第一篇：評(píng)估員工思想傾向 提高企業(yè)績(jī)效

評(píng)估員工思想傾向 提高企業(yè)績(jī)效

經(jīng)理人的本能告訴他們，員土的基本觀念和行為對(duì)企業(yè)事關(guān)重大。但是直到今天，大多數(shù)衡量這一關(guān)鍵組織特征的工作收效甚微。現(xiàn)在有一種新方法，可望改變這種狀況，幫助企業(yè)綜合評(píng)估那些關(guān)乎卓越績(jī)效的員工思想觀念。

以一家成功的美國(guó)生物科技企業(yè)為例。該公司的增長(zhǎng)計(jì)劃雄心勃勃，員工的預(yù)期也相當(dāng)高。然而到了2006 年冬季，公司高管們注意到，員工態(tài)度出現(xiàn)了不少值得警惕的現(xiàn)象——他們開(kāi)始擔(dān)心企業(yè)有沒(méi)有能力執(zhí)行宏大的新戰(zhàn)略。連續(xù)兩年的內(nèi)部調(diào)查結(jié)果顯示，無(wú)論是公司的中層管理者還是基層員工，無(wú)不心懷忐忑，擔(dān)心決策速度減慢，責(zé)任分散，以及企業(yè)在達(dá)成共識(shí)方面花費(fèi)了太多時(shí)間而得不到多少實(shí)質(zhì)性結(jié)果。這一趨勢(shì)令人堪憂：它會(huì)打亂公司的發(fā)展計(jì)劃嗎？

這家生物科技企業(yè)所面臨的問(wèn)題其實(shí)很常見(jiàn)。員工思想觀念― 即員工的態(tài)度、行為和活動(dòng)，這些關(guān)系到企業(yè)如何實(shí)施對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略至關(guān)重要的關(guān)鍵任務(wù)，決定了企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)或保持卓越績(jī)效。錯(cuò)誤的思想觀念，就像出現(xiàn)在前面那個(gè)生物科技公司里的例子，會(huì)阻礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)或維持卓越績(jī)效。許多企業(yè)運(yùn)用了各種調(diào)查方法來(lái)從不同角度評(píng)估員工的思想觀念，如工作滿意度、員工敬業(yè)度和員工學(xué)習(xí)，但這些方法很少能夠?qū)@些思想觀念的影響力做出全面而有意義的評(píng)估。經(jīng)理人常用“盲人摸象”來(lái)形容這種困境。即便是那些把思想觀念評(píng)估納入到平衡記分卡的人們也缺乏可以利用其提高績(jī)效的手段。

“80 ％的員工滿意或者非常滿意他們的工作”，這樣的信息看似與卓越績(jī)效有關(guān)，而且高層管理者也許能從中捕捉到一些信息。但實(shí)際上卓越績(jī)效與員工思想觀念之間的聯(lián)系并非具有如此明晰的因果關(guān)系。證實(shí)不了它們與卓越績(jī)效之間的確切聯(lián)系，通過(guò)優(yōu)化思想觀念來(lái)實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的努力往往只是碰運(yùn)氣的摸索。

為此而煩惱的管理者通過(guò)直覺(jué)知道，這種思想觀念影響著企業(yè)的發(fā)展，但它究竟是怎樣起作用的呢？他們?cè)鯓硬拍芙o員工灌輸積極的思想呢？

在長(zhǎng)達(dá)三年多的時(shí)間里，埃森哲對(duì)卓越績(jī)效企業(yè)的特征進(jìn)行了大量的研究。我們發(fā)現(xiàn)有五種思想觀念與企業(yè)績(jī)效直接相關(guān)。在卓越績(jī)效企業(yè)中，人們培養(yǎng)這些思想觀念并將它們轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)務(wù)成果的企業(yè)活動(dòng)。一旦高層管理者弄清了思想觀念到實(shí)踐再到成果之間的關(guān)系，他們就可以開(kāi)始發(fā)揮文化的作用，創(chuàng)造更高的績(jī)效。我們

1將思想觀念與業(yè)務(wù)的關(guān)系稱為企業(yè)的績(jī)效底蘊(yùn)。

我們現(xiàn)在提出了一種綜合性評(píng)估方法——埃森哲績(jī)效底蘊(yùn)機(jī)會(huì)目錄(Performance Anatomy opportunity Inventory，簡(jiǎn)稱PAOI）。這種方法有助于管理者了解他們所在企業(yè)的思想觀念和活動(dòng)的協(xié)調(diào)狀況．幫助他們發(fā)現(xiàn)那些能夠啟發(fā)思想觀念、創(chuàng)造價(jià)值和實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的戰(zhàn)略動(dòng)議。此外，PA0I還能幫助企業(yè)培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人．讓高層管理者認(rèn)清企業(yè)的優(yōu)先戰(zhàn)略并運(yùn)用實(shí)際數(shù)據(jù)處理靈活的問(wèn)題。

協(xié)調(diào)一致

下面介紹一下前文提到的那家生物科技公司運(yùn)用PA0I方法的情況。利用PA0I，人們對(duì)企業(yè)中存在的許多不一致?tīng)顩r進(jìn)行評(píng)估，深入剖析了內(nèi)部調(diào)查反映出來(lái)的執(zhí)行力下降的深層原因。當(dāng)然更重要的是，把這些深層原因與表層癥狀分離開(kāi)來(lái)．這樣企業(yè)才能成功實(shí)施其成長(zhǎng)戰(zhàn)略。

根據(jù)高層管理者所制訂的產(chǎn)品線擴(kuò)展計(jì)劃．企業(yè)將會(huì)出現(xiàn)許多變化，如人員擴(kuò)編（包括增加新的管理人員）、企業(yè)重組、流程規(guī)范化。出色的執(zhí)行將是企業(yè)保持市場(chǎng)滲透和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵但大量的新人和新崗位似乎讓決策過(guò)程和責(zé)任分配變得混亂起來(lái)。

該公司的PA0I方法具體包括如下內(nèi)容：一項(xiàng)結(jié)合定性訪談的多維度調(diào)研，一項(xiàng)針對(duì)全體員工、旨在衡量績(jī)效觀念程度的調(diào)查．以及包含組織網(wǎng)絡(luò)分析的結(jié)構(gòu)化觀察。評(píng)估結(jié)果證實(shí)，公司管理層對(duì)執(zhí)行力的擔(dān)心是有道理的。PAOI 分析顯示，盡管高層領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)描繪了一幅壯麗的宏觀市場(chǎng)圖景，但他們沒(méi)有考慮到相關(guān)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力的影響。按照績(jī)效底蘊(yùn)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是管理團(tuán)隊(duì)在打造市場(chǎng)和執(zhí)行之間的注意力分配有失平衡，天平過(guò)多地向前者傾斜。

先來(lái)看看員工看待企業(yè)決策的態(tài)度與高管有多么的不同。通過(guò)采訪全部80 名高級(jí)和中級(jí)管理者中的54 名，我們發(fā)現(xiàn)．很多人都認(rèn)為高管團(tuán)隊(duì)在確定決策負(fù)責(zé)人的問(wèn)題上朝令夕改，缺乏一貫的政策。一些高級(jí)管理者抱怨．高管團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持把大小事務(wù)都集中到一個(gè)小圈子里頭。他們還就此提出了大量事實(shí)來(lái)說(shuō)明自己的觀點(diǎn)。

評(píng)估結(jié)果證明了高層管理者與企業(yè)員工之間思想觀念的不一致。事實(shí)上．越是在企業(yè)基層，這種不一致就越明顯。結(jié)果顯示，高層管理者與企業(yè)員工在另外一些問(wèn)題上也存在分歧。例如，中層和基層員工還心存擔(dān)憂，懷疑他們是否能相信高層管理者，以及是否能在提出有創(chuàng)意的想法上進(jìn)行適度冒險(xiǎn)。

最后，組織網(wǎng)絡(luò)分析證實(shí)，高管團(tuán)隊(duì)正好處于組織決策的中間位置是企業(yè)有效的執(zhí)行工作中的瓶頸。組織網(wǎng)絡(luò)分析描述的是一種非正式的組織結(jié)構(gòu)，它揭示了企業(yè)運(yùn)作的真實(shí)情形，包括決策者在決策時(shí)需要依賴哪些人，而這些內(nèi)容是正式的組織結(jié)構(gòu)圖很難反映出來(lái)的。這一發(fā)現(xiàn)與相關(guān)的調(diào)查結(jié)果相吻合．該調(diào)查顯示，除了高層管理者以外，其它員工都將層級(jí)結(jié)構(gòu)視為負(fù)面的組織特征。

多種調(diào)查方法的應(yīng)用不僅揭示了共同思想觀念的分崩離析——以往，該企業(yè)正是憑借這種共同思想觀念實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)份額的迅猛增長(zhǎng)，還幫助管理層找到了重新修正這些思想觀念的方法。PA0I的結(jié)果讓企業(yè)高管們可以在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上討論一些重要問(wèn)題。并據(jù)此提出相應(yīng)對(duì)策：梳理決策權(quán)力和責(zé)任的分配．重新調(diào)整高管團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、使之能夠反映更大更復(fù)雜的組織中的種種現(xiàn)實(shí)情況，向新近提拔的經(jīng)理人員灌輸公司的文化、使他們的執(zhí)行工作仍然能夠像企業(yè)原先規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單時(shí)那樣井然有序。

盡管這項(xiàng)工作還在進(jìn)行之中，但管理團(tuán)隊(duì)反思調(diào)查結(jié)果所帶來(lái)的變化已經(jīng)開(kāi)始產(chǎn)生積極的影響。該公司總裁表示，”光是看某些決策給我們節(jié)約的開(kāi)支．這個(gè)項(xiàng)目就已經(jīng)是物超所值了。這還不包括它給企業(yè)行為以及未來(lái)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模增長(zhǎng)帶來(lái)的影響?！?/p>

簡(jiǎn)單可行的建議

幫助這家生物科技企業(yè)邁向卓越績(jī)效的PAOI 方法是一個(gè)分階段、多維度的工具．它提供的建議簡(jiǎn)單可行。

PA0I的出色表現(xiàn)基于如下四個(gè)特點(diǎn)。第一，它是一種用來(lái)檢查組織思想觀念的可靠方法．能夠確定本企業(yè)的思想觀念在埃森哲認(rèn)定的構(gòu)成績(jī)效解析的關(guān)鍵領(lǐng)域中處于什么位置。第二，它向我們揭示了在從高管團(tuán)隊(duì)到一線員工的企業(yè)內(nèi)部，思想觀念在多大的廣度和深度上有相通點(diǎn)。第三，當(dāng)這些思想觀念不一致時(shí)，它還會(huì)幫我們找到可以讓其恢復(fù)一致的機(jī)會(huì)。最后，它幫助企業(yè)制定優(yōu)先戰(zhàn)略、開(kāi)展相關(guān)項(xiàng)目．從而改

善企業(yè)的績(jī)效底蘊(yùn)。

PA0I通過(guò)六個(gè)步驟搜集定量和定性數(shù)據(jù)（見(jiàn)圖）。

埃森哲績(jī)效底蘊(yùn)機(jī)會(huì)目錄（PAOI)：實(shí)施步驟

步驟1 ：采訪高管團(tuán)隊(duì)

通過(guò)采訪高管團(tuán)隊(duì)了解企業(yè)戰(zhàn)略以及管理團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵問(wèn)題上的協(xié)調(diào)情況。步驟2 ：采訪產(chǎn)品線和職能部門(mén)主管

通過(guò)采訪一線員工和部門(mén)經(jīng)理調(diào)查者就能確定中層管理者是否理解企業(yè)價(jià)值，以及企業(yè)員工如何將思想觀念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

步驟3 ：對(duì)實(shí)踐活動(dòng)的結(jié)構(gòu)化觀察

通過(guò)對(duì)實(shí)踐活動(dòng)的結(jié)構(gòu)化觀察，研究人員可以衡量管理者想象中的基層情形與員工實(shí)際行為這二者之間的一致程度（這里還包括一項(xiàng)組織網(wǎng)絡(luò)分析，用來(lái)確定人員之間的實(shí)際聯(lián)系）。

步驟4 ：橫向調(diào)查

利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行PA0I調(diào)查。為了使調(diào)查盡量精確并且貼近實(shí)際應(yīng)對(duì)調(diào)查方案進(jìn)行微調(diào)，使之反映本組織績(jī)效底蘊(yùn)的各個(gè)主要方面這些方面關(guān)系到卓越績(jī)效。步驟5 ：高管審查機(jī)遇目標(biāo)報(bào)告，確定戰(zhàn)略計(jì)劃

通過(guò)與高管的結(jié)構(gòu)化非現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，演示全面的組織績(jī)效底蘊(yùn)圖．'

步驟6 ：組織、培訓(xùn)并推出求勝團(tuán)隊(duì)

執(zhí)行步驟5 提出的計(jì)劃。

鑒于評(píng)估員工思想觀念的極度重要性，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)寄希望于那些得不到多少實(shí)效的措施。隨著各行業(yè)各種規(guī)模的企業(yè)逐漸意識(shí)到創(chuàng)造和倡導(dǎo)積極的態(tài)度、行為和活動(dòng)的重要性，這些企業(yè)未來(lái)會(huì)需要像PAOI 這樣的工具，幫助它們將關(guān)鍵性思想觀念統(tǒng)一起來(lái)，優(yōu)化它們的績(jī)效底蘊(yùn)。

為什么多數(shù)組織評(píng)估都沒(méi)有成功

不管是由內(nèi)部設(shè)計(jì)的還是從外部引進(jìn)來(lái)的，很多用來(lái)衡量員工態(tài)度、行為和活動(dòng)等思想現(xiàn)念的工具都流于表面。他們?cè)O(shè)計(jì)的具體問(wèn)題沒(méi)有指向更高層次的概念或定義（這些概念能夠準(zhǔn)確反映組織績(jī)效底蘊(yùn)這一卓越績(jī)效企業(yè)必備的三大基石之一）例如，“描述一下你對(duì)自己工作的滿意程度”．這個(gè)問(wèn)題只衡量了一個(gè)方面內(nèi)容，即員工滿意度，并沒(méi)有與更廣泛的組織特征聯(lián)系在一起．如員工是否把lT 視為戰(zhàn)略資產(chǎn)或者他們是否根據(jù)嚴(yán)格挑選的衡量工具來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)的成功（它們是埃森哲發(fā)現(xiàn)的五種關(guān)鍵績(jī)效底蘊(yùn)觀念中的兩種）。

此外大多數(shù)評(píng)估都沒(méi)有把具體問(wèn)題與戰(zhàn)略性可衡量目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)比如利用具體分析工具來(lái)確定企業(yè)是小是義十本行業(yè)前四分之一的地位

除了調(diào)查本身的問(wèn)題之外這些評(píng)估還通常缺乏全面的程序。也就是說(shuō)它們的起點(diǎn)和結(jié)論都相當(dāng)潦草，沒(méi)有采取任何切實(shí)的行動(dòng)這就導(dǎo)致了一個(gè)共同的結(jié)果：給數(shù)據(jù)所揭示的問(wèn)題尋找借口——將問(wèn)題的癥結(jié)歸咎于管理者鞭長(zhǎng)莫及的外部因素，如經(jīng)濟(jì)衰退——或者干脆因?yàn)槿鄙倜鞔_的解決方案而對(duì)問(wèn)題視而不見(jiàn)

如果高管人員一開(kāi)始就沒(méi)有對(duì)這種程序全力以赴．他們可能就不愿意依據(jù)結(jié)論做出相應(yīng)調(diào)整。時(shí)間一長(zhǎng)，這種不作為只會(huì)讓員工們更為不滿：而一旦發(fā)現(xiàn)給員工以不切實(shí)際的期望是需要付出成本的很多企業(yè)可能干脆不對(duì)員工進(jìn)行調(diào)查。

但大多數(shù)方法的最大問(wèn)題在于它們沒(méi)有把握員工思想觀念與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系。人們也許會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為滿意并且敬業(yè)的勞動(dòng)力會(huì)促進(jìn)績(jī)效，但要證明這種聯(lián)系卻相當(dāng)困難。事實(shí)上滿意度和敬業(yè)度對(duì)績(jī)效帶來(lái)的可能負(fù)面作用同樣很明顯。例如員工可能滿足于長(zhǎng)期存在的、無(wú)需太努力的舒適工作方式

另一種可能是員工非常敬業(yè)，忠于職守而且異常努力但卻總是做一些無(wú)助于實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的工作。例如．敬業(yè)度調(diào)查顯示某個(gè)經(jīng)理非常敬業(yè)，但他可能會(huì)花很多時(shí)間去開(kāi)一些毫無(wú)意義的會(huì)議，而不是去接觸消費(fèi)者。

這些評(píng)估的另外一個(gè)缺陷在于：很多調(diào)查都因果不分。比如說(shuō)．究竟是敬業(yè)的員工帶來(lái)了良好的財(cái)務(wù)結(jié)果．還是良好的財(cái)務(wù)結(jié)果造就了敬業(yè)的員工：如果手頭的數(shù)據(jù)指向不明，那么就沒(méi)有理由去指責(zé)管理者的不作為。

第二篇：如何提高員工績(jī)效

如何提高員工績(jī)效

現(xiàn)在許多企業(yè)受西方現(xiàn)代管理思潮的影響，對(duì)公司的內(nèi)部管理也采取了一些口號(hào)管理的方式，例如一些文件和會(huì)議紀(jì)要中都會(huì)提及——實(shí)現(xiàn)員工從“讓我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變。但如果不去研究、分析轉(zhuǎn)變的影響因素，那么口號(hào)終究是口號(hào)，而無(wú)任何指導(dǎo)及改進(jìn)的意義。

一，能力因素

無(wú)須質(zhì)疑的是能力的大小對(duì)績(jī)效的提高的確起到關(guān)鍵作用，當(dāng)然既可能是正面的也可能是負(fù)面的。但是在工作中這個(gè)“能力”的定義卻不為大多數(shù)人所熟知，何謂工作中“能力”的定義，即一個(gè)人身體致使與工作任務(wù)的匹配性。通過(guò)這個(gè)定義大家應(yīng)該可以看到“匹配”才是“能力”是否對(duì)工作績(jī)效有影響的主要因素。將合適的人放在合適的位置上，讓合適的人去做合適的事。在我原先供職的企業(yè)，有一些業(yè)績(jī)表現(xiàn)較為突出的員工，頻頻被放到許多不同的崗位上鍛煉，結(jié)果在新的崗位一旦績(jī)效存在問(wèn)題，就馬上被否定，一些好素質(zhì)、好潛力的人們?cè)诓粩嗍艽旌蟊欢髿⒘?。這是對(duì)能力認(rèn)識(shí)的一種悲哀。

能力在第二層理解上應(yīng)認(rèn)識(shí)到它的組成部分，能力一般包含智力創(chuàng)造力和特殊能力。學(xué)歷僅能證明智力中的一部分，所以過(guò)分追逐高學(xué)歷并不能很好的提高績(jī)效。近期國(guó)家有關(guān)部門(mén)提出，以后在員工選用方面應(yīng)倡導(dǎo)兩個(gè)方向——學(xué)歷與培訓(xùn)記錄同等重要，向培訓(xùn)記錄傾斜；知識(shí)與技能同等重要，向技能傾斜。這個(gè)觀點(diǎn)首先肯定了智力是動(dòng)態(tài)的，能力是變化的，學(xué)歷只能證明過(guò)去。所以不斷獲取新技能新知識(shí)，加強(qiáng)員工在智力創(chuàng)造力及特殊能力方面的培養(yǎng)及提高，是提升個(gè)體績(jī)效的一個(gè)重要方法。

二，性格因素

人們常講：思想決定行動(dòng)；行動(dòng)決定習(xí)慣；習(xí)慣決定性格；性格決定命運(yùn)?？梢?jiàn)性格已不僅僅是影響績(jī)效的因素，它更可以直接影響每個(gè)人的命運(yùn)。難怪有人將有怎么樣的性格就會(huì)有怎么樣的命運(yùn)。性格是長(zhǎng)期習(xí)慣所形成的一種穩(wěn)定的心理特征，所以了解員工的性格，根據(jù)其性格的優(yōu)缺點(diǎn)合理安排工作；根據(jù)團(tuán)隊(duì)性格的特點(diǎn)合理配伍團(tuán)隊(duì)構(gòu)成；根據(jù)性格特質(zhì)選擇良好的合作者，這些都會(huì)使得個(gè)體及組織績(jī)效得到一個(gè)較好的發(fā)展。

美國(guó)有一份健康性格的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)我們恐怕會(huì)有所啟示：

準(zhǔn)確和充分的知覺(jué)現(xiàn)實(shí)；

自發(fā)性、單純性和自然性；

以問(wèn)題為中心，不是以自我為中心；

超然與世的品質(zhì)和獨(dú)處的需要；

自主獨(dú)立與環(huán)境與文化的傾向性；

永不衰退的欣賞力；

對(duì)周圍神秘或高峰的體驗(yàn)；

和所有人打成一片的傾向；

僅和為數(shù)不多的人發(fā)生深重的個(gè)人友誼；

接受民主價(jià)值的傾向；

十分完善的毫無(wú)惡意的幽默感；

強(qiáng)烈的審美感；

創(chuàng)造性；

抵制適應(yīng)社會(huì)的現(xiàn)存文化。

三，動(dòng)機(jī)因素

巴甫洛夫的條件反映證明行為的產(chǎn)生是需要誘因的。在組織中的個(gè)體的工作動(dòng)機(jī)究竟是什么？如果僅是物質(zhì)條件那么反倒簡(jiǎn)單了。動(dòng)機(jī)對(duì)人行為的影響是巨大的，搶劫犯為了獲得利益，他不惜鋌而走險(xiǎn)、最終瑯珰入獄；董存瑞為了革命事業(yè)，他不惜舍生取義。所以有些人甚至認(rèn)為個(gè)體績(jī)效=能力+動(dòng)機(jī)，可見(jiàn)動(dòng)機(jī)在個(gè)體績(jī)效提高方面的作用。

一個(gè)組織的動(dòng)機(jī)實(shí)踐就是要制定一個(gè)良好的激勵(lì)體系，鼓勵(lì)什么，倡導(dǎo)什么？就應(yīng)該圍繞所要鼓勵(lì)和倡導(dǎo)的主題開(kāi)展工作。在一個(gè)組織重要了解每個(gè)個(gè)體的動(dòng)機(jī)，尤其是工作的動(dòng)機(jī)?，F(xiàn)在不少企業(yè)都在制定員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，其實(shí)就是要建立一個(gè)較為持久的動(dòng)機(jī)支持體系。在制定這個(gè)體系中一定要分析員工不同的事業(yè)錨，按需激勵(lì)才會(huì)起到較為好的效果。下面不妨讓我們了解事業(yè)錨的一些種類：

四，價(jià)值觀因素

研究海爾就不能不去講他的一些小故事；而在IBM創(chuàng)始人的小屋一直保留至今；國(guó)內(nèi)一些保險(xiǎn)公司會(huì)經(jīng)常喊一些口號(hào)，唱一些歌曲。他們到底想干些什么？其實(shí)他們無(wú)外乎是要將企業(yè)的價(jià)值觀向員工槽刻。因?yàn)樗麄兦宄绻麊T工不能與企業(yè)的價(jià)值觀相容，甚至不能認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，那么工作上的沖突，觀念上的沖擊講是十分激烈的。而這種沖突沖擊甚至?xí)a(chǎn)生巨大的組織抗力以及破壞力。

每個(gè)人均會(huì)有自己不同的價(jià)值取向，大體有理論型；經(jīng)濟(jì)型；藝術(shù)型；社會(huì)型；政治型；宗教型，有怎么樣的價(jià)值觀就會(huì)指導(dǎo)思維產(chǎn)生怎么樣的行為。價(jià)值觀是會(huì)隨著時(shí)間及環(huán)境的改變而發(fā)生變化，所以調(diào)整員工價(jià)值觀的取向?qū)φ麄€(gè)組織績(jī)效的提高是十分有益的。價(jià)值觀的培養(yǎng)就是一個(gè)同化的過(guò)程，使每個(gè)在組織中的個(gè)人都有組織的烙印。美國(guó)人所崇尚價(jià)值觀就成了他們成功一個(gè)很重要的因素之一。下面可以看看美國(guó)人所崇尚的價(jià)值觀：

能力與成就的認(rèn)可；

個(gè)人選擇與自由；

工作投入；

工作自豪感；

生活方式質(zhì)量；

財(cái)務(wù)保障；

自我表現(xiàn)發(fā)展；

健康與幸福

五，態(tài)度因素

中國(guó)足球終于沖了出去，南斯拉夫籍主教練米盧的確功不可沒(méi)。但在總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，人們不約而同想到兩句話——“快樂(lè)足球”；“態(tài)度決定一切”。44年沒(méi)有沖擊成功的足球竟然被兩個(gè)非技術(shù)性的名詞——“快樂(lè)”、“態(tài)度”所打破了。說(shuō)起來(lái)似乎有些可笑，但細(xì)想的確蘊(yùn)含了許多哲理。

目前世界上正在推行“全面員工滿意管理”的運(yùn)動(dòng)，大多數(shù)企業(yè)也逐步意識(shí)到只有員工的滿意，才有客戶的滿意，才有組織的滿意。增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬認(rèn)同忠誠(chéng)和投入，是企業(yè)的一筆寶貴財(cái)富。

六，壓力因素

壓力是個(gè)體對(duì)某一沒(méi)有足夠能力應(yīng)對(duì)的重要情景的情緒與生活反應(yīng)。每個(gè)生活在現(xiàn)實(shí)社會(huì)的個(gè)體，最常聽(tīng)見(jiàn)的一個(gè)字就是“累”。男人累，女人也累；工作累，娛樂(lè)也累；大人累，小孩也累，看來(lái)每個(gè)人都面臨著方方面面的壓力。

工作與生活不是孤立的，工作與生活的相互融合性與影響力都是十分明顯的。你不能十分嚴(yán)格的界定生活中沒(méi)有考慮工作，工作是沒(méi)有惦記生活。既然如此作為一個(gè)好的管理者應(yīng)該了解員工所面臨的各種壓力，積極主動(dòng)的去發(fā)現(xiàn)并思考一些壓力對(duì)工作績(jī)效的影響，并有針對(duì)性的拿出解決壓力帶來(lái)的不良影響的方法。壓力源很多，了解它們十分有必要：

生活壓力源 配偶死亡；離婚；夫妻分居；拘禁；家庭成員死亡；外傷；結(jié)婚；解雇；復(fù)婚；

工作壓力源 工作壓力過(guò)重；工作條件；角色沖突與模糊；人際關(guān)系；組織變革；攻擊行為；工作與家庭沖突；價(jià)值觀差異

記得有個(gè)心理學(xué)專家講過(guò)：目前這個(gè)社會(huì)上有一半人是存在心理問(wèn)題的。所以不解決壓力對(duì)

工作甚至身體的破壞力，對(duì)個(gè)體和組織都是十分不利的。

七，工作條件和工作環(huán)境

讓員工滿意是管理工作的本身，所以考慮員工面臨的條件與環(huán)境也是對(duì)體現(xiàn)為員工服務(wù)的一種理念。能否有足夠公平的報(bào)酬；能否有安全健康的環(huán)境；能否激發(fā)員工的潛力開(kāi)發(fā)；能否使員工得到成長(zhǎng)與保障；能否確保工作機(jī)會(huì)的均等，沒(méi)有偏見(jiàn)、歧視；能否有足夠的法律保護(hù)；能否提供工作與生活適當(dāng)平衡的體系。

總之，在考慮如何提高組織中個(gè)體績(jī)效時(shí)，不要唯學(xué)歷論，唯能力論，而應(yīng)充分考慮員工的性格，動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、態(tài)度、壓力、工作條件、工作環(huán)境等諸多因素。員工不是工具而是活生生的人，關(guān)心她的一切，也許作為管理者你僅僅改變了其中的一小部分，但您卻發(fā)現(xiàn)收獲了許多新的成果。

第三篇：怎樣提高員工績(jī)效.

怎樣提高員工績(jī)效

提高員工績(jī)效是企業(yè)不斷追求的目標(biāo)，也是促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展的重要手段。企業(yè)要想提高員工的工作績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，需要從以下四個(gè)方面進(jìn)行管理。

一、知人

只有知道員工的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)，才能對(duì)員工的素質(zhì)能力進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，可以參考以下兩點(diǎn)。

1、建立一套科學(xué)先進(jìn)的測(cè)評(píng)體系，該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位、專業(yè)技術(shù)任職資格、民主評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定、任務(wù)完成度以及其他一些具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)。

2、賽馬不相馬。這是很多國(guó)內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅(jiān)持的人才觀。伯樂(lè)僅靠相馬發(fā)家致富的時(shí)代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來(lái)溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場(chǎng)，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們?cè)趯?shí)際工作中的能力高低、業(yè)績(jī)好壞。同時(shí)還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規(guī)則，讓他們?cè)谥贫?、?guī)定和文化的約束下通過(guò)公平正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)進(jìn)行競(jìng)賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。

通過(guò)能力素質(zhì)測(cè)評(píng)，對(duì)每一名員工作出客觀公正的評(píng)價(jià)，掌握他們每個(gè)人的長(zhǎng)處和短處，為下一步善任的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、善任

善任也就是追求高度的人崗匹配，在任用人才時(shí)，遵循人崗匹配的原則。

1、分類管理，雙軌發(fā)展。人的個(gè)性多種多樣，有指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型等類別，不同的個(gè)性需要有不同的管理方式。同樣，對(duì)于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導(dǎo)、分類管理。對(duì)煙草行業(yè)來(lái)講，正式職工、聘用員工和臨時(shí)工也都需要采取不同的管理手段來(lái)管理。雙軌發(fā)展，就是要實(shí)行行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的雙軌運(yùn)行，為每一種類別的人員提供發(fā)展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學(xué)設(shè)崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進(jìn)一步提高工作效率;科學(xué)設(shè)崗，就是要通過(guò)對(duì)工作任務(wù)的深入研究，制訂科學(xué)的工作流程，設(shè)置合理的工作崗位，搞好每個(gè)崗位之間的業(yè)務(wù)銜接，提高崗位設(shè)置的科學(xué)化。

3、明確職責(zé)，發(fā)揮專長(zhǎng)。通過(guò)制定科學(xué)的崗位說(shuō)明書(shū)，詳細(xì)說(shuō)明每個(gè)崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)要求以及所需人才的素質(zhì)能力要求，將崗位責(zé)任進(jìn)一步明晰化，充分發(fā)揮每位員工的特長(zhǎng)，促進(jìn)崗位目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

三、激勵(lì)

在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要采用科學(xué)的激勵(lì)手段，以促進(jìn)員工更加發(fā)揮其長(zhǎng)處。

構(gòu)建科學(xué)先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于提高員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒(méi)有一套健全的激勵(lì)措施，沒(méi)有獎(jiǎng)罰分明，工作績(jī)效的提高將會(huì)成為企業(yè)管理者的一廂情愿。

1、激勵(lì)的主要方式。激勵(lì)方式主要分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括薪酬分配、職務(wù)晉升、勞保福利等，精神激勵(lì)包括企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵(lì)、贊美激勵(lì)等。

2、薪酬分配、職務(wù)晉升激勵(lì)是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。這就需要切實(shí)加強(qiáng)績(jī)效管理，從績(jī)效目標(biāo)的制訂、過(guò)程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通，績(jī)效考核的實(shí)施的落實(shí)幾個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，最終落實(shí)績(jī)效報(bào)酬。只有加強(qiáng)績(jī)效管理，嚴(yán)格公正地進(jìn)行績(jī)效考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，不斷促進(jìn)績(jī)效的提升，才是其根本的目的。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)管理者和績(jī)效考核人員應(yīng)當(dāng)是員工的“績(jī)效伙伴”，而不是“監(jiān)令官”。要把素質(zhì)能力培訓(xùn)與業(yè)績(jī)水平結(jié)合起來(lái)，綜合評(píng)判員工的能力，作為職務(wù)晉升激勵(lì)手段的主要參考依據(jù)，這樣的人才選擇才是最科學(xué)、最先進(jìn)的方式。

四、培訓(xùn)

構(gòu)建長(zhǎng)效的培訓(xùn)機(jī)制，將會(huì)使具有某種特長(zhǎng)的員工更多，使員工的特長(zhǎng)更“長(zhǎng)”。

員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動(dòng)性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強(qiáng)教育培訓(xùn)，關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長(zhǎng)效機(jī)制。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是確保企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，要舍得花費(fèi)人力、物力、財(cái)務(wù)來(lái)促進(jìn)員工

素質(zhì)能力的提升。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化，營(yíng)造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性。

加強(qiáng)教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能，更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，更為重要的是要培訓(xùn)員工三個(gè)方面的意識(shí)和能力。

一是培育責(zé)任意識(shí)。責(zé)任是一種品格、一種追求，沒(méi)有對(duì)崗位工作和企業(yè)發(fā)展的高度的責(zé)任感，就不會(huì)有良好的工作績(jī)效表現(xiàn)。

二是要培育創(chuàng)新思維的能力。通過(guò)教育培訓(xùn)，引導(dǎo)員工勤于思考、樂(lè)于鉆研、積極思維，不斷突破習(xí)慣性思維方式，進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng)新能力。

三是要培育卓越精神。沒(méi)有“要做就做最好，要干就要爭(zhēng)創(chuàng)一流”的卓越精神，就不會(huì)有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績(jī)。

企業(yè)的管理者要能夠通過(guò)對(duì)人才隊(duì)伍的科學(xué)管理，知人善任、用人所長(zhǎng)以及科學(xué)的激勵(lì)方式和長(zhǎng)效的教育培訓(xùn)，提高員工的績(jī)效水平，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展。

第四篇：加強(qiáng)信息溝通 提高員工績(jī)效

加強(qiáng)信息溝通 提高員工績(jī)效

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摘要：信息溝通的重要性已成為管理者的共識(shí)。從分析影響員工績(jī)效的因素和信息溝通的重要性入手，歸納出信息溝通中可能出現(xiàn)的障礙并提出相應(yīng)的解決措施。引言

近些年來(lái)，不少研究者對(duì)如何提高員工績(jī)效進(jìn)行了大量的研究和探討，他們的研究主要集中在如何改進(jìn)績(jī)效考評(píng)方案，加強(qiáng)績(jī)效考核。然而大量的實(shí)踐證明，大部分企業(yè)的年終績(jī)效考核是流于形式，對(duì)提高員工績(jī)效毫無(wú)幫助。究其原因，我們認(rèn)為是溝通不夠。績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，其各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相輔相成、缺一不可，而串聯(lián)起整個(gè)系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的持續(xù)不斷的信息溝通，溝通才是整個(gè)鏈條上最重要的一環(huán)，研究統(tǒng)計(jì)表明，企業(yè)中的管理者在信息溝通方面用掉的時(shí)間占全部時(shí)間的50%~90%，而在有些企業(yè)還是最薄弱的一環(huán)。因此，本文探討了溝通在管理尤其是績(jī)效管理中的應(yīng)用，旨在為管理者總結(jié)有關(guān)信息溝通經(jīng)驗(yàn)，提高員工績(jī)效提供參考。溝通的作用

信息被認(rèn)為是現(xiàn)代文明的三大支柱之一?，F(xiàn)代社會(huì)中人們生活在信息的海洋里，天天與信息打交道，一刻也離不開(kāi)信息，信息把許多獨(dú)立的人、團(tuán)體、組織貫通起來(lái)使它們成為一個(gè)整體。隨著經(jīng)濟(jì)一體化的到來(lái)，信息傳遞加速，跨文化管理愈加復(fù)雜，在一個(gè)組織中，信息溝通有其不可或缺的存在價(jià)值。管理層與管理層、管理層與員工、1

員工與員工之間都需要溝通來(lái)掌握和傳播信息、交流思想。溝通的目標(biāo)是使接受者理解信息的含義。主管和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)各項(xiàng)指令，同事之間了解工作進(jìn)度，無(wú)論是上級(jí)與下級(jí)之間，還是同層之間，都要充分借助溝通的力量來(lái)保證工作協(xié)作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，使組織內(nèi)部成員之間互動(dòng)地把握自己與他人、與總體的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，從而推動(dòng)組織的發(fā)展。沒(méi)有有效的信息溝通，就不利于協(xié)同工作，表達(dá)感情，就不利于分享信息，甚至就無(wú)法知道該做些什么。美國(guó)的未來(lái)學(xué)家約翰·奈比斯特曾說(shuō)：“未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是管理的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)就在每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效競(jìng)爭(zhēng)”。因此，作為管理者，首要的任務(wù)之一就是加強(qiáng)信息溝通。

2.1 有助于提高決策的正確率

任何決策都會(huì)涉及到干什么、怎么干、何時(shí)干等問(wèn)題。每當(dāng)遇到這些急需解決的問(wèn)題時(shí)，管理者就需要從廣泛的企業(yè)內(nèi)部的溝通中獲取大量的信息情報(bào)，然后進(jìn)行決策，或建議有關(guān)人員作決策，以迅速解決問(wèn)題。下屬人員也可以主動(dòng)與上級(jí)管理人員溝通，提出自己的建議，供領(lǐng)導(dǎo)者作決策時(shí)參考，或經(jīng)過(guò)溝通，取得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，自行決策。企業(yè)內(nèi)部的溝通為各個(gè)部門(mén)和人員進(jìn)行決策提供了更全面的信息，從而增強(qiáng)了判斷能力，提高決策的正確率。

2.2 有助于增加員工工作的協(xié)作性

現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)相互依存的社會(huì)，企業(yè)亦是如此。企業(yè)是由許多員工構(gòu)成的一個(gè)完整體，他們有著共同的目標(biāo)和任務(wù)，每個(gè)員工的工作都是企業(yè)這一整體中的一個(gè)環(huán)節(jié)，大家的利益已聯(lián)成一個(gè)共同體，這就要求每個(gè)人都應(yīng)保持密切的配合，而要想保持密切配合只有通過(guò)溝通才能實(shí)現(xiàn)。信息溝通可以加強(qiáng)員工之間相互理解和相互尊重，使他們共同努力、步調(diào)一致形成一種無(wú)可比擬的全力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

2.3 有助于建立良好的上下級(jí)關(guān)系，提高員工的士氣

溝通可以使領(lǐng)導(dǎo)者了解員工的需要，關(guān)心員工的疾苦，在決策中就會(huì)考慮員工的要求，以提高他們的工作熱情。人一般都會(huì)要求對(duì)自己的工作能力有一個(gè)恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。如果領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)、認(rèn)可或者滿意能夠通過(guò)各種渠道及時(shí)傳遞給員工，就會(huì)造成某種工作激勵(lì)。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的上下級(jí)關(guān)系，從而增進(jìn)彼此的了解，消除誤解、隔閡和猜忌，使企業(yè)有一個(gè)和諧的組織氛圍，所謂“大家心往一處想，勁往一處使”，就是有效溝通的結(jié)果。

2.4 有利于消除員工的不滿情緒，減少?zèng)_突

大量的研究表明，員工的不滿情緒主要不是來(lái)源于工作條件，也不是來(lái)源于工資待遇問(wèn)題，而是由于缺乏必要溝通。沒(méi)有適當(dāng)?shù)臏贤ǎ芾碚邔?duì)下屬的需求了解不會(huì)充分，下屬就可能對(duì)分配給他們的任務(wù)和要求他們完成的工作有錯(cuò)誤的理解，使工作任務(wù)不能正確地圓滿地完成，這樣，不僅會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在效益方面的損失，同時(shí)滋生不滿情緒，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和安定團(tuán)結(jié)。問(wèn)題及措施

在溝通中，一般來(lái)講，絕對(duì)達(dá)到溝通者的目的幾乎是不可能的。在任何溝通網(wǎng)絡(luò)中都可能存在溝通障礙，這種障礙直接影響和妨礙管理人員掌握信息，使他們不能順利實(shí)施各項(xiàng)職能，因此，必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)溝通中的障礙并加以疏導(dǎo)。常見(jiàn)的溝通障礙有個(gè)人障礙、物理障礙、語(yǔ)義障礙和組織結(jié)構(gòu)障礙等.3.1 個(gè)人障礙

它是指由于人的感情、價(jià)值觀，或者不好的傾向習(xí)慣而造成的溝通障礙，另外還包括人們?cè)谑芙逃潭?、種族、性別、社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位和其他方面的差別引起的溝通障礙。個(gè)人障礙常常與人們之間的心理距離有關(guān)，它很類似于實(shí)際的物理距離。例如，張三用盛氣凌人的語(yǔ)氣與李四講話，李四對(duì)這樣的說(shuō)話方式很反感，這種反感就導(dǎo)致兩人之間的心理距離。我們的感情是無(wú)時(shí)不在的知覺(jué)過(guò)濾器，我們看到的和聽(tīng)到的實(shí)際上都是我們的感情所愿意接受的東西，所以溝通實(shí)際上是由我們的期望所引導(dǎo)的。另外，人們?cè)趥鬟f和接受信息時(shí)，往往會(huì)把自己的主觀態(tài)度摻雜進(jìn)去，例如，接受者可能會(huì)根據(jù)主觀判斷去推測(cè)別人動(dòng)機(jī)，猜測(cè)對(duì)方的“弦外之音”。解決個(gè)人障礙的辦法，從組織來(lái)講，就是信息傳遞機(jī)構(gòu)應(yīng)以實(shí)事求是為原則，在員工心目中樹(shù)立牢固的威信；就個(gè)人而言，就是要不懷成見(jiàn)。

3.2 物理障礙

它是指在人們溝通的環(huán)境中存在的障礙。一個(gè)典型的物理障礙是

突然出現(xiàn)的干擾噪音蓋過(guò)了說(shuō)話的聲音。其他物理障礙包括人和人之間的距離、障礙物、或干擾無(wú)線電信號(hào)的靜電。當(dāng)物理干擾出現(xiàn)時(shí)，人們通常會(huì)意識(shí)到，并采取相應(yīng)的措施予以補(bǔ)償。物理障礙可以轉(zhuǎn)化為積極的因素，方法是通過(guò)生態(tài)控制改善溝通環(huán)境，傳遞者使環(huán)境發(fā)生改變從而影響接收者的感受和行為。

3.3 語(yǔ)義障礙

語(yǔ)義學(xué)是有關(guān)語(yǔ)義含義的科學(xué)，與研究的語(yǔ)音學(xué)相對(duì)應(yīng)。溝通可以說(shuō)幾乎全是符號(hào)的溝通，是使用有特定含義的符號(hào)（文字、圖畫(huà)和動(dòng)作）實(shí)現(xiàn)的。這些符號(hào)在設(shè)立之初和使用時(shí)都有強(qiáng)烈的偶然性和主觀性，能否準(zhǔn)確地表達(dá)清楚意旨是一件困難的事情。況且，在信息傳遞過(guò)程中，又存在著接受者的解碼和解釋，這又在很大程度上與接受者的閱歷、知識(shí)儲(chǔ)存和相關(guān)的情境有關(guān)。所以，在語(yǔ)義傳播中，不確定性是難免的，這就需要交談雙方采取廣義范圍內(nèi)的合作原則，需要雙方的共同靠近，達(dá)成一定層次上的共識(shí)。

3.4 組織結(jié)構(gòu)障礙

它主要是指組織規(guī)模對(duì)溝通造成的障礙。一般而言，企業(yè)的管理層次隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而增加，從而影響信息傳遞的質(zhì)量和速度。信息傳遞的過(guò)程中經(jīng)歷的層次和環(huán)節(jié)越多，失真的可能性就越大；同時(shí)，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)帶來(lái)一定的空間距離，由于空間距離造成的生疏必然反映到溝通上來(lái)。這就需要合理設(shè)置溝通途徑，減少中間環(huán)節(jié)。實(shí)施有效信息溝通的措施

4.1 構(gòu)建暢通的溝通網(wǎng)絡(luò)

企業(yè)在建立較完善的管理體系之后，體系內(nèi)部就形成自上而下的不同層次（高層、中層、基層）；每個(gè)層次中劃分出不同的職能，設(shè)立不同的職能部門(mén)；每個(gè)部門(mén)又進(jìn)行層次與職能的，從而形成了體系的組織架構(gòu)。但是要使體系內(nèi)各部分高效運(yùn)作起來(lái)，就需要在組織內(nèi)各部門(mén)和不同層次人員之間，通過(guò)一定的溝通工具（如各種會(huì)議、電子媒體、意見(jiàn)信箱、內(nèi)部溝通、布告欄等），建立縱橫交錯(cuò)的高效信息溝通網(wǎng)絡(luò)，確保企業(yè)內(nèi)能順暢地溝通各種信息，為全員充分參與創(chuàng)造條件，使高層的方針政策能快速、高效地傳遞到企業(yè)各處，并通過(guò)

監(jiān)督、答疑等手段，使企業(yè)內(nèi)的員工都能理解并執(zhí)行。同時(shí)，各層次、各部門(mén)的人員在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題也能及時(shí)反饋到相關(guān)的層次和職能部門(mén)，進(jìn)行解決、修正和統(tǒng)計(jì)分析。

4.2 樹(shù)立主動(dòng)的溝通意識(shí)

人的行為受人的意識(shí)支配，只有強(qiáng)烈的意識(shí)才會(huì)產(chǎn)生直接的行動(dòng)，這是行為科學(xué)的研究成果。樹(shù)立主動(dòng)的溝通意識(shí)包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，首先，領(lǐng)導(dǎo)者要樹(shù)立主動(dòng)的溝通意識(shí)。企業(yè)中管理者的決定作用比一般職工要大得多，企業(yè)管理者的溝通意識(shí)，直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部溝通的有效開(kāi)展。一個(gè)企業(yè)或部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有主動(dòng)的溝通態(tài)度，給予部屬由衷表達(dá)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，以促使上下意見(jiàn)一致，從而培養(yǎng)上下的整體利益觀念。其次，員工亦須樹(shù)立正確主動(dòng)的溝通意識(shí)。由于受封建意識(shí)的影響，“上尊下卑”的觀念在許多人的腦子里深深扎根。為此，大部分員工不愿主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)溝通，以免引起領(lǐng)導(dǎo)的反感，能主動(dòng)溝通的員工亦大多流于吹牛拍馬屁、歪曲事實(shí)、虛報(bào)數(shù)字、蒙敝真相。如此溝通不如不溝通。其實(shí)，并非所有的管理者都喜歡聽(tīng)奉承的話、聽(tīng)假話，管理者也需要部屬的理解和支持，需要部屬講實(shí)話、講真話，以幫助他們正確決策和管理，部屬應(yīng)明確溝通是雙向的，不能總是等待領(lǐng)導(dǎo)來(lái)溝通，當(dāng)需要獲知某些消息或有某種需求時(shí)，也可以主動(dòng)地與上級(jí)溝通，這也是爭(zhēng)取權(quán)力和貢獻(xiàn)智慧的有效途徑。

4.3 創(chuàng)造有利的溝通環(huán)境

環(huán)境是影響有效溝通的一個(gè)重要的因素，我們這里所講的環(huán)境主要是指人文環(huán)境。營(yíng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的氛圍的關(guān)鍵是培育積極的企業(yè)文化。企業(yè)可逐漸地形成一套自己獨(dú)有的價(jià)值觀、理念，這種價(jià)值觀以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為核心，以良好溝通為特色。它可通過(guò)集體活動(dòng)如集體旅游、聯(lián)歡會(huì)、俱樂(lè)部等加強(qiáng)員工間的聯(lián)系。因?yàn)樵谶@些活動(dòng)中，無(wú)論是最上層的管理人員還是服務(wù)員，都可以卸下工作的擔(dān)子，恢復(fù)最真實(shí)的自我，輕輕松松地平等交流，建立起一種大家庭式的感情氛圍，從而提高內(nèi)部顧客的滿意度，使工作于該企業(yè)的員工不但可以獲得薪金、職位上的回報(bào)，也可獲得情感上的歸依。

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第五篇：怎樣提高企業(yè)績(jī)效

通過(guò)開(kāi)放式調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在7000多位職業(yè)經(jīng)理人面對(duì)的困難中，第一困難是績(jī)效考評(píng)，第二困難是制定紀(jì)律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國(guó)，國(guó)外的調(diào)查數(shù)據(jù)也顯示績(jī)效考評(píng)是企業(yè)比較頭疼的問(wèn)題。美國(guó)上市公司的高管中，僅有15％相信他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系很好地幫助他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有多達(dá)43％的管理者認(rèn)為公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)運(yùn)作不良，成效不佳。還有大量居中間位置的管理者認(rèn)為公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)既不是很好，也不是不好。

怎樣來(lái)提到企業(yè)績(jī)效？

“火車跑得快，全靠車頭帶”，一個(gè)企業(yè)能發(fā)展的有多遠(yuǎn)，首先是看企業(yè)的領(lǐng)路人是否遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，是否有不凡的格局。因?yàn)?，企業(yè)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理是公司的決策層，是制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的。其次是看中策管理干部的執(zhí)行力了，他們是起一個(gè)橋梁的作用，是貫穿整個(gè)公司的中流砥柱。最后是基層員工，一個(gè)企業(yè)之所以可持續(xù)發(fā)展，是因?yàn)楫a(chǎn)品出去，資金可以回流，這也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力，然而，基層員工，是直接接觸客戶群，能不能留住老客戶增加新客戶就要看基層員工的能力了。

高層領(lǐng)導(dǎo)：首先要提高自身素質(zhì)，改變管理理念，掌握先進(jìn)的管理方法和模式，從而提高領(lǐng)導(dǎo)力。

中層領(lǐng)導(dǎo)：提高自身素質(zhì)，提升自己的綜合能力和執(zhí)行力、溝通力

基層員工：要改變自己的心態(tài)，做到把企業(yè)的事當(dāng)成自己的事自己家的事來(lái)做、來(lái)想、來(lái)看，提高執(zhí)行力和服務(wù)禮儀、服務(wù)技巧、接待技巧、銷售技巧等綜合素質(zhì)，既為自己創(chuàng)造了價(jià)值，也為公司贏得利潤(rùn)。