第一篇：小企業(yè)管理(案例分析)

小企業(yè)管理

案例分析

腌菜市場之爭

（1）這家小企業(yè)對價格競爭應(yīng)做出如何反應(yīng) ?

面對這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價格競爭, 這個家庭企業(yè)不應(yīng)該與其針鋒相對,打價格戰(zhàn)。因為與實(shí)力強(qiáng)大的公司競相降價只會削減這個家庭企業(yè)的利潤, 甚至使其破產(chǎn), 即使降價也決不能低于生產(chǎn)成本, 必須謹(jǐn)慎控制。

（2）這個家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略 ?

因為小企業(yè)不具備財務(wù)上的實(shí)力與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰(zhàn),因此應(yīng)該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價格不可能低于大企業(yè)，在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價格的優(yōu)勢。比如, 產(chǎn)品的口味獨(dú)特, 銷售渠道暢通,購買方便等。

3.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競爭背景下生存 ?

在激烈的市場競爭中, 家庭企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價格方面的優(yōu)勢。比如, 高質(zhì)量, 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。針對縫隙市場進(jìn)行一對一營銷。如果競爭對手的價格低于生產(chǎn)成本, 家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正當(dāng)競爭法》等法律來保護(hù)自己。此外, 家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系, 建立起顧客忠誠, 創(chuàng)造良好的商譽(yù), 以此在激烈的市場競爭中生存。

創(chuàng)立企業(yè)四年之后，老王打算賣掉自己的企業(yè)——奔馬公司

（1）你認(rèn)為老張應(yīng)該使用哪種評估方法來評價這個企業(yè)，為什么？

如果能夠得到和他相似的公司的過去的銷售信息，采用市場評估法比較合適。收益法和現(xiàn)金流量法也會提供一個實(shí)際的價值。這家公司即沒有出現(xiàn)財務(wù)困難，也沒有利潤減少的明顯跡象。

（2）老張還需要考慮什么會計信息？需要做出哪些調(diào)整？

會計人員應(yīng)該檢查賬目以確定他們是否采用了合適的會計方法。需要對任何以公司費(fèi)用名義出現(xiàn)的個人費(fèi)用的賬目做出調(diào)整。

（3）老張應(yīng)評價哪些有效的信息？

老張需要考慮到老王的個人情況。他是由于企業(yè)原因還是個人原因而出賣這家企業(yè)的，還是僅僅因為對這家公司的經(jīng)營感到厭煩，所有這些因素都影響到購買談判。另外，還應(yīng)該考慮未來市場對這家公司產(chǎn)品的需求情況，有哪些文化變遷可能影響銷售量，以及有存貨的銷售商的實(shí)力如何等問題。此外，應(yīng)該分析周圍鄰里關(guān)系，來評價對其未來發(fā)展是否有負(fù)面影響。

“格蘭仕”的競爭優(yōu)勢

（1）格蘭仕的競爭優(yōu)勢何在？

格蘭仕的競爭優(yōu)勢是一種外部市場競爭優(yōu)勢，即產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（價格優(yōu)勢）。

92）格蘭仕采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有幾種方式？

格蘭仕采取的是低成本戰(zhàn)略，是所有戰(zhàn)略中最容易理解和接受的，它的目標(biāo)就是使小企業(yè)成為市場中成本最低的生產(chǎn)者，讓小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場中以成本的優(yōu)勢與他人競爭。

它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價格，同樣的價格更好的質(zhì)量，更好的質(zhì)量較低的價格。

誘人的“美人魚”

（1）星巴克采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？

星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是小企業(yè)對其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化以避開直接競爭，創(chuàng)造市場差別優(yōu)勢。也有學(xué)者把該競爭戰(zhàn)略稱為“別具一格”戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略。小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾不，而不是靠成本取勝。

（2）小企業(yè)采取這種競爭戰(zhàn)略時，必須注意哪些問題？

(1)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系。

(2)運(yùn)用法律手段保護(hù)差異化。

一位富有理想的工匠

（1）對這些人來說會出現(xiàn)哪些企業(yè)家的預(yù)期回報？它們可能會怎樣影響企業(yè)的成功？

其預(yù)期回報有：獲得成功的滿足感；更高的利潤；獨(dú)立自主、按照自己的意愿行動；靈活的工作時間。這個預(yù)期的企業(yè)家是個工匠，他可能缺乏商業(yè)判斷力或商業(yè)背景。他的基本特點(diǎn)是熟悉產(chǎn)品工藝技術(shù)，他喜歡職業(yè)所帶來的滿足感。這些動機(jī)可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，如果他再掌握一些經(jīng)營管理方面的知識，就有可能成功。

（2）你愿意對他的新企業(yè)投資嗎？

他表達(dá)了希望建立富于理想化而非專業(yè)化企業(yè)的理想，他的最大優(yōu)勢是其專業(yè)工作經(jīng)驗。而對未來的發(fā)展和變化很少有計劃，缺乏長遠(yuǎn)的打算，所以這種企業(yè)很難有所發(fā)展和吸引到投資.人才開發(fā)引進(jìn)的十二字方針

（1）請結(jié)合案例分析小企業(yè)人才開發(fā)的優(yōu)缺點(diǎn)。

（2）小企業(yè)應(yīng)如何引進(jìn)人才，南方公司的人才引進(jìn)有什么可取之處？

南方公司用人之道的十二字方針, 體現(xiàn)出該公司堅持改革,眼睛向下挑選人才, 使企業(yè)走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。具體來說在以下幾個方面是值得借鑒的: ①樹立正確的識才觀念；②全面考察, 把握主流, 在競爭中識別人才； ③善于挖掘人才； ④使用人才必須堅持適用原則； ⑤注重人才的繼續(xù)教育； ⑥善于促進(jìn)人才的合理交流。

“麥當(dāng)勞”的速度

（1）麥當(dāng)勞的速度優(yōu)勢是通常說的廣義的競爭優(yōu)勢，還是狹義的競爭優(yōu)勢？

廣義的競爭優(yōu)勢。

狹義的競爭優(yōu)勢僅指市場優(yōu)勢。廣義的競爭優(yōu)勢是小企業(yè)整體的核心競爭力，除了市場優(yōu)勢外，還包括經(jīng)營、管理、人力資源、企業(yè)文化、客戶服務(wù)等多個方面的優(yōu)勢，以及與小企業(yè)的組織創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等創(chuàng)新能力相關(guān)的優(yōu)勢。

（2）小企業(yè)如何保持競爭優(yōu)勢？

（1）運(yùn)用法律手段保持競爭優(yōu)勢。

（2）通過創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢。

（3）通過人本管理與人力資源開發(fā)保持競爭優(yōu)勢。

（4）加強(qiáng)外部合作保持競爭優(yōu)勢。

（5）實(shí)施多利基市場營銷。

星際公司的經(jīng)營戰(zhàn)略

（1）星際公司采用了什么經(jīng)營戰(zhàn)略？簡要介紹該戰(zhàn)略。

星際公司采用了依附型經(jīng)營戰(zhàn)略。所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個組成部分。對于小企業(yè)來說，“依附”是在專業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路，從而降低了經(jīng)營風(fēng)險。

（2）你認(rèn)為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營戰(zhàn)略？

作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營戰(zhàn)略。

蓋天力公司的市場營銷

“蓋天力”的市場營銷策略是什么？請從4PS角度做出解釋。

美國學(xué)者麥卡錫將企業(yè)可以控制的主要營銷管理手段分為四大類：產(chǎn)品、價格、渠道、促銷，即通常稱之為市場營銷四大支柱的4PS。其含義是：如果能在適當(dāng)?shù)膬r格上制造適合的產(chǎn)品，用適宜的促銷手段把產(chǎn)品投放在恰當(dāng)?shù)氖袌鑫恢?，那么，企業(yè)的市場營銷就會成功。蓋天力公司的成功正是由于正確運(yùn)用了4PS。

產(chǎn)品策略：蓋天力的產(chǎn)品是鈣制劑，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，新開發(fā)的產(chǎn)品是感冒藥“白加黑”?！吧w天力”產(chǎn)品策略中最成功之處是品牌策略，“白加黑”產(chǎn)品的優(yōu)勢在于產(chǎn)品差異化，首創(chuàng)了感冒藥白天與夜晚分別服用，療效不同的藥品，品牌名稱也非常形象。“蓋天力”使用的是制造商的品牌。在此之后的“白加黑”使用的是一品一牌策略。作為一個藥品企業(yè)，在鈣制劑“蓋天力”的基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品感冒藥“白加黑”是產(chǎn)品線的增加。

價格策略：蓋天力的產(chǎn)品面臨的競爭對手非常多，其相似品和替代品也非常多。換言之，蓋天力產(chǎn)品的需求價格彈性非常大，采用低價策略對增加銷售額和利潤是非?？尚械?。事實(shí)證明，“白加黑”產(chǎn)品投放市場3個月以來，銷售額達(dá)7000多萬元，實(shí)現(xiàn)利稅1000多萬元。

渠道策略：蓋天力的銷售渠道案例中未提及，一般情況下，按照我國法律有關(guān)規(guī)定，藥品的銷售必須在醫(yī)院或藥方。

促銷策略：蓋天力的促銷主要是通過廣告促銷。廣告目標(biāo)是說服型廣告，因為其產(chǎn)品主要處于成長期和成熟期，廣告的內(nèi)容以產(chǎn)品的特殊品質(zhì)、用途或用戶利益為主，目的在于誘發(fā)消費(fèi)者的消費(fèi)欲望和購買性味，建立品牌形象，促成產(chǎn)品的持續(xù)、大量銷售。選擇的媒體是受眾面較廣的電視媒體，廣告力度也較大，達(dá)到600萬元。

藍(lán)藝地毯集團(tuán)

（1）請結(jié)合本案例談?wù)勑∑髽I(yè)如何實(shí)施電子商務(wù)？

積極關(guān)注。電子商務(wù)是一個復(fù)雜、耗資較大、實(shí)施風(fēng)險較高的技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)。關(guān)注其發(fā)展動態(tài)、方向，分析其成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，認(rèn)真做好觀念上、知識上和管理基礎(chǔ)上的準(zhǔn)備，對于選準(zhǔn)時機(jī)、成功介入

是十分重要的。藍(lán)藝公司在1997年即開始應(yīng)用Photoshop設(shè)計圖案的軟件，還建立企業(yè)網(wǎng)站，開展電子商務(wù)。但真正讓藍(lán)藝公司認(rèn)識到電子商務(wù)的重要性是由于阿卜杜拉正是通過一個過期網(wǎng)頁才與藍(lán)藝集團(tuán)聯(lián)系上，成為該公司的最大客戶。

全面規(guī)劃。電子商務(wù)包括網(wǎng)絡(luò)營銷、企業(yè)資源計劃、供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)心管理等，每個系統(tǒng)都具有獨(dú)特的功能和價值。這些應(yīng)用系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到低成本、高效率和高顧客滿意度的效果。藍(lán)藝公司的電子商務(wù)主要包括網(wǎng)絡(luò)營銷和ERP。

分步實(shí)施，重點(diǎn)突破。電子商務(wù)作為一個龐大的系統(tǒng)工程，一步到位的風(fēng)險較大，分步實(shí)施可能是更好選擇。小企業(yè)介入電子商務(wù)，可以從建立網(wǎng)站，開展初步的電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)營銷開始，逐步規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理和供應(yīng)鏈。藍(lán)藝公司的電子商務(wù)正是從1997年建立的企業(yè)網(wǎng)站開始，逐步實(shí)施網(wǎng)絡(luò)營銷，最后實(shí)施了ERP。

效益驅(qū)動。電子商務(wù)一次性投入較大，而變動成本較低，這對交易量小，財力不足的需求與可能是一個致命障礙。電子商務(wù)是旨在根本上提升企業(yè)競爭力的一項戰(zhàn)略投資。效益驅(qū)動要將小企業(yè)較長期的投資和較短期的效果改善與投資回報結(jié)合起來。藍(lán)藝集團(tuán)正是運(yùn)用電子商務(wù)拓寬了市場，能夠充分利用全球的設(shè)計資源和銷售渠道，發(fā)展自我。

2）從本案例中可以看出藍(lán)藝集團(tuán)的ERP包含哪些功能？

ERP即企業(yè)資源計劃，是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，集合企業(yè)內(nèi)部的所有資源，進(jìn)行有效的計劃和控制，以獲得最大效率和效益的集成管理系統(tǒng)。從案例中看，藍(lán)藝集團(tuán)的ERP已實(shí)現(xiàn)了設(shè)計、制造全流程的信息化。即其生產(chǎn)控制管理模塊和物流管理模塊的功能十分突出。

“冰山式薪酬”的利弊

結(jié)合小企業(yè)的實(shí)際分析這種“冰山式薪酬”的利弊。

利:

很多民營企業(yè)在初創(chuàng)階段,多由于資金周轉(zhuǎn)上的限制,在財力上還難以向員工支付較高的固定工資,只能等到年終或企業(yè)有一定盈余后再統(tǒng)一向員工支付。隨著時間的推移和企業(yè)的發(fā)展,這種薪酬制度就成為一種自然的約定,使一些老員工認(rèn)可了這種制度的“合理性”,并在一定程度上解決了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難問題。

從財務(wù)“合理性”角度來看，紅包是企業(yè)逃避稅收的一種伎倆，或多或少地為企業(yè)與個體雙方所接受。另外,年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤,使企業(yè)能夠更為有效地控制工資在企業(yè)盈利中的比重,不至于影響企業(yè)整體的盈利水平。

弊：

第一,不利于建立起一種具有真正激勵效果的薪酬體系。第二,不利于營造一個和諧的組織氣氛。第三,不利于吸引外來人才。

第四,不利于提高整體管理水平。

第五,不利于建立人力資源會計。

大連愛光公司經(jīng)營紀(jì)實(shí)

（1）什么是“人本管理”？

是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關(guān)懷和情感因素對發(fā)揮人力資源的能動性進(jìn)而充分發(fā)揮人力資源的全部效能的影響與作用。人本管理把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學(xué)地安排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮到員工共的成長和價值，使用科學(xué)地管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設(shè)，是員工能夠在工作中充分調(diào)動和發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大貢獻(xiàn)。

（2）大連愛光公司的以人為本都是從哪幾個層次實(shí)現(xiàn)的？

情感溝通。情感溝通是人本管理的最低層次，也是提升到其他層次的基礎(chǔ)。大連愛光公司企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是以“家”的形式來開展的。把企業(yè)員工作為“生命體”,并對企業(yè)員工充滿“愛和信賴”一直是倉永和的經(jīng)營指導(dǎo)思想和愛光公司經(jīng)營的基礎(chǔ)。因此,在愛光公司到處都充滿著“家”的氣氛與溫馨。決策溝通。決策溝通是更高層次上的溝通，決策溝通管理也稱“員工參與管理”。愛光公司成立工會就是為了協(xié)調(diào)勞資雙方關(guān)系，讓員工更好的參與勞資方面的決策。

自主管理。隨著員工參與管理的程度越來越高，對業(yè)務(wù)嫻熟的員工或知識性員工可以實(shí)行員工自主管理。管理人員可以指出工資整體或部門的工作目標(biāo)，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標(biāo)，經(jīng)過大家討論后，就可以實(shí)施。在本案例中，大連愛光公司的自主管理主要表現(xiàn)在通過各種形式的活動,愛光公司給了每位員工充分表現(xiàn)自我、發(fā)展自我的機(jī)會，實(shí)現(xiàn)人生價值。

人才開發(fā)。企業(yè)有針對性地進(jìn)行一些人力資源開發(fā)工作，可以進(jìn)一步的提高員工的工作能力。主要通過三個途徑：工作中學(xué)習(xí)、交流中學(xué)習(xí)和專業(yè)培訓(xùn)。大連愛光公司不斷促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和人才的培養(yǎng)已經(jīng)

成為其經(jīng)營的主題。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營主題,愛光公司開展了一系列活動。同時,根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不斷提高員工的技術(shù)水平,不定期地往日本有關(guān)企業(yè)派出員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)以及學(xué)習(xí)日本企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗。

企業(yè)文化。企業(yè)文化說到底是一個公司的工作習(xí)慣和風(fēng)格，它的形成需要公司管理的長期積累。企業(yè)文化的關(guān)鍵是對員工的工作習(xí)慣進(jìn)行引導(dǎo)，而不僅僅是公司宣傳的形象。愛光公司的經(jīng)營目標(biāo)是“成為扎根于本地的企業(yè),成為對本地及國家有貢獻(xiàn)的企業(yè),成為不斷發(fā)展的企業(yè)?！蓖ㄟ^企業(yè)文化的建設(shè),將企業(yè)與員工緊緊地聯(lián)系在一起,使企業(yè)的每一位員工作為“愛光人”有一種榮譽(yù)感和自豪感。

王強(qiáng)的籌資決策

（1）如果不考慮所得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強(qiáng)的個人投資報酬率。

所有者權(quán)益報酬率=凈收益/所有者投資額

如果是吸收權(quán)益投資，其所得報酬率是350萬*18%/350=18%

其所得是：150萬*18%=27萬

如果是舉債，其所得報酬率是：

[（350萬*18%）-（200萬*12%）]/150萬=26%

其所得是：150萬*26%=39萬

（2）如果王強(qiáng)失誤，公司總資產(chǎn)的經(jīng)營收益僅為5%，情況會如何？

如果是吸收權(quán)益投資，其所得報酬率是：350萬*5%/350萬=5%

其所得是：150萬*5%=7.5萬

如果是舉債，其所得報酬率是：[（350萬*5%）-（200萬*12%）]/150萬=-4.3%

其所得是：150萬*（-4.3%）=-6.45萬

（3）在選擇籌資來源時，王強(qiáng)必須考慮什么？

他首先應(yīng)當(dāng)將預(yù)期資產(chǎn)報酬率與貸款利率進(jìn)行比較。作為慣例，只要企業(yè)的資產(chǎn)報酬率大于借債成本（即貸款利率），所有者的權(quán)益投資報酬率就會提高。王強(qiáng)希望盈利18%的資產(chǎn)報酬率，而只支付12%的貸款利息，在這種情況下，使用舉債會提高所有者投資的報酬率。否則就不能舉債經(jīng)營。

勝利股份有限公司的參與制

勝利股份有限公司的參與制體現(xiàn)了什么思想？結(jié)合案例來說明。

每個人都生活在有組織的團(tuán)體中, 由于安全和自尊的需要, 他們希望了解其所處環(huán)境發(fā)生的一切事情。假如經(jīng)營者能夠為其提供組織的有關(guān)資料和信息,使員工及時了解組織運(yùn)行的狀況,同時積極鼓勵員工對其所承擔(dān)的工作上的重要問題提出個人的意見, 以供經(jīng)營管理者參考, 員工自然獲得了充分的安全感, 進(jìn)而積極地參與管理, 激發(fā)其責(zé)任感。勝利公司了解員工的需要, 實(shí)行員工參與管理制度收到了良好的效果。

勝利股份有限公司的參與制體現(xiàn)了人本管理思想。

具體表現(xiàn)在以下方面：

情感溝通。情感溝通是人本管理的最低層次。如公司的干部義務(wù)勞動制度、給每位晉升工資的職工送 “賀卡”等做法都是有效的情感溝通。

決策溝通。決策溝通是更高層次上的溝通，決策溝通管理也稱“員工參與管理”。勝利公司的參與制主要體現(xiàn)了該特點(diǎn)，通過職工懇談會、廠長給職工發(fā)印有廠里近期工作重點(diǎn), 新出臺的管理措施等“方針政策”的“名片”、在食堂利用午餐時間播放廠內(nèi)大事、職工提議案等都是為了讓職工更有效了解企業(yè)大事，進(jìn)行決策溝通。

老字號的衰落

（1）從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請從理論上闡述創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)

從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請從理論上闡述企業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)。1）創(chuàng)新成功的概率非常低。2）復(fù)雜性。3）耗時性。4）急進(jìn)、延遲和倒退。5）從需求出發(fā)。6）阻力的產(chǎn)生。7）直擊潛在的意識。8）執(zhí)著者和斗士。

（2）“王麻子”這一類的老字號企業(yè)應(yīng)怎樣進(jìn)行創(chuàng)新？

這類企業(yè)進(jìn)入成熟階段，標(biāo)志著企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)有了一定的市場占有率，有了較強(qiáng)的市場美譽(yù)度。在這一階段，對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的小企業(yè)來講，技術(shù)創(chuàng)新可以選用名牌戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及國際化戰(zhàn)略等漸進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)略?！巴趼樽印睂儆谶@類企業(yè)，它應(yīng)該堅持名牌戰(zhàn)略，維持并發(fā)展“王麻子”品牌。若要追求長久發(fā)展，則要走聯(lián)合化和國際化的道路。

此外，它還應(yīng)進(jìn)行管理創(chuàng)新，提高現(xiàn)代化的管理水平。

從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)成長為上市公司的故事――七匹狼

（1）由本案看小企業(yè)發(fā)展過程中將面臨哪些風(fēng)險？又將如何防范？

企業(yè)風(fēng)險概括起來主要有經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險

防范：風(fēng)險預(yù)測和識別；規(guī)避風(fēng)險；轉(zhuǎn)移風(fēng)險；分散風(fēng)險；控制風(fēng)險。

（2）企業(yè)在發(fā)展的不同階段可能面對不同的危機(jī)，聯(lián)系本案分析“七匹狼”所面對的危機(jī)及策略。處于成長期的企業(yè)，管理水平、員工素質(zhì)可能引發(fā)人才危機(jī)，急劇膨脹的業(yè)務(wù)可能導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)、品牌和信譽(yù)危機(jī)。此時，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是迅速擴(kuò)大其經(jīng)濟(jì)實(shí)力，管理上應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，不斷引入人才，創(chuàng)造品牌產(chǎn)品，不斷提高市場競爭力。

“冠海海運(yùn)”的發(fā)展之路

（1）從“冠海海運(yùn)”看小企業(yè)在創(chuàng)立初期應(yīng)采取怎樣的策略？

創(chuàng)立期的危機(jī)主要是資金短缺。此時，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是積累資金為其發(fā)展打下基礎(chǔ)。管理策略圍繞節(jié)約成本展開，注重技術(shù)的培養(yǎng)，注重熟練工人的培養(yǎng)，可以借鑒泰羅的科學(xué)管理方法，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間，節(jié)約成本。本案例中，初期動員親朋好友籌集資金；轉(zhuǎn)讓小船，回籠資金；在民間及員工中融資。

（2）企業(yè)發(fā)展的評價指標(biāo)主要有哪些？對于“冠海海運(yùn)”今后的發(fā)展，你有何建議？

用來評價企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)有：員工數(shù)量、銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、進(jìn)入障礙、技術(shù)變化、競爭能力等。銷售額作為企業(yè)發(fā)展的標(biāo)志之一，一般都呈現(xiàn)出增加的趨勢，所以將銷售收入作為其評價指標(biāo)，具有普遍性。資產(chǎn)規(guī)模是指企業(yè)現(xiàn)有的總資產(chǎn)額或者固定資產(chǎn)額，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模會有所增加。企業(yè)發(fā)展必然會使得企業(yè)的內(nèi)部資源得到更好的整合，員工數(shù)量、銷售收入、資產(chǎn)規(guī)模等有所增加；組織結(jié)構(gòu)更加完善；管理水平顯著提高。冠海海運(yùn)今后要有長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高管理水平和技術(shù)水平等。

麥當(dāng)勞的公共關(guān)系活動

（1）麥當(dāng)勞的這個案例，對小企業(yè)在處理社會責(zé)任與賺取利潤的關(guān)系方面有什么啟示？

麥當(dāng)勞的這個案例，企業(yè)家們對社會義務(wù)的重視各不相同，大多數(shù)人接受一定程度的社會義務(wù)，但是，可能因為資金的壓力，許多人在社會責(zé)任與盈利之間偏重于盈利。社會責(zé)任與賺取利潤的關(guān)系應(yīng)該是相輔相成的（2）小企業(yè)怎樣建立社會責(zé)任與道德規(guī)范？

企業(yè)文化的基本價值取向。

領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)。

對員工的引導(dǎo)。

第二篇：小企業(yè)管理案例分析

（三）案例分析復(fù)習(xí)范圍

案例1：

一位年輕的記者打算創(chuàng)立一家新的雜志，該雜志將以野生動物、植物和全世界優(yōu)美的自然風(fēng)光作為特色，這位未來的企業(yè)家打算每期刊登幾個有意義的主題，并且每一主題都要有幾篇有特色的文章。例如，森林火災(zāi)的危險和益處，在高緯度地區(qū)發(fā)現(xiàn)的野花和酸雨的危害等。雜志將充分利用彩色照片，文章行文活潑，不能像國家地理雜志那樣。所刊登的文章必須與自然緊密相關(guān)，必須有深刻的洞察力，要求數(shù)據(jù)精確，避免只是泛泛而談。假設(shè)你是一個投資者，請審閱一下這位記者準(zhǔn)備的商業(yè)計劃。

請分析：

（１）作為一個投資者比較關(guān)注營銷計劃，你想從企業(yè)營銷計劃中得到哪些信息？（２）如果你是一個投資者，在審閱這份商業(yè)計劃時，你還想了解哪些方面的內(nèi)容？（３）你是否贊成企業(yè)的商業(yè)計劃？為什么？

案例2：

湯姆·瓊是一個退休工人，他發(fā)明了一種長方形旅行箱，這種箱子一端有輪子，另一端有一個可伸縮的把手。這種手提箱可以裝足夠四天穿的衣服，并可以很容易地在飛機(jī)的狹窄通道上拖動。瓊在1995年的箱包博覽會上展出了他的新產(chǎn)品，這種叫做流動包的箱子，幾乎沒有使消費(fèi)者動心，他們抱怨說，身邊立著一個這樣的箱子看起來極不自然。請分析：

（１）你認(rèn)為瓊是否能夠成功地找到該產(chǎn)品的特有市場利基？為什么？

（２）你認(rèn)為他會不會立刻遇到競爭者的挑戰(zhàn)？為什么？

（3）如果是這樣，他應(yīng)如何應(yīng)付競爭者的挑戰(zhàn)？

案例3：

艾米在小的時候，她父親有許多加油站，她經(jīng)常到那里幫忙并學(xué)會了許多加油站經(jīng)營知識。高中畢業(yè)時，艾米進(jìn)入了一所商業(yè)學(xué)院的秘書專業(yè)學(xué)習(xí)，畢業(yè)后就結(jié)婚了，她丈夫也在加油站的行業(yè)工作。最近，艾米決定自己開辦一家加油站，她想獲得石油公司的特許經(jīng)營權(quán)。艾米向石油公司的相關(guān)部門經(jīng)理表達(dá)了她的想法：“我是一個做事情就做到底的人，我喜歡把事情做得比以前更好更大，這就是我要自己開一家加油站的原因?！?/p>

請思考：

1.評估一下艾米是否符合這個事業(yè)的要求？為什么？

2.艾米經(jīng)營過程中可能會面臨哪些風(fēng)險？

3.如果你是石油公司的部門經(jīng)理，你是否會給艾米特許經(jīng)營權(quán)？請說明理由

案例4：

李杰，原先在一家信用社工作。他從政府有關(guān)部門、營養(yǎng)學(xué)專家推廣飲用牛奶的資料中了解到，鮮奶為“世界上最完善的食品”，全世界人均鮮奶年消費(fèi)量達(dá)70公斤，我國每人每年僅消費(fèi)鮮奶7公斤，而全市人均喝鮮奶全年還不足4公斤。該市共有60多萬人口，這是否意味著，發(fā)展鮮奶蘊(yùn)藏著廣闊的市場前景。一股創(chuàng)業(yè)的沖動，在心頭涌動。2003年初，他辭去信用社工作，創(chuàng)辦奶牛養(yǎng)殖場，并進(jìn)行鮮奶加工。3年時間，他的奶牛場發(fā)展成乳業(yè)公司，累計利稅500萬元，成為當(dāng)?shù)氐娜闃I(yè)大王。李杰最初籌到的資金只有4萬元。這點(diǎn)錢要辦奶牛場很困難。窮人辦事得用精辦法，他找到市郊區(qū)一個已經(jīng)閑置多年的養(yǎng)牛場，把它租下來，作為奶牛養(yǎng)殖基地。利用附近1個廢棄的廠房，將其改造成為鮮奶加工車間。其岳

父是高級畜牧師，在奶牛養(yǎng)殖與管理方面具有豐富的經(jīng)驗，已經(jīng)退休在家，他請岳父“出山”作為主要技術(shù)依托。

當(dāng)年8月，李杰與岳父一起到河南、山西、內(nèi)蒙古等地進(jìn)行了為期1個月的詳細(xì)考察，購進(jìn)了10多頭奶牛。李杰與岳父日夜守護(hù)在養(yǎng)殖場，通過精心管理，使奶牛很快度過了適應(yīng)期，10多天后就開始產(chǎn)奶了。9月份，何鵬的銀山乳業(yè)有限公司宣布成立，并注冊了“銀山”牌商標(biāo)。

企業(yè)要有一定規(guī)模才能產(chǎn)生規(guī)模效益，靠一個養(yǎng)殖場很難達(dá)到理想的規(guī)模。李杰以“公司+農(nóng)戶”的形式，在全省各地建有6個奶牛養(yǎng)殖基地。他給農(nóng)民提供養(yǎng)殖適應(yīng)性強(qiáng)、價格適宜的優(yōu)良奶牛品種，用不定期舉辦奶牛養(yǎng)殖技術(shù)培訓(xùn)班的方式，向農(nóng)戶教授如何配制飼料、如何識別奶牛發(fā)情期、如何進(jìn)行人工授精、如何進(jìn)行人工擠奶及防疫、治病等關(guān)鍵技術(shù)，切實(shí)為農(nóng)民解決具體的技術(shù)問題。公司與農(nóng)戶簽訂訂單，除實(shí)行統(tǒng)一引進(jìn)良種、統(tǒng)一防疫治并統(tǒng)一培訓(xùn)技術(shù)外，還統(tǒng)一收購鮮奶。公司每天派車到各個養(yǎng)牛戶的飼養(yǎng)場地收購鮮奶，按時結(jié)賬。

在營銷方面，他始終確保鮮奶的產(chǎn)量略小于市場銷售量。此外，他投資20多萬元建了1個面包生產(chǎn)車間，生產(chǎn)面包與牛奶并網(wǎng)銷售。通過市場擴(kuò)展，公司以代銷、聯(lián)營等方式，在省內(nèi)多個城市等地設(shè)立銀山牌牛奶連鎖專賣店76家。目前，公司每天銷售鮮奶已由創(chuàng)業(yè)初期的2000份增加到1萬份，每天可產(chǎn)銷面包1萬多個。為了滿足不同年齡層次、不同口味人群的需要，李杰著力解決鮮奶品種單一的問題，采取引進(jìn)技術(shù)、配方及技術(shù)人員自我研制的辦法，開發(fā)出系列奶制品。已先后開發(fā)了高鈣無糖消毒奶、學(xué)生專用奶、酸牛奶、草莓牛奶、花生牛奶等5個系列、17個品種的乳制品。銀山牌系列乳制品推出后，市場銷售良好，深受廣大市民的歡迎。何鵬還專門安排員工從事配送工作，對消費(fèi)者實(shí)行“三?！狈?wù)：保證每天的牛奶都新鮮；保證鮮奶不含任何防腐劑、香精及色素，牛奶濃度達(dá)到國家優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)；保證每天早晨7點(diǎn)以前，每日下午8點(diǎn)以前，在顧客自己選定的任何一個時間內(nèi)準(zhǔn)時送到。

問題：

1.李杰在創(chuàng)業(yè)之初是如何解決資金瓶頸的？

2.為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，他是如何擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的？

3.其營銷策略有哪些特色？

案例5：

華輝食品公司是一家中型企業(yè)。多年來，隨著實(shí)力的不斷增強(qiáng)，其經(jīng)營領(lǐng)域也在不斷拓寬。隨著市場競爭的日益加劇，華輝公司與其他企業(yè)一樣也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了在競爭中立于不敗之地，正確地進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的選擇，華輝公司對現(xiàn)有的主打產(chǎn)品進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產(chǎn)品的市場需求增長率已經(jīng)開始逐步趨緩，并出現(xiàn)了下降的趨勢；現(xiàn)在市場需求增長較快的是乙產(chǎn)品，但由于乙產(chǎn)品剛剛進(jìn)入市場，目前產(chǎn)品的相對市場占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場需求潛量很大，且公司有實(shí)力與競爭對手相抗衡；丙產(chǎn)品市場占有率和增長率都較低。

問題：

1．請畫出波斯頓矩陣圖，在圖中標(biāo)出產(chǎn)品甲、乙和丙的位置;并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展的建議。

2.華輝公司的甲、乙、丙產(chǎn)品該如何發(fā)展，請分別給出建議

案例6：

詹姆斯·米切爾生長在俄克拉荷馬南部的農(nóng)場，他在該農(nóng)場工作了近２０年，后來他經(jīng)營了一家餐館，直到64歲的時候，他有了少量的積蓄，米切爾想嘗試開一家新的汽車保養(yǎng)企業(yè)，從事汽車檢修服務(wù)。

米切爾不打算進(jìn)行專業(yè)的汽車技術(shù)維修服務(wù)，而只是開展一些像換車頭燈之類的小修理，而這些修理又是汽車達(dá)到檢測標(biāo)準(zhǔn)所必需的，因為政府強(qiáng)令汽車必須通過年檢，所以他認(rèn)為該市場需求是穩(wěn)定的。他生活的這個城市擁有15萬居民，雖然有專業(yè)的汽車維修企業(yè)，但還沒有專門從事小配件檢修和更換的企業(yè)，為此，他租賃一個臨近主要交通干線的好位置。問題：

1.你認(rèn)為這一投資會成功嗎？為什么？

2.米切爾在經(jīng)營過程中可能會面臨哪些主要問題？

3.請為米切爾成功經(jīng)營這家汽車維修店提一些建議。

第三篇：電大小企業(yè)管理案例分析

案例分析

1．小王在決定對他的事業(yè)進(jìn)行特許經(jīng)營之前主要應(yīng)考慮哪些因素？答：小王需要考慮以下主要因素：作為特許人，有以下優(yōu)點(diǎn)：(1)可以收取特許經(jīng)營費(fèi)，增加了特許人的收入。(2)有利于提高知名度。(3)特許經(jīng)營可以降低經(jīng)營費(fèi)用，提高企業(yè)管理水平。(4)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，且有最終回購成功的特許加盟分店的機(jī)會。但也存在以下缺點(diǎn)：

(1)控制力度減弱。(2)-個加盟店的企業(yè)形象受

損，會影響總店的聲譽(yù)。(3)運(yùn)作支持費(fèi)用增加。

2．干洗店是否適合采用特許經(jīng)營的方式？為什么？答：可以采用授權(quán)特許經(jīng)營。因為干洗店是屬于家庭服務(wù)行業(yè)，隨著人們生活水平日益提高，生活質(zhì)量的不斷上升，家庭勞動社會化趨勢越來越明顯，家庭清潔業(yè)及家庭服務(wù)業(yè)必將有較大的潛力，干洗店的生意會越來越好。3．如果小王采用特許經(jīng)營方式來經(jīng)營干洗店，你建議他向特許經(jīng)營者提供何種培訓(xùn)和支持？答： 培訓(xùn)的內(nèi)容大致有：開業(yè)前的員工培訓(xùn)、店址的選擇、店面的設(shè)計、營銷策劃及開業(yè)后的支持等。

1．作為一個投資者，你想從企業(yè)營銷計劃中得到哪些信息？答：營銷計劃中要包括對銷售政策的探討，定價、分銷、促銷、廣告以及銷售預(yù)期等。營銷計劃必須講明營銷工作做什么，如何做、何時做和誰來做等問題。2．如果你是一個投資者，在審閱這份商業(yè)計劃時，你還想了解哪些方面的內(nèi)容？答：市場分析，如目標(biāo)顧客的定位、市場容量預(yù)測等，預(yù)期收益、企業(yè)內(nèi)部管

理計劃、管理團(tuán)隊等、可能面臨的風(fēng)險等。

3．你是否贊成企業(yè)的商業(yè)計劃？為什么？答： 贊成。這是因為首先他有很好的創(chuàng)意，符合人們生活質(zhì)量提高的要求及對環(huán)境的關(guān)注。在該計劃內(nèi)容中不僅能看到世界各地的人文景觀，同時還能感受到環(huán)保的重要性以及自然為人類帶來的好處與破壞自然將遭受的懲罰，是本寓教于樂的雜志，頗有吸引力，應(yīng)該有一定市場潛力。

1．你認(rèn)為吳林和馬克能否維持他們的合作關(guān)系？為什么？答：可以維持。因為吳林是屬于“外向和熱情型”的性格，具有這種個性氣質(zhì)的人比較樂觀，要求上進(jìn)，在困難面前不畏縮，一般適合進(jìn)行開發(fā)管理工作，且吳林具有一定的專業(yè)知識和管理實(shí)踐經(jīng)驗，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中能夠起到較為關(guān)鍵的作用；而馬克屬于“保守和謹(jǐn)慎型”的性格，這種性格也有積極的一面，那就是比較安靜，責(zé)任性較強(qiáng)，同時也很敏銳善于發(fā)現(xiàn)問題。由于兩個人的個性氣質(zhì)的差異造就了他們在合作中的互補(bǔ)作用，正確地處理好兩者之間的個性差異，必然能維持好他們之間的合伙關(guān)系。2．你認(rèn)為吳林和馬克在經(jīng)營汽車修理廠的過程中，可能面臨的主要問題是什么？（如何解決這些問題？答： 面臨的主要問題是缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗，特別是馬克，只是對汽車感興趣，缺乏相關(guān)的專業(yè)知識和實(shí)踐經(jīng)驗。要不斷提高自身素質(zhì)，如通過進(jìn)修汽車修理和管理類的專業(yè)課程、參觀考察、在實(shí)踐中不斷積累經(jīng)驗、向有經(jīng)驗的人員學(xué)習(xí)等方式提高自身素質(zhì)。3．你建議吳林和馬克應(yīng)采取何種組織形態(tài)？為什么？答：可以采取合伙制的組織形態(tài)。因為合伙企業(yè)遵循自愿、公平、平等的原則，合伙人可以采用貨幣、知識產(chǎn)權(quán)等其他財務(wù)權(quán)利出資，經(jīng)過合伙人同意，也可以采用勞務(wù)出資的形式。同時合伙企業(yè)有利于集思廣益，實(shí)現(xiàn)能力互補(bǔ)；有較強(qiáng)的融資能力和發(fā)展空間；利潤分享機(jī)制靈活，可以避免雙重課稅等。

1．你認(rèn)為瓊斯能否找到該產(chǎn)品的特有市場利基？為什么？答： 能夠找到。原因在于他提供了一種特殊產(chǎn)品，這種產(chǎn)品雖然在當(dāng)時不符合人們的消費(fèi)習(xí)慣，沒有引起人們的重視，但它滿足了一些經(jīng)常出差、經(jīng)常要坐飛機(jī)的商務(wù)人士的需要，也就是選擇了利基市場。2．你認(rèn)為他會不會立刻遇到競爭者的挑戰(zhàn)？為什么？答： 會的。因為這種旅行箱的技術(shù)含量較低，很容易被競爭者模仿。3．如果是這樣，他應(yīng)如何應(yīng)付競爭者的挑戰(zhàn)？答： 如果碰到挑戰(zhàn)，他可以通過降低生產(chǎn)成本、保持其產(chǎn)品設(shè)計的特色或者提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)等策略。瓊斯的產(chǎn)品就創(chuàng)意而言是很新的，也比較實(shí)用，他的產(chǎn)品適用于經(jīng)常短途出差的公司人員，但是美中不足的是他的產(chǎn)品式樣不美觀，這也正是其產(chǎn)品無人問津的關(guān)鍵原因。因此他也可以重新設(shè)計，從產(chǎn)品的實(shí)用性與美觀性著手，以滿足不同顧客群的需要。

第四篇：小企業(yè)管理案例分析答案

:很 多 民營企業(yè)在初創(chuàng)階段，由于資金周轉(zhuǎn)上的限制，在財力上還難以向員工支付較高 的固定工資，只能等到年終或企業(yè)有一定盈余后再統(tǒng)一向員工支付。隨著時間的推移和企業(yè) 的發(fā)展，這種薪酬制度就成為一種自然的約定，使一些老員工認(rèn)可了這種制度的“合理性”，并

一定程度的解決了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難問題。

從 財 務(wù) “合理性”角度來看，紅包是企業(yè)逃避稅收的一種伎倆?；蚨嗷蛏俚貫槠髽I(yè)與個體 雙方所接受。另外，年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，使企業(yè)能夠更為有

效地控制工資在企業(yè)盈利中的比重，不至于影響企業(yè)的整體盈利水平。(8分)

弊 :第 一，不利于建立起一種具有真正激勵效果的薪酬體系。年終紅包的分配決定于老 68 6

板，這也意味著管理人員的考核由老板一個人來完成考核指標(biāo)也只有老板一個人說了算，這就

無形之中形成了考核指標(biāo)的主觀化、模糊化和泛化，使考核指標(biāo)失去激勵效應(yīng)。

第二，不 利于營造一個和諧的組織氣氛。由于紅包發(fā)放的秘密化操作，易使部分員工通過 各種渠道打聽其他員工的紅包數(shù)額，而從非正式渠道獲得的信息又常是不完整甚至是錯誤的，這更容易引起員工之間的相互猜疑。

第 三，不 利于吸引外來人才。由于該制度只能向外來員工支付較低的固定月薪，同時由于

民營企業(yè)自身固有的薪酬支付信用機(jī)制不高，保障機(jī)制的相對不完善，使很多高層次人才特別

是來自外企、有著豐富實(shí)踐管理經(jīng)驗的高級管理人才望而卻步。

第 四，不 利于提高整體管理水平。在該制度下，由于人力資源管理中最重要的薪酬環(huán)節(jié)員

工參與程度為零，要在其它管理領(lǐng)域鼓勵員工參與將變得十分困難，這將使企業(yè)難以依靠自身的人力資源有效地面對不斷變化的競爭環(huán)境。

第 五，不 利于建立人力資源會計。由于年終紅包的數(shù)額避開了企業(yè)的財務(wù)部門，將使企業(yè)的財務(wù)和人力資源部門很難準(zhǔn)確核算企業(yè)和各部門的人力資源成本，使企業(yè)的成本控制目標(biāo) 變成一種粉飾。(8分)

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第五篇：《小企業(yè)管理案例》分析及答案

《小企業(yè)管理案例》分析及答案 案例1: 一位富于理想的企業(yè)家

一位富有理想的工匠正打算開辦一家自己的企業(yè)。他喜歡木工并想生產(chǎn)工藝桌、柜架和其他家具。在這之前，他和三個合作者曾為他所在城市的一些大型企業(yè)生產(chǎn)了花梨木和核桃木會議桌。這位有志于成為企業(yè)家的人表達(dá)了他的思想，這看起來更富于理想化而非商業(yè)化。他相信，享受職業(yè)樂趣的氛圍而獲得成功。他甚至愿意在付給員工固定的薪水之后，分享企業(yè)利潤。試分析：

1．對這些人來說會出現(xiàn)哪些企業(yè)家的預(yù)期回報？它們可能會怎樣影響企業(yè)的成功？

答：其預(yù)期回報有：獲得成功的滿足感；更高的利潤；獨(dú)立自主、按照自己的意愿行動；靈活的工作時間。

這個預(yù)期的企業(yè)家完全是個工匠，他可能缺乏商業(yè)判斷力或商業(yè)背景。他的基本特點(diǎn)是熟悉產(chǎn)品工藝技術(shù)，他喜歡職業(yè)所帶來的滿足感。這些動機(jī)可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，如果他再掌握一些經(jīng)營管理方面的知識，就有可能成功。2.你愿意對他的新企業(yè)投資嗎？

答：他表達(dá)了希望建立富于理想化而非專業(yè)化企業(yè)的理想，他的最大優(yōu)勢是其專業(yè)工作經(jīng)驗。而對未來的發(fā)展和變化很少有計劃，缺乏長遠(yuǎn)的打算，所以這種企業(yè)很難有所發(fā)展和吸引到投資。案例2：

購買一家現(xiàn)存企業(yè)

創(chuàng)立企業(yè)四年之后，老王打算賣掉自己的企業(yè)——奔馬公司。奔馬公司是老王親手創(chuàng)立的，因為他喜歡制作奔馬。經(jīng)過幾年的經(jīng)營，已經(jīng)相當(dāng)成功，收入以年平均50%的增長率增長。奔馬在全國范圍的玩具店都有出售。老張是在同一位企業(yè)經(jīng)紀(jì)人接觸后了解到這一機(jī)會的，他想從大公司退休，并認(rèn)為這個企業(yè)是一個好機(jī)會。

試分析：1.你認(rèn)為老張應(yīng)該使用哪種評估方法來評價這個企業(yè)，為什么？

答：如果能夠得到和他相似的公司的過去的銷售信息，采用市場評估法比較合適。收益法和現(xiàn)金流量法也會提供一個實(shí)際的價值。這家公司即沒有出現(xiàn)財務(wù)困難，也沒有利潤減少的明顯跡象。2.老張還需要考慮什么會計信息？需要做出哪些調(diào)整？ 答：會計人員應(yīng)該檢查賬目以確定他們是否采用了合適的會計方法。需要對任何以公司費(fèi)用名義出現(xiàn)的個人費(fèi)用的賬目做出調(diào)整。

3.老張應(yīng)評價哪些有效的信息？

答：老張需要考慮到老王的個人情況。他是由于企業(yè)原因還是個人原因而出賣這家企業(yè)的，還是僅僅因為對這家公司的經(jīng)營感到厭煩，所有這些因素都影響到購買談判。另外，還應(yīng)該考慮未來市場對這家公司產(chǎn)品的需求情況，有哪些文化變遷可能影響銷售量，以及有存貨的銷售商的實(shí)力如何等問題。此外，應(yīng)該分析周圍鄰里關(guān)系，來評價對其未來發(fā)展是否有負(fù)面影響。案例3：“格蘭仕”的競爭優(yōu)勢

格蘭仕可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一，它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二，它通過將國外生產(chǎn)線搬進(jìn)來，做“世界制造中心”的OEM模式。

OEM的同時也做自己的產(chǎn)品，格蘭仕獲得了生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢，因此，連續(xù)幾次大降價，爭得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。

試分析：1.格蘭仕的競爭優(yōu)勢何在？

答：格蘭仕的競爭優(yōu)勢是一種外部市場競爭優(yōu)勢，即產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（價格優(yōu)勢）。

2.格蘭仕采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有幾種方式？ 答：格蘭仕采取的是低成本戰(zhàn)略，是所有戰(zhàn)略中最容易理解和接受的，它的目標(biāo)就是使小企業(yè)成為市場中成本最低的生產(chǎn)者，讓小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場中以成本的優(yōu)勢與他人競爭。

它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價格，同樣的價格更好的質(zhì)量，更好的質(zhì)量較低的價格。案例4：“麥當(dāng)勞”的速度

麥當(dāng)勞在速度中確實(shí)下了不少功夫，他們的口號是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點(diǎn)，可以免費(fèi)奉送可樂一罐。

有人曾專門跑到麥當(dāng)勞點(diǎn)了一個東西，想免費(fèi)吃一罐可樂，但45秒時東西就出來了。第二天此人又去點(diǎn)了一個漢堡，50秒東西又出來了。于是他對柜臺小姐說：“真可惜，買兩次都沒有喝到可樂。”柜臺小姐則幽默地對那人說：“先生不要?dú)怵H，再多來幾次試試。”其實(shí)麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證能夠在這個速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。試分析：

1.麥當(dāng)勞的速度優(yōu)勢是通常說的廣義的競爭優(yōu)勢，還是狹義的競爭優(yōu)勢？廣義的競爭優(yōu)勢。

答： 狹義的競爭優(yōu)勢僅指市場優(yōu)勢。廣義的競爭優(yōu)勢是小企業(yè)整體的核心競爭力，除了市場優(yōu)勢外，還包括經(jīng)營、管理、人力資源、企業(yè)文化、客戶服務(wù)等多個方面的優(yōu)勢，以及與小企業(yè)的組織創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等創(chuàng)新能力相關(guān)的優(yōu)勢。2.小企業(yè)如何保持競爭優(yōu)勢？

答：（1）運(yùn)用法律手段保持競爭優(yōu)勢。

（2）通過創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢。

（3）通過人本管理與人力資源開發(fā)保持競爭優(yōu)勢。

（4）加強(qiáng)外部合作保持競爭優(yōu)勢。

（5）實(shí)施多利基市場營銷。案例5：誘人的“美人魚

星巴克，一家1971年誕生于美國西雅圖的咖啡公司。專門購買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。

星巴克的營銷觀念：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆?！睆淖钕∩俚乃{(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。

與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。

比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經(jīng)營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費(fèi)者。

星巴克的綠色徽標(biāo)是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標(biāo)上的美人魚像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個徽標(biāo)時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”竟然也成了美國文化的象征之一，并逐漸“游向”各國。

試分析：1.星巴克采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？

答：星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是小企業(yè)對其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化以避開直接競爭，創(chuàng)造市場差別優(yōu)勢。也有學(xué)者把該競爭戰(zhàn)略稱為“別具一格”戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略。

小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾不同，而不是靠成本取勝。2.小企業(yè)采取這種競爭戰(zhàn)略時，必須注意哪些問題？ 答（1）產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系。

（2）運(yùn)用法律手段保護(hù)差異化。案例6：王強(qiáng)的籌資決策

王強(qiáng)由于購買彩票中了200萬元大獎，在研究了目前市場情況后，打算自己開辦一家新企業(yè)，專門生產(chǎn)經(jīng)營飼料產(chǎn)品。根據(jù)所制訂的計劃，該項目需要總投資350萬元，他計劃自己投入150萬元，其他200萬元通過銀行貸款或者通過再尋找一個伙伴來解決。如果能再找到一個伙伴來解決。如果能再找到投資者加盟，他愿意放棄企業(yè)60%的股份，他的企業(yè)計劃中預(yù)測，其公司未來總資產(chǎn)報酬率大約為18%，而要貸款的利率12%。試分析： 1.如果不考慮所得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強(qiáng)的個人投資報酬率。

答：所有者權(quán)益報酬率=凈收益/所有者投資額

如果是吸收權(quán)益投資，其所得報酬率是350萬*18%/350=18%

其所得是：150萬*18%=27萬

如果是舉債，其所得報酬率是：

[（350萬*18%）-（200萬*12%）]/150萬=26%

其所得是：150萬*26%=39萬 2.如果王強(qiáng)失誤，公司總資產(chǎn)的經(jīng)營收益僅為5%，情況會如何？ 答：如果是吸收權(quán)益投資，其所得報酬率是：350萬*5%/350萬=5%

其所得是：150萬*5%=7.5萬

如果是舉債，其所得報酬率是：[（350萬*5%）-（200萬*12%）]/150萬=-4.3%

其所得是：150萬*（-4.3%）=-6.45萬 3.在選擇籌資來源時，王強(qiáng)必須考慮什么？

答：他首先應(yīng)當(dāng)將預(yù)期資產(chǎn)報酬率與貸款利率進(jìn)行比較。作為慣例，只要企業(yè)的資產(chǎn)報酬率大于借債成本（即貸款利率），所有者的權(quán)益投資報酬率就會提高。王強(qiáng)希望盈利18%的資產(chǎn)報酬率，而只支付12%的貸款利息，在這種情況下，使用舉債會提高所有者投資的報酬率。否則就不能舉債經(jīng)營。案例7：腌菜市場之爭

去年下半年 , 一家大型副食品企業(yè)開始爭奪本地區(qū)腌菜市場份額。為擴(kuò)大市場, 它使用電視廣告和極具有競爭力的價格策略。在該地區(qū)市場上, 這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價很快從 6.80 元降到 3.85 元, 這個價格是低于成本的。這對原有的占該地區(qū)主要市場份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競爭壓力, 這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜, 現(xiàn)在則必須同銷售額達(dá)幾千萬元的大企業(yè)展開較量。

試分析：1.這家小企業(yè)對價格競爭應(yīng)做出如何反應(yīng) ? 答： 面對這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價格競爭, 這個家庭企業(yè)不應(yīng)該與其針鋒相對, 打價格戰(zhàn)。因為與實(shí)力強(qiáng)大的公司競相降價只會削減這個家庭企業(yè)的利潤, 甚至使其破產(chǎn), 即使降價也決不能低于生產(chǎn)成本, 必須謹(jǐn)慎控制。2.這個家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略 ? 答：因為小企業(yè)不具備財務(wù)上的實(shí)力與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰(zhàn), 因此應(yīng)該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價格不可能低于大企業(yè)，在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價格的優(yōu)勢。比如, 產(chǎn)品的口味獨(dú)特, 銷售渠道暢通, 購買方便等。4.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競爭背景下生存 ? 答：在激烈的市場競爭中, 家庭企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價格方面的優(yōu)勢。比如, 高質(zhì)量, 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。針對縫隙市場進(jìn)行一對一營銷。如果競爭對手的價格低于生產(chǎn)成本, 家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正當(dāng)競爭法》等法律來保護(hù)自己。此外, 家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系, 建立起顧客忠誠, 創(chuàng)造良好的商譽(yù), 以此在激烈的市場競爭中生存。案例8：星際公司的經(jīng)營戰(zhàn)略

星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時僅有3名員工，不足2萬元的資產(chǎn)。經(jīng)過6年的苦心經(jīng)營，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達(dá)300人、資產(chǎn)近2個億的集團(tuán)公司。公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等十幾個領(lǐng)域，經(jīng)營的產(chǎn)品多達(dá)500余種。公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運(yùn)籌與把握能力。

在長期的市場實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。他們認(rèn)為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競爭的專用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個或幾個大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。這樣，自己的產(chǎn)品就會有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對的穩(wěn)定性。公司在成立4年后的2000年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時企業(yè)的知名度也得到空前提高。試分析： 1.星際公司采用了什么經(jīng)營戰(zhàn)略？簡要介紹該戰(zhàn)略。答：星際公司采用了依附型經(jīng)營戰(zhàn)略。

所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個組成部分。對于小企業(yè)來說，“依附”是在專業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路，從而降低了經(jīng)營風(fēng)險。2.你認(rèn)為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營戰(zhàn)略？ 答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營戰(zhàn)略。

案例9：人才開發(fā)引進(jìn)的十二字方針

南方公司自改革開放以來, 規(guī)模日益擴(kuò)大, 迫切需要一批有見解和專業(yè)特長的年輕人。該公司提出了“按勞分配、按股分紅、贈送干股”的十二字用人方針。

1.按勞分配?！案鞅M所能，按勞分配”這一原則,是為了避免“平均主義”。

該公司引進(jìn)有一技之長,能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干。以他們?yōu)橹?組建股份有限責(zé)任公司,并擔(dān)任行政業(yè)務(wù)經(jīng)理，股份公司由經(jīng)理們和南方公司共同出資金?？紤]到年輕人的原始資本有一定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,又伴生了新的勞動關(guān)系：他們一方面有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的職員。公司根據(jù)他們的學(xué)歷、工作經(jīng)驗及貢獻(xiàn)的大小,對他們實(shí)行按勞分配。平時他們每月有一份工資、獎金收入,這樣既調(diào)動了他們的積極性,又解決了企業(yè)到底誰是主人的核心問題,主人意識的“蘇醒”,利益主體的明確,是企業(yè)真正的活力源泉。

2.按股分紅。股份有限責(zé)任公司的股息是企業(yè)利潤的一部分,股東的資金所有關(guān)系決定了股份公司的股權(quán)分配關(guān)系, 實(shí)際上亦是股份公司股東的資金所有權(quán)在經(jīng)濟(jì)上的實(shí)現(xiàn), 體現(xiàn)了“誰投資, 誰收益”的原則。在按勞分配的基礎(chǔ)上,該公司又實(shí)施按股分紅的制度,使他們與公司利益共享,風(fēng)險共擔(dān)。

3.贈送干股(經(jīng)營股權(quán))。一個人有了目標(biāo)才會去奮斗,目標(biāo)的價值越大,吸引力就越大。運(yùn)用有效的機(jī)制,通過設(shè)定的目標(biāo),采用有效的激勵方法,可把一個人的內(nèi)在潛力最大限度地激發(fā)出來。

該公司根據(jù)經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)績效確定了“贈送干股”的辦法,年完成利潤越高,贈送的干股就越多。極大地調(diào)動了他們經(jīng)營的積極性,充分地發(fā)揮了他們的潛能,使他們更好地經(jīng)營企業(yè),從而使公司的委托——代理收益極大化。

大學(xué)畢業(yè)生走向社會以后,有相當(dāng)一批人在社會的熔爐里得到了鍛煉,煉就出一身過硬的本領(lǐng),無疑是社會的一批棟梁。今天青年人因時代不同,標(biāo)準(zhǔn)不同,觀念不同,追求不同,目標(biāo)也就自然不同了。因而企業(yè)提供舞臺,筑巢引鳳,發(fā)揮棟梁的骨干作用,無疑是給他們提供機(jī)會,當(dāng)然也給南方公司的發(fā)展帶來了生機(jī)。

該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,按照上述方案。引進(jìn)了兩位在廣告行業(yè)中工作多年,已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán),放手讓他們大膽去試,大膽去闖,正是在這種經(jīng)濟(jì)體制根本轉(zhuǎn)變下,日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司1996年業(yè)務(wù)額已達(dá)700多萬元,并盈利有余,從成立時的5人, 已發(fā)展到了20多人；業(yè)務(wù)從單一的廣告,發(fā)展到提供營銷、策劃,成立了印刷裝潢部,該部門獨(dú)立核算,并以此帶動廣告業(yè)務(wù)的發(fā)展；經(jīng)營地域從上海發(fā)展到江蘇、浙江等地；設(shè)計的樣稿參加了工商局組織的評展。

引進(jìn)人才,留住人才,更要引進(jìn)機(jī)制。南方公司引進(jìn)人才的“按勞分配、按股分紅、贈送干股”十二字方針,已在日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司中取得了一定的成效。

試分析：1.請結(jié)合案例分析小企業(yè)人才開發(fā)的優(yōu)缺點(diǎn)。小企業(yè)人才開發(fā)的劣勢主要有：知名度低；條件差；沒有安全感；對小企業(yè)的認(rèn)識存在誤區(qū)。

小企業(yè)的人才開發(fā)優(yōu)勢：（1）不拘一格降人才。該公司在引進(jìn)人才時，不受學(xué)歷、資格、年齡等條件的約束和限制，注重人的實(shí)際能力和工作實(shí)效，引進(jìn)有一技之長, 能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干, 以他們?yōu)橹? 組建股份有限責(zé)任公司, 由他們擔(dān)任行政業(yè)務(wù)的經(jīng)理；該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,引進(jìn)了二位在廣告行業(yè)中工作多年, 已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理, 有職有權(quán)，取得了很好的成效。（2）報酬靈活。向企業(yè)用人主要看中能力，報酬方面比較靈活與慷慨，沒有論資排輩的限制，對于做出實(shí)際貢獻(xiàn)的人在薪金和獎金方面也就比較靈活與慷慨。南方公司的“按勞分配、按股分紅、贈送干股”的用人十二字方針正是體現(xiàn)了這一原則。3.小企業(yè)應(yīng)如何引進(jìn)人才，南方公司的人才引進(jìn)有什么可取之處？ 南方公司用人之道的十二字方針, 體現(xiàn)出該公司堅持改革,眼睛向下挑選人才, 使企業(yè)走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。具體來說在以下幾個方面是值得借鑒的: ①樹立正確的識才觀念；②全面考察, 把握主流, 在競爭中識別人才； ③善于挖掘人才； ④使用人才必須堅持適用原則； ⑤注重人才的繼續(xù)教育； ⑥善于促進(jìn)人才的合理交流。

案例10：“賣油郎”的轉(zhuǎn)行

1988年，二十八歲的魏應(yīng)行，帶著家族重托，揣著股東股本從臺灣來到大陸，尋找合適的投資項目，他先后在北京、濟(jì)南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的廣告和良好的品質(zhì)，在大陸有一定的知名度，但是這兩者均由于價格過高，而當(dāng)時老百姓的收入有限，購買力非常低，市場很難打開。到1992年，魏應(yīng)行所帶全部股本幾乎都賠了進(jìn)去。

一次，魏應(yīng)行去外地出差，當(dāng)年返回北京要坐十八小時火車，他拿出從臺灣帶來的方便面，香味四散，大陸同行都說這方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。魏應(yīng)行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產(chǎn)方便面？就在這一念之間，創(chuàng)造了頂新方便面王國。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場上的方便面，要不幾角錢一包，質(zhì)量很差，一泡就軟了，而且包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣。要不就是進(jìn)口方便面，價格都在5元、10元錢一包，普通老百姓消費(fèi)不起，多在賓館和機(jī)場銷售。市場兩極分化，而中間的空白區(qū)域卻沒有企業(yè)做。頂新認(rèn)為，在高價位及低價位中間，應(yīng)該有一個中價位市場，因此，鎖定二至五元的中間價位市場主打。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。頂新的方便面品質(zhì)精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，而且它取了一個有親和力的名字――“康師傅”?！皫煾怠痹谌A人中有親切、責(zé)任感、專業(yè)成就的印象。“康師傅”方便面一經(jīng)推出，一條生產(chǎn)線三個月的訂單24小時內(nèi)全部簽完。自此，“康師傅”方便面香飄大陸各地。

試分析：1.如何正確理解市場進(jìn)入與市場退出的辯證統(tǒng)一關(guān)系？ 市場退出是為了實(shí)施某種市場戰(zhàn)略而暫時或永久性地退出某一區(qū)域或產(chǎn)業(yè)并結(jié)束市場活動的過程。它與市場進(jìn)入一起組成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的兩個大部分。市場進(jìn)入與市場退出是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，即從局部的適度退出是為了大規(guī)模的進(jìn)入。

市場退出并不意味著資源的永久性“失業(yè)”。除了一小部分資源可能在退出的過程中流失和泄露外，退出的資源通過流動、轉(zhuǎn)移，可能會尋找到更加有利的投資領(lǐng)域。同樣，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后也不是永久性地固定、沉淀下來，而是隨著企業(yè)的成長，又必須考慮資源的新的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。在多元化企業(yè)中，還必須有效地進(jìn)行資源配置，將資源從低機(jī)會的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到高機(jī)會的領(lǐng)域中去。

在此案例中，巍應(yīng)行從食油和蛋酥卷的市場上被動退出，轉(zhuǎn)做方便面，市場定位準(zhǔn)確，最終取得成功。

2.從“康師傅”方便面的成功案例，說說小企業(yè)創(chuàng)新所具有的優(yōu)勢。

①小企業(yè)創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)先導(dǎo)性創(chuàng)新。②小企業(yè)創(chuàng)新更注重實(shí)效。③小企業(yè)創(chuàng)新有較好的組織保障。④業(yè)主支持是小企業(yè)創(chuàng)新的重要保證。⑤政府扶助是小企業(yè)的創(chuàng)新支持。案例11：老字號的衰落

“北有王麻子，南有張小泉”。北京“王麻子”在長江以北地區(qū)幾乎家喻戶曉，“王麻子”的剪刀以質(zhì)量好、服務(wù)佳而遠(yuǎn)近聞名，贏得了美譽(yù)，不同地區(qū)的人們都慕名爭相選購。經(jīng)過幾百年的發(fā)展，“王麻子”刀剪更是名揚(yáng)四海。但是，2003年初，始創(chuàng)于1651年已經(jīng)有三百多年歷史的王麻子剪刀廠宣布破產(chǎn)。

有關(guān)資料顯示，1997年，該廠在崗職工697人，退休職工卻已達(dá)500多人。企業(yè)機(jī)制、管理方式、產(chǎn)品開發(fā)及外部環(huán)境等方面的不足與制約，導(dǎo)致“王麻子”處境日趨艱險。而且，“王麻子”在宣傳上投入較少，更多的依賴于一些老消費(fèi)者的口碑傳播，知名度已呈降低的跡象。1995年，王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個廠子合并成立王麻子工貿(mào)集團(tuán)公司，并重新注冊了王麻子商標(biāo)，應(yīng)被視作“王麻子”品牌延伸和盲目擴(kuò)張的一大敗筆?！巴趼樽印钡钠放坡?lián)想在于刀剪產(chǎn)品，而合并后的新“王麻子”，在產(chǎn)品的商標(biāo)使用上，新、老商標(biāo)紊亂，市場上“王麻子”產(chǎn)品混亂無章，造成“王麻子”品牌資產(chǎn)嚴(yán)重分流和破壞，以及削弱消費(fèi)者對“王麻子”品牌的忠誠維系，直接導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，僅合并當(dāng)年就虧損100多萬元。

由于“王麻子”在經(jīng)營中沒能緊跟市場的變化，鞏固住自己的品牌，產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上，盲目的進(jìn)行品牌延伸，導(dǎo)致了最后以破產(chǎn)收場。試分析： 1.從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請從理論上闡述創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)。

從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請從理論上闡述企業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)。

（1）創(chuàng)新成功的概率非常低。

（2）復(fù)雜性。

（3）耗時性。

（4）急進(jìn)、延遲和倒退。

（5）從需求出發(fā)。

（6）阻力的產(chǎn)生。

（7）直擊潛在的意識。

（8）執(zhí)著者和斗士。

2.“王麻子”這一類的老字號企業(yè)應(yīng)怎樣進(jìn)行創(chuàng)新？

這類企業(yè)進(jìn)入成熟階段，標(biāo)志著企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)有了一定的市場占有率，有了較強(qiáng)的市場美譽(yù)度。在這一階段，對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的小企業(yè)來講，技術(shù)創(chuàng)新可以選用名牌戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及國際化戰(zhàn)略等漸進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)略?！巴趼樽印睂儆谶@類企業(yè)，它應(yīng)該堅持名牌戰(zhàn)略，維持并發(fā)展“王麻子”品牌。若要追求長久發(fā)展，則要走聯(lián)合化和國際化的道路。

此外，它還應(yīng)進(jìn)行管理創(chuàng)新，提高現(xiàn)代化的管理水平。案例12：“冠海海運(yùn)”的發(fā)展之路

福建冠海海運(yùn)有限公司，是從事國際、國內(nèi)沿海、港澳臺航線運(yùn)輸?shù)木哂歇?dú)立法人資格的全省規(guī)模最大的民營航運(yùn)企業(yè)?，F(xiàn)擁有包括好望角型，巴拿馬型，靈便型散裝船以及支線集裝箱船舶在內(nèi)的各類船舶25艘，總載重76萬噸，至2003年底已成為全國運(yùn)力規(guī)模第八的專業(yè)化航運(yùn)企業(yè)。

作為一名從海邊長大的民營企業(yè)家，林財龍成功地引領(lǐng)冠海海運(yùn)在激烈的市場競爭中，把一個民營航運(yùn)小企業(yè)，發(fā)展成為一個以海運(yùn)業(yè)為主，集科研、工業(yè)、商貿(mào)、旅游業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)為一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)公司，擁有全資公司、控股子公司、參股子公司10家，遍布在香港、上海、廣州、南京、天津、福州等各大城市。

1981年，林財龍動員自己的親朋好友，多方籌集資金，引進(jìn)了冠海海運(yùn)自己的第一條木殼船，就此拉開了發(fā)展的帷幕。新成立的小公司在對海運(yùn)市場進(jìn)行深入研究的基礎(chǔ)上，尋找市場的盲點(diǎn)，選擇了對本企業(yè)最有吸引力、競爭者最少的、貨源相對穩(wěn)定的市場作為經(jīng)營目標(biāo)，給公司的發(fā)展作了準(zhǔn)確的定位。將船小的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，利用大公司經(jīng)營盲區(qū)，開辟大量以散雜貨為主的內(nèi)貿(mào)及港澳航線。1983年全球航運(yùn)市場急劇衰退，各大航運(yùn)企業(yè)紛紛受到重創(chuàng)，地方航運(yùn)小企業(yè)也面臨生存和發(fā)展的考驗。經(jīng)過深思熟慮后，林財龍決定對公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，全部轉(zhuǎn)讓原先擁有的小船，回籠部分資金，再一次在民間及員工中積極融資，終于將13艘500噸級新貨船全部攬到冠海海運(yùn)的旗下。從此，小公司闖進(jìn)了波瀾壯闊的航運(yùn)市場。

1992年，林財龍對船隊規(guī)模、運(yùn)力結(jié)構(gòu)、海陸資源配置進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整——購買兩條2萬噸級的船舶。作為一個規(guī)模較小的民營企業(yè)，這是一個機(jī)遇和風(fēng)險并存的決策。后來的實(shí)踐證明了冠海海運(yùn)完全具備發(fā)展萬噸級船舶的能力，萬噸級船舶所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，是曾經(jīng)經(jīng)營過的小船所遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能比擬的。

通過十年的努力，該公司已擁有了6萬噸級、3萬噸級等各類船舶總計約23萬噸的國內(nèi)運(yùn)力規(guī)模，占據(jù)了市場的一定份額。在這驕人的業(yè)績面前，林財龍已將目光瞄向了國際市場。在經(jīng)過仔細(xì)的市場分析和可行性認(rèn)證后，林財龍做出了購買14萬噸級好望角型投入國際鐵礦石運(yùn)輸?shù)闹卮髴?zhàn)略決策，走上了一條可持續(xù)發(fā)展的成功之路。試分析：

1.從“冠海海運(yùn)”看小企業(yè)在創(chuàng)立初期應(yīng)采取怎樣的策略？ 2.創(chuàng)立期的危機(jī)主要是資金短缺。此時，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是積累資金為其發(fā)展打下基礎(chǔ)。管理策略圍繞節(jié)約成本展開，注重技術(shù)的培養(yǎng)，注重熟練工人的培養(yǎng)，可以借鑒泰羅的科學(xué)管理方法，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間，節(jié)約成本。本案例中，初期動員親朋好友籌集資金；轉(zhuǎn)讓小船，回籠資金；在民間及員工中融資。

3.企業(yè)發(fā)展的評價指標(biāo)主要有哪些？對于“冠海海運(yùn)”今后的發(fā)展，你有何建議？ 用來評價企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)有：員工數(shù)量、銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、進(jìn)入障礙、技術(shù)變化、競爭能力等。銷售額作為企業(yè)發(fā)展的標(biāo)志之一，一般都呈現(xiàn)出增加的趨勢，所以將銷售收入作為其評價指標(biāo)，具有普遍性。資產(chǎn)規(guī)模是指企業(yè)現(xiàn)有的總資產(chǎn)額或者固定資產(chǎn)額，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模會有所增加。

企業(yè)發(fā)展必然會使得企業(yè)的內(nèi)部資源得到更好的整合，員工數(shù)量、銷售收入、資產(chǎn)規(guī)模等有所增加；組織結(jié)構(gòu)更加完善；管理水平顯著提高。冠海海運(yùn)今后要有長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高管理水平和技術(shù)水平等。

案例13：從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)成長為上市公司的故事――七匹狼

1985年，福建南方的一個海邊小鎮(zhèn)——晉江金井，出現(xiàn)了一家名為晉江縣金井勞務(wù)僑鄉(xiāng)服裝工藝廠的小企業(yè)，和當(dāng)時其他的民營企業(yè)一樣，它也是掛著集體企業(yè)的名號，這就是七匹狼的雛形。用總經(jīng)理周少雄自己的話說：“一開始只是做些小買賣，買賣布料等。后來慢慢積累，做了兩三年后，就萌發(fā)了做服裝的想法，開辦了服裝廠?！边@樣的故事在上世紀(jì)80年代的閩南可以說是舉不勝舉。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人，憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拼。

起初，做面料貿(mào)易，因為沒有經(jīng)驗，加上看起來太年輕，難以讓別人相信他會做生意，因此沒賺到什么錢。但周少雄并不灰心，繼續(xù)等待機(jī)會，幾年的生意經(jīng)歷，周少雄跑遍了大半個中國，吃夠了苦頭，終于攢下一筆錢。

在經(jīng)營中，周少雄驚訝地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐姆b與海外那些胸前繡有商標(biāo)的服裝價格反差很大。為什么不能靠自己的力量創(chuàng)出一個國產(chǎn)品牌呢？強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)欲望在周少雄與他的伙伴心中萌發(fā)了。于是，7個年輕人坐在一起，琢磨起海外那些各種各樣圖形圖案的品牌來。經(jīng)過一番激烈的爭論，最后選定了——狼！因為狼是非常有團(tuán)隊精神的動物，具有機(jī)靈敏捷、勇往直前的個性，而這些都是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功不可缺少的素質(zhì)?！凹热晃覀兪瞧邆€人一起創(chuàng)業(yè)，就叫‘七匹狼’吧。按閩南風(fēng)俗，‘七’代表‘眾多’，是寓意生命、活力和勝利的吉祥數(shù)字，既象征著一個由奮斗者組成的團(tuán)體，又體現(xiàn)了年輕人同心協(xié)力、矢志不移的創(chuàng)業(yè)精神。而‘狼’與閩南話中的‘人’是諧音，所以說非常巧”1990年，“

七匹狼”夾克進(jìn)入上海“華聯(lián)”、“一百”等一線百貨大樓，不僅一炮打響，而且取得非常好的銷售成績。但很快，市場上就出現(xiàn)了不少仿冒者，這在當(dāng)時的服裝市場上是非常普遍的現(xiàn)象，何況七匹狼也并非什么聲名顯赫的大牌，但周少雄卻以此為機(jī)會，大張旗鼓進(jìn)行打假，將數(shù)家仿冒者告上法庭，一時間“真假狼之戰(zhàn)”成了上海、北京、廣州等地媒體的頭版新聞，七匹狼因此而聲名大振。打假事件讓他深知品牌的重要性。2001年，積蓄了數(shù)年實(shí)力后，周少雄終于爆發(fā)了自己的能量。就在這一年，七匹狼重新風(fēng)靡全國。據(jù)當(dāng)年全國商業(yè)信息及原國家內(nèi)貿(mào)部統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)表明，七匹狼的夾克市場占有率位居全國第一。2002年，他再次向業(yè)內(nèi)展示了自己的雄心，力邀齊秦為形象代言人，從而將這年的明星代言熱潮推向了一個新的起點(diǎn)。2004年，福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司成為深市中小板第九只上市股票，這也是福建省第一家在深圳中小企業(yè)板塊掛牌上市的公司。試分析： 1.由本案看小企業(yè)發(fā)展過程中將面臨哪些風(fēng)險？又將如何防范？

企業(yè)風(fēng)險概括起來主要有經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險。

防范：風(fēng)險預(yù)測和識別；規(guī)避風(fēng)險；轉(zhuǎn)移風(fēng)險；分散風(fēng)險；控制風(fēng)險。2.企業(yè)在發(fā)展的不同階段可能面對不同的危機(jī)，聯(lián)系本案分析“七匹狼”所面對的危機(jī)及策略。

處于成長期的企業(yè)，管理水平、員工素質(zhì)可能引發(fā)人才危機(jī)，急劇膨脹的業(yè)務(wù)可能導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)、品牌和信譽(yù)危機(jī)。此時，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是迅速擴(kuò)大其經(jīng)濟(jì)實(shí)力，管理上應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，不斷引入人才，創(chuàng)造品牌產(chǎn)品，不斷提高市場競爭力。

案例14：麥當(dāng)勞的公共關(guān)系活動

麥當(dāng)勞非常重視公共關(guān)系，大力在報紙上尋找刊登消息的機(jī)會，這些消息有的是由人力制造出來的微不足道的消息，有的則是精心設(shè)計，顯示麥當(dāng)勞威力的資料，如早年在美國的宣傳“所使用的面粉已可填平大峽谷”、“所用的番茄醬已相當(dāng)于密西西比河的水量”以及后來的“將所賣的漢堡包連接起來，可來回月球幾次”等。

麥當(dāng)勞還主動創(chuàng)造記者采訪機(jī)會，參加公益活動，獲得公眾注意。在麥當(dāng)勞的公關(guān)手冊中，還提到在各個不同市場應(yīng)采取的不同手段，如在以家庭為主的市場可將漢堡包所得捐給當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校做樂隊制服，手冊還指導(dǎo)加盟者如何爭取報紙報道各店的活動，如何爭取照片上報等。麥當(dāng)勞每年捐出4%的營業(yè)所得，約5000萬美元用于各項贊助活動。

在連鎖店的公共關(guān)系中，社會關(guān)系是相當(dāng)重要的一環(huán)，由于連鎖店各分號一般以一定區(qū)域的居民為目標(biāo)顧客，它便需要和所在地的政府、社會團(tuán)體或單位以及全體居民保持和睦的關(guān)系，根據(jù)各分店附近的商圈特性，人潮特性制定公關(guān)策略。麥當(dāng)勞要求各連鎖店主參加當(dāng)?shù)氐墓婊顒?，如學(xué)校樂隊，童子軍醫(yī)院等。坐落在北京王府井的麥當(dāng)勞分店還組織員工打掃天安門附近的地面。麥當(dāng)勞還專門設(shè)有“麥當(dāng)勞叔叔之家”，大部分建于兒童醫(yī)院附近，專門提供免費(fèi)或低價的住宿環(huán)境，招待病童的父母。試分析：

1.麥當(dāng)勞的這個案例，對小企業(yè)在處理社會責(zé)任與賺取利潤的關(guān)系方面有什么啟示？麥當(dāng)勞的這個案例，對小企業(yè)在處理社會責(zé)任與賺取利潤的關(guān)系方面有什么啟示？

企業(yè)家們對社會義務(wù)的重視各不相同，大多數(shù)人接受一定程度的社會義務(wù)，但是，可能因為資金的壓力，許多人在社會責(zé)任與盈利之間偏重于盈利。社會責(zé)任與賺取利潤的關(guān)系應(yīng)該是相輔相成的。3.小企業(yè)怎樣建立社會責(zé)任與道德規(guī)范？ 小企業(yè)怎樣建立社會責(zé)任與道德規(guī)范？

建設(shè)中主要考慮三個因素：

（1）企業(yè)文化的基本價值取向。

（2）領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)。

（3）對員工的引導(dǎo)。案例15：“冰山式薪酬”的利弊

有人曾為一家知名民營小型企業(yè)推薦過一位年薪要求達(dá)20萬的高層管理人才。當(dāng)此人將應(yīng)聘者的簡歷與待遇要求提交給該企業(yè)老總后,老總立即表示愿意接觸,并承諾待遇上的要求完全可以協(xié)商。面談后的第二天,老總即打電話來表示對應(yīng)聘者各方面條件都很滿意。而當(dāng)此人與應(yīng)聘者取得聯(lián)系后,應(yīng)聘者卻表示,企業(yè)老總雖然承諾年薪20萬元,但該公司也有一個不成文的規(guī)定,即所有員工的月固定薪水不超過4000元,至于余下的15萬元將以年終“紅包”的形式予以解決,他對這種不確定的支付形式難以接受。最后,由于雙方在薪酬支付方式上的分歧難以調(diào)解,只好不了了之。

目前,這種薪酬制度(主要針對經(jīng)營管理人員)在一些民營企業(yè)中存在,在某些地方甚至還比較流行。有人將這種低薪水+大紅包的薪酬支付方式稱為“冰山式”的薪酬制度。浮出水面部分的薪酬稱為“每月固定待遇”,這部分報酬是看得見的,不僅僅是員工本人看得見,公司內(nèi)的其他人員也知曉,但這部分薪酬的“體積”僅占整個“冰山體積”的一小部分。而沒于水下的那部分薪酬稱為“年終紅包”,這部分在平時是看不見的,公司內(nèi)的其他人員(包括財務(wù)人員)都不知曉其具體的數(shù)額,而“水下體積”要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“水上體積”。試分析：1.結(jié)合小企業(yè)的實(shí)際分析這種“冰山式薪酬”的利弊。利:

很多民營企業(yè)在初創(chuàng)階段,多由于資金周轉(zhuǎn)上的限制,在財力上還難以向員工支付較高的固定工資,只能等到年終或企業(yè)有一定盈余后再統(tǒng)一向員工支付。隨著時間的推移和企業(yè)的發(fā)展,這種薪酬制度就成為一種自然的約定,使一些老員工認(rèn)可了這種制度的“合理性”,并在一定程度上解決了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難問題。

從財務(wù)“合理性”角度來看，紅包是企業(yè)逃避稅收的一種伎倆，或多或少地為企業(yè)與個體雙方所接受。另外,年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤,使企業(yè)能夠更為有效地控制工資在企業(yè)盈利中的比重,不至于影響企業(yè)整體的盈利水平。

弊：

第一,不利于建立起一種具有真正激勵效果的薪酬體系。

第二,不利于營造一個和諧的組織氣氛。

第三,不利于吸引外來人才。

第四,不利于提高整體管理水平。

第五,不利于建立人力資源會計。