gè)職位上有5年時(shí)間，其間，制造部門的生產(chǎn)成本，在湯姆的監(jiān)督之下，總是全公司最低的。隨著工廠經(jīng)理的退休，湯姆在有關(guān)各方的祝賀下，晉升為經(jīng)理，人們對(duì)于他為完成任務(wù)而艱苦持久地工作的能力完全信任，他對(duì)公司的忠誠(chéng)更毋庸置疑。湯姆成為工廠經(jīng)理的預(yù)想，不久就成功地實(shí)現(xiàn)了。成功是由作業(yè)說明書衡量出來的。作業(yè)效率略有所提高，然而結(jié)合管理費(fèi)用的大幅度降低，結(jié)果工廠的盈利能力就顯著提高了。但是湯姆的管理也并不完全都是好的，這個(gè)工廠的總工程師辭職了，他告訴湯姆，辭職的理由是別家公司答應(yīng)給他同樣職位并給他更多的報(bào)酬。公司主管工業(yè)工程的總經(jīng)理和總工程師談話時(shí)，他作了以下的聲明：

“我們廠里不再有任何每周的干部會(huì)議，這些當(dāng)湯姆成為工廠經(jīng)理后約一個(gè)月就停止了。他告訴我們這種會(huì)議浪費(fèi)時(shí)間，如果我們有什么關(guān)于改進(jìn)工作的好主意，我們應(yīng)該直接找他。另外，他現(xiàn)在批準(zhǔn)所有的工薪變動(dòng)。作為一個(gè)部門負(fù)責(zé)人，只要在公司工薪計(jì)劃規(guī)定的范圍內(nèi)，我一直能夠批準(zhǔn)我這一部門工程師的工薪，可是現(xiàn)在不行了，因?yàn)樗鷾?zhǔn)所有的工薪變動(dòng)，不管數(shù)額多少或是否在工薪計(jì)劃項(xiàng)目之內(nèi)。至于加班，他事先批準(zhǔn)所有的加班，不僅是一般管理部門的，而且是生產(chǎn)部門的，通常這是工廠助理經(jīng)理的管理職責(zé)。同時(shí)成本控制計(jì)劃使得他實(shí)際上獨(dú)攬各部大權(quán)，我們本可以在預(yù)算范圍內(nèi)自行管理自己的部門但目前不行了。湯姆要求把所有的費(fèi)用報(bào)告都直接送給他，我們作為部門負(fù)責(zé)人，不能再看到這些了。電話總機(jī)接線員每天要向他報(bào)告所有長(zhǎng)途電話是掛給誰的，什么人掛的，通話的次數(shù)。但真正使我激怒的是他干預(yù)我這一部門的工作，他叫我的下屬人員去他的辦公室以考查他們工作的準(zhǔn)確性。如果他要過問工業(yè)工程部門，這是受歡迎的，但他就不需要設(shè)一個(gè)部門負(fù)責(zé)人，而只需要一個(gè)主任秘書就行了?！?/p>

約翰先生，現(xiàn)在主管生產(chǎn)的總經(jīng)理，已被提名擔(dān)任公司的董事長(zhǎng)，是他指出湯姆在公司突出的成功事跡，他是湯姆的堅(jiān)定支持者。生產(chǎn)總經(jīng)理協(xié)調(diào)著所有7個(gè)工廠的生產(chǎn)，并向公司董事長(zhǎng)匯報(bào)工廠的工作。按照傳統(tǒng)，公司在很大程度上將權(quán)力委任給各廠經(jīng)理來處理日常事物，這種權(quán)力委任的政策，有時(shí)可能會(huì)使一些工廠經(jīng)理犯要付出很高代價(jià)的錯(cuò)誤，以及隨之而來的試圖立即干預(yù)與改正錯(cuò)誤的意圖。但是最后的結(jié)果是鍛煉出能干的工廠經(jīng)理，發(fā)展出高效率的生產(chǎn)組織。約翰先生相信，作為公司的董事長(zhǎng)，他能使湯姆成為一個(gè)好的工廠經(jīng)理。

問題： 1． 湯姆作為工廠經(jīng)理的工作是成功的還是失敗的？其根本原因是什么？ 2． 3． 你是否同意約翰先生關(guān)于湯姆能成為一位好的工廠經(jīng)理的論斷？ 你作為約翰先生，準(zhǔn)備對(duì)湯姆采取什么措施？

針對(duì)該案例不同的問題,有不同的答案,我就舉例將部分的組員的答案記錄下來

1.湯姆作為工廠經(jīng)理的工作是成功的還是失敗的？其根本原因是什么？

組長(zhǎng)林清鵬:組員都是抱著湯姆不是個(gè)好經(jīng)理,每個(gè)人都表達(dá)其不同的看法

組員汪志軒: 他是工廠經(jīng)理的工作是失敗的，其根本原于他獨(dú)斷獨(dú)行，把所有大權(quán)小權(quán)都握在自己手里，取消了部門會(huì)議，缺乏溝通，是決策權(quán)握在一個(gè)人的手中，而這樣的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，畢竟他的行為可以說已經(jīng)越權(quán)了，湯姆要求把所有的費(fèi)用報(bào)告都直接送給他，使得部門的負(fù)責(zé)人無法看到這些，所以湯姆的行為大大限制了底下員工的發(fā)展，也帶來了許多不和諧，因而，他在人力資源這方面的處理很不適當(dāng)，根據(jù)以上所講，我認(rèn)為湯姆工廠經(jīng)理的工作是失敗的。組員林邦福: 失敗，因?yàn)?第一，湯姆湯姆的人事檔案中指出，他在州立大學(xué)機(jī)械工程專業(yè)畢業(yè)后，立即就到公司擔(dān)任設(shè)計(jì)工程師。)這個(gè)說明他缺乏一定的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于工廠運(yùn)作缺乏一定的認(rèn)識(shí)。

(第二，案例中說湯姆實(shí)際上履行了復(fù)核人的工作，在圖紙遞呈給部門領(lǐng)導(dǎo)之前，親自對(duì)它們進(jìn)行全面而徹底的審核。為了履行規(guī)定的交圖期限，湯姆不止一次重新繪制下屬的圖紙。)這個(gè)說明他們組能夠出色的完成任務(wù)是因?yàn)樗膫€(gè)人努力而不是他團(tuán)隊(duì)的共同努力,說明他的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng).然而當(dāng)他成為經(jīng)理時(shí),忽略了高層管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)。

(第三，我們廠里不再有任何每周的干部會(huì)議，這些當(dāng)湯姆成為工廠經(jīng)理后約一個(gè)月就停止了。他告訴我們這種會(huì)議浪費(fèi)時(shí)間，如果我們有什么關(guān)于改進(jìn)工作的好主意，我們應(yīng)該直接找他。)這說明湯姆不顧集體的智慧，而是以個(gè)人為主，他對(duì)于部門經(jīng)理以及員工缺乏基本的信任,是大家對(duì)組織沒有歸宿感和有認(rèn)同感,盡管他使得效益上升。

(第四，另外，他現(xiàn)在批準(zhǔn)所有的工薪變動(dòng)。至于加班，他事先批準(zhǔn)所有的加班，不僅是一般管理部門的，而且是生產(chǎn)部門的，通常這是工廠助理經(jīng)理的管理職責(zé)。同時(shí)成本控制計(jì)劃使得他實(shí)際上獨(dú)攬各部大權(quán))這說明湯姆獨(dú)攬大權(quán)，打亂了公司的原本的運(yùn)作，公司的基本組織結(jié)構(gòu)被破壞.。

根本原因是因?yàn)樗幻靼兹绾螐囊幻錾募夹g(shù)人員轉(zhuǎn)為一名成功的管理者。

2.你是否同意約翰先生關(guān)于湯姆能成為一位好的工廠經(jīng)理的論斷？

林清鵬:組員都不同意,下面是他們的觀點(diǎn)

黃志鵬: 不同意，湯姆是個(gè)盡責(zé)的員工，但不是盡責(zé)就適合當(dāng)經(jīng)理，經(jīng)理只要是管理基層管理者，管理是通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)，從而有效率和有效果地完成任務(wù)，而湯姆卻是凡事親力親為。所以現(xiàn)階段湯姆只能算是合格的雇員、低層管理者或高層管理者，而非合格的高層管理者。

阿迪力:，一個(gè)成熟的治理者是需要磨礪，鍛煉并不斷的自我改善自我提升去實(shí)現(xiàn)的。湯姆先生還沒有意識(shí)到自己管理的缺陷——獨(dú)斷專行，缺乏溝通。如果他依舊我行我素的話，公司或許要付出巨大的代價(jià)，他也未必會(huì)成為約翰先生想要的好經(jīng)理。但這個(gè)問題是只是假想而已，管理是科學(xué)且富有創(chuàng)造性的工作，按湯姆先生的性格與智商來說，他有成為好管理者的潛力，但現(xiàn)在的他更需要的有人點(diǎn)醒他的錯(cuò)誤，給予指導(dǎo)并幫助他改進(jìn)管理方法，提高管理能力。

所以，要想成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，止步不前是行不通的。只有不斷創(chuàng)新，提升自我才有機(jī)會(huì)成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者。2.你作為約翰先生，準(zhǔn)備對(duì)湯姆采取什么措施？

林清鵬:先拆分湯姆的權(quán)利,再對(duì)其培訓(xùn),讓他學(xué)習(xí)管理的先進(jìn)知識(shí),而不是親力親為: 林邦福;對(duì)他進(jìn)行培訓(xùn)是必須，同時(shí)和他多做溝通，以期能夠了解他的工作方法和管理模式，并提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh。使他在和職工溝通，以及管理職工，促使工廠能夠有組織有秩序，更有效率的生產(chǎn)，提高工廠讓湯姆先進(jìn)行管理者培訓(xùn)，從湯姆以往作風(fēng)可以看出他是個(gè)負(fù)責(zé)任的人，只要掌握一定管理技能，能成為很好的管理者。的盈利。

黃志鵬：讓湯姆先進(jìn)行管理者培訓(xùn)，從湯姆以往作風(fēng)可以看出他是個(gè)負(fù)責(zé)任的人，只要掌握一定管理技能，能成為很好的管理者。阿迪力：和邦福看法一樣

汪志軒;我覺得應(yīng)該給湯姆開門培訓(xùn)課，湯姆對(duì)工作積極負(fù)責(zé)的態(tài)度是有目共睹，因而只要讓湯姆認(rèn)識(shí)到作為高層管理者應(yīng)該具有的權(quán)利和責(zé)任，再加以實(shí)踐，以湯姆的能力就完全可以勝任工廠經(jīng)理了，可以從以下3點(diǎn)分析，一 明確經(jīng)理日常事物，各種權(quán)利指責(zé)不混淆；二 協(xié)調(diào)下屬關(guān)系，調(diào)動(dòng)下屬工作積極性，設(shè)置各種獎(jiǎng)罰制度；三 加強(qiáng)完善自身管理方面的不足，從書籍中汲取管理方面的知識(shí)，從工作中實(shí)踐學(xué)習(xí)來的知識(shí)。

第三篇：管理學(xué)案例討論

案例一

問題：

董:慰問傷員可以先別人代替，如果認(rèn)為這樣不能表達(dá)出公司的情誼，也可以另外找時(shí)間去慰問。八點(diǎn)半的廠務(wù)會(huì)議可以延期，或者找別人去代替自己開會(huì)，回頭廠長(zhǎng)可以看以下會(huì)議記錄，如果覺得方案有問題的話，可以另找時(shí)間開會(huì)，再進(jìn)一步完善實(shí)施方案。至于上午九點(diǎn)王局長(zhǎng)來視察也可以找合適的人替代自己主持匯報(bào)會(huì)，那個(gè)解決企業(yè)難以解決的問題請(qǐng)上級(jí)給予幫助的話，可以事后再去找王局長(zhǎng)，我個(gè)人認(rèn)為第二個(gè)最重要，應(yīng)該準(zhǔn)時(shí)談判合資項(xiàng)目，這畢竟關(guān)系到公司未來的發(fā)展。

林：去做第一個(gè)，第二個(gè)可以交給別人做，因?yàn)樗呀?jīng)講到合資中的主要問題，而且有過交往，可以讓專門負(fù)責(zé)這個(gè)事情的人去談，第三個(gè)例會(huì)可以推遲一天，第四個(gè)一定要親自去做，可以下班后再去做，因?yàn)閺S里的工人是主要戰(zhàn)斗力，一定要對(duì)他們好。

潘：第四個(gè)可以下午再去做。

趙：因?yàn)楦笨偛檬峭鈬?guó)人，時(shí)間觀念比較強(qiáng)，所以應(yīng)該按時(shí)赴副總裁的約。其他的事都可以找人代替或者延期。

高：傷員的事可以延期，但不要拖延太久，例會(huì)可以找人代替，但會(huì)議記錄需要請(qǐng)廠長(zhǎng)過目，王局來廠里視察可以找人代替，但事后需要再和王局聯(lián)系，最重要的事是與德國(guó)大公司的副總裁洽談，因?yàn)榇耸轮苯雨P(guān)系項(xiàng)目，且已約好時(shí)間，且由于有朋友關(guān)系，必須廠長(zhǎng)親自出馬。

王：慰問傷員可以找人代替，因?yàn)樾囊獾搅司秃茫笨偛帽仨氁H自見，因?yàn)榭赡苁且院箝L(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略伙伴，第一個(gè)可以交給秘書或者助理去辦，把意見帶到就好，場(chǎng)務(wù)會(huì)議開到九點(diǎn)鐘再去見副總裁，慰問傷員改到別的時(shí)間。

潘：第四個(gè)可以下午再去做，跟副總裁的談判屬于領(lǐng)導(dǎo)的主要職能工作，其他都屬于日常性的工作，先優(yōu)先完成主要職能工作，日常性的工作可以適當(dāng)授權(quán)別人去做。例如廠務(wù)會(huì)議和慰問傷員。

趙:第一件事和第二件事、第四件事都是廠長(zhǎng)的主要職能工作，第三件事是屬于日常工作，要先去解決主要職能工作，日常工作可以延遲或者交給他人。第三件事授權(quán)給他人的時(shí)候一定要要求他做會(huì)議記錄然后時(shí)候交給自己看。

郭:首先我覺得慰問傷員是最不緊急的事情,可以擇日再辦，上午八點(diǎn)半的廠務(wù)會(huì)議也可以找人代開，因?yàn)榧几捻?xiàng)目在技術(shù)上已經(jīng)確定下來，而且也已經(jīng)確定實(shí)施方案由誰來報(bào)告，會(huì)議的主要目的就是聽取各方的意見和建議，可以把會(huì)議的記錄事后拿給李廠長(zhǎng)看，再由李廠長(zhǎng)進(jìn)行批閱。接待王局長(zhǎng)也可以由其他人來代替，副總裁要親自接待。

張：本案例中第一件和第三件事是領(lǐng)導(dǎo)的主要職能工作，第四件事是日常性工作。事分輕重緩急，對(duì)于急要的最后修訂方案，修訂今晚加班完成后今天就要審定，明天早上打出正式文件后，只需大概看看即可。第一件事是要親自參加的，第二件事交由他人處理，廠務(wù)會(huì)議參加半小時(shí)大概聽取意見，事后再認(rèn)真完善。慰問傷員的事可延后辦，但須親自去慰問。

案例2

大家認(rèn)為：討論結(jié)果，有激情，團(tuán)結(jié)，工作氛圍融洽，盡力工作，無私心，為公司著想，經(jīng)理對(duì)人很好，員工有能力

員工懈怠，存私心，不再為公司著想，缺乏溝通，高層不培養(yǎng)基層，分工不明確。

案例

3大家認(rèn)為：1，院長(zhǎng)主任護(hù)士外科主任基層護(hù)士監(jiān)督員產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng) 2，有主任護(hù)士 外科主任

3，制度分兩種情況處理：平時(shí)和緊急情況，緊急情況要有緊急負(fù)責(zé)人，撤銷監(jiān)督員。趙：3（1）院長(zhǎng)主任護(hù)士外科主任基層護(hù)士監(jiān)督員產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)

（2）有。醫(yī)院主任護(hù)士。

案例7

問題一

恬和靜：我認(rèn)為是一種直接的書面的溝通方式，我覺得她的溝通方式應(yīng)該更加委婉，不當(dāng)之處就是不應(yīng)該把信直接寄到別人的家里，這樣會(huì)造成別人家庭的恐慌，不利于家庭的和睦。如果是我，我會(huì)把他們召集到一起，給他們一些小小的暗示，或者是就更具他們平時(shí)的表現(xiàn)狀況來決定誰下崗，然后委婉告訴他們。蓉補(bǔ)充道，應(yīng)該明確地給出他們結(jié)果，如果給出小小的暗示，會(huì)使他們胡思亂想，互相猜忌，這也擾亂了公司的軍心。恬認(rèn)為單位在辭退的時(shí)候應(yīng)該給出明確的理由，做到吃大家心服口服。

蓉和曦和慧：我認(rèn)為她的溝通方式過于死板和直接，對(duì)于這種問題，應(yīng)當(dāng)面向他們委婉且清晰的表達(dá)出來，并與他們進(jìn)行溝通與協(xié)商，并回答他們的疑問，而不是以獨(dú)裁的方式解決這樣的問題，這樣會(huì)使他們感到不安，使他們產(chǎn)生不信任感。如果是我的話，我會(huì)召開一個(gè)小會(huì)議，集體討論這件事情，給他們吃個(gè)定心丸。

花和凡和莉：認(rèn)為海英采用的是一種直接溝通的方式，他這種溝通方式，沒有全面的考慮到當(dāng)事人的感受，很有可能使當(dāng)事人消極悲觀，不利于溝通，也不能使當(dāng)事人很好的理解決策的意義，如果換做是我，我會(huì)換位思考一下，哪種方式更能讓我接受，我認(rèn)為應(yīng)該采取一對(duì)一，私下溝通的方式，了解對(duì)方的意見和想法。張瑞如補(bǔ)充說，一對(duì)一有些不太科學(xué)，希望能夠一對(duì)多，海英應(yīng)該先與九位主管召開小會(huì)議，然后由九位主管在向下級(jí)委婉傳達(dá)。林嘉莉又補(bǔ)充道，希望已被定為辭退的人員是以勸退的形式，并且希望單位能給他們寫推薦信，為他們找到一份新工作。

問題二：

蓉和曦：不能完全關(guān)閉非正式溝通渠道，因?yàn)闇贤ㄇ啦皇悄軌蛲ㄟ^制度或者規(guī)定完全限制的，它是建立在公司每個(gè)員工的文化、意識(shí)上的。雖然不能完全關(guān)閉，但是我們可以加以疏導(dǎo)，涉及公司利益或者公司整體工作氛圍等重要內(nèi)容的溝通必須經(jīng)過正式溝通渠道，并對(duì)溝通內(nèi)容進(jìn)行一定的記錄，如果溝通內(nèi)容并不是那么嚴(yán)肅或者說對(duì)公司來說重要性一般的，可以允許進(jìn)行一定程度的非正式渠道溝通，以減少公司管理成本、減輕公司運(yùn)營(yíng)管理負(fù)擔(dān)。

恬：我認(rèn)為不能完全關(guān)閉非正式溝通渠道，因?yàn)闇贤ǖ哪康氖菫榱私鉀Q問題，既然是為了解決問題，形式就不應(yīng)該被限制，應(yīng)該是什么形式有效采取什么形式。有時(shí)候，正式的會(huì)議上有些人會(huì)由于種種原因不敢表達(dá)出自己的觀點(diǎn)，而私下卻可以比較自如的表達(dá)，所以完全關(guān)閉非正式溝通渠道是不合理的。

莉：不可能，因?yàn)檫@類溝通代表個(gè)人，比較靈活隨便，而且正式溝通和非正式溝通的界限不是絕對(duì)的，有時(shí)很難區(qū)分。

慧:我覺得有可能將其關(guān)閉,可以在醫(yī)院內(nèi)部建立一個(gè)網(wǎng)站,然后有什么重要的大事就由管理者給大家發(fā)送私信不要以個(gè)人的名義發(fā)送,也不能公示。

茹：我覺得是有可能的，管理人員如果采用非正式溝通渠道，會(huì)讓員工感受到公司的體貼和照顧，就不會(huì)有各種流言讓公司員工的士氣低糜。

王凡認(rèn)為公司內(nèi)存在非正式溝通渠道有可能將其關(guān)閉，關(guān)閉原因應(yīng)該是內(nèi)部互相猜忌，彼此不信任，最終將會(huì)分崩離析。

靜：我認(rèn)為非正式渠道要將其關(guān)閉非常困難。如果要強(qiáng)制將其關(guān)閉的話勢(shì)必會(huì)裁掉一些原則不堅(jiān)定的，容易往外散播小道消息的人，這樣容易造成更大的躁動(dòng)。

案例5

問題1

曦和莉：對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)有個(gè)度。過于正激勵(lì)會(huì)使他們對(duì)自己的工作態(tài)度過于自信以及可能會(huì)忽略工作中存在的問題，以至于無法提升工作的效率，使他們產(chǎn)生懈怠感。過于負(fù)激勵(lì)也是不科學(xué)的鼓勵(lì)方法。會(huì)讓他們過于消極，對(duì)工作的熱情消退，無法全心全意地投入工作，也會(huì)使工作效率不如人意。

恬：這是一個(gè)比較嚴(yán)重的問題，激勵(lì)制度直接影響到員工對(duì)待這份工作的態(tài)度，過分激勵(lì)會(huì)造就員工的自負(fù)，導(dǎo)致員工自以為是，忽略反省，導(dǎo)致工作受影響。而如果不激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致員工工作熱情低迷，也不利于員工為公司創(chuàng)造大的效益。綜上，合理的激勵(lì)制度有利于公司創(chuàng)造好的效益，與此同時(shí)，也會(huì)使員工有積極的工作態(tài)度，讓顧客滿意，留下好的印象，形成良性循環(huán)。

蓉：非常嚴(yán)重。激勵(lì)方式直接影響每個(gè)店員的工作態(tài)度，而對(duì)于直接面向顧客的干洗店門店員工，他們的態(tài)度決定了顧客對(duì)公司品牌的第一印象，不良的初印象一旦建立想要扭轉(zhuǎn)需要很大的力氣，不僅是售后成本增加，新的良好形象建立也會(huì)造成宣傳成本劇增，由此給公司運(yùn)營(yíng)管理制造了巨大阻力，局限了公司發(fā)展，甚者造成業(yè)績(jī)下滑，公司盈利受損難以維持。

趙:

1、對(duì)員工的激勵(lì)存在不當(dāng)就會(huì)使員工做事沒有積極性,永遠(yuǎn)停留在原地,就算顧客抱怨投

訴但從來不會(huì)改進(jìn),所以就會(huì)引起顧客的強(qiáng)烈不滿.茹：激勵(lì)存在不當(dāng)之處，沒有分開等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)第一會(huì)使公司員工做事不積極，反正是大家都一樣，做多做少都無所謂。第二對(duì)于公司文化建設(shè)也不利，在上級(jí)面前做的很好，離開了監(jiān)督就沒有規(guī)則，這樣對(duì)公司的形象會(huì)造成負(fù)面影響。

靜：這個(gè)問題非常嚴(yán)重，如果一直這樣下去的話，會(huì)導(dǎo)致顧客對(duì)店員工作態(tài)度的不滿，長(zhǎng)此一來，客源會(huì)逐漸減少，店里的聲譽(yù)會(huì)逐步下降，最后甚至?xí)?dǎo)致公司的破產(chǎn)。

王凡認(rèn)為，如果沒有很好的激勵(lì)制度，就會(huì)打擊員工工作積極性，影響企業(yè)收益，而且對(duì)公司文化建設(shè)也不利，客戶也會(huì)不滿員工的態(tài)度，久而久之，公司就會(huì)走向破產(chǎn)的邊緣。問題2,3,4

趙：在每位顧客的干洗單的背面印一個(gè)滿意度表,請(qǐng)顧客進(jìn)行評(píng)價(jià)后取衣服時(shí)留下干洗單,然后通過統(tǒng)計(jì)干洗單上每個(gè)步驟的滿意度找出每個(gè)月最高滿意度步驟和最差滿意度步驟,對(duì)進(jìn)行這一步驟的所有店員進(jìn)行獎(jiǎng)懲措施.這樣不僅能使他們自身監(jiān)督,還能做到互相監(jiān)督.蓉：店員薪資由基本工資和績(jī)效工資組成?？?jī)效工資通過考勤、顧客評(píng)價(jià)、抽樣檢查等考核員工平時(shí)工作的方面決定，例如收集每一位顧客領(lǐng)取衣物后的評(píng)價(jià)，對(duì)應(yīng)相應(yīng)的員工，進(jìn)行考評(píng)。合伙人可以模仿工廠的抽檢制度，不定時(shí)的檢查衣物清洗情況記入員工平時(shí)考核。

林嘉莉：1有努力但沒有目標(biāo)、缺少獎(jiǎng)勵(lì)制度。

2獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)→努力→績(jī)效→滿意以及從滿意反饋回努力的良性循環(huán)。

王凡：5（2）（3）（4）通過顧客反饋來對(duì)店員進(jìn)行監(jiān)督，店員薪資由基本工資和績(jī)效工資組成。績(jī)效工資通過考勤、顧客評(píng)價(jià)、抽樣檢查等考核員工平時(shí)工作的方面決定，例如收集每一位顧客領(lǐng)取衣物后的評(píng)價(jià)，對(duì)應(yīng)相應(yīng)的員工，進(jìn)行考評(píng)。合伙人可以模仿工廠的抽檢制度，不定時(shí)的檢查衣物清洗情況記入員工平時(shí)考核，每位顧客填一份反饋表，好評(píng)多的，獎(jiǎng)金多。

曦：給每位員工分發(fā)銘牌，如果顧客對(duì)哪位員工的服務(wù)態(tài)度及服務(wù)效果不滿意的話可以對(duì)員工進(jìn)行實(shí)名投訴，同時(shí)，如果認(rèn)為哪位員工做的滿意的話也可以進(jìn)行實(shí)名表揚(yáng)，可以將獎(jiǎng)懲制度與他們的薪金掛鉤。此外，還可以不定期對(duì)所清洗的衣物進(jìn)行抽樣檢查，從而提升員工對(duì)個(gè)人工作態(tài)度的監(jiān)督，提升工作效率。

張瑞茹：讓員工的工資與個(gè)人服務(wù)質(zhì)量和出勤率掛鉤，根據(jù)顧客的反映情況來給員工發(fā)工資。

高子恬：我認(rèn)為員工的業(yè)績(jī)應(yīng)該是獎(jiǎng)勵(lì)相掛鉤，秉承多勞多得的原則，并且需要實(shí)名登記，誰做得好誰做的不好一目了然。對(duì)于被顧客投訴或者表揚(yáng)的員工都應(yīng)該有相應(yīng)的登記，作為考核的一部分。公司還可以采取不定期抽檢，提高員工的自覺性。

董曉靜認(rèn)為公司應(yīng)該獎(jiǎng)罰分明，對(duì)員工實(shí)行內(nèi)在激勵(lì)，形象激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)。內(nèi)在的激勵(lì)可以根據(jù)員工對(duì)顧客的態(tài)度，員工的工作質(zhì)量進(jìn)行獎(jiǎng)罰制度。獲得顧客好評(píng)的員工給予一定的獎(jiǎng)金，經(jīng)常被顧客的投訴的給予一定的處罰。形象激勵(lì)，榮譽(yù)激勵(lì)可以使服務(wù)態(tài)度好的員工上光榮榜，給予其一定的榮譽(yù)稱號(hào)等。

案例4

問題1

王凡和張瑞如：能，但必須向上級(jí)，即集團(tuán)公司總裁提出，經(jīng)得批準(zhǔn)之后再予以實(shí)施。必須根據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，要根據(jù)集團(tuán)公司的總目標(biāo)，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)該企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。在目標(biāo)討論中要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽下級(jí)意見，幫助下級(jí)發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)，考慮到下級(jí)的情況，正確、合理的擬定考核的目標(biāo)的話，會(huì)得到下屬的認(rèn)可。就上例，目標(biāo)過大，沒有考慮到公司的真是情況和處境，也沒有考慮到各個(gè)部門的能力、財(cái)政情況，所以難以得到下屬的認(rèn)可。

高子恬：我認(rèn)為是可以擬定，但是必須要進(jìn)過上級(jí)的請(qǐng)示，因?yàn)樯霞?jí)通常有一個(gè)統(tǒng)籌的優(yōu)勢(shì)，可以從全局考慮，做出對(duì)公司較有利的決策。制定的標(biāo)準(zhǔn)一是要客觀的參照公司的現(xiàn)狀，而是要積極的聽取下屬的意見，三是要有一定的創(chuàng)新性，創(chuàng)新是發(fā)展的良好動(dòng)力。目標(biāo)如果合理我認(rèn)為是會(huì)得到下屬的大多數(shù)贊成的，但如果目標(biāo)過大，就會(huì)遭到反對(duì)。

董曉靜和郭晨曦：認(rèn)為分公司總經(jīng)理可以擬定考核的目標(biāo)，但最好您定目標(biāo)后向總裁匯報(bào)一下。制定目標(biāo)時(shí)不應(yīng)該盲目的制定過大的目標(biāo)，要根據(jù)公司目前的狀況，聽取一下員工們的建議從而制定合理的目標(biāo)，不應(yīng)過大也不應(yīng)過小。我認(rèn)為分公司總經(jīng)理的目標(biāo)不會(huì)得到下屬的認(rèn)可，他雖然明確和自信的陳述了對(duì)分公司的期望，但是他并沒有和下屬開會(huì)討論，也并沒有聽取基層的意見，這樣的目標(biāo)只是他自己所想，并不了解下屬們的思想，所以我認(rèn)為這些目標(biāo)不會(huì)得到下屬的認(rèn)可。

潘藝蓉：認(rèn)為分公司總經(jīng)理的目標(biāo)不會(huì)得到下屬的認(rèn)可，他雖然明確和自信的陳述了對(duì)分公司的期望，但是他并沒有和下屬開會(huì)討論，也并沒有聽取基層的意見，這樣的目標(biāo)只是他自己所想，并不了解下屬們的思想，所以我認(rèn)為這些目標(biāo)不會(huì)得到下屬的認(rèn)可

林嘉莉：能夠，商定時(shí)總經(jīng)理最好先聽聽下屬的意見再將自己認(rèn)為合理的目標(biāo)告訴下屬，共同商定出可執(zhí)行的目標(biāo)。這些目標(biāo)會(huì)得到下屬的認(rèn)可。

趙和莉:4(1)我認(rèn)為當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)的公司總裁的目標(biāo)時(shí)，分公司總經(jīng)理能夠擬定考核的目標(biāo)。但是要先向上級(jí)，即集團(tuán)公司總裁提出，經(jīng)得批準(zhǔn)之后再予以實(shí)施。他制定的目標(biāo)必須要能夠激起員工的積極性，覺得這個(gè)目標(biāo)我們可以達(dá)到，而且有達(dá)到的意義。還要跟員工分析清楚他們現(xiàn)在所處的形勢(shì)和環(huán)境。這些目標(biāo)肯定會(huì)造成一部分人的反對(duì)，這個(gè)時(shí)候就需要決策者有堅(jiān)定地信念和堅(jiān)持自我的精神。

問題2

趙和靜：4（2）集團(tuán)公司要像他們提供現(xiàn)在集團(tuán)在全國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力排名和分析自己的優(yōu)劣項(xiàng)目。當(dāng)然，分公司要制定可行的目標(biāo)也需要集團(tuán)公司的支持，還需要集團(tuán)來對(duì)他們每一步的戰(zhàn)略把關(guān)。董曉靜補(bǔ)充道，如果分公司在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中遇到一些難以解決的困難，總公司要給予其幫助。

其他人說：4（2）對(duì)于分公司來說,制定可行的目標(biāo)需要集團(tuán)公司提供集團(tuán)公司目標(biāo)及對(duì)分公司的要求及任務(wù)信息，并提供相關(guān)資源，使得分公司能按制定的分解目標(biāo)進(jìn)行執(zhí)行。要根據(jù)：1.公司的整體戰(zhàn)略和目標(biāo)。2公司的對(duì)分公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要求。幫助：1.對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要給予的資金、整體營(yíng)銷、人員、技術(shù)支持等方面的支持政策并落實(shí)。2.有考核的機(jī)制措施以及相關(guān)的監(jiān)督人員確保執(zhí)行。

3、獎(jiǎng)懲辦法。

4、必須有和總公司協(xié)調(diào)的機(jī)制及相關(guān)的負(fù)責(zé)人。

問題3：

王凡和高子恬和潘藝蓉和董曉靜和張瑞茹4（3）不是。首先，必須根據(jù)公司總的目標(biāo)方案和戰(zhàn)略制定自己的目標(biāo)。要充分掌握資料，即進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)、銷售量預(yù)測(cè)、利潤(rùn)預(yù)測(cè)和成本預(yù)測(cè)、搜集有關(guān)歷史資料和企業(yè)當(dāng)前有關(guān)生產(chǎn)能力等資料的基礎(chǔ)上，進(jìn)行加工處理、形成對(duì)決策有用的資料。其次，會(huì)一直和上級(jí)、下級(jí)保持交流討論，聽取他們的建議，提供各種備選方案，進(jìn)行成本決策，確定優(yōu)化方案。最后，經(jīng)過一致討論制定出合理、大家都能接收的最優(yōu)目標(biāo)。

林嘉莉和郭晨曦：不是，我會(huì)根據(jù)集團(tuán)公司的總體發(fā)展趨勢(shì)，和下屬進(jìn)行充分的溝通，了解下屬的意見，看能做些什么，有什么困難，需要什么幫助，再共同商定出一個(gè)一致性的目標(biāo)。

趙：4（3）不是最佳的方法。我覺得也應(yīng)該先給各職能部門的負(fù)責(zé)人灌輸一些目標(biāo)管理的概念，然后激發(fā)起他們的積極性，根據(jù)各部門對(duì)自己部門目前狀況的陳述和分析一起來制定一個(gè)能夠把每個(gè)部門都緊緊連在一起的目標(biāo)。而不是由一個(gè)人提出建議其他人沒有辦法反對(duì)。

問題4

大家說：不是。首先，必須根據(jù)公司總的目標(biāo)方案和戰(zhàn)略制定自己的目標(biāo)。要充分掌握資料，即進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)、銷售量預(yù)測(cè)、利潤(rùn)預(yù)測(cè)和成本預(yù)測(cè)、搜集有關(guān)歷史資料和企業(yè)當(dāng)前有關(guān)生產(chǎn)能力等資料的基礎(chǔ)上，進(jìn)行加工處理、形成對(duì)決策有用的資料。其次，會(huì)一直和上級(jí)、下級(jí)保持交流討論，聽取他們的建議，提供各種備選方案，進(jìn)行成本決策，確定優(yōu)化方案。最后，經(jīng)過一致討論制定出合理、大家都能接收的最優(yōu)目標(biāo)。

小組成員簽名：

第四篇：課堂討論案例

課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)

要求：同學(xué)們先看錄像教材上的這個(gè)案例，并在授課老師的指導(dǎo)下，以學(xué)習(xí)小組的形式開展討論，然后由小組長(zhǎng)綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評(píng)本案例；最后讓每個(gè)參與討論的學(xué)員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績(jī)。）

問題：請(qǐng)分別用內(nèi)容型和過程型激勵(lì)理論來分析小苗的成長(zhǎng)過程。

答：麥克利蘭的成就激勵(lì)理論認(rèn)為：在人的生理需要基本得到滿足的條件下，還有對(duì)權(quán)力的需要、對(duì)歸屬和社交的需要、對(duì)成就的需要，這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對(duì)行為起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，在激勵(lì)人的過程中可以采用多種方法，實(shí)例中的小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過程中可以采用多種方法，我們對(duì)于不同的情況要做具體的分析。

分析與討論：

1、本人分析的觀點(diǎn)：

從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時(shí)間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻(xiàn)。我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長(zhǎng)過程中主要是很好地運(yùn)用了內(nèi)容激勵(lì)理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。

2、記錄同學(xué)的發(fā)言

A王晨同學(xué)發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了小苗自我實(shí)現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。

B吳球輝同學(xué)發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)充分注重了激勵(lì)因素，通過獎(jiǎng)勵(lì)住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強(qiáng)烈的知足感和歸屬感。

C黃熾華同學(xué)發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小苗勇挑重?fù)?dān)，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學(xué)有所用。

D王振榮同學(xué)發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了激勵(lì)因素中的負(fù)有較大的責(zé)任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔(dān)了企業(yè)重要的科研任務(wù)從而讓小苗很快地成長(zhǎng)起來。

E龍蔚蘭同學(xué)發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點(diǎn)，充分地認(rèn)識(shí)到像小苗這樣的大學(xué)生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點(diǎn)出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實(shí)中有實(shí)力、有成就、有信心。

結(jié)論：

案例中小苗的成長(zhǎng)過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長(zhǎng)的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會(huì)更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要?jiǎng)恿?，而?nèi)容激勵(lì)理論研究的就是從人的需要和動(dòng)機(jī)出發(fā)，來如何推動(dòng)人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實(shí)現(xiàn)等需要，獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、成長(zhǎng)、責(zé)任感、成就感等等，而對(duì)于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實(shí)現(xiàn)、成就感，而公司對(duì)他的獎(jiǎng)勵(lì)更是對(duì)他成長(zhǎng)很好的促進(jìn)。

一、案例分析（50分）愛通公司公司里的員工關(guān)系

思考題：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

3、從本案例中，你對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：

1、由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

二、案例分析（50分）紅旗輕工設(shè)計(jì)院

問題：

1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。

2、院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。

3、請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

4、請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。

5、這個(gè)案例對(duì)你有哪些啟示?如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源?

答：

1、由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導(dǎo)地位。

2、劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。

3、王工個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：比較清高自負(fù)，群眾基礎(chǔ)不太好。

4、院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：管理風(fēng)格是獨(dú)裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設(shè)計(jì)院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。

5、紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一個(gè)走向市場(chǎng)、知識(shí)性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨(dú)創(chuàng)能力比較強(qiáng)，要求獨(dú)立意識(shí)比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識(shí)、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對(duì)軟環(huán)境比對(duì)硬環(huán)境要求更高，這與其他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認(rèn)為要任命設(shè)計(jì)室負(fù)責(zé)人，必須跳出設(shè)計(jì)院公開招聘，原因是：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)內(nèi)部互相溝通。

如何成為一名成功的管理者

在未來競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，對(duì)成功的管理者的素質(zhì)要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術(shù)專家，也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要?jiǎng)偃闻f有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。未來成功的管理者應(yīng)具備的十種關(guān)鍵素質(zhì)是：

1.戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實(shí)踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調(diào)鎮(zhèn)住整個(gè)會(huì)議室、不論有多大困難和障礙都能達(dá)到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計(jì)較個(gè)人得失，能諒人之短，補(bǔ)人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對(duì)員工包容和關(guān)懷的管理方式。對(duì)集體取得的業(yè)績(jī)看得比個(gè)人的榮譽(yù)和地位更重要。

3.團(tuán)隊(duì)組建、信念的傳播能力。未來的企業(yè)更需要團(tuán)隊(duì)組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠(chéng)理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績(jī)，在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅(jiān)定人們的信念。

5.“做大夢(mèng)”的能力。能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的意見或建議，把握好前進(jìn)的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實(shí)、想得更遠(yuǎn)。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強(qiáng)制人們的意志，而要努力去了解別人，并學(xué)會(huì)尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認(rèn)可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。

7.預(yù)知能力。技術(shù)和全球化要求人們?cè)诠ぷ髦袚碛行录记伞⑿履芰托碌淖鍪路绞?，以?yīng)對(duì)市場(chǎng)的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預(yù)知能力。

8.醫(yī)治能力。對(duì)于一個(gè)成功的管理者來說，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)變革和重大變故時(shí)，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時(shí)醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。

9.致力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)。努力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人、集體同升共榮的價(jià)值觀。

10.建立網(wǎng)絡(luò)能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會(huì)各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。

組織行為學(xué)作業(yè)5

一、單項(xiàng)選擇題

1、B

2、C

3、B

4、B

5、A

6、A

7、B

8、A

9、A

10、D

二、多項(xiàng)選擇題

1、ACDE

2、ABC

3、ADE

4、ABCD

5、ACDE

6、ACDE

7、ABCDE

8、ACD

9、ABC

10、AB

三、判斷題

1、×

2、×

3、×

4、×

5、×

四、問答題

1、什么是組織行為學(xué)？研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？

答：組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。

加強(qiáng)組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對(duì)于改進(jìn)管理工作和提高管理水平，對(duì)于培養(yǎng)和選拔各級(jí)管理人才，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對(duì)于提高工作績(jī)效，對(duì)于改進(jìn)干群關(guān)系，調(diào)動(dòng)廣大職工群眾的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會(huì)生產(chǎn)力，都具有重要的意義：

（1）有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性

（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力，促進(jìn)社會(huì)的和諧發(fā)展

（4）有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系

（5）有助于組織變革和組織發(fā)展

2、什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？

答：氣質(zhì)，被定義為是一種心理活動(dòng)的動(dòng)力性特點(diǎn)。它與我們?nèi)粘Ｉ钪刑岬降摹捌狻?、“秉性”有很相似的?nèi)容。對(duì)個(gè)體的行為類型進(jìn)行分析的工作，在人類社會(huì)早期就有記載。根據(jù)神經(jīng)類型特點(diǎn)與心理動(dòng)力性特點(diǎn)的結(jié)合，人們確定典型的氣質(zhì)的類型包括以下四種：多血質(zhì)；膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。氣質(zhì)差異的應(yīng)用的范圍：人機(jī)關(guān)系；人際關(guān)系；思想教育，此外，要選拔和培訓(xùn)某些特殊專業(yè)的人員，也必須運(yùn)用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。應(yīng)用的原則：氣質(zhì)絕對(duì)原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。

3、群體決策的有哪些方法？

答：群體決策的方法有：頭腦風(fēng)暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術(shù)。

4、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交往？

答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面入手。

5、什么是工作壓力？怎樣正確認(rèn)識(shí)和正確對(duì)待工作壓力？

答：所謂壓力，是指人在對(duì)付那些自己認(rèn)為很難對(duì)付的情況時(shí)，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。它是人和環(huán)境的相互作用的結(jié)果，是機(jī)體內(nèi)部狀態(tài)，是焦慮、強(qiáng)烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應(yīng)。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊張。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構(gòu)成：一個(gè)是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個(gè)是由個(gè)體生理上可測(cè)量的變化和個(gè)體行為組成的反應(yīng)。

組織行為學(xué)家的研究成果表明，個(gè)人是否能夠體驗(yàn)到工作壓力，主要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績(jī)效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是因?yàn)槊總€(gè)人所具有這四個(gè)因素的情況不同，所以壓力的體驗(yàn)完全是因人而異的。

壓力所引起的情感反應(yīng)因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對(duì)付壓力的方法等各種因素的制約。

人們體驗(yàn)到壓力之后，就會(huì)有反應(yīng)。這種反應(yīng)可以是畏縮或者奮爭(zhēng)。這種反應(yīng)影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準(zhǔn)備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令，該指令迅速得到辨認(rèn)，人體便開始分泌腎上腺素。

一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。

壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。壓力的消極作用表現(xiàn)在生理、情緒和行為三個(gè)方面。壓力對(duì)生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對(duì)情緒的影響包括：發(fā)怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經(jīng)過敏、激動(dòng)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的憤慨、以及對(duì)工作不滿等。壓力對(duì)行為影響包括：工作績(jī)效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動(dòng)性行為、以及難于溝通等。

低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績(jī)效。但經(jīng)受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續(xù)的時(shí)間過長(zhǎng)，都會(huì)使員工績(jī)效降低。這時(shí)就需要管理人員采取行動(dòng)通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個(gè)人可以積極參加體育活動(dòng)，從而增強(qiáng)抵消壓力的本領(lǐng)。

五、論述題：試述如何評(píng)價(jià)組織行為的有效性？

答：現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應(yīng)歷史潮流迎接挑戰(zhàn)，不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高自身的靈活性和適應(yīng)能力，才能求得生存和發(fā)展。組織變革與發(fā)展的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程中，如何使自身的結(jié)構(gòu)和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)造出更和諧的組織環(huán)境和更高的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，它是對(duì)組織活動(dòng)全過程的反映，所以其評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和尺度不是單一的，而是一個(gè)綜合的、多層次的指標(biāo)體系。通常一個(gè)組織公道正派的行為準(zhǔn)則包括明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)理念、開創(chuàng)新的事業(yè)、興和諧之道、立誠(chéng)信之本。結(jié)合組織對(duì)員工行為規(guī)范、員工行為準(zhǔn)則、組織對(duì)內(nèi)行為規(guī)范和對(duì)外行為規(guī)范構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)體系。這個(gè)體系包括組織的靜態(tài)、動(dòng)態(tài)和心理要素等方面的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和尺度。具體來講它包括組織結(jié)構(gòu)的合理化、組織運(yùn)行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績(jī)效等方面。

六、案例分析

答：（1）因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制與管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：他包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明，且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。

原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。

（2）唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：

① 來自公司上下員工觀念上的阻力；

② 因地位變化產(chǎn)生的阻力；

③ 來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；

④ 來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的職責(zé)或批評(píng)等。

（3）他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：

① 要開展宣傳教育活動(dòng)；

② 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；

③ 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；

④ 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素。

第五篇：《管理學(xué)》課堂案例分析——云南白藥

戰(zhàn)略分析報(bào)告

云南白藥戰(zhàn)略分析報(bào)告

目錄

一、旱災(zāi)中云南白藥內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)劣勢(shì)分析............................3

（一）外部環(huán)境的劣勢(shì)..............................................................3

（二）內(nèi)部環(huán)境劣勢(shì)..................................................................4

（三）外部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)..............................................................5

（四）內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)..............................................................6

二、綜合戰(zhàn)略分析...........................................................................7(一)保穩(wěn)部分..............................................................................7

（二）“求增”部分.....................................................................8

云南白藥戰(zhàn)略分析報(bào)告

云南白藥戰(zhàn)略分析報(bào)告

作為老字號(hào)制藥品牌，云南白藥在藥品市場(chǎng)上享譽(yù)已久。但在2010年上半年，我國(guó)西南地區(qū)遭遇百年不遇的特大旱災(zāi)，尤其云南省為甚，隨著旱情進(jìn)一步發(fā)展，三七等中藥藥材面臨絕收，藥材價(jià)格持續(xù)走高，業(yè)內(nèi)人士表示此舉可能加速制藥業(yè)新一輪洗牌的進(jìn)程。面對(duì)此次大旱，云南白藥究竟該何去何從，下面我們將通過對(duì)云南白藥內(nèi)外部的優(yōu)劣勢(shì)分析，為云南白藥作出新一輪的戰(zhàn)略分析報(bào)告

一、旱災(zāi)中云南白藥內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)劣勢(shì)分析

（一）外部環(huán)境的劣勢(shì)

1、抗旱形勢(shì)嚴(yán)峻，三七價(jià)格成倍增長(zhǎng)

本次云南大旱有以下特點(diǎn)：干旱持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)、覆蓋面廣、受災(zāi)面積大；加之三七種植地，高海拔地區(qū)運(yùn)水距離遠(yuǎn)、抗旱成本高。如此嚴(yán)峻的旱災(zāi)情況，對(duì)具有較長(zhǎng)生長(zhǎng)周期的藥材來說，其影響將是深遠(yuǎn)而持久的。目前，三七價(jià)格已比正常價(jià)格上漲了3-5倍，并且三七供應(yīng)緊張情況在2年內(nèi)都會(huì)處于緊張狀態(tài)。

2、上下游夾擊，處境尷尬

讓中藥界憂慮的是，原料雖然暴漲，但很多藥品是納入醫(yī)保目錄甚至基本藥物目錄的品種，這些藥品嚴(yán)格受國(guó)家限價(jià)，不得超過最高零售價(jià)。這樣的上下游夾擊，讓中藥企業(yè)的日子倍感難過。

3、其他地區(qū)藥材價(jià)格跟風(fēng)上漲

由于中藥原材料價(jià)格有較大的上漲預(yù)期，這將給中藥企業(yè)毛利率的提升帶來壓力。研究者認(rèn)為，云南中藥材的全面漲價(jià)，極有可能會(huì)帶動(dòng)其他產(chǎn)地原料中藥材的跟風(fēng)，對(duì)于中藥系藥企未來三年將產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響。

4、股市方面近期的疲弱

云南白藥近期的疲弱表現(xiàn)有多方面原因：

一方面是前期醫(yī)藥板塊整體估值較高，近期有所回調(diào);另一方面，我國(guó)西南地區(qū)發(fā)生的旱災(zāi)，使得三七產(chǎn)量銳減，引發(fā)市場(chǎng)對(duì)成本上升的擔(dān)心;股民們對(duì)公司的業(yè)績(jī)和盈利空間持懷疑態(tài)度，投資信心受挫。

再者，醫(yī)改的不確定因素也對(duì)股價(jià)有所影響。過去一個(gè)月，受云南旱災(zāi)等各方面因素影響，云南白藥下跌7.29%，而同期深成指上升近1%。而且，云南下雨的消息并沒有對(duì)云南白藥股價(jià)產(chǎn)生太大的刺激，漲幅很小。

所以，股市方面的不穩(wěn)定表現(xiàn)是公司現(xiàn)在面對(duì)的棘手問題之一，如何讓股民樹立信心，相信公司有長(zhǎng)久發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和潛力，保持公司對(duì)外的積極的企業(yè)形象是目前急需解決的關(guān)鍵問題。

5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)

云南白藥公司同樣面臨著來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的巨大挑戰(zhàn)，受干旱減產(chǎn)影響，三七每公斤價(jià)格上漲200%以上。近日，李嘉誠(chéng)旗下的合資公司白云山和黃中藥宣布，為加大復(fù)方丹參片的 3

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產(chǎn)量，公司老板李嘉誠(chéng)出資5億用于原料藥三七的種植。白云山和黃中藥總經(jīng)理李楚源稱，李嘉誠(chéng)日前撥付5億元，分別與文山州三七研究院、云南鴻翔一心堂藥業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司等單位簽訂合作協(xié)議，三年內(nèi)在云南構(gòu)建出面積萬畝的三七基地。此舉勢(shì)必對(duì)云南白藥公司繼續(xù)控制整個(gè)三七市場(chǎng)產(chǎn)生威脅，相對(duì)削弱了其在原料供應(yīng)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）內(nèi)部環(huán)境劣勢(shì)

短期困境：

1、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一

云南白藥公司的很大一部分收入均與其制藥工業(yè)有關(guān)。而在制藥工業(yè)中，公司產(chǎn)品又主要以云南白藥系列和田七系列為主要特色，這樣的特色在公司建立和運(yùn)營(yíng)方面是非常有利的，能夠讓公司充分利用到地理優(yōu)勢(shì)和原料優(yōu)勢(shì)。但是在當(dāng)前西南大旱的背景下，白藥、田七面臨絕產(chǎn)，這樣的特色就很有可能成為公司生產(chǎn)的重要制約因素，原料缺乏導(dǎo)致的價(jià)格大幅上漲就會(huì)大大增加公司的生產(chǎn)成本，從而導(dǎo)致公司增加生產(chǎn)的資本投入。

2、如何應(yīng)對(duì)2012年的原材料儲(chǔ)備

按照制藥企業(yè)的慣例，企業(yè)一般會(huì)留有保證兩年生產(chǎn)的原料庫(kù)存。但在三七價(jià)格大漲的背景下，云南白藥作為大公司憑其自身實(shí)力，比一些中小制藥企業(yè)更有能力應(yīng)對(duì)原材料價(jià)格上漲帶來的生產(chǎn)壓力，更有能力保證企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。相對(duì)于那些在旱災(zāi)中產(chǎn)量不穩(wěn)定、價(jià)格浮動(dòng)較大的中小企業(yè)藥品，消費(fèi)者必定更傾向于產(chǎn)量穩(wěn)定、價(jià)格合理的白藥產(chǎn)品。也就是說，在旱災(zāi)中消費(fèi)者對(duì)云南白藥的需求量會(huì)上升，這勢(shì)必會(huì)使原材料三七的使用量加大。于是，原本能夠保證兩年正常生產(chǎn)的三七儲(chǔ)量便只能支持企業(yè)維持生產(chǎn)一年多的時(shí)間。更重要的是，三七的生產(chǎn)周期為三年，也就是說，旱災(zāi)對(duì)制藥企業(yè)的影響將維持三年之久。如何應(yīng)對(duì)2012年的原材料儲(chǔ)備問題成為云南白藥需要面對(duì)的一個(gè)重要挑戰(zhàn)。

3、不參與三七種植，原材料來源不穩(wěn)定以及由此而來的產(chǎn)品質(zhì)量問題

云南白藥原材料除部分品種的訂單式生產(chǎn)外，在文山地區(qū)的三七收購(gòu)主要也實(shí)行向當(dāng)?shù)剞r(nóng)民收購(gòu)的辦法。也就是說，云南白藥本身并不參與三七種植。這就使處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的云南白藥的原材料來源得不到穩(wěn)定可靠的保障，受制于產(chǎn)業(yè)鏈上游的原材料生產(chǎn)環(huán)節(jié)。并且，在此次旱災(zāi)中，農(nóng)民為了避免進(jìn)一步損失，都把三七從地里提前收了上來，致使藥材品質(zhì)不是很好。這樣，白藥產(chǎn)品的品質(zhì)也無法得到保障。品質(zhì)關(guān)系到企業(yè)的品牌和文化，是大企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。產(chǎn)品質(zhì)量無法得到保障，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)可想而知。

長(zhǎng)期困境：

1、員工安于現(xiàn)狀，缺乏積極性

云南白藥股份有限公司作為一家老字號(hào)國(guó)有企業(yè)，與那些私企相比，受到的競(jìng)爭(zhēng)壓力要小，享受的各種政策優(yōu)惠要多，擁有的社會(huì)環(huán)境和條件也要好，在這樣的情況下，企業(yè)員工甚至領(lǐng)導(dǎo)很容易就會(huì)滋生安于現(xiàn)狀，不求進(jìn)取的心態(tài)，在云南白藥這塊牌子下，慢慢干，慢慢度過自己的工作生活。顯然，這樣的心態(tài)是非常不利于企業(yè)的發(fā)展壯大的。

云南白藥戰(zhàn)略分析報(bào)告

2、初級(jí)生產(chǎn)模式的制約

云南白藥公司主要的經(jīng)營(yíng)模式還是生產(chǎn)加工，即收集藥材原料然后進(jìn)行簡(jiǎn)單的生產(chǎn)加工，這種模式在現(xiàn)今高速發(fā)展的科技時(shí)代里對(duì)于發(fā)展和提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力影響微小，可以說，如果企業(yè)一直固守這個(gè)模式，僅僅停留在初級(jí)生產(chǎn)模式的程度上，公司要想得到任何的進(jìn)步和提高將會(huì)成為天方夜譚。

3、知名度和競(jìng)爭(zhēng)力不足

云南白藥股份有限公司的主要經(jīng)營(yíng)地仍集中在云南昆明地區(qū)，而其他市場(chǎng)主要是通過招聘代理商來實(shí)現(xiàn)藥品外售，雖然云南白藥集團(tuán)的產(chǎn)品銷往大陸其他地方、港澳臺(tái)和東南亞等地區(qū)，并已進(jìn)入日本、歐美等國(guó)家，但是在這些地方都很難看到云南白藥專柜或是專賣店，大多數(shù)是在大型的藥店里和其他品牌的產(chǎn)品混在一起共同銷售，因而在擴(kuò)大產(chǎn)品的知名度和競(jìng)爭(zhēng)力上多少顯得有點(diǎn)蒼白。

4、質(zhì)量管理認(rèn)證上的欠缺

公司在質(zhì)量和管理認(rèn)證上仍然存在著不足之處，雖然云南白藥公司已經(jīng)通過了國(guó)家的GMP等認(rèn)證，但是由于公司在海外還有相當(dāng)一部分的市場(chǎng)，要想經(jīng)營(yíng)好或是進(jìn)一步擴(kuò)大海外市場(chǎng)，公司現(xiàn)今通過的認(rèn)證還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，畢竟，一個(gè)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率很大程度上還是取決于產(chǎn)品的質(zhì)量和口碑的。

（三）外部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)

1、規(guī)范化種植降低損失

三七生產(chǎn)近年來不斷走向規(guī)?；⒁?guī)范化的種植，使得大旱下的三七相對(duì)影響較小。規(guī)?；?、規(guī)范化的種植起了一定作用精細(xì)的管理雖然增加了成本，但挽回了大的損失。

2、通過深度戰(zhàn)略合作控制原料

控制了原料就等于控制了話語權(quán)，對(duì)此云南白藥其實(shí)早有動(dòng)作。2009年12月21日，公司與文山州人民政府聯(lián)合開發(fā)三七產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，文山州政府將文山州制藥廠所持云南白藥集團(tuán)文山七花有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱七花公司)的股權(quán)，以及文山州制藥廠的其他資產(chǎn)全部無償轉(zhuǎn)讓給公司，公司將以七花公司為平臺(tái)，與文山州在三七種植、三七原生藥材的物流貿(mào)易、三七有效成分的提取、三七保健品和藥品的開發(fā)、三七研發(fā)平臺(tái)的建設(shè)等方面進(jìn)行深度合作,實(shí)際上整合控制了整個(gè)“三七市場(chǎng)”。

因此，此次旱災(zāi)導(dǎo)致的三七供應(yīng)量減少，對(duì)2010年公司盈利能力的影響不大。相反，作為一家擁有大量原料囤積的公司，相對(duì)其它較小規(guī)模的公司而言，更具有成本優(yōu)勢(shì)。

（來源；新浪博客《云南白藥，“旱”中有機(jī)》）

3、為云南本土企業(yè)，原材料供應(yīng)上占優(yōu)勢(shì)

目前三七價(jià)格的5倍漲幅，會(huì)極大的刺激三七種植量，再說，白藥屬于云南省內(nèi)國(guó)有企業(yè)，近水樓臺(tái)先得月，一旦原料真的出現(xiàn)緊張問題，地方政府會(huì)想盡一切辦法首先滿足省內(nèi)企業(yè)的原料需求，對(duì)于其他省外需要三七做原料的企業(yè)如天士力、片子黃、白云山等企業(yè)，則可能采取限制措施。與此同時(shí)，云南省以生物制藥為一大支柱產(chǎn)業(yè)，在原料供應(yīng)、產(chǎn)品研發(fā)、稅收等方面必將大力支持云南白藥這樣的省內(nèi)大型企業(yè)，為其提供有利于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)惠政策。

4、新的發(fā)展機(jī)遇

云南白藥可能借助三七原料上漲為契機(jī)，再次要求進(jìn)入國(guó)家基本藥物目錄產(chǎn)品提價(jià)，實(shí)質(zhì)上是，今年和明年，哪怕三七原料價(jià)格繼續(xù)上漲，云南白藥使用的依然是沒有提價(jià)之前的 5

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原料，對(duì)今年和明年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)沒有任何實(shí)質(zhì)性影響，而且如果申請(qǐng)?zhí)醿r(jià)的要求能夠順利實(shí)現(xiàn)，企業(yè)將獲得較之前更為廣大的利潤(rùn)空間，由此觀之，此次旱災(zāi)雖然使三七原料的價(jià)格上漲，但實(shí)質(zhì)上對(duì)云南白藥公司而言也蘊(yùn)藏著巨大的發(fā)展機(jī)遇。

（四）內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)

關(guān)于成本和原材料

1、現(xiàn)金流充裕，儲(chǔ)備充足，成本價(jià)格受影響較小

事實(shí)上旱災(zāi)對(duì)云南白藥的影響很有限，一方面云南白藥的藥材成本占總成本比例不大；另一方面，因?yàn)樵颇习姿幀F(xiàn)金流相當(dāng)充裕，所以事實(shí)上云南白藥的確有2--3年的原料儲(chǔ)存。公司有充足的原材料儲(chǔ)備，有比較固定的供應(yīng)商，短期內(nèi)成本不會(huì)有大的上升。并且，云南白藥日常消耗的三七是期貨，不是現(xiàn)貨。是消耗戰(zhàn)略性儲(chǔ)備三七，不是臨時(shí)采購(gòu)的三七。干旱產(chǎn)生的影響只是對(duì)三七戰(zhàn)略庫(kù)存水平的影響，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)沒有影響。因此，較之原材料儲(chǔ)備不足，資金短缺的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，云南白藥在成本上有了很大的比較優(yōu)勢(shì)。

2、三七資源供應(yīng)大幅壟斷

云南白藥在原材料產(chǎn)地進(jìn)行了一系列戰(zhàn)略合作，現(xiàn)在基本控制了70%左右的三七原料供應(yīng)，原料供應(yīng)的壟斷使旱災(zāi)帶來的三七資源短缺對(duì)云南白藥的影響遠(yuǎn)小于對(duì)其他制藥企業(yè)的影響。

3、管理費(fèi)用控制較好

雖然公司規(guī)模龐大，但因?yàn)橛邢冗M(jìn)的管理體制，公司將銷售管理方面所需的費(fèi)用成本控制在較低范圍內(nèi)。公司的費(fèi)用控制成效顯著，銷售費(fèi)用率及管理費(fèi)用率分別為11.6%及2.8%，而且通過資金集中管理及貨幣資金增加，將大旱對(duì)公司成本的影響抵消了一些，使得公司的財(cái)務(wù)凈收益不會(huì)受到太大影響。

關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力

云南白藥集團(tuán)始終堅(jiān)持走“輕資產(chǎn)、自產(chǎn)品充分發(fā)育、技術(shù)創(chuàng)新帶動(dòng)市場(chǎng)開發(fā)”的道路。面臨新的醫(yī)改政策市場(chǎng)容量擴(kuò)大，西南大旱等狀況，在動(dòng)蕩的市場(chǎng)中，云南白藥身為擁有強(qiáng)大實(shí)力的老字號(hào)更容易站穩(wěn)腳跟。

1、總體戰(zhàn)略

公司采用的輕資產(chǎn)策略有效地保證了白藥產(chǎn)品乃至白藥企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力；自產(chǎn)品的充分發(fā)育、“穩(wěn)中央、突兩翼”戰(zhàn)略的實(shí)施，使白藥的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由“一枝獨(dú)秀”轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸帱c(diǎn)支撐”，并成功探路健康產(chǎn)品領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了發(fā)展戰(zhàn)略的延伸；技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略則驅(qū)動(dòng)著企業(yè)的市場(chǎng)開發(fā)和拓展，并賦予了云南白藥品牌新的內(nèi)涵。明確的總體戰(zhàn)略使云南白藥公司在這次大旱中仍能保持穩(wěn)定心態(tài)，沉穩(wěn)應(yīng)對(duì)。

2、知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)

作為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)跑者，云南白藥已形成了以專利權(quán)、商業(yè)技術(shù)秘密為核心，以商標(biāo)權(quán)（品牌）、版權(quán)等為外圍的全方位立體式知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系。截至2009年3月底，司共申請(qǐng)專利221件，其中發(fā)明專利90件（6件為國(guó)外專利），實(shí)用新型專利3件，外觀設(shè)計(jì)專利128件（來自中國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)報(bào)資訊網(wǎng)）。從一些市場(chǎng)調(diào)查中我們可以明顯看出，含有專利技術(shù)的 6

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主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額增幅更大。因此，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系的形成，為公司大步開拓市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)效益的最大化奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

3、市場(chǎng)擴(kuò)容

公司在維持傳統(tǒng)中藥龍頭的基礎(chǔ)上，積極向健康及日化消費(fèi)品的領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)，目前以白藥牙膏為代表的日化產(chǎn)品取得了不俗的業(yè)績(jī)，未來成功經(jīng)驗(yàn)有望向其他后續(xù)產(chǎn)品復(fù)制。

二、綜合戰(zhàn)略分析

通過對(duì)云南白藥公司在旱災(zāi)中所處的內(nèi)外部環(huán)境的機(jī)遇和威脅的綜合分析，我們?yōu)槠髽I(yè)制定了“穩(wěn)中求增’的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，“保穩(wěn)”是指針對(duì)現(xiàn)在的旱災(zāi)狀況所制定的短期戰(zhàn)略，以保質(zhì)量、保品牌、保特色為主，“求增”則是為企業(yè)未來幾年的發(fā)展所制定的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，以擴(kuò)市場(chǎng)、拓規(guī)模、塑形象為主，從而形成一套“以穩(wěn)為主、穩(wěn)中求增、保持特色、積極拓展”的戰(zhàn)略體系。

(一)保穩(wěn)部分

1、保證短期內(nèi)原材料的供應(yīng)，逐步開發(fā)本公司的三七種植基地

分析中提到，雖然云南白藥公司擁有可觀的原材料儲(chǔ)備數(shù)量，能夠解決公司一時(shí)的燃眉之急，但卻不是長(zhǎng)久之計(jì)。預(yù)計(jì)2012年云南白藥公司將面臨原材料短缺的窘境。因此，拓寬原材料獲取渠道，增加三七的收儲(chǔ)將是必然的選擇。

一方面，可進(jìn)一步增加三七的收購(gòu)渠道。改變目前單一的從本地藥農(nóng)處購(gòu)買原料的方式，例如可考慮從外地藥農(nóng)手中購(gòu)進(jìn)原料，也可考慮收購(gòu)一些受本次旱災(zāi)影響較大以至于無法繼續(xù)三七產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但仍保有一定三七儲(chǔ)備量的中小企業(yè)。利用云南白藥公司的綜合優(yōu)勢(shì)，對(duì)其原料及生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行整合和資源的重新配置。

另一方面，增加公司對(duì)三七種植地的收買，改變以往絕大多數(shù)的藥材從藥農(nóng)手中購(gòu)買的狀況，掌握生產(chǎn)自主權(quán)，更多的由自己種植。促進(jìn)三七的規(guī)?；?、規(guī)范化種植，使三七的質(zhì)量和產(chǎn)量得到更充分的保障，也能有效減少外部的各種不確定因素導(dǎo)致的原料收購(gòu)成本上升的不良影響，逐漸實(shí)現(xiàn)藥品原料的自給

2、保持企業(yè)信息的公開透明，維護(hù)企業(yè)形象

當(dāng)一個(gè)企業(yè)身處危機(jī)之中，最避諱的莫過于企圖將對(duì)自己不利的信息掩蓋過去。這種行為的導(dǎo)致的結(jié)果往往適得其反。企業(yè)會(huì)因此而信譽(yù)掃地，由此造成的損失可能比事情本身帶來的損失大得多。經(jīng)濟(jì)上的損失很快可以彌補(bǔ)，信譽(yù)一旦遭到質(zhì)疑，則需要十年甚至二十年的時(shí)間來恢復(fù)。

我國(guó)西南地區(qū)發(fā)生的旱災(zāi)，使得三七產(chǎn)量銳減，引發(fā)市場(chǎng)對(duì)成本上升的擔(dān)心;股民們對(duì)公司的業(yè)績(jī)和盈利空間持懷疑態(tài)度，投資信心受挫。股市方面的不穩(wěn)定表現(xiàn)是公司現(xiàn)在面對(duì)的棘手問題之一，如何讓股民樹立信心，相信公司有長(zhǎng)久發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和潛力，保持公司對(duì)外的積極的企業(yè)形象是目前急需解決的關(guān)鍵問題。因此，我們?cè)趯?duì)外宣傳方面，應(yīng)進(jìn)一步樹立良好的品牌形象，營(yíng)造良好的輿論氛圍。同時(shí)，在公司的運(yùn)營(yíng)方面保持信息的公開透明，使消費(fèi)者和股民充分了解公司運(yùn)營(yíng)狀況，以保證他們對(duì)公司的信心。

云南白藥戰(zhàn)略分析報(bào)告

3、加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督，確保藥品質(zhì)量

質(zhì)量是一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)和生命。環(huán)境分析中指出，在旱災(zāi)中，農(nóng)民為了避免進(jìn)一步損失，都把三七從地里提前收了上來，致使藥材品質(zhì)不是很好。這樣，白藥產(chǎn)品的品質(zhì)也無法得到保障。

針對(duì)這個(gè)問題，一方面從源頭處入手，在藥材收購(gòu)時(shí)認(rèn)真把關(guān)，防止劣質(zhì)藥材流入生產(chǎn)線，另一方面在白藥產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)加強(qiáng)質(zhì)量檢測(cè)與監(jiān)督，防止劣質(zhì)藥品流入市場(chǎng)，從而保障產(chǎn)品質(zhì)量，保證云南白藥的老字號(hào)在消費(fèi)者心目中的在信譽(yù)和形象。

4、充分融資，保證流動(dòng)資金充足

公司要采取一系列的措施來應(yīng)對(duì)此次干旱帶來的危機(jī)。而要使這次措施得到貫徹實(shí)施，必不可少需要足夠的資金作為保障。因此，充分融資，保證流動(dòng)資金充足，是最基本的。一方面，股票是重要的融資手段，危機(jī)當(dāng)頭，公司應(yīng)穩(wěn)定股民情緒、增加股民信心以維持公司的股票價(jià)格。公司也可通過發(fā)行債券、向政府申請(qǐng)補(bǔ)貼等渠道籌集資金。另一方面，可通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各方面管理節(jié)省開支，從而保證企業(yè)充足資金抵御危機(jī)。

5、穩(wěn)定藥農(nóng)心理

考慮到藥農(nóng)生產(chǎn)信心受旱災(zāi)影響后可能會(huì)減小三七的種植規(guī)模，甚至于轉(zhuǎn)向種植其他的作物。這會(huì)影響到我們的原料來源。因此，企業(yè)考慮到藥農(nóng)的心理，應(yīng)與藥農(nóng)簽訂合同，同時(shí)，可以給予藥農(nóng)一定數(shù)量的補(bǔ)貼，以穩(wěn)定他們的種植規(guī)模。

（二）“求增”部分

1、逐步擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模、尋求合作伙伴

收購(gòu)兼并與戰(zhàn)略合作是擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

一方面是收購(gòu)或兼并一些小藥廠。在旱災(zāi)情況下，許多小藥廠陸續(xù)停產(chǎn)，此時(shí)是兼并收購(gòu)小藥廠的絕佳時(shí)機(jī)，兼并收購(gòu)后對(duì)小藥廠進(jìn)行改造將有利于擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。同時(shí)加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，將三七等藥材種植納入企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。

另一方面是密切關(guān)注企業(yè)間的合作機(jī)會(huì)。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，危險(xiǎn)與機(jī)遇并存，機(jī)會(huì)處處可見，積極尋求戰(zhàn)略合作伙伴將對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

2、拓展產(chǎn)品種類，增加新特色

上面分析中提到，云南白藥公司的很大一部分收入均與其制藥工業(yè)有關(guān)，而在制藥工業(yè)中，公司產(chǎn)品又主要以云南白藥系列和田七系列為主要特色，在當(dāng)前西南大旱的背景下，白藥、田七面臨絕產(chǎn)成為公司生產(chǎn)的重要制約因素。因此，公司可在在產(chǎn)品的生產(chǎn)上可以作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，在保證白藥主特色的情況下，適當(dāng)增加那些對(duì)三

七、白藥的用量要求較少的產(chǎn)品的生產(chǎn)，并且致力于開發(fā)一些新藥、新產(chǎn)品，增加一些新的特色。

3、鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

不斷的產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)保持活力與競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，作為老字號(hào)品牌，在保持其特色的情況下，創(chuàng)新更是必不可少，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)增強(qiáng)科研力量，提拔技術(shù)骨干，鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)，同時(shí)，繼續(xù)完善其知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系也是提高技術(shù)創(chuàng)新的積極性一個(gè)重要方面，以此來增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和活力。

4、向國(guó)際方向拓展市場(chǎng)

一方面建立完善的市場(chǎng)監(jiān)控體系，及時(shí)把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，根據(jù)市場(chǎng)風(fēng)向標(biāo)作出準(zhǔn)確的分析和預(yù)測(cè)，制定有力戰(zhàn)略，在遇到突發(fā)狀況時(shí)能進(jìn)行快速反應(yīng)。另一方面，要加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，在增加國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率的情況下，繼續(xù)向國(guó)際市場(chǎng)邁進(jìn)，將以傳統(tǒng)中藥為特色的云南白藥品牌推向國(guó)際，打造國(guó)際知名度。

云南白藥戰(zhàn)略分析報(bào)告

5、增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際知名度

以企業(yè)特色和藥品產(chǎn)品質(zhì)量為堅(jiān)強(qiáng)保障，加強(qiáng)宣傳力度，增加廣告投入，加深消費(fèi)者對(duì)云南白藥良好印象，增強(qiáng)品牌意識(shí)，利用老字號(hào)優(yōu)勢(shì)向國(guó)際拓展，塑造具有中國(guó)特色的中醫(yī)醫(yī)藥企業(yè)形象。

6、保持和發(fā)展企業(yè)文化

加強(qiáng)對(duì)員工使企業(yè)文化更加鮮明和深刻，從而有利于更好的影響員工和消費(fèi)者，不僅在企業(yè)內(nèi)部還在市場(chǎng)上樹立很好的形象，立下好口碑，這也有助于企業(yè)向國(guó)際的發(fā)展。

小組成員：杜曉琨、戴渝佳、胡紅、姜佳、龐燕、童麗靜、張瀅

（按姓氏字母排序）

2010年5月12日