第一篇：運(yùn)營管理案例分析

生產(chǎn)運(yùn)營管理案例分析

產(chǎn)品開發(fā)案例

1、銥星的隕落

1991年，摩托羅拉公司決定建立由77顆低軌衛(wèi)星組成的移動通訊網(wǎng)，以元素周期表中排在第77位的金屬“銥”命名為“銥星系統(tǒng)”（后減至66顆星）。該系統(tǒng)覆蓋整個地球，使地球上能見到天的任何地方的人實現(xiàn)自由通信。

1998年5月 “銥星系統(tǒng)” 組網(wǎng)完成，11月通入商業(yè)運(yùn)營。

1999年5月銥星公司宣布該年一季度營業(yè)收入145萬美元，虧損5.5億美元； 1999年5月宣布難以按期償還月底到期的8億美元債務(wù)；1999年8月申請破產(chǎn)保護(hù)，進(jìn)行改組?！般炐窍到y(tǒng)”耗資50多億美元，月費(fèi)用高達(dá)4千萬美元； 銥星手機(jī)售價4千美元，國際通話每分鐘7美元；后降至每分鐘1.89美元；開業(yè)僅10個月，手機(jī)用戶不到2萬名。分析：銥星為什么隕落？銥星還可能再現(xiàn)嗎？

2、方便面產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計

查找“方便面” 產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)資料。說明“方便面” 產(chǎn)品開發(fā)的公司、人員、過程、主要遇到的問題，開發(fā)結(jié)果。該產(chǎn)品對經(jīng)濟(jì)的影響，以及對人類社會的貢獻(xiàn)。

服務(wù)流程案例

3、看病的經(jīng)歷

某人感覺頭痛、發(fā)燒、咳嗽，到醫(yī)院看病。

護(hù)士要求先量體溫。15分鐘后，體溫37.4℃。然后掛號。

患者上三樓呼吸內(nèi)科，到護(hù)士分號臺分號，到3診室侯診。

30分鐘后，到3診室看病。醫(yī)生詢問病狀，檢查咽喉，聽診心肺，量血壓；開化驗單（血）、X光檢查單（肺）。

到2樓化驗室，告知先去收費(fèi)處繳費(fèi)。到1樓收費(fèi)處，排隊5分鐘繳費(fèi)；回到化驗室抽血后，告知30分鐘后取結(jié)果。

患者去另一座樓的放射科，先登記，繳費(fèi)；然后到2號X光室，等20分鐘后開始檢查；然后告知1小時后取結(jié)果。

患者等到所有結(jié)果出來后再回門診看病。醫(yī)生說是氣管炎，開處方?；颊吣锰幏降剿幏肯葎潈r，再去交費(fèi)處繳費(fèi)，再回到藥房拿藥；中藥則到中藥部重復(fù)上述過程?？床〗Y(jié)束。分析：醫(yī)院為什么這樣設(shè)置醫(yī)療服務(wù)過程？它合理嗎？

設(shè)施選址案例

4、中復(fù)手機(jī)零售營業(yè)部選址

登錄互聯(lián)網(wǎng)，百度地圖http//map.baidu.com/，檢索北京市中復(fù)電訊，查出中復(fù)電訊手機(jī)零售營業(yè)部在北京市的地址。運(yùn)用地理信息系統(tǒng)或進(jìn)行實地考察，每人至少調(diào)查1個店，用數(shù)碼相機(jī)記錄下每個店及周圍的情況，調(diào)查中復(fù)電訊之所以選擇此址的原因。在此基礎(chǔ)上，對該店的選址進(jìn)行評價以及給出可能的建議。

第二篇：運(yùn)營管理案例分析整理

一、UPS和FedEx的抗衡

請結(jié)合案例思考：

1.在企業(yè)的運(yùn)營過程中，影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要因素有哪些？

答：影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要因素有：成本、質(zhì)量、柔性、服務(wù)、時間和環(huán)保六個因素。

2.在快遞行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是什么？

答：在快遞行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是時間，也就是交貨速度是快遞行業(yè)獲得成功的關(guān)鍵，交貨要及時而準(zhǔn)確。

3.UPS和FedEx分別采用了哪些措施來維持其競爭優(yōu)勢？請聯(lián)系案例分析。

答：UPS和FedEx雙方都不約而同地加大了在無線技術(shù)——能夠削減成本、提高資源利用率的投資,無線技術(shù)已經(jīng)成為它們保持優(yōu)勢的有效武器。FedEx公司的投遞員手持的都是PowerPad，他們可以通過藍(lán)牙掃描器獲得包裹信息，這比他們原來的手持機(jī)與數(shù)據(jù)槽相連的方式減少了約10分鐘。FedEx的PowerPad還具有紅外連接功能，投遞員通過紅外接口，每天可遙控5萬個投遞箱開關(guān)鎖操作，F(xiàn)edEx希望利用藍(lán)牙技術(shù)進(jìn)一步壓縮投遞員開關(guān)鎖的時間，以及再節(jié)省一些投遞員處理空投遞箱的時間。UPS則使用 DIAD IV（第四代投遞信息采集器）。從DIAD Ⅲ開始，UPS就一直持續(xù)進(jìn)行升級并保證新系統(tǒng)能兼容舊系統(tǒng)。UPS正計劃在新的手持機(jī)中植入藍(lán)牙技術(shù)，這樣，它的遞送員在GPRS信號較弱的建筑物里也能順利地讀取包裹的信息，UPS還利用藍(lán)牙技術(shù)統(tǒng)計投遞員各種操作的時間；UPS還在DIAD IV中增加GPS，以實現(xiàn)對貨物的跟蹤。GPS可以幫助司機(jī)選擇到達(dá)新地點的最佳路線，以盡可能減少時間的浪費(fèi)。

二、“銥星”的隕落

1.企業(yè)在開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)時應(yīng)考慮哪些因素？

答、企業(yè)在開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)時應(yīng)考慮的因素有：（1）顧客的需求（2）技術(shù)可行性（3）競爭對手的狀況

2.銥星計劃失敗的主要原因是什么？

答：銥星計劃失敗的主要原因是它違背了技術(shù)可行性這一因素。單純以新技術(shù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，不考慮技術(shù)與成本之間的關(guān)系，盲目地進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，是要失敗的。

3.如何認(rèn)識新產(chǎn)品開發(fā)中的新技術(shù)使用問題？請聯(lián)系案例分析。

答：設(shè)計產(chǎn)品與服務(wù)受到技術(shù)方面的限制，脫離技術(shù)方面的可行性，天馬行空地進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計是行不通的，企業(yè)應(yīng)該充分地考慮現(xiàn)有的或可獲得的技術(shù)是否足以支持該產(chǎn)品的整個運(yùn)作過程有效而經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行。需要注意的是單純以新技術(shù)的使用為衡量標(biāo)準(zhǔn)，不考慮技術(shù)與成本之間的關(guān)系，盲目地進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，也是不經(jīng)濟(jì)的?！般炐恰毕到y(tǒng)的問世曾編織世紀(jì)末科技童話：用手機(jī)把自己的聲音傳遍全世界，在南極也能進(jìn)行全球通話，但是這只能滿足少數(shù)人的需求，“銥星”手機(jī)對一般用戶來講還只是一個好看的花瓶，是一件奢侈品，所以它得不到市場的同情。

三、永和豆?jié){的標(biāo)準(zhǔn)化管理

1.常見的服務(wù)流程有哪些方式？

答：常見的服務(wù)流程有：（1）流水線服務(wù)方式。（2）自助服務(wù)方式。（3）個體服務(wù)方式

2.永和豆?jié){采用的是哪種服務(wù)流程的方式？

答：永和豆?jié){采用的是流水線服務(wù)方式。

3.永和豆?jié){采用哪些措施來保證向顧客提供統(tǒng)一的、穩(wěn)定質(zhì)量的食物和服務(wù)？請聯(lián)系案例分析。（6分）答：永和豆?jié){采用流水線服務(wù)方式，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化操作。永和豆?jié){對產(chǎn)品制作進(jìn)行半成品的前處理。然后再將半成品配送到公司的加盟店。每個店都有一個標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，從半成品變成最終的成品，都有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的流程。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化策略的核心是作業(yè)崗位標(biāo)準(zhǔn)化。一般由總部制作一個簡明扼要的員工操作手冊，使所有員工均依手冊的規(guī)定來完成各自的工作。為了讓每個店都遵循同一流程，區(qū)域總部都要進(jìn)行專門的培訓(xùn)。

四、北京ETC用戶將可在京津冀高速不停車交費(fèi)

1.常見的服務(wù)流程有哪些方式？

答：常見的服務(wù)流程有：（1）流水線服務(wù)方式。（2）自助服務(wù)方式。（3）個體服務(wù)方式

2.ETC屬于哪種服務(wù)流程方式？

答：.ETC屬于自助服務(wù)方式。

3.京津冀區(qū)域高速公路使用ETC系統(tǒng)后，從哪些方面優(yōu)化了高速公路收費(fèi)服務(wù)流程？請聯(lián)系案例分析。答：實現(xiàn)京津冀聯(lián)網(wǎng)后，北京市用戶也可以在異地的ETC車道上通行。同時，ETC車道通行效率較高，可大幅提高車流通過收費(fèi)站的速度。京津冀三地高速實現(xiàn)ETC互聯(lián)互通后，外地過境車輛可以快速通過收費(fèi)站進(jìn)出京，部分高速公路擁堵狀況有望得到緩解。

五、海爾在美國落地生根

1.企業(yè)在進(jìn)行選址決策時，應(yīng)遵循哪些基本原則？

答：企業(yè)在進(jìn)行選址決策時，應(yīng)遵循的基本原則：（1）費(fèi)用最低原則。（2）接近用戶原則。（3）長遠(yuǎn)發(fā)展原則。（4）分散與集中相結(jié)合原則

2.海爾在美國選址建廠主要是考慮什么因素？

答：海爾在美國選址建廠主要是考慮 長遠(yuǎn)發(fā)展因素

3.海爾在美國落地生根有何意義？請聯(lián)系案例分析。

答：在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的時代背景下，企業(yè)要考慮通過選址如何有利于參與國際性、區(qū)域性的競爭。實現(xiàn)國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。海爾在美國實行本土化生產(chǎn)管理，使產(chǎn)品更易進(jìn)入美國市場，如最主要的家電和百貨零售連鎖店，如百思買、西爾斯、沃爾瑪?shù)取?/p>

運(yùn)營管理案例分析1 / 1

第三篇：運(yùn)營管理案例——流程分析

關(guān)注流程之“根”，提升組織效率

目前很多企業(yè)都在開展流程梳理工作，但是僅有10%左右的企業(yè)的流程梳理工作達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，而90%的企業(yè)都以失敗而告終。為何造成這樣的局面？主要原因是很多企業(yè)在做流程梳理時，沒有把握流程的本質(zhì)，而是迷失到流程的細(xì)節(jié)與表象之中，以為流程梳理就是畫畫流程圖、進(jìn)行流程的崗位分工、制定流程的管理標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)制度。

流程繁瑣，效率低下，成本過高，交期延誤，客戶流失，人員流失……諸多的問題困惑著企業(yè)，也造成為數(shù)不少的企業(yè)夭折。因此，如何提高效率、減少浪費(fèi)、降低成本、加強(qiáng)對關(guān)鍵制造環(huán)節(jié)的監(jiān)控，將成為許多企業(yè)管理的重點，而優(yōu)化流程則是達(dá)到以上管理效果的一個重要手段。但很多企業(yè)在開展流程優(yōu)化時，卻常常遇到“勞而無功”的尷尬。

一次企業(yè)管理沙龍上，有好幾位在企業(yè)負(fù)責(zé)流程梳理工作的經(jīng)理們抱怨說，我們辛辛苦苦地組織了公司流程梳理工作，各項流程都進(jìn)行了圖示化，并將流程中的職責(zé)、權(quán)限、相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)都進(jìn)行了清晰的界定，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門并不認(rèn)帳，他們認(rèn)為該項工作人力、物力花費(fèi)不少，雖然各項工作界定得很清楚，但似乎并沒有為公司帶來真正的價值。公司以往雖然沒有將各項流程書面化，但是在運(yùn)行過程中，已經(jīng)自我進(jìn)行了調(diào)整，流程整體之間的銜接并沒有多少問題。

以上現(xiàn)象是很多開展流程梳理企業(yè)的真實寫照。權(quán)威管理咨詢機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是：流程優(yōu)化項目的成功率只有10%，而90%都以失敗而告終。主要原因是企業(yè)在開展流程梳理項目時，負(fù)責(zé)流程管理的人員未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本質(zhì)，迷失到流程的細(xì)節(jié)與表象之中，錯把手段當(dāng)本質(zhì)，做的都是些花拳繡腿的外圍工作，未能觸及到流程梳理的核心部分。流程的本質(zhì)是流程存在的目的、意義與價值，把握了流程梳理的本質(zhì)，流程設(shè)計才有靈魂，才知道流程的方向，才能真正保證流程梳理工作是圍繞流程的目的與價值開展的。流程梳理的目的清晰化之后，才能夠真正清楚在流程中，哪些環(huán)節(jié)是增值的，哪些環(huán)節(jié)是可以刪除的。

在開展流程優(yōu)化時，首先需要識別出組織的關(guān)鍵流程，然后根據(jù)流程的本質(zhì)對這些關(guān)鍵流程進(jìn)行問題診斷、如此有的放矢地進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)，才有可能收到事半功倍的效果，才能體現(xiàn)出流程優(yōu)化工作的價值。

識別關(guān)鍵流程

一個組織中往往存在大量的工作流程，在流程優(yōu)化中不可能面面俱到，只能對組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化組合，以達(dá)到集中優(yōu)勢資源，快速提升組織績效的目標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程識別有以下幾種方式：

首先，通過對組織關(guān)鍵成功要素入手，分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。每個企業(yè)的成功背后都要有其關(guān)鍵成功因素，伴隨著組織的不斷發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)的變化會不斷產(chǎn)生影響流程運(yùn)作效率提升的因素，可以通過對制約組織關(guān)鍵成功要素能力發(fā)揮的原因進(jìn)行分析，進(jìn)而確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

其次，通過與組織績效的關(guān)聯(lián)密切程度來識別關(guān)鍵流程。提升組織效率，進(jìn)而提升組織整體績效是流程優(yōu)化的根據(jù)目標(biāo)，因而，在思考選擇何種流程進(jìn)行優(yōu)化這個問題時，就要找到與組織績效緊密相關(guān)的流程。如果流程表現(xiàn)欠佳但對提高組織績效又非常重要，則該流程就是關(guān)鍵流程。

另外，還可通過與成本控制的關(guān)聯(lián)密切程度來識別關(guān)鍵流程，即對成本效益影響較大、而目前流程不太順暢或不太高效的那幾個流程，就是需要關(guān)注的關(guān)鍵流程。

流程問題診斷

繪制流程圖是一種非常重要的分析流程現(xiàn)狀的方法，有利于全面分析流程問題及其與目標(biāo)績效流程之間的差距。同時對流程相關(guān)崗位人員配以流程調(diào)研問卷形式進(jìn)一步掌握流程的實際運(yùn)行狀況。通過對問卷調(diào)研結(jié)果的統(tǒng)計分析，可以得到這樣一些信息：程序文件與實際程序之間的差異、不同員工的方法差異、對流程的改進(jìn)建議、對流程測評點和測評指標(biāo)、需要記錄的作業(yè)、流程改進(jìn)中的障礙、實際時間和作業(yè)時間、優(yōu)化流程所需要的資源支持及將采取的行動、時機(jī)和人員等。

在此基礎(chǔ)上，我們可以繼續(xù)考慮以下問題：流程現(xiàn)狀的關(guān)鍵制約因素是什么？流程中的關(guān)鍵控制

要點是什么？部門及崗位職責(zé)是否需要進(jìn)行調(diào)整？制度體系中如何進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計，如何設(shè)計符合業(yè)務(wù)特點的薪酬、考核制度來支撐等等？

以上是從員工角度考察分析現(xiàn)有流程的問題。同樣我們也可從客戶需求分析、供應(yīng)商評價，以及標(biāo)桿企業(yè)流程對標(biāo)等方法來發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)流程。其中，對如何發(fā)現(xiàn)、分析、滿足客戶需求，是業(yè)務(wù)流程分析的核心。

通過業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀分析，最終需要明顯以下幾個問題：流程存在的主要問題？問題經(jīng)常發(fā)生的環(huán)節(jié)？是否由流程本身的混亂造成？管理流程與業(yè)務(wù)流程是否協(xié)調(diào)？

流程優(yōu)化

在流程優(yōu)化過程中，首先要從工作目標(biāo)出發(fā)定義組織各崗位職責(zé)、相互關(guān)系及工作的協(xié)作關(guān)系，理清部門職能和各崗位職責(zé)，實現(xiàn)部門和崗位工作目標(biāo)的可衡量性。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方法一般有幾下幾種方式：

剔除或減少流程非增值活動：如過量生產(chǎn)/采購、活動等待時間、不必要的運(yùn)輸、重復(fù)的活動（反復(fù)的加工、檢驗）、跨部門的重復(fù)協(xié)調(diào)、過量的庫存等，通過對以上活動的剔除優(yōu)化，可以大幅度降低組織的運(yùn)營成本，提高流程效率，從而提升對內(nèi)外部客戶反應(yīng)速度。

使決策點盡可能靠近任務(wù)地點：在決策點和實際工作地之間的時間延遲會導(dǎo)致工作進(jìn)程的緩慢甚至停滯，因此會造成效率低下，機(jī)會喪失或成本增加。傳統(tǒng)的職能等級企業(yè)的協(xié)調(diào)模式大多是凡事匯報給部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)決策后反饋給下屬，下屬再去與關(guān)聯(lián)部門進(jìn)行溝通，然后對方再與他所在部門的管理者匯報……我們稱這種溝通協(xié)調(diào)方式為“Ｍ”型，不僅效率低下，而且反復(fù)的上下溝通也可能帶來信息失真，另外部門領(lǐng)導(dǎo)也未必對具體問題了解的比下屬更透徹，因而，部門領(lǐng)導(dǎo)最好的方式應(yīng)該利用其經(jīng)驗為下屬提供中肯的建議，而不是替基層做出決定。

整合工作任務(wù)：例如盡可能使同一個人完成一項完整的工作或讓同一崗位承擔(dān)多項工作，這樣不但提高員工的工作積極性和成就感，同時也為實現(xiàn)對員工的績效評估提供可衡量的依據(jù)。通過對流程中任務(wù)的整合減少工作任務(wù)的交接次數(shù)、流程節(jié)點的等待時間，從而大大減少流程運(yùn)營中的差錯機(jī)會和扯皮現(xiàn)象，達(dá)到提升流程效率的目的。

簡化活動：優(yōu)化組織內(nèi)部過于復(fù)雜的表格、過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)、過于專業(yè)化分工的程序、缺乏優(yōu)化的物流系統(tǒng)及復(fù)雜的溝通形式，使以上各種活動更加簡捷快速有效。

流程任務(wù)的自動化：企業(yè)可以對中臟、累、險以及乏味的工作或流程及數(shù)據(jù)的采集與傳輸?shù)裙ぷ鲗嵤┫到y(tǒng)改造，實現(xiàn)此類流程或任務(wù)的自動化。這樣不但大大減少流程差錯機(jī)會、提升流程效率，同時還可以達(dá)到降低人工成本的目的。

流程始于客戶需求而止于客戶滿意。企業(yè)不但要識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、管理流程，構(gòu)建起有效的流程體系，還要不斷根據(jù)客戶需求、外部環(huán)境的變化，對流程適時做出調(diào)整優(yōu)化?？傊?，我們在進(jìn)行流程梳理與優(yōu)化時，不能只關(guān)注流程是如何流轉(zhuǎn)的，或只關(guān)注流程是否順暢，而要從流程梳理之“根”——即流程的目的出發(fā)，緊緊圍繞流程的目的去優(yōu)化流程，這樣才能達(dá)到流程梳理的真正目的，而不會被別人認(rèn)為是一項“有意義，沒價值”的工作。

——本文來自《世界經(jīng)理人互動社區(qū)》

問題：（1）試說明流程分析和優(yōu)化在企業(yè)運(yùn)營管理中的重要性。

（2）從流程分析和優(yōu)化的過程說明目前企業(yè)優(yōu)化流程中失敗率居高不下的原因。

答：

1.試說明流程分析和優(yōu)化在企業(yè)運(yùn)營管理中的重要性。（1）流程分析和優(yōu)化可以精簡改造流程，提高企業(yè)運(yùn)營管理效率。通過對關(guān)鍵流程的確定、流程問題診斷分析、流程優(yōu)化等一系列活動，可以將企業(yè)運(yùn)營流程中的重復(fù)性環(huán)節(jié)、不必要環(huán)節(jié)省去，重新設(shè)計各個環(huán)節(jié)，使各環(huán)節(jié)之間的搭配更加合理有效，提高生產(chǎn)效率；流程分析和優(yōu)化也可以捏合生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各個業(yè)務(wù)部門，增強(qiáng)之間的銜接性、協(xié)調(diào)性，減少信息流通過程中的失真問題，使整個流程運(yùn)行更加暢通。

（2）流程分析和優(yōu)化可以減少非增值環(huán)節(jié)，降低運(yùn)營管理成本。非增值環(huán)節(jié)的繁多是增加企業(yè)成本的沉疴之一，流程問題診斷和分析的主要目標(biāo)就是找到導(dǎo)致流程不暢、不經(jīng)濟(jì)的原因，在流程再造中進(jìn)行改進(jìn)。非增值環(huán)節(jié)的發(fā)現(xiàn)和消除可以大幅降低企業(yè)運(yùn)營管理的成本，提高企業(yè)運(yùn)營管理效益。

（3）流程分析和優(yōu)化可以使企業(yè)快速適應(yīng)市場，保持較強(qiáng)競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

當(dāng)今時代，市場風(fēng)云瞬息萬變，顧客面臨的選擇越來越多，需求也越來越高，手工作坊到大規(guī)模生產(chǎn)再到柔性制造、定制化生產(chǎn)，整個一系列過程反映了顧客由被動者向主動者地位的轉(zhuǎn)變，顧客在市場中的地位已升至歷史最高點，顧客價值的實現(xiàn)已成為市場經(jīng)濟(jì)的主要關(guān)注點。企業(yè)在這種市場地位的變化中，宜及時分析顧客需求變化，調(diào)整運(yùn)營管理流程，實現(xiàn)流程靈活性、快捷性、高效性，以

最佳方式滿足顧客需求，以最快速度搶占市場空白點，在市場中占據(jù)領(lǐng)先地位。

2.從流程分析和優(yōu)化的過程說明目前企業(yè)優(yōu)化流程中失敗率居高不下的原因。

（1）流程的目的不清晰。

流程分析和優(yōu)化的目的即是改造企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理流程，使企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)更能切合顧客需求。不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將流程分析和優(yōu)化作為短期應(yīng)急措施，而流程分析和優(yōu)化的效果極有可能不會短期見效，更多地是對企業(yè)長期發(fā)展有益，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對流程改造的效果缺乏耐心，不愿給予過多的時間檢驗，故看到流程梳理的初步結(jié)果并未達(dá)到心理預(yù)期時，便不會再予以重視，不少企業(yè)也將流程梳理更多地看作是面子工程、形式工程，并不清楚流程的目的。

（2）流程梳理的方式單一

簡單畫畫流程圖已成為企業(yè)流程梳理的主要方式，而畫流程圖不止于畫，而在于將精簡環(huán)節(jié)、降低成本、環(huán)節(jié)再搭配、提高效率、滿足市場需求等各種目標(biāo)融入畫圖之中，使流程圖真正體現(xiàn)流程改造之后所應(yīng)呈現(xiàn)出的效果。流程圖制作出來后，相關(guān)的崗位分工、管理制度確定等并未嚴(yán)格按照流程圖的目的來設(shè)置，這些工作在實施過程中基本是孤立的、相互之間缺少密切的邏輯聯(lián)系。（3）業(yè)務(wù)流程再造并未受到應(yīng)有的重視

不少企業(yè)恪守管理就是實踐的公理，更為重視實踐環(huán)節(jié)，認(rèn)為

所有問題在實踐環(huán)節(jié)都能夠解決，不重視理論層面的設(shè)計。業(yè)務(wù)流程再造是理論與實踐的結(jié)合，實踐的經(jīng)驗結(jié)合理論的創(chuàng)新就可能創(chuàng)造出一個更為有效的流程。企業(yè)常常被生產(chǎn)所累、銷售所累，很少愿意花費(fèi)時間和精力投入到短期效益不明顯的業(yè)務(wù)流程再造的理論設(shè)計上，并未感受到業(yè)務(wù)流程再造所帶來的利益，由此形成惡性循環(huán)，業(yè)務(wù)流程梳理類的工作便被擱置甚至遺忘。

（4）流程優(yōu)化未結(jié)合企業(yè)實際進(jìn)行

業(yè)務(wù)流程是否適合企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造效益，歸根結(jié)底要看流程設(shè)計的本土化，其他成功企業(yè)的業(yè)務(wù)流程并不一定適合自己企業(yè)，一味地照搬照抄移植其他企業(yè)的流程體系并不一定能產(chǎn)生立竿見影的效果，還有水土不服的問題需要解決。不少企業(yè)失敗的原因可能還在于疏忽了移植與培育的關(guān)系。

第四篇：運(yùn)營案例分析

UPS和FedEx的抗衡在快遞行業(yè)中，UPS和FedEx這兩大巨頭總是在尋求超越對手的競爭優(yōu)勢。......請結(jié)合案例思考：1.在企業(yè)的運(yùn)營過程中，影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要因素有哪些？ 2.在快遞行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是什么？3.UPS和FedEx分別采用了哪些措施來維持其競爭優(yōu)勢？請聯(lián)系案例分析。

一.在企業(yè)的運(yùn)營過程中，影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要因素有:1.成本 2.質(zhì)量 3.柔性 4.服務(wù) 5.時間 6.環(huán)保

二.在快遞行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是交貨速度。

三.UPS和FedEx都用了先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備使得服務(wù)和時間都能在最短的時間內(nèi)完成。FedEx的PowerPad還具有紅外連接功能，投遞員通過紅外接口，每天可遙控5萬個投遞箱開關(guān)鎖操作，F(xiàn)edEx希望利用藍(lán)牙技術(shù)進(jìn)一步壓縮投遞員開關(guān)鎖的時間。FedEx甚至還希望，再節(jié)省一些投遞員處理空投遞箱的時間。UPS還利用藍(lán)牙技術(shù)統(tǒng)計投遞員各種操作的時間，甚至連投遞員上下投遞車的時間也“逃脫”不了藍(lán)牙的監(jiān)控。為能給客戶提供更好的服務(wù)，UPS還在DIAD IV中增加GPS，以實現(xiàn)對貨物的跟蹤。服務(wù)和時間是UPS和FedEx都有的競爭優(yōu)勢?！般炐恰钡碾E落“銥星”電話系統(tǒng)于1998年11月正式投入運(yùn)營的時候，被譽(yù)為科技的創(chuàng)舉、通信的先鋒 ??

請結(jié)合案例思考：1.企業(yè)在開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)時應(yīng)考慮哪些因素？ 2.銥星計劃失敗的主要原因是什么？3.如何認(rèn)識新產(chǎn)品開發(fā)中的新技術(shù)使用問題？請聯(lián)系案例分析。

一.企業(yè)在開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)時應(yīng)考慮的因素是：1.顧客的需求.2.技術(shù)的可行性.3.競爭對手的狀況.4.相關(guān)的法律和道德等問題

二.銥星計劃失敗的主要原因是:盡管“銥星”系統(tǒng)的問世曾編織世紀(jì)末科技童話：在珠峰上能用手機(jī)把自己的聲音傳遍全世界，在南極也能進(jìn)行全球通話，但是這只能滿足少數(shù)人的需求，“銥星”手機(jī)對一般用戶來講還只是一個好看的花瓶，是一件奢侈品。

三.如何認(rèn)識新產(chǎn)品開發(fā)中的新技術(shù)使用問題：銥星公司成立之時，傳統(tǒng)的移動電話還不普及。然而到了20世紀(jì)90年代中后期，地面蜂窩網(wǎng)日益完善，接入成功率顯著提高，各種移動電話體積越來越小巧，通信費(fèi)用越來越低。1998年底銥星公司的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)正式投入運(yùn)營之時，傳統(tǒng)的移動電話已經(jīng)成為極其廉價的大眾化商品而大踏步進(jìn)入了尋常百姓家。而銥星衛(wèi)星電話由于體積大、功能少，在室內(nèi)不能通話，而且通信費(fèi)用不菲，與一般的移動電話比較相形見絀，自然會在市場上遭到冷遇。

永和豆?jié){的標(biāo)準(zhǔn)化管理上世紀(jì)90年代末，當(dāng)“肯德基”、“麥當(dāng)勞”等洋快餐登陸中國并迅速以超過千家店面的規(guī)模贏得中國市場時…..請結(jié)合案例思考：1.常見的服務(wù)流程有哪些方式？2.永和豆?jié){采用的是哪種服務(wù)流程的方式？ 3.永和豆?jié){采用哪些措施來保證向顧客提供統(tǒng)一的、穩(wěn)定質(zhì)量的食物和服務(wù)？請聯(lián)系案例分析。

1、服務(wù)流程的方式有三種:（1）流水線服務(wù)方式（2）自助服務(wù)方式（3）個體服務(wù)方式

2、永和豆?jié){采用了個體服務(wù)流程的方式。

3、永和豆?jié){采用標(biāo)準(zhǔn)化的措施來保證向顧客提供統(tǒng)一的、穩(wěn)定質(zhì)量的食物和服務(wù)，就拿炸油條來說，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，兩個店兩個不同的師傅可能炸出不同品味、不同規(guī)格的油條。永和豆?jié){的做法是對產(chǎn)品制作進(jìn)行半成品的前處理。然后再將半成品配送到公司的加盟店作業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化策略的核心是作業(yè)崗位標(biāo)準(zhǔn)化。即在連鎖系統(tǒng)作業(yè)流程中，各工作崗位上的業(yè)務(wù)活動盡可能簡單、簡化、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，便于掌握，利于操作。一般由總部制作一個簡明扼要的員工操作手冊，使所有員工均依手冊的規(guī)定來完成各自的工作。為了讓每個店都遵循同一流程，區(qū)域總部都要進(jìn)行專門的培訓(xùn)。每一個油條工都要在總部里培訓(xùn)學(xué)習(xí)，最終實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化操作。

北京ETC用戶京津冀區(qū)域高速公路即將采用聯(lián)網(wǎng)不停車收費(fèi)系統(tǒng)，到時司機(jī)無論從京津冀任何一處辦理電子標(biāo)簽等手續(xù)后 …..請結(jié)合案例思考： 1.常見的服務(wù)流程有哪些方式？ 2.ETC屬于哪種服務(wù)流程方式？ 3.京津冀區(qū)域高速公路使用ETC系統(tǒng)后，從哪些方面優(yōu)化了高速公路收費(fèi)服務(wù)流程？請聯(lián)系案例分析。

一、常見的服務(wù)流程有以下三種方式：(1)流水線服務(wù)方式。(2)自助服務(wù)方式。(3)個體服務(wù)方式。

二、ETC屬于自助服務(wù)方式。

三、京津冀區(qū)域高速公路使用ETC系統(tǒng)后，該系統(tǒng)不使用現(xiàn)金交易，可避免找零麻煩，為高速公路用戶提供了安全、便捷的電子支付和通行服務(wù)。ETC車道通行效率較高，可大幅度的提高了車流通過收費(fèi)站的速度。京津冀三地高速實現(xiàn)ETC互聯(lián)互通后，外地過境車輛可以快速通過收費(fèi)站進(jìn)出京，部分高速公路擁堵狀況有望得到緩解能大幅提高收費(fèi)站的通行能力，緩解收費(fèi)站擁堵狀況。

海爾在美國落地生根為了實現(xiàn)國際化的發(fā)展戰(zhàn)略，１９９９年４月，??.請結(jié)合案例思考：1.企業(yè)在進(jìn)行選址決策時，應(yīng)遵循哪些基本原則？ 2.海爾在美國選址建廠主要是考慮什么因素？ 3.海爾在美國落地生根有何意義？請聯(lián)系案例分析。

一、企業(yè)在選址時，應(yīng)遵循的原則是：

1、費(fèi)用最低原則。

2、接近用戶原則。

3、長遠(yuǎn)發(fā)展原則。

4、分散與集中原則。

二、海爾在美國選址時主要考慮是長遠(yuǎn)發(fā)展因素。

三、海爾在美國落地生根的意義是實現(xiàn)了國際化發(fā)展，他是第一家進(jìn)入美國的外資企業(yè)給其它的潛在想進(jìn)入外國的企業(yè)做了一個很好的榜樣。車間里的所有工作人員都是美國人，其中有不少黑人，海爾工廠已經(jīng)完全本地化，產(chǎn)品也主要在美國銷售，已進(jìn)入了美國最主要的家電和百貨零售，給本地人帶去了生活上的經(jīng)濟(jì)和改變。

第五篇：資本運(yùn)營案例分析

資本運(yùn)營案例分析

一、對資本運(yùn)營的理解

所謂資本運(yùn)營，從根本上講，是與實業(yè)經(jīng)營相對稱的。它是指對企業(yè)資本進(jìn)行運(yùn)籌、謀劃、決策、理財和投資的業(yè)務(wù)，是企業(yè)將自己所擁有的一切有形和無形的存量資本通過流動，優(yōu)化配量等各種方式進(jìn)行有效運(yùn)營，變?yōu)榭梢越?jīng)營的價值資本，以實現(xiàn)最大限度資本增值的目標(biāo)。按照趙絢麗的提法，具體來說，資本運(yùn)營是以資本為紐帶，以價值管理為特征，通過企業(yè)全部資本和生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整，對企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓和處置，從而實現(xiàn)有效運(yùn)營的一種經(jīng)營方式。它反映的是出資人與受資人的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，出資人為獲取資本報酬而投出資本，并監(jiān)督資本的運(yùn)用。

資本運(yùn)營是企業(yè)繼生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營活動，它是企業(yè)發(fā)展中的一個重要層次?？偨Y(jié)國外資本運(yùn)營的實踐可以發(fā)現(xiàn)，它實際上是企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體為適應(yīng)變化著的市場環(huán)境而采取的一個持續(xù)的動態(tài)的調(diào)整過程。有效率的資本運(yùn)營要求整個經(jīng)濟(jì)體制形成一種動態(tài)調(diào)整機(jī)制，這包括了實體資產(chǎn)或資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整、產(chǎn)權(quán)改革與產(chǎn)權(quán)交易、現(xiàn)代企業(yè)制度的普遍建立、金融投資及其衍生工具的創(chuàng)新、無形資本價值的增值以及一個競爭環(huán)境的確立等方面。我國企業(yè)的資本運(yùn)營主要有兩種方式：第一種是德隆模式。其特點是充分利用了資本市場，首先通過買殼上市，改變上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；通過注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使上市公司的主業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；進(jìn)而通過并購、托管等形式，對上市公司所處產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；最后通過對銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道的整合，擴(kuò)大上市公司產(chǎn)品在國內(nèi)外市場的占有份額，從而形成規(guī)?；?、壟斷性經(jīng)營；第二種是海爾模式，其特點是，資本運(yùn)營主體擁有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，圍繞自己的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展并進(jìn)行資本運(yùn)營。

就資本運(yùn)營過程而言，首先是要根據(jù)具體情況制定出企業(yè)資本運(yùn)營要達(dá)到的目標(biāo)。然后在分析企業(yè)內(nèi)部和外部資源條件的基礎(chǔ)上，自定資本運(yùn)營的策略，在資本運(yùn)營策略的指導(dǎo)下進(jìn)行融資和投資的活動，使資本在運(yùn)營的過程中增值，然后再通過對增值部分的分配進(jìn)入資本增值循環(huán)的過程，總而在資本往返循環(huán)的過程中實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)。

二、并購案例解析： 廣州國光電器股份有限公司收購中山美加音響發(fā)展有限公司案例分析 一）、公司簡介：

廣州國光電器股份有限公司：是由一間于1951年誕生的私營電工社經(jīng)過公私合營、國營化，又于1993年改制而成的股份公司，1995年向外商定向擴(kuò)股進(jìn)一步改制為外商投資股份有限公司，2005年5月成功發(fā)行3000萬A股并在深圳證券交易所中小板上市。

中山美加音響發(fā)展有限公司：成立于1999年，旗下囊括“AVLIGHT（愛浪）、VALLE（威萊）、SANSUI（山水）、LINKMAN（麗尊）、VIFA（威發(fā)）、AKAI（雅佳）、VIMIC（微美）”等七大品牌以及中美合資、中丹合資、中日合作等12家在中國注冊企業(yè)。2009年6月19日組建為有限責(zé)任公司，注冊資本人民幣1000萬元。

二）并購過程

2009 年7 月8 日，國光電器股份有限公司第六屆董事會第 5次會議審議通過了《關(guān)于收購中山美加音響發(fā)展有限公司的議案》，并與中山美加音響發(fā)展有限公司簽署了《股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，議案和協(xié)議中規(guī)定，國光公司擬以不超過人民幣10,800萬元的價格收購中山美加音響發(fā)展有限公司（下稱美加音響）100%的股權(quán)。

該收購為附先決條件的交易，關(guān)鍵先決條件為在基準(zhǔn)日2009年7月31 日前，美加音響原股東完成將愛浪科技（中山）有限公司、山水?dāng)?shù)碼科技（中山）有限公司和威發(fā)科技（中山）有限公司（三公司統(tǒng)稱品牌公司）的資產(chǎn)、生產(chǎn)線、業(yè)務(wù)、銷售渠道、人員重組入美加音響，重組完成后，美加音響將獨占享有“愛浪”、“AVLIGHT”注冊商標(biāo)所有權(quán)；享有 “山水”、“SANSUI”品牌大音響產(chǎn)品截至2011年12月31日前境內(nèi)品牌使用權(quán)；獨占享有“VIFA”品牌大音響產(chǎn)品境內(nèi)永久無償使用權(quán)；獨占享有品牌公司擁有的全部采購、銷售渠道；獨占享有品牌公司、仇錫洪全部專利。完成重組后美加音響實收注冊資本須不少于人民幣1億元。公司收購美加音響后，美加音響原股東承諾2009經(jīng)審計的凈利潤達(dá)到500萬元，2010經(jīng)審計的凈利潤達(dá)到1500萬元，2011經(jīng)審計的凈利潤達(dá)到2500 萬元，若達(dá)不到則由美加音響原股東以現(xiàn)金方式向公司支付等額的補(bǔ)償款，該三年期間內(nèi)，之前超額實現(xiàn)利潤可計入之后實現(xiàn)利潤指標(biāo)。

同時，為滿足美加音響原股東希望成為公司戰(zhàn)略投資者的意愿，國光公司控股股東廣東國光投資有限公司（下稱國光投資）向美加音響的原股東仇錫洪先生和中山市聯(lián)成投資有限公司協(xié)議轉(zhuǎn)讓持有的公司股份共1080萬股，轉(zhuǎn)讓價格擬為每股10.00元，不低于協(xié)議簽署日前30個交易日公司的每日加權(quán)平均價格算術(shù)平均值的90%。持有美加音響78.97%股權(quán)的仇錫洪，將獲得廣州國光近853萬股股份，占4.08%。國光投資轉(zhuǎn)讓持有公司的股份給美加音響原股東的條件為公司取得完成重組后的目標(biāo)公司美加音響100%的股權(quán)。上述股份轉(zhuǎn)讓完成后，國光投資持有廣州國光5067.37萬股，占24.26％，仍為公司控股股東。

2009 年8 月17 日，受托方中威正信（北京）資產(chǎn)評估有限公司公布了《國光電器股份有限公司擬收購中山美加音響發(fā)展有限公司全部股權(quán)項目資產(chǎn)評估報告書》，完成了對中山美加的資產(chǎn)評估，評估結(jié)果顯示：“通過收益法測算美加音響公司股東全部權(quán)益價值為：11,583.15 萬元”，“美加音響公司股東全部權(quán)益價值為：10,874.19 萬元”。達(dá)到了“完成重組后美加音響實收注冊資本須不少于人民幣1億元”的收購先決條件。

2009年8月19日，國光電器股份有限公司第六屆董事會第8次會議審議通過了《關(guān)于同意正式收購中山美加音響發(fā)展有限公司100%股權(quán)的議案》，公司與美加音響原股東簽署了正式《股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同》，2009年8月27日，美加音響向中山市工商行政管理局申請關(guān)于公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓的變更登記，2009年8月31日，中山市工商行政管理局核準(zhǔn)了美加音響的變更申請并簽發(fā)了美加音響變更后的企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照，美加音響股東由仇錫洪和中山市聯(lián)成投資有限公司變更為公司，國光公司持有美加音響100%股權(quán)，美加音響董事長、法定代表由仇錫洪變更為何偉成，總經(jīng)理仍為仇錫洪。至此，中山美加音響發(fā)展有限公司成為國光電器股份有限公司的全資子公司。

三）資本運(yùn)營角度對案例的分析

企業(yè)并購是資本運(yùn)營的核心，是一種通過轉(zhuǎn)移公司所有權(quán)或控制權(quán)的方式實現(xiàn)企業(yè)的擴(kuò)張和發(fā)展的經(jīng)營手段。實質(zhì)是一個企業(yè)另一個企業(yè)的財產(chǎn)、經(jīng)營權(quán)或股份，并使一個企業(yè)直接或間接對另一個企業(yè)發(fā)生支配性的影響，讓存量資本變?yōu)樵隽抠Y本，實現(xiàn)資本的增值。

1、站在廣州國光電器股份有限公司的角度分析，此次收購的支付方式為“以現(xiàn)金方式向美加音響原股東支付100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓款“。所以此次并購是以現(xiàn)金方式取得全部股份的橫向收購。

考慮國光電器股份有限公司自身經(jīng)營的方式及特點以及業(yè)界對此次收購的評價，我們可以發(fā)現(xiàn)，國光此次資本運(yùn)營的目的實則在于拓展其產(chǎn)品在國內(nèi)的市場份額，并與美加形成優(yōu)勢互補(bǔ)。國光公司成立至今一直從事電聲產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)，80年代開始逐步轉(zhuǎn)為生產(chǎn)出口型企業(yè)，1993年起成為中國最大的電聲產(chǎn)品出口基地，是目前世界上最為系統(tǒng)化、專業(yè)化、規(guī)?；膿P(yáng)聲器、音箱設(shè)計和生產(chǎn)基地。公司產(chǎn)品95％以上出口到歐美、日本、香港等世界各地。而隨著國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的性變化，敏感的國光憑借對市場和行業(yè)的深入了解認(rèn)為必須加快拓展國內(nèi)市場，緊跟“擴(kuò)大內(nèi)需“形勢，將慣性優(yōu)勢向內(nèi)轉(zhuǎn)化。加強(qiáng)內(nèi)銷需要建立相應(yīng)的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過收購美加音響可以獲得原先愛浪、山水以及威發(fā)在國內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)。新的美加音響發(fā)展有限公司在全國有近二千家代理、經(jīng)銷點，一經(jīng)整合成功發(fā)揮效能，其銷售額相信是個天文數(shù)字，同時上述品牌相關(guān)產(chǎn)品如音箱、家庭影院在國內(nèi)也是業(yè)內(nèi)有相當(dāng)知名度的品牌。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上看，美加在家庭影院產(chǎn)品上對國光而言是一個有益的補(bǔ)充。完成對美加的并購，對國光來說無論是經(jīng)濟(jì)效益上還是企業(yè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)配置上亦或是銷售網(wǎng)絡(luò)及渠道上都是一次質(zhì)的提升。

廣發(fā)證券在2009年11月發(fā)布研究報告認(rèn)為，國光公司收購了中山美加音響公司100％股權(quán)，并取得國內(nèi)家用音響品牌“愛浪”以及國際音響品牌“威發(fā)”在中國的大音響?yīng)毤矣谰檬褂脵?quán)等，這有利于公司提升綜合競爭力。廣發(fā)證券預(yù)計，2009年和2010年公司將實現(xiàn)每股收益分別為0.45元和0.57元。這一點，從廣州國光一年來的行情走勢可以得到基本的印證。

按照公開的規(guī)劃,完成收購后,美加音響除繼續(xù)發(fā)展高毛利率的高中檔家庭影院音響和Hi-Fi音箱外,將發(fā)展適合二、三線城市和農(nóng)村的中檔音響和配合平板電視的家庭影院音響系統(tǒng)。多媒體音響也將是美加音響未來主要開拓的業(yè)務(wù)。

2010年9月，國光公司以增發(fā)募集資金向美加音響增資2000 萬元,用于旗艦店及相關(guān)改造銷售渠道的建設(shè),增資后,注冊資本將增加至12,800 萬元。增資后愛浪音響將加強(qiáng)銷售渠道。愛浪銷售渠道的加強(qiáng)也將支持公司13 萬套音響產(chǎn)品技改項目產(chǎn)能的建立。

2、從中山美加角度來看此次并購，總裁仇錫洪認(rèn)為此次廣州國光對中山美加的并購與其說是收購，倒不如說是美加的一個實質(zhì)意義上的資本運(yùn)營活動。

首先，在廣州國光公告中提到“為滿足美加音響原股東希望成為公司戰(zhàn)略投資者的意愿，公司控股股東廣東國光投資有限公司向美加音響的原股東仇錫洪先生和中山市聯(lián)成投資有限公司協(xié)議轉(zhuǎn)讓持有的公司股份共1080萬股，轉(zhuǎn)讓價格擬為每股10.00元?！睆倪@個意義上來講，“‘愛浪’并非出賣，而是相互置換股權(quán)”，“‘愛浪’是引進(jìn)了資金，品牌也并未離開中山”。其次，并非原“美加集團(tuán)”所有資產(chǎn)全部打包一并以1.08億元的價格與廣州國光置換股權(quán)，而僅是三個品牌公司的品牌資產(chǎn)、渠道及專利等優(yōu)質(zhì)流動資產(chǎn)。原“美加集團(tuán)”在中山小欖鎮(zhèn)所屬近200畝的工業(yè)園、10萬平方米的廠房等固定資產(chǎn)及其他雅佳、麗尊、威萊、微美4個音響品牌甚至廚房設(shè)備制造產(chǎn)業(yè)、海外公司等都不包括在內(nèi)。第三，“愛浪”品牌是在國家商標(biāo)局注冊的第9類（電子類）商標(biāo)，“美加集團(tuán)”于2005年初把“愛浪”商標(biāo)授權(quán)許可給北京愛浪國際文化傳播有限公司使用，該公司從事文化產(chǎn)業(yè)，不受本次股權(quán)交易影響。

仇錫洪還表示，“之所以與“廣州國光”合作，是因為該公司為目前國內(nèi)電子類上市公司中真正做音響的企業(yè)。美加是做大音響，專注國內(nèi)市場；而廣州國光是做小音箱，擅長國外市場。雙方如能合作成功，美加可獲得廣州國光在聲學(xué)、采購和財務(wù)管理方面的支持，而廣州國光可利用美加珠三角的采購網(wǎng)絡(luò)及國內(nèi)銷售渠道快速發(fā)展內(nèi)銷市場，雙方在各種資源上是一種完全的互補(bǔ)?！?/p>

公開資料顯示,鼎盛時期美加集團(tuán)擁有7個品牌，最高年銷售額接近10億元,僅愛浪品牌專賣店就曾達(dá)到2000家，中高端音響市場占有率曾超過30%。不過據(jù)廣州國光公告披露,愛浪科技(中山)有限公司2008營業(yè)收入僅為5179.04萬元,利潤總額只有132.56萬元，其利潤率比一般的企業(yè)還要低得多。在被收購前，美加集團(tuán)僅有愛浪、山水、威發(fā)在運(yùn)營,其他品牌要么被放棄,要么被合并。

美加集團(tuán)的衰退是與大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境密切相關(guān)的，自2004年初開始，國際市場多種電子原材料持續(xù)上漲，僅PCB硬板價格就以每次5%的勢頭上升。同一年，大家電連鎖渠道商介入音響行業(yè)，對原有的渠道結(jié)構(gòu)形成強(qiáng)烈的沖擊力。2004年后，下滑速度加快，民用音響全行業(yè)下滑幅度達(dá)到20%-30%。作為中國音響市場風(fēng)向標(biāo)的廣東市場，下滑比例也達(dá)到了25%左右。除了大環(huán)境之外，行業(yè)自身隱藏的各種矛盾也在這個時期爆發(fā)。這些矛盾實際上在中山表現(xiàn)也相當(dāng)突出：由于進(jìn)入門檻低，大量經(jīng)銷商快速進(jìn)入，靠仿冒、造假迅速占領(lǐng)市場；逐漸興起的音響企業(yè)缺乏核心競爭力，沒有投入研發(fā)，反而在營銷上投入了大量的資源，加工作為生產(chǎn)手段仍是主流。

在這樣的背景下，美加選擇與廣州國光的“聯(lián)姻”，無疑是一條非?？尚械耐黄扑悸?，而從雙方對此次并購的理解上去解讀，也可以發(fā)現(xiàn)，作為雙贏局面的并購，滿足了雙方資本運(yùn)營的訴求。

并購作為資本運(yùn)營的核心，體現(xiàn)了資本追逐利潤的的本質(zhì)，并凸顯出企業(yè)面臨市場變化與壓力在解決生存問題的前提下，不斷謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的思路。并購的形式雖然不盡相同，但是從上述案例中我認(rèn)識到，并購必須滿足雙方的利益訴求，單方面的利益考量是無法完成真正意義上的并購活動的，從 4 這個角度考慮，可以說，并購實則是一種合作形式，這種形式實現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)或取長補(bǔ)短，從而達(dá)到了雙方面優(yōu)化的目的。