第一篇：評估員工思想傾向 提高企業(yè)績效

評估員工思想傾向 提高企業(yè)績效

經(jīng)理人的本能告訴他們，員土的基本觀念和行為對企業(yè)事關(guān)重大。但是直到今天，大多數(shù)衡量這一關(guān)鍵組織特征的工作收效甚微。現(xiàn)在有一種新方法，可望改變這種狀況，幫助企業(yè)綜合評估那些關(guān)乎卓越績效的員工思想觀念。

以一家成功的美國生物科技企業(yè)為例。該公司的增長計劃雄心勃勃，員工的預(yù)期也相當(dāng)高。然而到了2006 年冬季，公司高管們注意到，員工態(tài)度出現(xiàn)了不少值得警惕的現(xiàn)象——他們開始擔(dān)心企業(yè)有沒有能力執(zhí)行宏大的新戰(zhàn)略。連續(xù)兩年的內(nèi)部調(diào)查結(jié)果顯示，無論是公司的中層管理者還是基層員工，無不心懷忐忑，擔(dān)心決策速度減慢，責(zé)任分散，以及企業(yè)在達(dá)成共識方面花費了太多時間而得不到多少實質(zhì)性結(jié)果。這一趨勢令人堪憂：它會打亂公司的發(fā)展計劃嗎？

這家生物科技企業(yè)所面臨的問題其實很常見。員工思想觀念― 即員工的態(tài)度、行為和活動，這些關(guān)系到企業(yè)如何實施對企業(yè)的戰(zhàn)略至關(guān)重要的關(guān)鍵任務(wù)，決定了企業(yè)能否實現(xiàn)或保持卓越績效。錯誤的思想觀念，就像出現(xiàn)在前面那個生物科技公司里的例子，會阻礙企業(yè)實現(xiàn)或維持卓越績效。許多企業(yè)運用了各種調(diào)查方法來從不同角度評估員工的思想觀念，如工作滿意度、員工敬業(yè)度和員工學(xué)習(xí)，但這些方法很少能夠?qū)@些思想觀念的影響力做出全面而有意義的評估。經(jīng)理人常用“盲人摸象”來形容這種困境。即便是那些把思想觀念評估納入到平衡記分卡的人們也缺乏可以利用其提高績效的手段。

“80 ％的員工滿意或者非常滿意他們的工作”，這樣的信息看似與卓越績效有關(guān)，而且高層管理者也許能從中捕捉到一些信息。但實際上卓越績效與員工思想觀念之間的聯(lián)系并非具有如此明晰的因果關(guān)系。證實不了它們與卓越績效之間的確切聯(lián)系，通過優(yōu)化思想觀念來實現(xiàn)卓越績效的努力往往只是碰運氣的摸索。

為此而煩惱的管理者通過直覺知道，這種思想觀念影響著企業(yè)的發(fā)展，但它究竟是怎樣起作用的呢？他們怎樣才能給員工灌輸積極的思想呢？

在長達(dá)三年多的時間里，埃森哲對卓越績效企業(yè)的特征進(jìn)行了大量的研究。我們發(fā)現(xiàn)有五種思想觀念與企業(yè)績效直接相關(guān)。在卓越績效企業(yè)中，人們培養(yǎng)這些思想觀念并將它們轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)務(wù)成果的企業(yè)活動。一旦高層管理者弄清了思想觀念到實踐再到成果之間的關(guān)系，他們就可以開始發(fā)揮文化的作用，創(chuàng)造更高的績效。我們

1將思想觀念與業(yè)務(wù)的關(guān)系稱為企業(yè)的績效底蘊。

我們現(xiàn)在提出了一種綜合性評估方法——埃森哲績效底蘊機會目錄(Performance Anatomy opportunity Inventory，簡稱PAOI）。這種方法有助于管理者了解他們所在企業(yè)的思想觀念和活動的協(xié)調(diào)狀況．幫助他們發(fā)現(xiàn)那些能夠啟發(fā)思想觀念、創(chuàng)造價值和實現(xiàn)卓越績效的戰(zhàn)略動議。此外，PA0I還能幫助企業(yè)培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人．讓高層管理者認(rèn)清企業(yè)的優(yōu)先戰(zhàn)略并運用實際數(shù)據(jù)處理靈活的問題。

協(xié)調(diào)一致

下面介紹一下前文提到的那家生物科技公司運用PA0I方法的情況。利用PA0I，人們對企業(yè)中存在的許多不一致狀況進(jìn)行評估，深入剖析了內(nèi)部調(diào)查反映出來的執(zhí)行力下降的深層原因。當(dāng)然更重要的是，把這些深層原因與表層癥狀分離開來．這樣企業(yè)才能成功實施其成長戰(zhàn)略。

根據(jù)高層管理者所制訂的產(chǎn)品線擴(kuò)展計劃．企業(yè)將會出現(xiàn)許多變化，如人員擴(kuò)編（包括增加新的管理人員）、企業(yè)重組、流程規(guī)范化。出色的執(zhí)行將是企業(yè)保持市場滲透和財務(wù)業(yè)績的關(guān)鍵但大量的新人和新崗位似乎讓決策過程和責(zé)任分配變得混亂起來。

該公司的PA0I方法具體包括如下內(nèi)容：一項結(jié)合定性訪談的多維度調(diào)研，一項針對全體員工、旨在衡量績效觀念程度的調(diào)查．以及包含組織網(wǎng)絡(luò)分析的結(jié)構(gòu)化觀察。評估結(jié)果證實，公司管理層對執(zhí)行力的擔(dān)心是有道理的。PAOI 分析顯示，盡管高層領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)描繪了一幅壯麗的宏觀市場圖景，但他們沒有考慮到相關(guān)戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力的影響。按照績效底蘊的術(shù)語來說，就是管理團(tuán)隊在打造市場和執(zhí)行之間的注意力分配有失平衡，天平過多地向前者傾斜。

先來看看員工看待企業(yè)決策的態(tài)度與高管有多么的不同。通過采訪全部80 名高級和中級管理者中的54 名，我們發(fā)現(xiàn)．很多人都認(rèn)為高管團(tuán)隊在確定決策負(fù)責(zé)人的問題上朝令夕改，缺乏一貫的政策。一些高級管理者抱怨．高管團(tuán)隊堅持把大小事務(wù)都集中到一個小圈子里頭。他們還就此提出了大量事實來說明自己的觀點。

評估結(jié)果證明了高層管理者與企業(yè)員工之間思想觀念的不一致。事實上．越是在企業(yè)基層，這種不一致就越明顯。結(jié)果顯示，高層管理者與企業(yè)員工在另外一些問題上也存在分歧。例如，中層和基層員工還心存擔(dān)憂，懷疑他們是否能相信高層管理者，以及是否能在提出有創(chuàng)意的想法上進(jìn)行適度冒險。

最后，組織網(wǎng)絡(luò)分析證實，高管團(tuán)隊正好處于組織決策的中間位置是企業(yè)有效的執(zhí)行工作中的瓶頸。組織網(wǎng)絡(luò)分析描述的是一種非正式的組織結(jié)構(gòu)，它揭示了企業(yè)運作的真實情形，包括決策者在決策時需要依賴哪些人，而這些內(nèi)容是正式的組織結(jié)構(gòu)圖很難反映出來的。這一發(fā)現(xiàn)與相關(guān)的調(diào)查結(jié)果相吻合．該調(diào)查顯示，除了高層管理者以外，其它員工都將層級結(jié)構(gòu)視為負(fù)面的組織特征。

多種調(diào)查方法的應(yīng)用不僅揭示了共同思想觀念的分崩離析——以往，該企業(yè)正是憑借這種共同思想觀念實現(xiàn)了市場份額的迅猛增長，還幫助管理層找到了重新修正這些思想觀念的方法。PA0I的結(jié)果讓企業(yè)高管們可以在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上討論一些重要問題。并據(jù)此提出相應(yīng)對策：梳理決策權(quán)力和責(zé)任的分配．重新調(diào)整高管團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、使之能夠反映更大更復(fù)雜的組織中的種種現(xiàn)實情況，向新近提拔的經(jīng)理人員灌輸公司的文化、使他們的執(zhí)行工作仍然能夠像企業(yè)原先規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單時那樣井然有序。

盡管這項工作還在進(jìn)行之中，但管理團(tuán)隊反思調(diào)查結(jié)果所帶來的變化已經(jīng)開始產(chǎn)生積極的影響。該公司總裁表示，”光是看某些決策給我們節(jié)約的開支．這個項目就已經(jīng)是物超所值了。這還不包括它給企業(yè)行為以及未來實現(xiàn)大規(guī)模增長帶來的影響?！?/p>

簡單可行的建議

幫助這家生物科技企業(yè)邁向卓越績效的PAOI 方法是一個分階段、多維度的工具．它提供的建議簡單可行。

PA0I的出色表現(xiàn)基于如下四個特點。第一，它是一種用來檢查組織思想觀念的可靠方法．能夠確定本企業(yè)的思想觀念在埃森哲認(rèn)定的構(gòu)成績效解析的關(guān)鍵領(lǐng)域中處于什么位置。第二，它向我們揭示了在從高管團(tuán)隊到一線員工的企業(yè)內(nèi)部，思想觀念在多大的廣度和深度上有相通點。第三，當(dāng)這些思想觀念不一致時，它還會幫我們找到可以讓其恢復(fù)一致的機會。最后，它幫助企業(yè)制定優(yōu)先戰(zhàn)略、開展相關(guān)項目．從而改

善企業(yè)的績效底蘊。

PA0I通過六個步驟搜集定量和定性數(shù)據(jù)（見圖）。

埃森哲績效底蘊機會目錄（PAOI)：實施步驟

步驟1 ：采訪高管團(tuán)隊

通過采訪高管團(tuán)隊了解企業(yè)戰(zhàn)略以及管理團(tuán)隊在關(guān)鍵問題上的協(xié)調(diào)情況。步驟2 ：采訪產(chǎn)品線和職能部門主管

通過采訪一線員工和部門經(jīng)理調(diào)查者就能確定中層管理者是否理解企業(yè)價值，以及企業(yè)員工如何將思想觀念轉(zhuǎn)化為行動。

步驟3 ：對實踐活動的結(jié)構(gòu)化觀察

通過對實踐活動的結(jié)構(gòu)化觀察，研究人員可以衡量管理者想象中的基層情形與員工實際行為這二者之間的一致程度（這里還包括一項組織網(wǎng)絡(luò)分析，用來確定人員之間的實際聯(lián)系）。

步驟4 ：橫向調(diào)查

利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行PA0I調(diào)查。為了使調(diào)查盡量精確并且貼近實際應(yīng)對調(diào)查方案進(jìn)行微調(diào)，使之反映本組織績效底蘊的各個主要方面這些方面關(guān)系到卓越績效。步驟5 ：高管審查機遇目標(biāo)報告，確定戰(zhàn)略計劃

通過與高管的結(jié)構(gòu)化非現(xiàn)場會議，演示全面的組織績效底蘊圖．'

步驟6 ：組織、培訓(xùn)并推出求勝團(tuán)隊

執(zhí)行步驟5 提出的計劃。

鑒于評估員工思想觀念的極度重要性，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)寄希望于那些得不到多少實效的措施。隨著各行業(yè)各種規(guī)模的企業(yè)逐漸意識到創(chuàng)造和倡導(dǎo)積極的態(tài)度、行為和活動的重要性，這些企業(yè)未來會需要像PAOI 這樣的工具，幫助它們將關(guān)鍵性思想觀念統(tǒng)一起來，優(yōu)化它們的績效底蘊。

為什么多數(shù)組織評估都沒有成功

不管是由內(nèi)部設(shè)計的還是從外部引進(jìn)來的，很多用來衡量員工態(tài)度、行為和活動等思想現(xiàn)念的工具都流于表面。他們設(shè)計的具體問題沒有指向更高層次的概念或定義（這些概念能夠準(zhǔn)確反映組織績效底蘊這一卓越績效企業(yè)必備的三大基石之一）例如，“描述一下你對自己工作的滿意程度”．這個問題只衡量了一個方面內(nèi)容，即員工滿意度，并沒有與更廣泛的組織特征聯(lián)系在一起．如員工是否把lT 視為戰(zhàn)略資產(chǎn)或者他們是否根據(jù)嚴(yán)格挑選的衡量工具來認(rèn)識企業(yè)的成功（它們是埃森哲發(fā)現(xiàn)的五種關(guān)鍵績效底蘊觀念中的兩種）。

此外大多數(shù)評估都沒有把具體問題與戰(zhàn)略性可衡量目標(biāo)聯(lián)系起來比如利用具體分析工具來確定企業(yè)是小是義十本行業(yè)前四分之一的地位

除了調(diào)查本身的問題之外這些評估還通常缺乏全面的程序。也就是說它們的起點和結(jié)論都相當(dāng)潦草，沒有采取任何切實的行動這就導(dǎo)致了一個共同的結(jié)果：給數(shù)據(jù)所揭示的問題尋找借口——將問題的癥結(jié)歸咎于管理者鞭長莫及的外部因素，如經(jīng)濟(jì)衰退——或者干脆因為缺少明確的解決方案而對問題視而不見

如果高管人員一開始就沒有對這種程序全力以赴．他們可能就不愿意依據(jù)結(jié)論做出相應(yīng)調(diào)整。時間一長，這種不作為只會讓員工們更為不滿：而一旦發(fā)現(xiàn)給員工以不切實際的期望是需要付出成本的很多企業(yè)可能干脆不對員工進(jìn)行調(diào)查。

但大多數(shù)方法的最大問題在于它們沒有把握員工思想觀念與企業(yè)績效之間的關(guān)系。人們也許會想當(dāng)然地認(rèn)為滿意并且敬業(yè)的勞動力會促進(jìn)績效，但要證明這種聯(lián)系卻相當(dāng)困難。事實上滿意度和敬業(yè)度對績效帶來的可能負(fù)面作用同樣很明顯。例如員工可能滿足于長期存在的、無需太努力的舒適工作方式

另一種可能是員工非常敬業(yè)，忠于職守而且異常努力但卻總是做一些無助于實現(xiàn)卓越績效的工作。例如．敬業(yè)度調(diào)查顯示某個經(jīng)理非常敬業(yè)，但他可能會花很多時間去開一些毫無意義的會議，而不是去接觸消費者。

這些評估的另外一個缺陷在于：很多調(diào)查都因果不分。比如說．究竟是敬業(yè)的員工帶來了良好的財務(wù)結(jié)果．還是良好的財務(wù)結(jié)果造就了敬業(yè)的員工：如果手頭的數(shù)據(jù)指向不明，那么就沒有理由去指責(zé)管理者的不作為。

第二篇：如何提高員工績效

如何提高員工績效

現(xiàn)在許多企業(yè)受西方現(xiàn)代管理思潮的影響，對公司的內(nèi)部管理也采取了一些口號管理的方式，例如一些文件和會議紀(jì)要中都會提及——實現(xiàn)員工從“讓我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變。但如果不去研究、分析轉(zhuǎn)變的影響因素，那么口號終究是口號，而無任何指導(dǎo)及改進(jìn)的意義。

一，能力因素

無須質(zhì)疑的是能力的大小對績效的提高的確起到關(guān)鍵作用，當(dāng)然既可能是正面的也可能是負(fù)面的。但是在工作中這個“能力”的定義卻不為大多數(shù)人所熟知，何謂工作中“能力”的定義，即一個人身體致使與工作任務(wù)的匹配性。通過這個定義大家應(yīng)該可以看到“匹配”才是“能力”是否對工作績效有影響的主要因素。將合適的人放在合適的位置上，讓合適的人去做合適的事。在我原先供職的企業(yè)，有一些業(yè)績表現(xiàn)較為突出的員工，頻頻被放到許多不同的崗位上鍛煉，結(jié)果在新的崗位一旦績效存在問題，就馬上被否定，一些好素質(zhì)、好潛力的人們在不斷受挫后被扼殺了。這是對能力認(rèn)識的一種悲哀。

能力在第二層理解上應(yīng)認(rèn)識到它的組成部分，能力一般包含智力創(chuàng)造力和特殊能力。學(xué)歷僅能證明智力中的一部分，所以過分追逐高學(xué)歷并不能很好的提高績效。近期國家有關(guān)部門提出，以后在員工選用方面應(yīng)倡導(dǎo)兩個方向——學(xué)歷與培訓(xùn)記錄同等重要，向培訓(xùn)記錄傾斜；知識與技能同等重要，向技能傾斜。這個觀點首先肯定了智力是動態(tài)的，能力是變化的，學(xué)歷只能證明過去。所以不斷獲取新技能新知識，加強員工在智力創(chuàng)造力及特殊能力方面的培養(yǎng)及提高，是提升個體績效的一個重要方法。

二，性格因素

人們常講：思想決定行動；行動決定習(xí)慣；習(xí)慣決定性格；性格決定命運?？梢娦愿褚巡粌H僅是影響績效的因素，它更可以直接影響每個人的命運。難怪有人將有怎么樣的性格就會有怎么樣的命運。性格是長期習(xí)慣所形成的一種穩(wěn)定的心理特征，所以了解員工的性格，根據(jù)其性格的優(yōu)缺點合理安排工作；根據(jù)團(tuán)隊性格的特點合理配伍團(tuán)隊構(gòu)成；根據(jù)性格特質(zhì)選擇良好的合作者，這些都會使得個體及組織績效得到一個較好的發(fā)展。

美國有一份健康性格的標(biāo)準(zhǔn)，對我們恐怕會有所啟示：

準(zhǔn)確和充分的知覺現(xiàn)實；

自發(fā)性、單純性和自然性；

以問題為中心，不是以自我為中心；

超然與世的品質(zhì)和獨處的需要；

自主獨立與環(huán)境與文化的傾向性；

永不衰退的欣賞力；

對周圍神秘或高峰的體驗；

和所有人打成一片的傾向；

僅和為數(shù)不多的人發(fā)生深重的個人友誼；

接受民主價值的傾向；

十分完善的毫無惡意的幽默感；

強烈的審美感；

創(chuàng)造性；

抵制適應(yīng)社會的現(xiàn)存文化。

三，動機因素

巴甫洛夫的條件反映證明行為的產(chǎn)生是需要誘因的。在組織中的個體的工作動機究竟是什么？如果僅是物質(zhì)條件那么反倒簡單了。動機對人行為的影響是巨大的，搶劫犯為了獲得利益，他不惜鋌而走險、最終瑯珰入獄；董存瑞為了革命事業(yè)，他不惜舍生取義。所以有些人甚至認(rèn)為個體績效=能力+動機，可見動機在個體績效提高方面的作用。

一個組織的動機實踐就是要制定一個良好的激勵體系，鼓勵什么，倡導(dǎo)什么？就應(yīng)該圍繞所要鼓勵和倡導(dǎo)的主題開展工作。在一個組織重要了解每個個體的動機，尤其是工作的動機?，F(xiàn)在不少企業(yè)都在制定員工的職業(yè)發(fā)展計劃，其實就是要建立一個較為持久的動機支持體系。在制定這個體系中一定要分析員工不同的事業(yè)錨，按需激勵才會起到較為好的效果。下面不妨讓我們了解事業(yè)錨的一些種類：

四，價值觀因素

研究海爾就不能不去講他的一些小故事；而在IBM創(chuàng)始人的小屋一直保留至今；國內(nèi)一些保險公司會經(jīng)常喊一些口號，唱一些歌曲。他們到底想干些什么？其實他們無外乎是要將企業(yè)的價值觀向員工槽刻。因為他們清楚如果員工不能與企業(yè)的價值觀相容，甚至不能認(rèn)同企業(yè)的價值觀，那么工作上的沖突，觀念上的沖擊講是十分激烈的。而這種沖突沖擊甚至?xí)a(chǎn)生巨大的組織抗力以及破壞力。

每個人均會有自己不同的價值取向，大體有理論型；經(jīng)濟(jì)型；藝術(shù)型；社會型；政治型；宗教型，有怎么樣的價值觀就會指導(dǎo)思維產(chǎn)生怎么樣的行為。價值觀是會隨著時間及環(huán)境的改變而發(fā)生變化，所以調(diào)整員工價值觀的取向?qū)φ麄€組織績效的提高是十分有益的。價值觀的培養(yǎng)就是一個同化的過程，使每個在組織中的個人都有組織的烙印。美國人所崇尚價值觀就成了他們成功一個很重要的因素之一。下面可以看看美國人所崇尚的價值觀：

能力與成就的認(rèn)可；

個人選擇與自由；

工作投入；

工作自豪感；

生活方式質(zhì)量；

財務(wù)保障；

自我表現(xiàn)發(fā)展；

健康與幸福

五，態(tài)度因素

中國足球終于沖了出去，南斯拉夫籍主教練米盧的確功不可沒。但在總結(jié)其成功的經(jīng)驗時，人們不約而同想到兩句話——“快樂足球”；“態(tài)度決定一切”。44年沒有沖擊成功的足球竟然被兩個非技術(shù)性的名詞——“快樂”、“態(tài)度”所打破了。說起來似乎有些可笑，但細(xì)想的確蘊含了許多哲理。

目前世界上正在推行“全面員工滿意管理”的運動，大多數(shù)企業(yè)也逐步意識到只有員工的滿意，才有客戶的滿意，才有組織的滿意。增加員工對企業(yè)的歸屬認(rèn)同忠誠和投入，是企業(yè)的一筆寶貴財富。

六，壓力因素

壓力是個體對某一沒有足夠能力應(yīng)對的重要情景的情緒與生活反應(yīng)。每個生活在現(xiàn)實社會的個體，最常聽見的一個字就是“累”。男人累，女人也累；工作累，娛樂也累；大人累，小孩也累，看來每個人都面臨著方方面面的壓力。

工作與生活不是孤立的，工作與生活的相互融合性與影響力都是十分明顯的。你不能十分嚴(yán)格的界定生活中沒有考慮工作，工作是沒有惦記生活。既然如此作為一個好的管理者應(yīng)該了解員工所面臨的各種壓力，積極主動的去發(fā)現(xiàn)并思考一些壓力對工作績效的影響，并有針對性的拿出解決壓力帶來的不良影響的方法。壓力源很多，了解它們十分有必要：

生活壓力源 配偶死亡；離婚；夫妻分居；拘禁；家庭成員死亡；外傷；結(jié)婚；解雇；復(fù)婚；

工作壓力源 工作壓力過重；工作條件；角色沖突與模糊；人際關(guān)系；組織變革；攻擊行為；工作與家庭沖突；價值觀差異

記得有個心理學(xué)專家講過：目前這個社會上有一半人是存在心理問題的。所以不解決壓力對

工作甚至身體的破壞力，對個體和組織都是十分不利的。

七，工作條件和工作環(huán)境

讓員工滿意是管理工作的本身，所以考慮員工面臨的條件與環(huán)境也是對體現(xiàn)為員工服務(wù)的一種理念。能否有足夠公平的報酬；能否有安全健康的環(huán)境；能否激發(fā)員工的潛力開發(fā)；能否使員工得到成長與保障；能否確保工作機會的均等，沒有偏見、歧視；能否有足夠的法律保護(hù)；能否提供工作與生活適當(dāng)平衡的體系。

總之，在考慮如何提高組織中個體績效時，不要唯學(xué)歷論，唯能力論，而應(yīng)充分考慮員工的性格，動機、價值觀、態(tài)度、壓力、工作條件、工作環(huán)境等諸多因素。員工不是工具而是活生生的人，關(guān)心她的一切，也許作為管理者你僅僅改變了其中的一小部分，但您卻發(fā)現(xiàn)收獲了許多新的成果。

第三篇：怎樣提高員工績效.

怎樣提高員工績效

提高員工績效是企業(yè)不斷追求的目標(biāo)，也是促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展的重要手段。企業(yè)要想提高員工的工作績效，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，需要從以下四個方面進(jìn)行管理。

一、知人

只有知道員工的優(yōu)點缺點，才能對員工的素質(zhì)能力進(jìn)行客觀的評價。企業(yè)在對員工進(jìn)行評價時，可以參考以下兩點。

1、建立一套科學(xué)先進(jìn)的測評體系，該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位、專業(yè)技術(shù)任職資格、民主評議、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定、任務(wù)完成度以及其他一些具體的測評指標(biāo)。

2、賽馬不相馬。這是很多國內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業(yè)績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規(guī)則，讓他們在制度、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)母偁庍M(jìn)行競賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。

通過能力素質(zhì)測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎(chǔ)。

二、善任

善任也就是追求高度的人崗匹配，在任用人才時，遵循人崗匹配的原則。

1、分類管理，雙軌發(fā)展。人的個性多種多樣，有指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導(dǎo)、分類管理。對煙草行業(yè)來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發(fā)展，就是要實行行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發(fā)展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學(xué)設(shè)崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進(jìn)一步提高工作效率;科學(xué)設(shè)崗，就是要通過對工作任務(wù)的深入研究，制訂科學(xué)的工作流程，設(shè)置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業(yè)務(wù)銜接，提高崗位設(shè)置的科學(xué)化。

3、明確職責(zé)，發(fā)揮專長。通過制定科學(xué)的崗位說明書，詳細(xì)說明每個崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)要求以及所需人才的素質(zhì)能力要求，將崗位責(zé)任進(jìn)一步明晰化，充分發(fā)揮每位員工的特長，促進(jìn)崗位目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

三、激勵

在對員工進(jìn)行激勵時，要采用科學(xué)的激勵手段，以促進(jìn)員工更加發(fā)揮其長處。

構(gòu)建科學(xué)先進(jìn)的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業(yè)管理者的一廂情愿。

1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵包括薪酬分配、職務(wù)晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。

2、薪酬分配、職務(wù)晉升激勵是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績效目標(biāo)的制訂、過程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通，績效考核的實施的落實幾個環(huán)節(jié)加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴(yán)格公正地進(jìn)行績效考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，不斷促進(jìn)績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業(yè)管理者和績效考核人員應(yīng)當(dāng)是員工的“績效伙伴”，而不是“監(jiān)令官”。要把素質(zhì)能力培訓(xùn)與業(yè)績水平結(jié)合起來，綜合評判員工的能力，作為職務(wù)晉升激勵手段的主要參考依據(jù)，這樣的人才選擇才是最科學(xué)、最先進(jìn)的方式。

四、培訓(xùn)

構(gòu)建長效的培訓(xùn)機制，將會使具有某種特長的員工更多，使員工的特長更“長”。

員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強教育培訓(xùn)，關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長效機制。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，要舍得花費人力、物力、財務(wù)來促進(jìn)員工

素質(zhì)能力的提升。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化，營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)的主動性。

加強教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能，更新知識結(jié)構(gòu)，更為重要的是要培訓(xùn)員工三個方面的意識和能力。

一是培育責(zé)任意識。責(zé)任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業(yè)發(fā)展的高度的責(zé)任感，就不會有良好的工作績效表現(xiàn)。

二是要培育創(chuàng)新思維的能力。通過教育培訓(xùn)，引導(dǎo)員工勤于思考、樂于鉆研、積極思維，不斷突破習(xí)慣性思維方式，進(jìn)一步增強創(chuàng)新能力。

三是要培育卓越精神。沒有“要做就做最好，要干就要爭創(chuàng)一流”的卓越精神，就不會有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績。

企業(yè)的管理者要能夠通過對人才隊伍的科學(xué)管理，知人善任、用人所長以及科學(xué)的激勵方式和長效的教育培訓(xùn)，提高員工的績效水平，幫助員工實現(xiàn)自我價值，促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展。

第四篇：加強信息溝通 提高員工績效

加強信息溝通 提高員工績效

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摘要：信息溝通的重要性已成為管理者的共識。從分析影響員工績效的因素和信息溝通的重要性入手，歸納出信息溝通中可能出現(xiàn)的障礙并提出相應(yīng)的解決措施。引言

近些年來，不少研究者對如何提高員工績效進(jìn)行了大量的研究和探討，他們的研究主要集中在如何改進(jìn)績效考評方案，加強績效考核。然而大量的實踐證明，大部分企業(yè)的年終績效考核是流于形式，對提高員工績效毫無幫助。究其原因，我們認(rèn)為是溝通不夠?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，其各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相輔相成、缺一不可，而串聯(lián)起整個系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的持續(xù)不斷的信息溝通，溝通才是整個鏈條上最重要的一環(huán)，研究統(tǒng)計表明，企業(yè)中的管理者在信息溝通方面用掉的時間占全部時間的50%~90%，而在有些企業(yè)還是最薄弱的一環(huán)。因此，本文探討了溝通在管理尤其是績效管理中的應(yīng)用，旨在為管理者總結(jié)有關(guān)信息溝通經(jīng)驗，提高員工績效提供參考。溝通的作用

信息被認(rèn)為是現(xiàn)代文明的三大支柱之一。現(xiàn)代社會中人們生活在信息的海洋里，天天與信息打交道，一刻也離不開信息，信息把許多獨立的人、團(tuán)體、組織貫通起來使它們成為一個整體。隨著經(jīng)濟(jì)一體化的到來，信息傳遞加速，跨文化管理愈加復(fù)雜，在一個組織中，信息溝通有其不可或缺的存在價值。管理層與管理層、管理層與員工、1

員工與員工之間都需要溝通來掌握和傳播信息、交流思想。溝通的目標(biāo)是使接受者理解信息的含義。主管和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)各項指令，同事之間了解工作進(jìn)度，無論是上級與下級之間，還是同層之間，都要充分借助溝通的力量來保證工作協(xié)作的正常運轉(zhuǎn)，使組織內(nèi)部成員之間互動地把握自己與他人、與總體的動態(tài)聯(lián)系，從而推動組織的發(fā)展。沒有有效的信息溝通，就不利于協(xié)同工作，表達(dá)感情，就不利于分享信息，甚至就無法知道該做些什么。美國的未來學(xué)家約翰·奈比斯特曾說：“未來的競爭將是管理的競爭，競爭的焦點就在每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效競爭”。因此，作為管理者，首要的任務(wù)之一就是加強信息溝通。

2.1 有助于提高決策的正確率

任何決策都會涉及到干什么、怎么干、何時干等問題。每當(dāng)遇到這些急需解決的問題時，管理者就需要從廣泛的企業(yè)內(nèi)部的溝通中獲取大量的信息情報，然后進(jìn)行決策，或建議有關(guān)人員作決策，以迅速解決問題。下屬人員也可以主動與上級管理人員溝通，提出自己的建議，供領(lǐng)導(dǎo)者作決策時參考，或經(jīng)過溝通，取得上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，自行決策。企業(yè)內(nèi)部的溝通為各個部門和人員進(jìn)行決策提供了更全面的信息，從而增強了判斷能力，提高決策的正確率。

2.2 有助于增加員工工作的協(xié)作性

現(xiàn)代社會是一個相互依存的社會，企業(yè)亦是如此。企業(yè)是由許多員工構(gòu)成的一個完整體，他們有著共同的目標(biāo)和任務(wù)，每個員工的工作都是企業(yè)這一整體中的一個環(huán)節(jié)，大家的利益已聯(lián)成一個共同體，這就要求每個人都應(yīng)保持密切的配合，而要想保持密切配合只有通過溝通才能實現(xiàn)。信息溝通可以加強員工之間相互理解和相互尊重，使他們共同努力、步調(diào)一致形成一種無可比擬的全力，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

2.3 有助于建立良好的上下級關(guān)系，提高員工的士氣

溝通可以使領(lǐng)導(dǎo)者了解員工的需要，關(guān)心員工的疾苦，在決策中就會考慮員工的要求，以提高他們的工作熱情。人一般都會要求對自己的工作能力有一個恰當(dāng)?shù)脑u價。如果領(lǐng)導(dǎo)的表揚、認(rèn)可或者滿意能夠通過各種渠道及時傳遞給員工，就會造成某種工作激勵。同時，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的上下級關(guān)系，從而增進(jìn)彼此的了解，消除誤解、隔閡和猜忌，使企業(yè)有一個和諧的組織氛圍，所謂“大家心往一處想，勁往一處使”，就是有效溝通的結(jié)果。

2.4 有利于消除員工的不滿情緒，減少沖突

大量的研究表明，員工的不滿情緒主要不是來源于工作條件，也不是來源于工資待遇問題，而是由于缺乏必要溝通。沒有適當(dāng)?shù)臏贤?，管理者對下屬的需求了解不會充分，下屬就可能對分配給他們的任務(wù)和要求他們完成的工作有錯誤的理解，使工作任務(wù)不能正確地圓滿地完成，這樣，不僅會導(dǎo)致企業(yè)在效益方面的損失，同時滋生不滿情緒，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和安定團(tuán)結(jié)。問題及措施

在溝通中，一般來講，絕對達(dá)到溝通者的目的幾乎是不可能的。在任何溝通網(wǎng)絡(luò)中都可能存在溝通障礙，這種障礙直接影響和妨礙管理人員掌握信息，使他們不能順利實施各項職能，因此，必須及時發(fā)現(xiàn)溝通中的障礙并加以疏導(dǎo)。常見的溝通障礙有個人障礙、物理障礙、語義障礙和組織結(jié)構(gòu)障礙等.3.1 個人障礙

它是指由于人的感情、價值觀，或者不好的傾向習(xí)慣而造成的溝通障礙，另外還包括人們在受教育程度、種族、性別、社會經(jīng)濟(jì)地位和其他方面的差別引起的溝通障礙。個人障礙常常與人們之間的心理距離有關(guān)，它很類似于實際的物理距離。例如，張三用盛氣凌人的語氣與李四講話，李四對這樣的說話方式很反感，這種反感就導(dǎo)致兩人之間的心理距離。我們的感情是無時不在的知覺過濾器，我們看到的和聽到的實際上都是我們的感情所愿意接受的東西，所以溝通實際上是由我們的期望所引導(dǎo)的。另外，人們在傳遞和接受信息時，往往會把自己的主觀態(tài)度摻雜進(jìn)去，例如，接受者可能會根據(jù)主觀判斷去推測別人動機，猜測對方的“弦外之音”。解決個人障礙的辦法，從組織來講，就是信息傳遞機構(gòu)應(yīng)以實事求是為原則，在員工心目中樹立牢固的威信；就個人而言，就是要不懷成見。

3.2 物理障礙

它是指在人們溝通的環(huán)境中存在的障礙。一個典型的物理障礙是

突然出現(xiàn)的干擾噪音蓋過了說話的聲音。其他物理障礙包括人和人之間的距離、障礙物、或干擾無線電信號的靜電。當(dāng)物理干擾出現(xiàn)時，人們通常會意識到，并采取相應(yīng)的措施予以補償。物理障礙可以轉(zhuǎn)化為積極的因素，方法是通過生態(tài)控制改善溝通環(huán)境，傳遞者使環(huán)境發(fā)生改變從而影響接收者的感受和行為。

3.3 語義障礙

語義學(xué)是有關(guān)語義含義的科學(xué)，與研究的語音學(xué)相對應(yīng)。溝通可以說幾乎全是符號的溝通，是使用有特定含義的符號（文字、圖畫和動作）實現(xiàn)的。這些符號在設(shè)立之初和使用時都有強烈的偶然性和主觀性，能否準(zhǔn)確地表達(dá)清楚意旨是一件困難的事情。況且，在信息傳遞過程中，又存在著接受者的解碼和解釋，這又在很大程度上與接受者的閱歷、知識儲存和相關(guān)的情境有關(guān)。所以，在語義傳播中，不確定性是難免的，這就需要交談雙方采取廣義范圍內(nèi)的合作原則，需要雙方的共同靠近，達(dá)成一定層次上的共識。

3.4 組織結(jié)構(gòu)障礙

它主要是指組織規(guī)模對溝通造成的障礙。一般而言，企業(yè)的管理層次隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而增加，從而影響信息傳遞的質(zhì)量和速度。信息傳遞的過程中經(jīng)歷的層次和環(huán)節(jié)越多，失真的可能性就越大；同時，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大會帶來一定的空間距離，由于空間距離造成的生疏必然反映到溝通上來。這就需要合理設(shè)置溝通途徑，減少中間環(huán)節(jié)。實施有效信息溝通的措施

4.1 構(gòu)建暢通的溝通網(wǎng)絡(luò)

企業(yè)在建立較完善的管理體系之后，體系內(nèi)部就形成自上而下的不同層次（高層、中層、基層）；每個層次中劃分出不同的職能，設(shè)立不同的職能部門；每個部門又進(jìn)行層次與職能的，從而形成了體系的組織架構(gòu)。但是要使體系內(nèi)各部分高效運作起來，就需要在組織內(nèi)各部門和不同層次人員之間，通過一定的溝通工具（如各種會議、電子媒體、意見信箱、內(nèi)部溝通、布告欄等），建立縱橫交錯的高效信息溝通網(wǎng)絡(luò)，確保企業(yè)內(nèi)能順暢地溝通各種信息，為全員充分參與創(chuàng)造條件，使高層的方針政策能快速、高效地傳遞到企業(yè)各處，并通過

監(jiān)督、答疑等手段，使企業(yè)內(nèi)的員工都能理解并執(zhí)行。同時，各層次、各部門的人員在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題也能及時反饋到相關(guān)的層次和職能部門，進(jìn)行解決、修正和統(tǒng)計分析。

4.2 樹立主動的溝通意識

人的行為受人的意識支配，只有強烈的意識才會產(chǎn)生直接的行動，這是行為科學(xué)的研究成果。樹立主動的溝通意識包括兩個方面的內(nèi)容，首先，領(lǐng)導(dǎo)者要樹立主動的溝通意識。企業(yè)中管理者的決定作用比一般職工要大得多，企業(yè)管理者的溝通意識，直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部溝通的有效開展。一個企業(yè)或部門的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有主動的溝通態(tài)度，給予部屬由衷表達(dá)意見的機會，以促使上下意見一致，從而培養(yǎng)上下的整體利益觀念。其次，員工亦須樹立正確主動的溝通意識。由于受封建意識的影響，“上尊下卑”的觀念在許多人的腦子里深深扎根。為此，大部分員工不愿主動向領(lǐng)導(dǎo)溝通，以免引起領(lǐng)導(dǎo)的反感，能主動溝通的員工亦大多流于吹牛拍馬屁、歪曲事實、虛報數(shù)字、蒙敝真相。如此溝通不如不溝通。其實，并非所有的管理者都喜歡聽奉承的話、聽假話，管理者也需要部屬的理解和支持，需要部屬講實話、講真話，以幫助他們正確決策和管理，部屬應(yīng)明確溝通是雙向的，不能總是等待領(lǐng)導(dǎo)來溝通，當(dāng)需要獲知某些消息或有某種需求時，也可以主動地與上級溝通，這也是爭取權(quán)力和貢獻(xiàn)智慧的有效途徑。

4.3 創(chuàng)造有利的溝通環(huán)境

環(huán)境是影響有效溝通的一個重要的因素，我們這里所講的環(huán)境主要是指人文環(huán)境。營造一個相互信任、有利于溝通的氛圍的關(guān)鍵是培育積極的企業(yè)文化。企業(yè)可逐漸地形成一套自己獨有的價值觀、理念，這種價值觀以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為核心，以良好溝通為特色。它可通過集體活動如集體旅游、聯(lián)歡會、俱樂部等加強員工間的聯(lián)系。因為在這些活動中，無論是最上層的管理人員還是服務(wù)員，都可以卸下工作的擔(dān)子，恢復(fù)最真實的自我，輕輕松松地平等交流，建立起一種大家庭式的感情氛圍，從而提高內(nèi)部顧客的滿意度，使工作于該企業(yè)的員工不但可以獲得薪金、職位上的回報，也可獲得情感上的歸依。

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第五篇：怎樣提高企業(yè)績效

通過開放式調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在7000多位職業(yè)經(jīng)理人面對的困難中，第一困難是績效考評，第二困難是制定紀(jì)律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國，國外的調(diào)查數(shù)據(jù)也顯示績效考評是企業(yè)比較頭疼的問題。美國上市公司的高管中，僅有15％相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)，有多達(dá)43％的管理者認(rèn)為公司的績效評估系統(tǒng)運作不良，成效不佳。還有大量居中間位置的管理者認(rèn)為公司的績效評估系統(tǒng)既不是很好，也不是不好。

怎樣來提到企業(yè)績效？

“火車跑得快，全靠車頭帶”，一個企業(yè)能發(fā)展的有多遠(yuǎn)，首先是看企業(yè)的領(lǐng)路人是否遠(yuǎn)見卓識，是否有不凡的格局。因為，企業(yè)的董事長和總經(jīng)理是公司的決策層，是制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的。其次是看中策管理干部的執(zhí)行力了，他們是起一個橋梁的作用，是貫穿整個公司的中流砥柱。最后是基層員工，一個企業(yè)之所以可持續(xù)發(fā)展，是因為產(chǎn)品出去，資金可以回流，這也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動力，然而，基層員工，是直接接觸客戶群，能不能留住老客戶增加新客戶就要看基層員工的能力了。

高層領(lǐng)導(dǎo)：首先要提高自身素質(zhì)，改變管理理念，掌握先進(jìn)的管理方法和模式，從而提高領(lǐng)導(dǎo)力。

中層領(lǐng)導(dǎo)：提高自身素質(zhì)，提升自己的綜合能力和執(zhí)行力、溝通力

基層員工：要改變自己的心態(tài)，做到把企業(yè)的事當(dāng)成自己的事自己家的事來做、來想、來看，提高執(zhí)行力和服務(wù)禮儀、服務(wù)技巧、接待技巧、銷售技巧等綜合素質(zhì)，既為自己創(chuàng)造了價值，也為公司贏得利潤。