第一篇：績效管理過程中的角色定位

談績效管理的角色定位

在我們?yōu)榭蛻籼峁┤肆Y源管理咨詢的過程中，經常遇到這樣的情況：把績效管理認為是人力資源部的事情，包括績效考核指標設計、考核標準及評價方法設計、績效溝通、績效輔導、績效評價、績效反饋和激勵等，其他部門好像跟這些工作都關系不大。

究其原因，主要還是有關部門對績效管理中的角色認識不清。作為人力資源部，由于本部門職能的限制以及人力資源部員工知識的限制，人力資源部在整個績效管理體系中能夠發(fā)揮的作用是有限的。在這里我們要尤其強調一點，那些指望通過人力資源部來制定公司各部門業(yè)績合同的做法是絕對錯誤的。人力資源部很難站在公司的高度上為各部門制定業(yè)績指標，即便勉強為之，也很有可能得到一個妥協的產物。那么，在公司的績效管理工作中，有哪些成員應該參與，應該扮演一個怎樣的角色呢？

一、績效管理的第一責任人是總經理。

績效工作的系統(tǒng)性和全局性，決定了總經理及各位高管不可能置身于績效管理工作之外，總經理在績效管理工作中的角色可以簡單歸納如下：

1、總經理是績效管理工作的發(fā)起人和發(fā)動機：既然績效管理是為了實現公司的目標，總經理理所當然是績效管理工作的發(fā)起者。總經理應該在公司所有場合充當好公司績效管理的拉拉隊長，為績效管理體系提供源源不斷的推動力。

2、總經理是績效管理組織保障第一責任人：沒有組織保障的績效管理是不可能成功的，總經理應該是公司績效管理推進組織的第一負責人，給績效管理工作賦予權威性。

3、總經理是公司戰(zhàn)略績效管理計劃的制定者：總經理必須親自帶領公司績效管理計劃的制定，這項工作沒有任何人可以替代。

4、總經理是公司中高層干部績效輔導和評價者：總經理還應該是績效管理工作的親自參與者，要負責對直接下屬進行績效輔導和評價，并進行激勵與反饋。

5、總經理是員工績效反饋和激勵的堅定支持者：總經理應該帶頭樹立公司公平、公正的績效文化，保障激勵和績效反饋工作的切實落地，保證體系推行不流于形式。

二、人力資源部是績效管理工作的職能部門。

傳統(tǒng)意義上，因為人力資源部工作的特點，將績效管理的工作推給了人力資源部。當然，績效管理工作的推進者也可以不是人力資源部，有的公司成立了專門部門去進行管理。

人力資源部在績效管理工作中的角色包括：

1、人力資源部是績效管理體系的建設者。

2、人力資源部是績效管理咨詢顧問：人力資源部作為企業(yè)中績效管理專家，在企業(yè)實施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而不是球員。

3、人力資源部是績效管理體系運行的推行者和督導者。

4、人力資源部是績效反饋和激勵的合作者。

三、中層經理是公司績效管理的主角。

各級中層經理處在公司高管和普通員工之間，起到承上啟下的作用。中層經理是企業(yè)的腰，是企業(yè)經營和管理活動的核心力量，企業(yè)是否擁有強有力的中層干部，決定了企業(yè)是否擁有強有力的執(zhí)行力。在績效管理中，中層經理擔任著極其重要的角色，關乎成敗。

1、作為公司層面的績效管理，各層經理是公司績效計劃的參與制定者

2、各層經理是公司績效計劃的執(zhí)行者，要將公司績效計劃層層分解，落實到具體責任人。

3、作為部門的績效管理，各層經理要在日常工作中擔任了績效管理工作的所有核心工作，這些工作包括：員工績效計劃制定、考核標準及考評價方法設計、與下屬進行績效溝通、對下屬進行績效輔導、對下屬進行績效評價、對下屬進行績效反饋和激勵等。

所以說，中層經理是公司績效管理的主角，離開了中層經理的積極參與和勝任，公司的績效管理工作一定會失敗。

四、員工在績效管理工作中是績效管理工作的主體，而絕對不僅是被檢查和評價的地位。

1、員工是績效計劃的制定參與者：員工在工作目標的制定中應該積極參與，發(fā)表自己的看法和意見。

2、員工是績效計劃的執(zhí)行者，是工作的主要承擔人。

3、員工是績效溝通工作的積極參與者，員工應該積極主動地與上級保持溝通，保證工作目標的完成。

4、員工是績效改善和創(chuàng)新的主體：員工的一切工作和創(chuàng)新的原動力。

因此，讓企業(yè)各級成員理解并認同各自在績效管理中所扮演的角色，是企業(yè)實施績效管理的基礎。沒有各級員工的積極參與支持，績效管理只能是流于形式，指望通過人力資源部自身的努力來提升公司執(zhí)行力是不現實的。

第二篇：績效管理過程中的溝通技巧 - 副本

績效管理過程中的溝通技巧

績效管理作為一個兼顧過程與結果的管理工具，往往被大家關注的只是績效考核一個點，而績效管理真正的關鍵是在于融于績效管理全過程的一個核心詞：溝通。

一、績效溝通的方式有哪些？

績效溝通的方式可按照溝通內容、溝通對象、溝通前后的背景等情況靈活選擇。

(一)從績效管理的階段來分可有以下幾種：

1、績效計劃溝通：即在績效管理初期，上級主管與下屬就本管理期內(如當月、季度等階段)績效計劃的目標和內容，以及實現目標的措施、步驟和方法所進行的溝通交流，以達到在雙方共識的基礎上順利高效開展工作的目的。

2、績效指導溝通：即在績效管理活動的過程中，根據下屬在工作中的實際表現，主管與下屬圍繞下屬工作態(tài)度、流程與標準、工作方法等方面進行溝通指導，以達到及時肯定或及時糾正引導的目的。

3、績效考評溝通：即對員工在某績效管理期間的綜合工作表現和工作業(yè)績等方面所進行的全面的回顧、總結和評估的溝通、交流與反饋，將考評結果及相關信息反饋給員工本人，通常以績效面談的形式來進行。

4、績效改進溝通：通常是主管針對下屬在某個績效考核期間存在的不足指出改進指導建議后，隨時對改進情況進行交流評價、輔導提升。此溝通可在績效管理過程中隨時進行，也可以在月末績效考評時進行。

(二)從績效溝通和月度績效面談所采用的形式來分可以有以下幾種：

1、單向指導型溝通(或面談)：又稱勸導式面談

此種溝通方式適用于參與意識不強的下屬，對于改進員工行為和表現，效果是十分突出的。此溝通方式的缺點由于是單向性面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻，因此使用這種方式要求主管人員具備勸說員工改變自我的能力，并且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。

2、雙向傾聽式溝通(或面談)：

此種溝通方式比較常用也是建議都能采用的。它可以為下屬提供一次參與考評以及與上級主管進行交流的機會，也可以在員工受到挫折時鼓勵其尋找原因和改進方法，減少或消除員工的不良情緒。但此方式要注意不能忘記在溝通共識后向被考評者提出下一步工作改進的具體目標，確保能對其工作的改進帶來一定程度的幫助。

3、解決問題式溝通(或面談)：

此種溝通方式的優(yōu)點是通過溝通，及時對員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，進行及時關注與反饋，并能逐一進行剖析，以達成共識，從而促進員工的成長和發(fā)展。此類溝通具有一定的難度，需要主管人員(考評者)能參加相關的培訓，以提高考評者的管理技巧和水平。

4、綜合式績效溝通(或面談)：

此種溝通方式是上述三種方式的合理組合，在績效管理階段末進行總結反饋時常用也是建議各位同事能熟練掌握的一個溝通技巧。

注意：不管采取了哪種或多么有效的績效溝通(面談)形式，為了使員工工作績效達到要求以及得到提升，還必須根據部門的實際情況、公司的實際情況采取相應的配套措施。

上面提到溝通方式的都是在工作開展過程中，在工作場所里進行的正式溝通交流，為了使管理氛圍更輕松、同時減少上下級之間的績效溝通緊張等因素，建議各級管理者在上述績效管理過程中可采用正式溝通(如階段績效管理總結面談)與非正式溝通(如績效改進溝通、解決問題式溝通等)，讓上下級在非工作場所進行更真實的交流，如一起在運動(打球、健身等)中、一起在工作之余聚餐上、一起進行娛樂(KTV等)后等非工作場所，這樣績效溝通達到的效果不但可以達到預期的目的，還可以更好的融洽和增進上下級之間的關系。建議各位同事能結合本部門實際情況來進行嘗試。

二、績效溝通常用的方法和技巧介紹

對于常用的正式的績效溝通，應該掌握和注意以下技巧：

1、先要作好績效溝通或面談的準備，充分站在員工或下屬的立場上關注以下步驟：

(1)通知下屬溝通討論的內容、步驟和時間：

這一點要先讓員工作好充分的準備，以便能充分溝通面談機會闡述自己的想法、困惑、需要的支持等，從而在傾聽的過程中也能獲取更多的核實信息。

(2)選擇、營造一個和諧輕松的氣氛：

這一點要考慮員工當天的工作狀態(tài)、情緒表現等，選擇好時間、地點，溝通的座位安排切忌你和員工面對面正視(距離太近或太遠)、你高他低(你高高在上讓員工不能正常平視)，這樣會給員工造成一種被審問的壓抑感覺。

(3)準備以下溝通內容和資料

1.閱讀了解考核初期與員工一起設定的工作目標

2.對照員工的自我評價檢查其每項目標完成的情況

3.從下屬的同事，下屬，客戶，供應商搜集關于本下屬工作表現的情況

4.對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料、關鍵事件等

5.整理該下屬的表揚信，感謝信，投訴信等資料

2、績效溝通或面談過程開始以及進行中，要能以員工為中心關注以下步驟：

(1)根據下屬每項績效(工作)計劃目標來考核完成的情況

這一點是要讓員工對照自我月度(或階段)考核的目標內容進行自我評價，先傾聽，適當的時候進行確認詢問并做好記錄。等員工自我評述完畢后，在逐項進行點評，告知你對其完成情況的評價與結論，并能運用關鍵事件進行說明講解，避免主觀臆斷。

(2)分析未完成工作內容成功和失敗的原因

這一點非常關鍵，重點是和員工一起分析總結原因，尋找改進方法。此環(huán)節(jié)也是重點引導員工思考，而避免灌輸式分析讓員工無法全面領會和接受。

(3)評價工作能力上的強項和有待改進的方面

這一點要肯定員工的長處和強項，并啟發(fā)引導他如何在這方面多努力，來彌補自身的不足。同時指導員工在有待改進的方面自己作好記錄，并能對照建議完成改進提升。

(4)交流探討改進提升方案

這一點是績效溝通的關鍵，評價、總結、回顧、考核都是要幫助員工在下一步能知道自己在哪方面(技能、態(tài)度、方法等)進行改進提升，作為上司你如何幫助下屬找到提升和改進的方法，你能給予他什么支持等。并要向下屬明確你會隨時關注他、隨時可以給他支持和輔導。

在正式溝通的過程中，要時刻鼓勵員工，認可他的崗位對部門、對公司和重要，你也要讓員工了解公司下一階段的工作目標和重點是什么，反復明確本部門的職責和任務是什么、下一階段對應公司目標的工作重點是什么，告知員工的崗位和工作對部門的重要性，使員工能得到認可和歸屬。

三、當下屬對你的績效溝通不配合怎么辦？

在績效管理溝通過程中，各級管理者最困惑的就是在于員工對上司的績效溝通不配合，總結分析主要有以下原因：1.下屬覺得你的考核結果不公正不客觀；2.你沒有在平時積累第一手的事實依據而在溝通時提供關鍵事件來說服；3.你不能為下屬提供改善的建議；4.下屬沒有能力改變的行為或者沒有信心；5.下屬有情緒同時不愿意接受你所建議的方法或接受你的反饋。

對于上述績效溝通下屬不配合的情況，我們應該怎么做？

首先我們要了解自己的下屬屬于哪種類型，之后再采取對應的溝通方式和方法。我們常把員工分為以

下四種類型：

1、好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度=貢獻型

2、好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度=沖鋒型

3、差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度=安分型

4、差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度=墮落型

作為上司，我們在績效管理溝通或績效考核面談時，要根據員工的不同特點采用不同的面談方法，具體分析和建議如下：

(1)貢獻型：要對這類員工提出更高的目標和要求。因為這類員工是創(chuàng)造良好團隊業(yè)績的主力軍，是最需要維護和保留的。

(2)沖鋒型：要對這類員工保持經常的溝通、輔導、關注與交流。因為這類員工容易在工作情緒上忽冷忽熱，態(tài)度上時好時壞。

(3)安分型：對這類員工要把制訂明確嚴格的績效改進計劃作為面談重點，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好。因為這類員工雖然態(tài)度不錯，工作兢兢業(yè)業(yè)，可是工作業(yè)績上不去。

(4)墮落型：對這類員工要重申工作目標，澄清下屬對工作成果的看法。

了解了員工類型后，在績效溝通前非正式的情形下給予員工一些鼓勵性的正面的反饋，比如你要讓下屬知道他的表現達到或超過你對他的期望；你要讓下屬知道他的表現和貢獻得到了你或者是同事的認可等等。給予員工非正式的正面的反饋要求作為上司要真誠、具體，要能具體地說明下屬在表現上的良好細節(jié)，反映了下屬哪方面的優(yōu)秀的品質，這些表現所帶來的好的結果和影響等。

當員工情緒有所緩和或可以配合溝通面談，則可按照上面介紹的溝通技巧選擇的進行，但要時刻記住作為上司你要表示對他的支持和信任，鼓勵并讓下屬提出解決問題的方法，耐心的傾聽員工陳述，適時的引導并以善意的態(tài)度幫助員工指出問題所在，同時注意措辭的技巧，如：1.學會把事情理性化：在這項工作上上，我們還有一些地方未完成而需要在最短的時間內完成；2.學會使用“我”來代替“你”：“你搞錯了”改為“我看得出這是因為溝通上出現了問題”，把“你沒有聽清”改為“我沒有講清楚”等等；3.學會負起責任：把“我不能”該為“我并沒有權力，但某某或許可以幫助我們”等。

如果想讓任何員工在績效管理過程中都能愿意積極主動的和你配合，其實作為管理者本身有很多可以改進的地方，這里和大家分享一下：管理者的個人素質、管理者的管理風格、管理者對業(yè)務的精熟程度、管理者對員工的了解、管理者與員工的關系、是否掌握了先進科學的管理的方法、除工作以外的個人魅力等等，都是各級管理者隨時需要鍛煉的“內功”。

作為部門的負責人，你還可以在部門以下方面進行改進，來帶動和影響員工的積極性：部門內的組織氣氛、部門內的人員配置、部門內工作的方式、部門工作的重點及先后順序、部門與相關部門的關系、部門的形象、部門占有的資源等。

對于員工的關心，各級管理者和部門負責人還可以在以下方面進行改進，來提升員工的凝聚力和積極性：美化和調整員工的工作環(huán)境、提升員工的被認可的程度、提升訓練員工的工作技能、改善員工的工作方法及習慣、修正引導員工對待工作的態(tài)度、提升員工的需求被滿足程度、協助引導員工進行個人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃、協調員工之間的配合程度等等。

第三篇：績效管理過程中員工心理問題的探討

文章標題：績效管理過程中員工心理問題的探討

績效管理系統(tǒng)用于對員工的工作績效進行鑒定、衡量與激勵。科學的績效管理不僅可以提高企業(yè)的整體績效和管理水平，并有利于員工發(fā)現工作中存在的問題，通過改善得以成長。然而，許多企業(yè)在推行績效管理系統(tǒng)的過程中，發(fā)現員工對此舉措并不十分領情，在心理上存在頗多問題，致使績效管理的實施效果不佳，有時甚至導致績效管理項目的失敗。如何在實踐中合理地排解員工心中普遍存在的心理問題，已成為企業(yè)績效管理過程中面臨的一個重大的難題。

一、員工心理問題的表現形式

員工心理問題是績效管理實踐過程中經常遇到的一類問題。它是指員工由于害怕績效管理系統(tǒng)的推行會對其熟悉的工作環(huán)境帶來變化或者會引起自身利益的損失，在心理上對其產生抗拒而采取不合作甚至敵視的態(tài)度和行為。具體來說，員工心理問題的具體表現有如下形式：

1．在績效管理推行的過程中，員工不愿積極配合項目實施人員

在績效管理的推行過程中，許多小組成員在與員工接觸的過程中會感覺到員工的態(tài)度并不是十分讓人滿意。如在訪談或收集資料的過程中，有的員工態(tài)度冷淡，寡言少語，被動回答，問一句答一句；有的瞻前顧后，回答問題不說實情；有的故意夸大其辭，掩蓋相關不利信息；有的抵觸情緒嚴重，言語嘲弄譏諷，讓訪談氣氛緊張等等。這些現象都表明員工對績效管理存在著嚴重的抵觸心理。

2．在指標制定過程中，員工不愿提供準確有效的信息資料

在指標制定過程中，我們經常會發(fā)現員工對考核指標及目標值的設定抱有緊張情緒。有的員工害怕承擔較多的責任，有的希望指標設定不要太嚴格，有的則害怕目標值對其自身利益造成較大影響。因此，他們在與項目小組成員商討指標及目標值時，經常會提供一些與實際情況有較大出入的資料，或故意夸大其所在崗位的實際工作職責和內容，或對其他崗位的工作進行主觀評議，或與小組成員進行討價還價。

3．在績效評價過程中，員工不愿主動參與團隊成員間的互評

團隊成員之間的互評在一些需要合作的領域里很重要，全方位評估法（360度評估法）正在逐步流行。然而現實是，盡管團隊成員相互間都了解彼此的工作狀況，但他們似乎并不愿意彼此進行評價，進行建議分享。從一些企業(yè)已實施的互評結果看，他們似乎有“避免批評”和“趁機報復”的心理傾向，要么“隨和”地進行打分，要么互相攻擊。他們不愿意提出有利于彼此相互提高的建議，有時甚至會出現團隊關系惡化的結果。

4．績效面談過程中，員工不愿接受低績效的現實

績效面談常常是經理們最頭疼的事，他們有這種感覺是有原因的。因為不是所有的績效評估都是積極的，不可避免的有人要為其低績效付出代價。然而，與績效很差的員工進行績效面談并不令人愉快。心理學表明，員工面對糟糕的績效結果時，很少會從自身找原因進行反省，而是自覺不自覺地尋找各種理由進行推諉辯解，試圖將其低劣的績效歸因于客觀因素。

而另一種常見的反應則與學生對考試的反應一樣，教授認為自己準備的測試很公平，而學生則不能認同。被評價的員工同樣不贊同經理人員所作出的評價。很多情況下，員工只接受積極的建議和結果。

二、員工心理問題對績效管理產生的影響

員工的心理問題對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的效果會產生較大的影響。具體表現在以下幾個方面：

1．前期的調查準備工作難以為繼

由于員工害怕績效考核對自己現有利益造成威脅，不了解開展績效管理的原因和目的，對績效管理系統(tǒng)的推行產生抵觸情緒，提供的信息真假難辨，不支持和配合相關人員的訪談和其他調查工作，使項目小組前期的準備工作難以順利進行。

2．考核指標及目標值的設定偏差過大

績效評價的結果在企業(yè)中甚至有兩種使用方式。一種是為了支付員工或制定其他行政決策，這些決策包括加薪晉職、減薪降職、解雇等。而另一種則是用于員工潛力的開發(fā)，它包括識別員工的優(yōu)勢和成長領域、制定員工培訓開發(fā)計劃及職業(yè)生涯規(guī)劃等。

顯然員工并沒有意識到這一點，他們普遍認為績效評價僅僅是用于減薪降職、裁員增效而實施的。因此，他們盡量地掩飾工作中的重要信息，試圖影響項目小組人員的判斷，致使其考核指標及目標值的設定產生太大的偏差，從而影響績效評價的效果。

3．績效評價的結果遭受質疑

在員工不合作態(tài)度以及虛假信息的基礎上建立起的績效管理系統(tǒng)肯定是無效的，其真實性和可信度會招致員工的爭論和質疑。另外，員工互評過程中“避免批評”和“趁機報復”的心理傾向對評價結果和團隊合作的傷害是巨大的。

4．評價結果

第四篇：績效管理

讓考核從模糊走向清晰

2014-2-18 來源：商振保 作者：商振保

績效考核的最佳實踐

——向朋友們推薦新疆博樂市稅務局績效考核的成功案例

推薦者：張國祥

績效考核難度大、失敗率高，不說是世界性難題，至少也可以講是世紀性難題。從天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，到王石的《績效主義是膿包》，無不在向人們傳達這樣的信息：績效考核稍有不慎，就會搞得單位民怨沸騰。在公務員系統(tǒng)搞績效考核難度之大更是可想而知！然而，新疆博樂市稅務局卻實實在在把績效考核引進了公務員系統(tǒng)，并且大獲成功！這不能不說是一個奇跡。公務員系統(tǒng)都可以把績效考核搞好搞成功，反過來是不是可以給企業(yè)管理者更多啟迪、更多幫助？

新疆博樂市稅務局的領導們吸取中外績效管理之所長、克服他人失敗之所短，大(續(xù)致信網上一頁內容)膽創(chuàng)新、博采眾長、銳意改革，以部門對成員考核為突破口，把績效考核工作具體化、標準化，系統(tǒng)化、工具化，用事實說話，極大地調動起全局上百各族干部的工作積極性和主動性，讓全局面貌煥然一新。目前已成功運行了52個月。

新疆博樂市稅務局績效考核的成功也給中國中小企業(yè)管理創(chuàng)新提供了極為有益的借鑒和啟示：立足本單位實際、廣泛發(fā)動全員參與，形成上下認同的考核標準，讓員工成為考核的主體，考核操作簡單明了，任何單位或企業(yè)都可以譜寫管理創(chuàng)新篇章。

商振保先生的文章《讓績效考核從模糊走向清晰》即將在《中國稅務》上發(fā)表，筆者在祝賀之余，也希望分享給企業(yè)朋友，在征得商先生同意之后，筆者轉發(fā)此文，以饗讀者。

讓考核從模糊走向清晰

——新疆博樂市國稅局如何讓績效考核在組織中起效

【內容摘要】為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調考核要以績?yōu)橹鳎瑓s往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風暴”,“風暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當的考核。博樂市國稅局2009年大膽嘗試績效考核，特別是在以部門對成員的考核為突破口，將考核理論上的復雜,轉化為系統(tǒng)化、流程化、標準化、簡單化和工具化的可執(zhí)行操作,找到了恰當的考核，那就是對被考核者來說的：看清真實面目，給出客觀評價，實現多勞多得；成功的讓機關效能發(fā)生了可喜的變化。好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創(chuàng)造產生好人的土壤，從這個意義上來說，創(chuàng)新來自于最具體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。

【關鍵詞】績效考核；問題；研發(fā)；收獲；建議。

為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調考核要以績?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風暴”,“風暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當的考核。美國當代績效考評專家迪恩·斯彼德在《績效考評革命》中指出：恰當的考核，小的變化都清晰可見。那么，對一個組織來說，什么才是恰當的考核？博樂市國稅局以部門對成員考核為突破口，通過的實踐與實戰(zhàn)得出：看清真實面目，給出客觀評價，實現多勞多得。

一、考核存在的問題

盡管國稅系統(tǒng)的考核歷經二十多年，無效考核、模糊考核，甚至負效應考核時有發(fā)生。比如：不干的分高，干的分低；多干多錯，少干少錯，不干不錯。主要表現形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各級政府部門考核其實就扣分，如新疆國稅所有被考核者以1000分為基本分，不達目標要求就相應扣分。這種以完美假設為前提的考核，直接導致三個結果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“壞蛋”當成考核目的，差錯決定結果，差錯決定成績，差錯決定排名。

（二）考核成員，成為盲點?？己朔秩?，即上級對本級考核，本級對部門考核，部門對成員考核。一般來說，針對不同對象，考核的方式、方法和指標也會有很大差別。然而，現實中對成員一般照搬照抄對組織的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置?！豆珓諉T法》規(guī)定對公務員要全面考核“德能勤績廉”，重點考核工作實績?！暗履芮诹笔且颍翱儭笔枪?；“德能勤廉”做的是與否，主要通過“績”來檢驗；由于“德能勤廉”難以量化,績又不好把握,于是測評虛的當主考,扣點實的做副考。

（四）考核雖有，徒有其表。不考不行，考了無果，考核只是為了安撫上級，這樣的結果，如果再與評先、評優(yōu)、獎勵等直接掛鉤，必然出現負效應。于是應付考核、被動考核、消極考核、機械考核，甚至放棄考核，最后權力干預成了不得不用的手段。

綜上所述，當前績效考核似乎的問題是扣分，是打鉤打叉，是重點不在實績，特別是不針對成員。其實質是理念上走錯了方向，技術上拿錯了工具，操作上拾錯了“寶貝”。因此，對績效認知上的錯誤，導致在錯誤的地方永遠找不到正確的答案。

二、考核研發(fā)的“七步”

博樂市國稅局07年開始對績效考核進行研究，09年10月對成員實行“加分為主，減分為輔”考核，對部門實行的KPI百分比考核，終在該局“七步”成詩！

第一步，解決“干什么”的問題——確定考核指標。對成員來說干什么就考什么，對部門來說重視什么就考什么。09年１月份開始，將各部門崗位和崗位下的工作事項逐一梳理，共列出工作崗位42個，列明工作事項1163個，明確了各崗位職責下具體都有哪些“活”，確定了對各部門考核的關鍵指標。

第二步，解決“怎么干”的問題——《工作標準說明書》。企業(yè)管理實戰(zhàn)專家張國祥說：“流程到位，傻瓜都會，流程是能將說變成做的唯一途徑?！睂λ锌己酥笜伺辶鞒?、確認時限、劃分類型、固定分值，從而確立了上下認同的考核標準。用時達5個多月，書寫完成43萬余字的縣市局《工作標準說明書》。

第三步，解決“干得怎么樣”的問題——《考核指標分值確定辦法》。分值按考核指標的重要程度、耗時程度、風險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個原則，結合十個工作類型設定了分值區(qū)域，確定了考核指標分值，從而完成考核指標最關鍵的量化。

第四步，解決“干了什么”的問題——《考核申報表》。次月3日前被考核者根據《工作標準說明書》，只要在EXCEL《績效考核申報表》填報上月指標完成量，績效也就自動生成完。由于操作方便簡單，讓成員成為考核的主體,為考核注入了強大的活力。

第五步，解決“出了錯怎么辦”的問題——《考核扣分辦法》。把過錯定性為過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為五大類，統(tǒng)一扣分表格,統(tǒng)一扣分性質,統(tǒng)一扣分口徑，統(tǒng)一扣分標準。對過作為從輕；對慢作為略重；對不作為、偽作為和亂作為從重；劃分了過錯的直接責任人、主管科長和科長不同扣分額度。

第六步，解決績效“如何實現”的問題——考核流程。部門主管根據個人申報，結合實際，審核成員申報的真實性與準確性；部門內勤對成員匯總排隊，分配人均300元績效獎，人事科審核后并在網頁陽光公布。

第七步,解決“質疑聲”的問題——績效答疑。考核必然涉及成員利益，他們的各類問題，管理者定期回答，這是管理者的義務，也是對成員的尊重。公開質疑、網上回答、有效溝通和達成共識。目前已完成《績效答疑》30期，解答問題181條。

三、考核的收獲

由于“工作有記錄、過程可監(jiān)控，結果可核查，績效可考核”，規(guī)則面前人人平等，干多干少和干好干壞，在績效考核的透鏡下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力強了。由于考核實行的是自我申報，自我收集資料，自我記錄日志，自我填報績效報表。月月排名、月月兌現、月月公開；主動反映工作實績成了一種必須行為，我的業(yè)績，我做主；要“掙分”，靠本領，有本領，靠學習。

（二）主動“找事”的人多了?！凹臃帧斌w現的是從無到有，從有到優(yōu)，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干則一分沒有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主動工作、主動下戶，主動向納稅人打招呼的人多了。

（三）管理者有權威了。不積極、不主動和不負責曾是一些成員的自畫像，過去“不想干”、“不愿干”變成了現在“爭著干”、“搶著干”，甚至覺得上司給自己安排工作就是對自己的信任和照顧，于是心懷感激,油然而生；工作交辦順了，成員借口少了，科長有權威了。

（四）團隊的面貌變了。考核由神秘變得透明，過去考核的主體是領導，現在考核的主體是自己，人人會算，個個都懂。大家誤會少了，理解多了；懈怠少了，主動多了；冷漠少了，微笑多了；整體的精神面貌變了。

（五）積極的價值觀形成了。通過考核這個公開平臺，成員之間既是合作的同事關系，也是正常的競爭對手，一時的干好不算什么，只有持久的干好才會凸顯出來，能干能掙不是出風頭，能干、想干、多干成了多數成員的主流價值觀。

（六）評先評優(yōu)有“標尺”了。過去“表現怎么樣，領導說了算”；現在“表現怎么樣，自己說了算”?？己私Y果成了干部選拔、評先評優(yōu)、人才培養(yǎng)的重要依據。如成員評先評優(yōu)，績效排名要在本科成員中上，方能進入候選人資格。

（七）廉政自律強化了。紀檢監(jiān)察人員通過對《工作標準說明書》學習，基本掌握了易出執(zhí)法風險點的流程和操作，如稅額核定、納稅評估、行政處罰、公務采購和資產拍賣等風險點，從而在這些關鍵環(huán)節(jié)會監(jiān)督、能監(jiān)督、愿監(jiān)督和敢監(jiān)督了。

（八）政令執(zhí)行暢通了。通過對過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為的精準定位，惡性過錯大幅減少。正如杰克·韋爾奇所說“成員不會做你要求的事，但一定會做你檢查和考核的事?！?/p>

(九)人員配備更合理了。哪個科室忙？哪個科室閑？過去如同霧里看花，沒人說的清楚。有了自行申報，就有了量化的比較，根據工作發(fā)生的頻率,就能做出誰忙誰閑的判斷。

管理的起點是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德論人。因此，考核是關鍵，但要想成功，必須在“三關”上有所突破：理念上理清思路、找對方向；技術上方法得當、看清真相；操作上直接了當、簡單明了。

四、考核推進的建議

2009年10月10日記者胡軍采訪了北大縱橫資深管理專家胡學謙說：績效考核素有“世界級的管理難題”之稱，調查表明，外資企業(yè)90%有績效考核，其中70%感覺有效；而被調查的內資企業(yè)只有70%有績效考核，但其中卻90%都感覺基本無效。

（一）推進之前要學習?？冃Э己吮仨毷窃趰徫灰?guī)范、流程清晰、目標明確的前提下才能推行。而考核指標要一一設計，能量化的必須量化，不能量化的也要精細化。它是一門科學，需要知識、經驗、悟性與現實的融會貫通。向有實戰(zhàn)經驗的專家學習，向已經成功的企業(yè)學習，在實戰(zhàn)中學習，理論聯系實際。沒有理論，就上升不到高度；沒有實戰(zhàn)，就挖掘不出成果。

（二）成員考核要強化。無論組織戰(zhàn)略多么宏大，部門指標多么完備，成員都是最終的決定因素。如果不激活組織中最底層、最細小、最原始的細胞——成員考核，即使考核設制再完美、再精致，這樣的考核其實也就是披著考核外衣的偽考核。

（三）部分薪酬要績效?！芭抨牎迸c“分贓”是職業(yè)經理人管理至勝的兩大法寶，“排隊”就是績效管理，“分贓”就是薪酬管理。新優(yōu)道的姚紹龍一針見血的指出：“只講文化，不講薪酬就是耍流氓?！笨冃c薪酬越粘合，對工作推動就越有力。獎勵指向哪，行為重點就在哪。

（四）試點成果要軟件。盡管該局用EXCEL表格就能將績效考核上下貫通、運行流暢。但是在這個大數據時代，傳統(tǒng)耗時費力的事在網上實時就能搞定,特別是通過軟件，能將好的理念、思路、方式、方法和制度形成長效的固化機制，形成真正意義上的實踐成果和理論成果。

真正的考核不僅是減法，還有加減乘除；不僅是避短，還要揚長；不僅是扣錢，更是發(fā)錢；不僅針對團隊，更要針對成員；不僅要有壓力，更要有動力；不僅是抓“壞蛋”，更要樹榜樣！不僅是單贏，更要是共贏；不是少數得利，多數人吃虧，反而是多數人得利，少數人吃虧！

德魯克說：“一切管理都是績效管理，管理者最終管的是績效。”好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創(chuàng)造產生好人的土壤。再好的想法，如果操作執(zhí)行繁重復雜,就難以落地生根。博樂市國稅局通過實戰(zhàn)和實踐的嘗試，將考核的復雜,變?yōu)橄到y(tǒng)化、流程化、標準化、簡單化和工具化的可執(zhí)行的操作,找到了恰當的考核，并將考核清晰起來，實現了從理論到實踐，從企業(yè)到政府的華麗轉身。正如馮侖所說“創(chuàng)新來自于最有體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。”

參考文獻：美國績效考評專家迪恩·斯彼德《績效考評革命》；張國祥《用流程解放管理者》、《企業(yè)規(guī)范化管理技術之績效考核技術》；姚紹龍的《績效解碼》；德魯克《卓有成效管理者》。

績效管理為何力不從心？

2014-4-4 來源：《才富》 作者：若海

績效管理是人力資源中的重要一環(huán)，在人力資源領域已經成為了明星詞匯，也在潛移默化中成為企業(yè)等級的一個重要標志?？冃ВU釋了一個企業(yè)生存的來源——有績效、有產出、有盈利，所以績效管理是企業(yè)更好生存的關鍵點。但各企業(yè)是否真的能Hold住績效管理，發(fā)揮績效推手作用，帶動公司戰(zhàn)略發(fā)展的神奇效果呢？讓我們用案例來說明。

案例：績效管理為何力不從心？

中部某大型企業(yè)隨著規(guī)模擴大、業(yè)務增長，為了激勵員工而從外部引進績效管理，通過公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團內部成立績效管理小組，搭建績效考核機制?？己诉^程如下：月初由員工做該月的工作計劃，并得到上級確認，月末首先進行自評，然后由上級進行評分，最后匯總到人力資源部，由績效管理小組制定各等級的評定標準，根據自評與上級評進行等級劃分，共包括“A、B、C、D”四個等級，A級員工將獲得工資的10%作為獎金，B級、C級員工不獎不罰，D級員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過幾年的推行，績效考核機制在公司已經固化，這種考核形式也已經成了慣性，剛開始各部門的員工對績效考核的結果很在乎，人人爭當A級員工，員工工作的積極性越來越高，工作也更加高質高效地完成。

但是一年后，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績效考核時將各自的表單寫得滿滿的，希望領導看到自己沒有功勞也有“苦勞”，能打個高分。這樣一來，考核過程中免不了人情分。而績效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴格地執(zhí)行績效評定標準，出現拍腦袋執(zhí)行的情況。

診斷：究竟哪個環(huán)節(jié)出了問題？

該公司的績效管理體系能堅持兩年實屬不易，雖然也發(fā)揮了不少作用，但不得不說該企業(yè)績效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業(yè)績效管理主要存在以下病根：

1、考核內容沒有突出重點

大家都知道績效考核需要指標，而且是KPI指標，但是該企業(yè)績效文化使員工將考核內容堆砌，一一羅列，而不是根據公司目標層層分解下達的指標和重點工作計劃來執(zhí)行?？冃Э己酥皇强己岁P鍵指標和重點工作，其他的日常工作只是輔助關鍵指標和重點工作目標達成的過程，不應該列入考核表中。

2、考核過程中沒有重視溝通

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。下級與上級在制定績效計劃時需要溝通，以達成一致的考核內容與評價標準；在計劃實施過程中需要溝通，以關注績效計劃的進度與員工的想法，幫助員工成長，建立工作默契；在績效考核時需要溝通，雙方對該月績效達成情況進行檢視，保證雙方評價客觀公正。

3、員工的績效由“局外人”來定論，實施不當

員工績效考核結果由人力資源部來定奪，而來自各部門成員的績效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績效考核數據進行復查，并計算最后成績。但是由于跨部門的不了解，或有些工作內容無法量化評估，或缺乏可參考的數據??這時候就只能是考核小組根據員工的自評與上級評分來判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實際上，HR在這個過程中應該充當第三方協助的角色，而不是拍案定論的法官。

(續(xù)致信網上一頁內容)

4、績效管理小組定位錯誤

該企業(yè)人力資源部和其他部門的角色存在沖突，該企業(yè)認為績效管理是人力資源部門的事情，各部門只需期初填寫考核表格，期末填寫完成情況，剩下的工作都是人力資源部門的事情，人力資源則需閉門孤軍奮戰(zhàn)，完成其余所有事情。事實上，人力資源管理者是企業(yè)人才戰(zhàn)略開發(fā)與實施的推進者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰(zhàn)略機制的執(zhí)行者。

5、忽略績效文化建設的重要性

由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力進行員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業(yè)務上。績效考核的結果也只是為了“獎優(yōu)罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績效考核只是一個空殼，沒有發(fā)揮實質性的作用。

方法：搭建與戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理體系

那么，到底怎么樣做績效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢？

拒絕空降和泛濫、指標來源需有據可尋

據以上情況分析，該企業(yè)績效考核的內容太過隨意，真正的績效管理體系的搭建通常需要以下幾個環(huán)節(jié)：

第一環(huán)節(jié)，組織梳理，為績效考核奠定框架基礎。在實施績效管理之前，企業(yè)首先要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。組織中的“職責空白、管理匯報關系混亂”等現象是制約績效管理的關鍵。該企業(yè)讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現員工間工作重疊或職責空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優(yōu)。

第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理，層層分解，讓員工明確個人對公司戰(zhàn)略目標達成的貢獻點。企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪些方面形成獨具特色的競爭力？這是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。該企業(yè)考核的是員工日常的工作項，沒有融入到企業(yè)戰(zhàn)略和運營體系當中，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結合起來。最終，員工不明確個人努力的價值，沒有與公司榮辱與共的融合感，也無法促進戰(zhàn)略目標的實現。

第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標梳理。所謂關鍵績效指標，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結合的，要做到關注重點，不能像該企業(yè)一樣，眉毛胡子一把抓。通過提取關鍵績效考核指標，形成考核表，員工在工作中則更有目標性。甚至員工在填寫考核表時，還可標記出1~2項否決性指標，作為后續(xù)考核評優(yōu)的必要條件，這樣更能保證關鍵績效指標的有效達成。

動態(tài)過程，效果更佳

前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效互動來完成?？冃Щ邮强冃?zhí)行的核心環(huán)節(jié)，是指上級和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內涵，理解考核指標與公司戰(zhàn)略目標的關系，理解考核指標與工作職責履行的關系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協調資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。

績效互動不僅是體現在績效執(zhí)行的過程中，在考核周期末，管理者還要與員工進行績效面談?？冃嬲勈请p方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。

績效面談的關鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及上級關心下屬的態(tài)度。

對于該企業(yè)，績效面談是一個新的環(huán)節(jié)，剛開始，可通過人力資源管理者在旁協助，告知績效面談的關鍵點與面談內容，逐步養(yǎng)成各部門主動開展績效面談的習慣。

規(guī)范標準，放手執(zhí)行，更能皆大歡喜

對績效的考核環(huán)節(jié)，人力資源管理者需要制定清晰的績效考核標準，制定評價維度，每個等級有明確的說明，這樣不管是人力資源管理者來考評還是各部門管理者來考評，都能更加客觀公正。此外，對于考核評優(yōu)，也應設置不同的等級，針對不同員工工作內容的多少、難易程度，其評優(yōu)的定位是不一樣的，應有所區(qū)分。

此外，對考核人的鑒定，應該是最了解員工工作的人去考核，毋庸置疑應該是各位員工的直屬領導，這樣為員工與上級的績效互動創(chuàng)造機會。人力資源管理者保證各部門管理者的考核權力，管理者才更愿意配合執(zhí)行績效考核，人力資源管理者在匯總考核數據時進行數據審核，為考核的公平公正性增添一層保障，員工更能接受考核結果，這樣不僅各部門的工作量減少，且皆大歡喜，何樂而不為呢？

結果應用需創(chuàng)新，激勵才能更到位

目標和激勵一定是關聯的，有什么樣的目標就要有什么樣的激勵。而績效的激勵形式不僅僅體現在赤裸裸的薪資上，貨幣獎金或懲罰是具有“胡蘿卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，獲得正激勵的會很開心，獲得負激勵的不僅僅是不開心，很可能帶來工作的負面影響。此外，有獎金后，員工會希望有更大的獎勵。否則獎金的吸引力會慢慢減弱，因此，績效考核的激勵形式需要創(chuàng)新。

該企業(yè)可以通過創(chuàng)新評優(yōu)的獎勵，如公費旅游、公司特色的產品、深造學習的機會、晉升調薪、評獎評優(yōu)等來激勵優(yōu)秀員工。對獲得差評的員工，重點不是在懲罰上，而是幫助其提高。對這部分員工，先進行限期提升：通過制定針對性的發(fā)展計劃、開發(fā)培訓為員工創(chuàng)造提升的機會。后期若無提高，可實行末位淘汰的機制。

總之，績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理沒有價值，為了“管”人而設置的績效考核會大失民心，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點從頭做起。雖然，目前還很難找到一個放之四海而皆準的績效管理體系，但以上四個方面作為績效管理體系的主線，只有遵循以上的原則，企業(yè)才能輕松做績效，讓組織和員工一起成長。

第五篇：績效管理

企業(yè)的經營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用。在知識經濟的時代，在企業(yè)的眾多資源中，人作為資源的一種，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)尋找合適的人才、留住人才、發(fā)展人才、為組織保持強勁的生命力和競爭力提供最佳的人力支持就是現代人力資源管理的全部內容。

而績效管理（Performance management），作為人力資源管理的核心部分，其目的就是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與經理人持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發(fā)展。

績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。實踐證明，績效管理無論在其內容上還是在意義上都遠遠超出了以前我們常說的績效評價?？冃гu價僅是對員工工作結果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯系的、發(fā)展的、全面的，強調對整個人才使用過程的監(jiān)控，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素。

具體來說，績效管理通常包括如下環(huán)節(jié)：

1．根據企業(yè)確立的發(fā)展戰(zhàn)略目標，通過目標分解、逐層落實的方法，將企業(yè)的中長期目標分割成若干短期目標，并明確到各部門及每一個員工，從而訂立相應的績效考評指標和標準。

2．以設定的各類績效考評指標為指導，進行人力資源的招聘、評估和日?？荚u等工作。了解員工的實際能力、具備潛能，對照已設定的目標，定期檢查目標完成的進度。

3．根據考評的結果分析為什么會有這樣的結果，反饋信息給員工本人，并采取相應的措施，包括：獎勵、懲戒、培訓、指導、崗位調整、改善工作環(huán)境、調整目標等以確保下一階段企業(yè)有更好的表現。

從績效管理的具體實施環(huán)節(jié)，我們可以看出，如何將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標拆分成一個個具體的、能付諸實際操作的、易于評估的考核指標，是整個績效管理的重點，也是績效管理是否有效的關鍵。由此，平衡記分卡（the Balanced Score Card，簡稱BSC）應運而生，并在世界范圍內被廣泛談論和應用。

平衡記分卡中的目標和評估指標均來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標，它的優(yōu)點是強調了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關系，又提出了一套完整的具體指標框架體系。平衡記分卡從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、內部經營過程、客戶價值、財務。這四個方面的指標互相間存在深層的內在關系，即：學習與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內部運作管理能力的基礎；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業(yè)良好的財務效益。

同時平衡記分卡的每項內容又可細化成眾多具體指標來進行詳細分析和考核。比如：（1）在學習和成長方面：主要考察企業(yè)為實現長期的戰(zhàn)略目標而具備的能力，包括對企業(yè)拓展能力，員工的能力、信息系統(tǒng)等方面的衡量。（2）在業(yè)務流程方面：重視的不是單純的對原有經營流程的改善，而是以客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內部經營過程。諸如產品質量、專業(yè)技術含金量、生產率、新產品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。

3）在客戶方面：確認企業(yè)將要參與競爭的客戶和市場狀況，將目標轉換成一組指標，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、客戶獲利水平等。（4）在財務方面：運用一系列財務指標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在最終的經營成果中體現出來。顯然，平衡記分卡的指標設計不是一成不變的，經理人可以根據企業(yè)的特性，所處市場環(huán)境等因素制定各自的指標；相同地，在企業(yè)內部還可以根據各個部門不同的運作特點，制定不同的平衡記分卡考核系統(tǒng)，即每位部門員工根據部門的目標設定個人的記分卡。總之，平衡記分卡的目的是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。

以平衡記分卡為基礎建立起來的企業(yè)績效管理系統(tǒng)，在實際運用中，還需要其他諸如獎勵激勵體系、內部溝通評價體系的支持，才能真正發(fā)揮其作用。在激勵獎懲體系方面，隨著經濟的發(fā)展，企業(yè)獎勵激勵的重點應由外部激勵轉向內部激勵，從短期激勵轉向長期激勵。傳統(tǒng)上，多數企業(yè)較注重外部激勵手段的運用，如職位、薪酬或待遇?，F代企業(yè)除對外部激勵手段的使用外，更多地開始關注如何進行內部的激勵，如滿足員工的成就感、尊重感以及實施員工持股計劃等長期激勵手段；同時在內外、長期短期兩個方向上尋求平衡和激勵效果的最大化。在完善獎勵手段的同時，為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，對績效低下的員工實施有效管理也是很重要的。目前很多企業(yè)正在嘗試的“末位淘汰機制”就是基于這樣的出發(fā)點。

此外，在績效管理的實施過程中，還必須重視內部溝通的重要性。例如：在傳遞公司戰(zhàn)略目標時，經理人必須向員工闡明公司的經營策略，取得員工的認同；在制定績效計劃時，經理人必須與員工達成共識，方能引導具體工作的開展；在進行績效評估時，經理人又必須就員工的工作實績進行交流，達成一致，才能使員工信服。如此看來，暢通、有效的內部溝通機制也是企業(yè)績效管理成功的不可或缺部分，溝通交流將貫穿于整個企業(yè)經營的各個環(huán)節(jié)。去掉溝通就不是績效管理。

競爭永遠是推動企業(yè)管理變革的原動力。在市場經濟發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長，是源自于國內消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠一套科學的、追求實效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。而基于戰(zhàn)略的績效管理體系，無疑是一個最佳選擇。

上傳日期：2004-05-17

作者/轉載：付云