第一篇：如何評估知識型員工的績效

如何評估知識型員工的績效

在企業(yè)的管理中，凡是工作的主要成果都可以定量評估的職位，績效評估方法就不會太難，但是現(xiàn)在企業(yè)里還有一類員工是不能用常規(guī)的績效評估方法來考核的，因為在他們當(dāng)中，有很多人所做的工作可能不會像制造一個零件或者生產(chǎn)一個產(chǎn)品那么很快見到成果，例如企業(yè)的人力資源部、企管部、客戶服務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、市場調(diào)研部、研發(fā)部等等，還有知識密集型企業(yè)的員工，比如媒體、咨詢公司等，他們通常都在辦公室里、電腦桌前，使用著閱讀、思考、研究、討論、寫作等工作方式，運用掌握的知識來想方設(shè)法幫助企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)增值。著名管理學(xué)家德魯克提到：“今后50年內(nèi)，能最系統(tǒng)最成功地提高知識員工生產(chǎn)率的國家將占據(jù)世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)地位?！庇纱丝梢?，知識型的員工已經(jīng)成為了一個企業(yè)較為重要的資產(chǎn)，但是知識員工所具有的追求自身價值的實現(xiàn)、較強(qiáng)的獨立性、樂于挑戰(zhàn)性工作和創(chuàng)新精神等特點，使得如何建立對知識型員工的績效評估體系成了管理中的一個難點。

知識型員工的績效=工作能力參數(shù)×工作能動系數(shù)×工作成果影響力。知識型員工的生產(chǎn)要素是知識和他們頭腦里的思想，因此，他們的績效產(chǎn)出更多地取決于兩個方面，一個是他們自身的能力，另外一個就是他們的工作能動性，因此，對知識型員工工作能力參數(shù)是首先要設(shè)定的，例如在一個企業(yè)的營銷戰(zhàn)略制定部門，就需要對一個部門里的知識型員工的知識結(jié)構(gòu)、擅長的領(lǐng)域等能力型的指標(biāo)體系構(gòu)建出來，這樣才能夠預(yù)見一個知識型的員工，未來能夠迸發(fā)出多少能量，以及在工作中如何表現(xiàn)其協(xié)調(diào)、溝通、組織和創(chuàng)新能力；但是要知道員工的工作能動性也是重要的因素，因為知識型員工很容易消極怠工的——因為他們的產(chǎn)出不能用統(tǒng)一的尺子去衡量。而如果員工能力也表現(xiàn)了，主動性也很強(qiáng)，那么怎么知道其結(jié)果呢，那就需要對其工作帶來的影響通過多個方面來評價，例如咨詢公司的研發(fā)部門，其研究出來的模型是不是被公司內(nèi)的人廣泛使用，是不是被客戶認(rèn)可等等，內(nèi)部員工是不是做出肯定等。綜合來說，知識型員工的績效等于工作能力參數(shù)×工作能動系數(shù)×工作成果影響力。

薪酬體系不能局限于金錢。雖然金錢對于知識型員工并非激勵員工的主要因素，但缺乏金錢的激勵也萬萬不行，對于中小企業(yè)的知識型員工來說，報酬的高低仍然是評價衡量自我價值的尺度，即使是高出市場平均報酬一點點，也會對他們起到很大的激勵作用。然而，知識型員工非常會把握自己工作努力的尺度，而路橋行業(yè)權(quán)威招聘網(wǎng)一覽英才網(wǎng)旗下路橋英才網(wǎng)

且對于收入的不滿，他們通常不會主動提出，要么消極面對，要么選擇離開。如果報酬公平，他們會正常工作，如果他們覺得報酬要比公平報酬要大，他們可能工作更加努力。因此，如何把握住知識型員工的薪酬體系設(shè)計的“度”就很重要，一般來說，應(yīng)該和操作型的崗位的薪酬結(jié)構(gòu)分開，至少要高于操作型崗位的15－20％左右。但管理者也應(yīng)看到，知識型員工不僅對于物質(zhì)需求有要求，還會非常關(guān)注薪資外的福利，例如彈性工作制、帶薪休假、保障及購房津貼等各種福利，因此企業(yè)在進(jìn)行知識型員工的薪酬設(shè)計時，眼光不能局限于金錢量化的工資制度，各種非工資性薪酬也應(yīng)納入考慮的范疇，這樣才能使知識型員工的“心”穩(wěn)定下來。

績效評估的結(jié)果指標(biāo)比過程指標(biāo)更重要。一般來說，績效評估不僅僅關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注工作過程，例如員工有沒有遲到，上班是不是在認(rèn)真干活等等，但是，對于知識型員工來說，這些考核不見得就是非常必要的。某行業(yè)報不久前遭遇了媒體改革，主管部門不僅取消了財政補(bǔ)貼，還要求將報社推向市場，實行企業(yè)化運作，過去，該報社基本沒有績效評估這種概念，大家都吃大鍋飯，不愁發(fā)行，不愁資金，工資也比較穩(wěn)定，這樣一改，如何建立一套卓有成效的績效管理和評估體系，就成為了如何留住員工并發(fā)揮他們最大的潛力的問題。報社領(lǐng)導(dǎo)班子對一些企業(yè)進(jìn)行考察后，制定了一整套詳細(xì)的績效考核方案：要求所有的編輯、記者每天上下班必須“打卡”，如果在上班時間出去，一定要填寫請假單，否則將會扣罰稿費；此外，員工們每天都要填寫工作績效表格，其中詳細(xì)到每小時在干什么，這些表格除對采編人員的文章、版面等進(jìn)行多方面的評估，還對員工們的日常行為進(jìn)行評估，包括辦公室、辦公桌的整潔程度都成為考評內(nèi)容。但是這套績效管理體系實施僅兩月余，采編人員就怨聲載道，雖然每天編輯記者出勤率明顯比以前高，表面工作都做得很好，但是稿件質(zhì)量卻大幅下降，不斷有員工提出辭職。最后，總編不得不取消了“打卡”等等規(guī)定，而把績效管理體系定為：每個記者或編輯每月必須完成多少稿件或多少合格版面，超額完成者給予一定比例的獎勵，并月底評選優(yōu)秀稿件和版面，完不成的則在稿費方面給予一定的扣罰。這條規(guī)定實施后不久，采編人員的積極性高了，報紙質(zhì)量也上去了。由此可見，在對知識型員工績效管理中，結(jié)果指標(biāo)比過程指標(biāo)要重要得多，因為他們的工作環(huán)境帶有不確定性，工作過程帶有不易控制性，而他們又有較強(qiáng)的獨立性、自主性和一定的創(chuàng)造性。

引進(jìn)自我管理績效體系。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量的調(diào)查研究后認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占8%）和金錢財富（約占7%）。這說明，對于知識型員工來說，個人成長空間和工作自主性是非常重要的，在這個基礎(chǔ)上，比較好的做法就是引入自我管理績效體系，因為知識型員工一般都自認(rèn)為比其他的人聰明，對于公司提出的硬性規(guī)定常常不予理睬，因此，要衡量其績效，公司需要讓知識型員工進(jìn)行自我工作認(rèn)知和自我管理，例如讓知識型員工按照公司的目標(biāo)制定出計劃，公司不硬性規(guī)定每個人或每個項目組什么時候應(yīng)該完成多少工作量，而是告知最終的成果完成時間，并在每個星期要求公司知識型員工在公告版上將每個人或項目組的工作進(jìn)度貼出來。這么做的好處在于，知識員工的自尊心很強(qiáng)，他們?nèi)绻吹阶约郝浜罅?，你不用再采取什么其他措施，他們自己就會努力趕上了。目前，在企業(yè)的研發(fā)部門、市場營銷部門，以及咨詢公司等這種方法都比較奏效，到一個月完成的時候，人力資源主管把這些表格綜合到一起比較，就知道大家每個人做得怎么樣了，而且每個人還可以進(jìn)行工作績效的原因分析。

建立沒有終點的階梯狀的晉升體系。與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求，因此，他們對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和個人晉升體系也非常重視，有時候他們還擔(dān)心自己的才能沒有被企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)。知名的麥肯錫咨詢公司的績效管理被譽(yù)為知識型員工管理的典范，其績效考核的體系簡單描述就是“UP OR OUT”，員工進(jìn)入公司通常是從一般分析員做起，經(jīng)過2年左右考核合格升為高級咨詢員，再經(jīng)過2年左右考核升至資深項目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。此后，通過業(yè)績審核可升為董事。所以，一個勤奮、有業(yè)績的人在6～7 年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個晉升的階段，如果業(yè)績考核并未達(dá)到要求，就要被OUT（離開麥肯錫）。作為全球咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事，即合伙人。毫無疑問，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工，也是麥肯錫的管理者和老板，但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評審小組，對各位合伙人的業(yè)績進(jìn)行考查，如果未達(dá)到要求，同樣要被請出局。這樣，作為每一個員工即便是到了合伙人，也會繼續(xù)考慮自己如何去進(jìn)步，去創(chuàng)新，因為在這個績效體系里面，就是到了合伙人，也不代表事業(yè)就到了頂峰?，F(xiàn)在很多企業(yè)對于知識型員工的激勵體系是有終點的，因此，很多企業(yè)的員工做到了副總、總監(jiān)等職位后，多半都會跳槽或者另起爐灶，因為很多企業(yè)的績效體系到這一個級別就封頂了，知識型員工通常覺得做到這個級別，沒有什么挑戰(zhàn)了，對自己的工作就不會再繼續(xù)努力。比較理想的情況是將績效考核的體系進(jìn)行分級，例如同樣是營銷主管的職位，可以分為初級、中級和高級，這樣就能夠讓那些在企業(yè)里呆了很長時間的知識型老員工，也知道自己還有空間。此外，激勵知識員工更需要長期激勵，它能減少員工的短期行為，降低離職可能性。要長期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才，需要使知識型員工覺得自己是企業(yè)的一員，而不是“高級打工者”。目前國內(nèi)外企業(yè)界運作效果良好的長期獎勵計劃是“認(rèn)股期權(quán)”，認(rèn)股期權(quán)最大的功效在于，它可以并為他們提供一種比較優(yōu)惠的稅率積累資本的方法，同時把企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低的水平，由于股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才的日益積累起業(yè)的龐大資產(chǎn)，使得他們積極努力工作。

重視績效，同時也要重視培訓(xùn)。知識型員工對于自己的學(xué)習(xí)是比較重視的，他們在企業(yè)工作，不僅希望從企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)到更多知識，還希望能夠進(jìn)一步的深造，例如上MBA，或者EMBA，或者一些短期的培訓(xùn)等。而在一些企業(yè)，對知識員工的培訓(xùn)卻存在很多誤區(qū)，一些企業(yè)擔(dān)心成本過高，怕培訓(xùn)完員工跳槽，企業(yè)不劃算，另外的則認(rèn)為培訓(xùn)只是針對那些學(xué)歷比較低，文化和素質(zhì)不太高的員工的，而認(rèn)為知識型員工本身就是一些學(xué)歷高、素質(zhì)好的人才，再對他們進(jìn)行培訓(xùn)就顯得有些浪費。目前，知識管理已經(jīng)成為了企業(yè)建立核心競爭力的一個重要的話題，知識管理的推動，多半是企業(yè)的知識型員工來推動的，而對知識型員工的培訓(xùn)，可以促進(jìn)知識在內(nèi)部的共享，相當(dāng)于一個知識型員工上了EMBA，整個團(tuán)隊就可以從他那里獲得部分知識，知識型員工通常也比較“好為人師”，他學(xué)習(xí)完，就可以和大家分享他學(xué)習(xí)到的知識。一些國際的大公司，都建立有自己的學(xué)院，例如寶潔、摩托羅拉、惠普、微軟等等，他們通過完善的培訓(xùn)體系，使很多知識型的員工不斷的提升自己，更好的和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合了起來。

在新的環(huán)境下，企業(yè)的市場競爭越來越體現(xiàn)為知識型人才為核心的競爭，企業(yè)要吸引和留住知識型員工，必須在績效考核體系上要有先進(jìn)性，不僅要給予他們合理的報酬，還要從公平客觀評價、個人成長空間、培訓(xùn)機(jī)會等對他們進(jìn)行多角度的激勵，才能提高他們的歸屬感，激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)新精神。

第二篇：知識型員工忠誠度的評估方法和技術(shù)

知識型員工忠誠度的評估方法和技術(shù)

測量和計算能使一家公司的經(jīng)營理念物化為實際行動.一家企業(yè)選擇來加以測量,評估的東西,反映出它的價值觀念,為企業(yè)管理層確定了輕重緩急,同時也在塑造著員工的思維.——弗雷德里克·萊希赫爾德

知識型員工滿意度,忠誠度的變化肯定會在公司產(chǎn)生一些反應(yīng),其中有些反應(yīng)與公司的利潤密切相關(guān).作為管理者,你需要知道員工對你所做的事,你管理企業(yè)和知識型員工的方式持什么態(tài)度,你需要及時或有預(yù)見的發(fā)現(xiàn)知識型員工工作態(tài)度變化以改善公司的經(jīng)營,這就需要對知識型員工的忠誠度進(jìn)行評估,建立一個體系或通過一些工具來測量.1.知識型員工忠誠度評估的重要性

了解,評估知識型員工的忠誠度對基于忠誠管理的企業(yè)來說,既是非常必要的,也是非常有益的.知識型員工忠誠度評估對于企業(yè)有以下意義: 1.1 強(qiáng)化控制機(jī)制

知識型員工忠誠度的評估首先是企業(yè)對人力資源管理部門的一種績效控制手段,但由于它是對知識型員工業(yè)績表現(xiàn)等諸方面表現(xiàn)的評定與認(rèn)可,評估的過程又主要由人力資源部實施,它也是該部門行使控制職能的手段與表現(xiàn)形式.同時,它具有激勵功能,企業(yè)對培養(yǎng)知識型員工忠誠的重視,企業(yè)的高知識型員工忠誠度,使知識型員工特別是忠誠知識型員工體驗到成就感,自豪感,從而進(jìn)一步提高知識型員工整體的忠誠度.1.2 促進(jìn)溝通

知識型員工忠誠度的評估,通過多方面(顧客,上,下級)等考察與測評,可采用面談,調(diào)查等渠道,這一過程了解并評估忠誠情況,也會從側(cè)面了解一些管理上的問題,聽取反映,說明和申訴,及時發(fā)現(xiàn)不利于培養(yǎng)忠誠度的問題,而后將評估結(jié)果向知識型員工反饋,并改進(jìn)相關(guān)制度.這樣,對知識型員工忠誠度的評估便具有促進(jìn)上級與下級,知識型員工與顧客,知識型員工之間的溝通,了解彼此雙方期望的作用.1.3 從側(cè)面考察顧客忠誠度

對顧客忠誠度的考察始終是企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略過程中的重要環(huán)節(jié),而這本身需要考慮顧客態(tài)度,行為等多個變量.根據(jù)本書第二章的論述,知識型員工忠誠度與顧客忠誠密切相關(guān),對顧客忠誠度的培養(yǎng)有重要影響.對知識型員工忠誠度的科學(xué)評估,可為顧客忠誠度的評估提供一定的依據(jù).比如,根據(jù)有關(guān)顧客忠誠度與知識型員工忠誠度的相關(guān)關(guān)系的定量結(jié)論,在計算出知識型員工流失率的同時,就可估算出老顧客的流失率,從這一側(cè)面考察了顧客忠誠度.1.4 有利于企業(yè)確定經(jīng)營策略,健康發(fā)展 測量是經(jīng)營的手段,測量和計算能使一家公司的經(jīng)營理念物化為實際行動.一家企業(yè)選擇來加以測量,評估的東西,反映出它的價值觀念,為企業(yè)管理層確定了輕重緩急,同時也在塑造著知識型員工的思維.擁有長期忠誠知識型員工的企業(yè)可以獲得較低的成本,其顧客群也非常大.一般說來,企業(yè)每年流失一定數(shù)量的知識型員工是正常的,而企業(yè)只要降低一定比率的知識型員工流失率,企業(yè)利潤就會多倍于該比率增長.因此,從某種意義上看,低知識型員工流失率作為一種策略往往比單純的低成本策略有效,這即為企業(yè)經(jīng)營策略制定提供了參考.另外,知識型員工忠誠度高的企業(yè)擬兼并知識型員工跳槽率高的企業(yè),這無疑需要精確的評估分析.由此可見,A省研究院要長期,健康發(fā)展,適時進(jìn)行知識型員工忠誠度評估是極其必要的.1.5 知識型員工忠誠度評估與績效評估的比較

績效評估是企業(yè)根據(jù)知識型員工的職務(wù)說明,對知識型員工的工作業(yè)績,包括工作行為和工作效果,進(jìn)行考察和評估.知識型員工忠誠度評估是企業(yè)從忠誠管理角度,對知識型員工的行為與態(tài)度(不僅僅在工作中)進(jìn)行考察,評估.2.知識型員工忠誠度評估應(yīng)解決的問題 2.1 正視人員流動

正視人員流動即應(yīng)轉(zhuǎn)變對人員流動的觀念,流動是絕對的,別指望留住所有人.知識型員工的高流失率是忠誠度下滑的表現(xiàn)之一,在評估知識型員工整體的忠誠度時往往把流失率作為重要指標(biāo),由此不少企業(yè)在控制知識型員工的流動方面下了不少功夫.有不少人力資源主管把企業(yè)知識型員工的穩(wěn)定作為自己追求的目標(biāo),認(rèn)為人員流動就意味著管理的失敗,這是對知識型員工忠誠的一種誤解.因為,人員的流動應(yīng)該說是一種正常的現(xiàn)象,而知識型員工的忠誠是相對而言的.知識型員工的相對忠誠有這樣的表現(xiàn):在企業(yè)任職期間,勤勤懇懇,兢兢業(yè)業(yè),為企業(yè)的發(fā)展盡職盡責(zé);在企業(yè)不適合自己或者是自己不適合企業(yè)而離職后,在一定的期限內(nèi)能夠保守企業(yè)的商業(yè)秘密,不從事有損企業(yè)利益的行為.基于這樣的表現(xiàn),知識型員工的流動應(yīng)該是合理的正常的.換言之,如果知識型員工有這樣的表現(xiàn),對忠誠的培養(yǎng)就應(yīng)視為是成功的.現(xiàn)實中,人們往往只強(qiáng)調(diào)知識型員工長期留在現(xiàn)有企業(yè)的表面現(xiàn)象,而忽略了忠誠知識型員工是必須為企業(yè)作貢獻(xiàn)的,即忽視了“主動忠誠”.于是,不少企業(yè)里存在著大量的“做一天和尚,撞一天鐘”,出工不出力,掐著指頭過日子,按酬付勞的“忠誠”知識型員工.這種忠誠是一種無益的忠誠.由此可見,人員不流動照樣難以保證忠誠.從這種意義上來說,人員流動并不一定是一件壞事.不僅如此,它還可能會促進(jìn)企業(yè)人力資源的發(fā)展與更新.一些知識型員工跳槽必然給其他的知識型員工提供晉升的機(jī)會,而最后空缺的職位將會由招聘來的新知識型員工占有.這些新知識型員工又會給企業(yè)帶來一些新的思維方式,使企業(yè)永遠(yuǎn)充滿活力.更重要的是,一定程度上知識型員工的流入流出,還可以激活企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制,保持知識型員工的高士氣.所以,管理者應(yīng)該學(xué)會如何在知識型員工忠誠與知識型員工流動之間求得一種平衡.重要的是“要留住正確的人”,如有著較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)或技能,豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營管理才能,對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起著關(guān)鍵作用的核心知識型員工.而且,應(yīng)該注意的是知識型員工包括核心知識型員工,并不是固定的,唯一不變的組合,隨著企業(yè)環(huán)境的變化,其也會不斷地變換.今天的核心知識型員工,明天也許就成為企業(yè)的累贅.因此,企業(yè)有必要根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展對部分知識型員工進(jìn)行淘汰,由此帶來的知識型員工流失則會有利于企業(yè)發(fā)展.2.2 給跳槽者分類

給跳槽者分類,是根據(jù)知識型員工具體職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r,如實評價知識型員工的忠誠問題.這方面做得最好的公司并不簡單的計算知識型員工流失率,而是先對跳槽的人進(jìn)行分類,然后再按類型來分析流失問題.從以下對A省研究院等幾家設(shè)計單位跳槽人員的情況分析中發(fā)現(xiàn),不同的進(jìn)入背景,知識型員工流失率也大不相同.分析表明,如果是由其它設(shè)計院調(diào)入者,在前一家公司停留時間少于4年的人,在本院的流失率既高且流失的早,停留多于4年的設(shè)計人員,到了A省研究院以后工作的年限也長;如果是根據(jù)廣告前來應(yīng)聘而被雇傭的,則停留時間很短,短得無法彌補(bǔ)當(dāng)初招聘并培訓(xùn)他的費用;如果是從大學(xué)直接招聘來的畢業(yè)生,則其忠誠度要比通過廣告應(yīng)聘的人高很多;各種不同背景中最為忠誠的設(shè)計人員,是那些由本單位現(xiàn)有或前知識型員工引薦來的.根據(jù)這一研究結(jié)果,在評估知識型員工整體忠誠度時,就要區(qū)分不同進(jìn)入途徑,賦予不同背景下的忠誠度不同的權(quán)重.摘要：如何比較準(zhǔn)確地評價企業(yè)員工的忠誠度是學(xué)術(shù)界和企業(yè)界亟待解決的問題。建立了企業(yè)員工忠誠度的評價指標(biāo)體系，提出基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)員工忠誠度評價模型并給出仿真算例，最后指出此方法的缺點和進(jìn)一步研究的方向。關(guān)鍵詞：忠誠度，BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，指標(biāo)體系

在知識經(jīng)濟(jì)時代,人是企業(yè)中最具活力的因素。員工對企業(yè)的忠誠度的高低是企業(yè)管理好壞的重要指標(biāo),也是關(guān)系到企業(yè)能否獲得持續(xù)發(fā)展的大事。員工的忠誠是企業(yè)生存的基石，也是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力所在。因此，建立合理、全面、科學(xué)的企業(yè)員工忠誠度評價體系和評價方法就顯得尤為重要。

建立企業(yè)員工忠程度的評價指標(biāo)體系

根據(jù)客觀性、綜合性、系統(tǒng)性、可操作性等原則,將員工忠誠度設(shè)為一級指標(biāo),設(shè)立4個二級指標(biāo),全面、系統(tǒng)地分析影響各個二級指標(biāo)的各種子因素,并設(shè)為三級指標(biāo),建立員工忠誠度的評價模型。(1)員工的狀況

員工的狀況是影響員工忠誠度最基本的因素,決定著員工對企業(yè)的責(zé)任感。此指標(biāo)由員工技能與知識、員工目標(biāo)的一致性程度、合作精神和工作的意愿等組成。(2)企業(yè)的狀況

員工忠誠度與企業(yè)的自身狀況成一定的正向關(guān)系,經(jīng)營不善的企業(yè)人心渙散,反之亦然。企業(yè)的狀況主要由學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會、薪酬制度、激勵制度和企業(yè)文化與員工的默契程度四個部分組成。

(3)人事關(guān)系狀況

當(dāng)員工和上級以及同事建立了一種和諧關(guān)系時, 員工就會有一種歸屬感,不會輕易跳槽到其他公司,如果跳槽則需要付出較大成本。它包括:上下級關(guān)系和同事關(guān)系。(4)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力

領(lǐng)導(dǎo)者影響的基礎(chǔ)最主要地來自非權(quán)力來源,領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)高,能取得組織或群體成員的信任,組織或群體中的成員心甘情愿地追隨領(lǐng)導(dǎo)者,形成員工的忠誠。此指標(biāo)由品德因素、情感因素、資歷因素和專長因素等組成。

通過以上的定性分析,本文提出的員工忠誠度的評價指標(biāo)體系如表1所示: 表1 員工忠誠度的評價指標(biāo)體系 目標(biāo)層一級指標(biāo)二級指標(biāo) 企 業(yè) 員 工

忠 誠 度

員工的狀況員工的知識與技能x1 員工目標(biāo)的一致程度x2 合作精神x3

工作意愿x4

企業(yè)的狀況學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會x5 薪酬制度x6

激勵制度x7

企業(yè)文化與員工的默契程度x8 人事關(guān)系狀況同事關(guān)系x9 上下級關(guān)系x10

領(lǐng)導(dǎo)者的影響力品德因素x11 情感因素x12 資歷因素x13 專長因素x14

基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)員工忠誠度評價模型

BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用于企業(yè)員工忠誠度評價時是把用來描述企業(yè)員工忠誠度基本特征的指標(biāo)信息作為神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的輸入向量X =（x1，x2，Λ，xn）,將代表相應(yīng)綜合評價結(jié)果的值作為神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的輸出y。然后再用足夠的樣本來訓(xùn)練這個網(wǎng)絡(luò),經(jīng)過反復(fù)迭代,使不同的輸入向量得到不同的輸出量值, 這樣神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)所持有的那組權(quán)系數(shù)值Wij、閾值(當(dāng)i= 0時, Wij即代表閾值),便是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)過自適應(yīng)學(xué)習(xí)所得到的正確內(nèi)部表示。

BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)是一個簡單而有效的網(wǎng)絡(luò)。特征參量由輸入層神經(jīng)元輸入,然后直接輸出,而隱含層和輸出層的每個神經(jīng)元輸入量為上一層神經(jīng)元的輸出的加權(quán)和。其學(xué)習(xí)的過程就是調(diào)整神經(jīng)元間的連接權(quán)重,使得輸出值等于或接近理想的目標(biāo)值。一旦神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)訓(xùn)練完畢,即可作為企業(yè)員工忠誠度評價的有效工具?；贐P神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)員工忠誠度評價指標(biāo)體系的思路框架如圖1所示。

圖1 企業(yè)員工忠誠度評價的BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型

(1)網(wǎng)絡(luò)初始化。將各連接權(quán)值Wij和神經(jīng)元閾值賦予較小的隨機(jī)值。

(2)提供訓(xùn)練集。給定p個學(xué)習(xí)樣本的輸入向量xp(p= 1,2,Λ,p)與期望的輸出變量yp(p =1,2,Λ,p):xp(X1,X2,Λ,Xn)T,yp=(Y1 ,Y2,Λ,Ym)。

(3)計算和輸出各種神經(jīng)元實際輸出。輸入樣本評價指標(biāo)信息(x1,x2,Λ,xn),計算實際輸出:uj= +θj，yi=f(ui),其中f 采用Sigmoid函數(shù),f(u)=1/[1+exp(-u)] 式中,n是結(jié)點j的輸入結(jié)點個數(shù);xi是第i個輸入結(jié)點的輸出值;Wij是第i個輸入結(jié)點到結(jié)點j的權(quán)值;θj代表第j個神經(jīng)元的閾值。

(4)調(diào)整輸入層、輸出層、隱含層的連接權(quán)值。Wij(t + 1)= Wij(t)+ ησjxi+α*Wij(t)-Wik(t-1)]式中,Wij是t-1層結(jié)點i到結(jié)點j的連接權(quán)值和閾值;xi 是結(jié)點i的輸出;η是學(xué)習(xí)系數(shù)（0<η<1）;α是權(quán)值調(diào)整參數(shù)0<α<1。σj是一個與偏差有關(guān)的值。σj=xj(1-xj),式中xj是結(jié)點j的實際輸出值,m是結(jié)點j 的輸出結(jié)點個數(shù)。此時,誤差樣本從輸出層向輸入層傳播并沿途調(diào)整各層間連接權(quán)值和閾值,以使誤差樣本不斷減少。

(5)返回(2),進(jìn)行迭代。當(dāng)期望輸出與計算輸出的誤差小于某一容許值時,網(wǎng)絡(luò)的學(xué)習(xí)訓(xùn)練結(jié)束,評價模型建立。

基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的員工忠誠度評價模型的訓(xùn)練與仿真算例 1 網(wǎng)絡(luò)模型的設(shè)計

企業(yè)員工忠誠度評價指標(biāo)體系共包括四項大指標(biāo)14項子指標(biāo),即輸入層神經(jīng)元個數(shù)Pn=14。評價主體對企業(yè)員工忠誠度評價結(jié)果(優(yōu)、良、中、及格、差)作為網(wǎng)絡(luò)的唯一輸出。因此,輸出層神經(jīng)元個數(shù)為r=1。對不同隱含層數(shù)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)速度較快,而且Kosmogorov定理表明,在合理的結(jié)構(gòu)和恰當(dāng)?shù)臋?quán)值條件下,3層BP網(wǎng)絡(luò)可以逼近任意的連續(xù)函數(shù)。所以,可以選取結(jié)構(gòu)相對簡單的3層BP網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)經(jīng)驗公式: 其中Pm ,Pn ,r分別為隱含層、輸入層、輸出層的神經(jīng)元數(shù)目,L為1—10之間的一個整數(shù)。從學(xué)習(xí)時間及次數(shù)與達(dá)到全局總誤差的綜合效果看,8個隱含層神經(jīng)元比較合適。樣本選擇與數(shù)據(jù)來源

筆者曾在某IT公司實習(xí)，數(shù)據(jù)主要來源于對此企業(yè)的實際調(diào)研、專家評估等途徑。定量指標(biāo)主要來源于此公司的相關(guān)報表，定性指標(biāo)則采用專家測定的方法獲得的。3 指標(biāo)數(shù)據(jù)的歸一化處理

對于評價指標(biāo)ui∈U ,設(shè)其論域為di =[mi ,Mi] ,其中,mi和Mi分別為評價指標(biāo)ui的最小值和最大值。設(shè)ri= udi(xi)(i=1,2,Λ,n)為決策者對評價指標(biāo)ui的屬性值xi的無量綱化值,且ri∈[0，1]。其中,udi(x)為定義在論域di上的指標(biāo)ui無量綱化的標(biāo)準(zhǔn)函數(shù)。根據(jù)評價指標(biāo)的類型,可采用下列兩種無量綱化標(biāo)準(zhǔn)函數(shù):(1)成本型指標(biāo)無量綱化的標(biāo)準(zhǔn)函數(shù): ri = udi(x i)=1(xi≤mi);(xi∈di);0(xi≥Mi).(2)效益型指標(biāo)無量綱化的標(biāo)準(zhǔn)函數(shù): ri = udi(x i)= 1(xi≥Mi);(xi∈di);0(xi≤mi).對于某些只能進(jìn)行定性分析的指標(biāo),可以采用確定指標(biāo)評價等級隸屬度的方法來實現(xiàn)其量化。其方法為:設(shè)ui為定性評價指標(biāo),ui相對于評價集A=(a1 ,a2 ,Λ,an)的隸屬度向量為: ri=(ri1 ,ri2 ,Λ,rin)。此處隸屬度向量可采用專家調(diào)查,并通過集值統(tǒng)計方法來確定,或者可以用模糊數(shù)學(xué)中確定隸屬函數(shù)的方法來確定。在企業(yè)員工忠誠度定量評價指標(biāo)體系中,指標(biāo)評價集A=(好、較好、一般、較差、差),設(shè)采用的評價標(biāo)度為B=[0.90,0.70,0.50,0.30,0.10]。因此,V =ri?B即為定性指標(biāo)在給定標(biāo)度B下的量化值。表2中的“x1 ,x2 ,Λ,x3”和各行數(shù)據(jù)分別表示各評價指標(biāo)及其指標(biāo)數(shù)據(jù)歸一化后的數(shù)值。表2 歸一化后的企業(yè)員工忠誠度評價指標(biāo)數(shù)據(jù) x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12 x13 x14 訓(xùn) 練 樣

本 0.006 0.237 0.384 0.081 0.178 0.575 0.252 0.137 0.095 0.202 0.194 0.300 0.133 0.135 0.273 0.390 0.203 0.058 0.344 0.421 0.169 0.436 0.275 0.229 0.299 0.708 0.372 0.405 0.234 0.355 0.269 0.308 0.351 0.200 0.044 0.128 0.003 0.007 0.083 0.095 0.207 0.483 0.077 0.227 0.072 0.060 0.121 0.688 0.093 0.167 0.286 0.355 0.497 0.244 0.096 0.342 0.038 0.575 0.125 0.174 0.012 0.037 0.328 0.170 0.258 0.447 0.105 0.258 0.457 0.069 0.043 0.271 0.277 0.477 0.409 0.496 0.315 0.078 0.435 0.160 0.675 0.051 0.229 0.196 0.267 0.481 0.096 0.290 0.092 0.018 0.004 0.199 0.411 0.545 0.176 0.112 0.111 0.088 0.080 0.224 0.606 0.269 0.054 0.054 0.118 0.007 0.320 0.481 0.115 0.324 0.333 0.832 待 評 樣

本 0.030 0.046 0.524 0.170 0.361 0.009 0.298 0.140 0.552 0.098 0.253 0.036 0.097 0.285 0.341 0.287 0.672 0.248 0.651 0.058 0.271 0.397 0.330 0.047 0.231 0.338 0.369 0.284 0.313 0.251 0.024 0.283 0.303 0.294 0.037 0.257 0.228 0.377 0.227 0.158 0.082 0.271 0.377 0.410 0.876 0.277 0.002 0.061 0.911 0.881 0.325 0.098 0.358 0.023 0.055 0.233 網(wǎng)絡(luò)模型的訓(xùn)練

選取比較典型的8組樣本數(shù)據(jù)(表中前8組)作為訓(xùn)練樣本,訓(xùn)練該網(wǎng)絡(luò),其余4 組作為檢測樣本,模擬待評價的對象。在實際計算時,給定的學(xué)習(xí)精度為ε= 0.00001,網(wǎng)絡(luò)隱含層神經(jīng)元為8個,訓(xùn)練次數(shù)N = 3000,權(quán)值調(diào)整參數(shù)α=0.5,偏置值調(diào)整參數(shù)β=0.8,測試的評價結(jié)果與專家評價結(jié)果(專家評價采用傳統(tǒng)的綜合等級評分法進(jìn)行)如表3所示,可以看出神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)評價結(jié)果與專家評價結(jié)果基本相符,誤差在可接受的范圍,對給定的訓(xùn)練樣本學(xué)習(xí)已滿足要求。專家傳統(tǒng)綜合等級評分是憑借專家個人經(jīng)驗進(jìn)行的,在實際過程中擺脫不了評價過程中的隨機(jī)性和評價專家主觀上的不確定性。調(diào)用訓(xùn)練好的模型，待評樣本的評價結(jié)果見表4。結(jié)果表明，相對誤差最大為0.57%，最小為0.07%。而且專家排序與仿真排序完全一致，兩種評價結(jié)果具有較好的一致性。

表3 網(wǎng)絡(luò)訓(xùn)練結(jié)果與專家評價結(jié)果比較 訓(xùn)練樣本 訓(xùn)練

結(jié)果 2.9005 4.5819 2.7756 3.3393 3.0580 4.0956 2.8801 3.8195 期望

輸出 2.9084 4.5814 2.7651 3.3237 3.0522 4.1120 2.8882` 3.8145 相對

誤差-0.0027 0.0001 0.0038 0.0047 0.0019-0.0040-0.0028 0.0013 表4 員工忠誠度評價結(jié)果

評價結(jié)果專家評價結(jié)果相對誤差專家排序仿真排序 評 價 樣

本 3.8248 2.8990 0.0014 4 4 4.5318 4.5223 0.0021 2 2 3.1012 3.1034-0.0007 3 3 4.8581 4.8860-0.0057 1 1

結(jié)語

BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型在企業(yè)員工忠誠度評價中的應(yīng)用,為研究企業(yè)員工忠誠度評價提供一個新的研究思路和工具。此方法在實際中也存在著一些缺陷:(1)建立的指標(biāo)的合理性、全面性還需要進(jìn)一步研究,特別在運用到不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)員工忠誠的評價時;(2)BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型要求有一定的學(xué)習(xí)樣本,學(xué)習(xí)樣本的數(shù)量和質(zhì)量在很大程度上影響著神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型的學(xué)習(xí)性能,但是選取合適的學(xué)習(xí)樣本是件比較困難而復(fù)雜的;(3)BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)在學(xué)習(xí)訓(xùn)練過程中,容易陷入局部最優(yōu),這也會在一定程度上影響評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。因此,針對上述的問題還應(yīng)當(dāng)做進(jìn)一步深入地研究。

第三篇：讓員工喜歡績效評估

讓員工喜歡績效評估

績效評估對大多數(shù)企業(yè)而言是件讓人欲罷不能的事，做不好勞民傷財、雞飛狗跳，做得好有條不紊、皆大歡喜，絕大多數(shù)企業(yè)都做得不太好，想不做吧還不行。總的說來，大多數(shù)企業(yè)的員工都不喜歡績效評估，而企業(yè)又要做績效評估，這形成了一個矛盾體，如何解決這種矛盾，是企業(yè)績效評估做得好與壞的關(guān)鍵。

首先，我們探討一下，企業(yè)為什么開展績效評估。

在激烈的商業(yè)競爭中，企業(yè)面臨越來越多的挑戰(zhàn)，要求生存求發(fā)展，首要考慮的是，如何不斷提高企業(yè)競爭力？如何將戰(zhàn)略迅速轉(zhuǎn)化成行動？如何將有效的資源使用到最需要的地方？在繁瑣的日常工作中，績效管理體系能客觀并及時地向我們傳遞工作中不易發(fā)覺又影響深遠(yuǎn)的重要信息，讓我們可以利用這些信息改善并提高員工的工作能力，這在長期的實踐中無疑是整個企業(yè)是否能飛躍發(fā)展的重要前提：

1、通過績效目標(biāo)的設(shè)定，將戰(zhàn)略目標(biāo)有效的分解到各個業(yè)務(wù)單元和每個員工，并使得大家朝共同的目標(biāo)邁進(jìn)：保證所有的事情都有人做，保證“勁往一處使”。

2、通過對團(tuán)隊和個人績效達(dá)成目標(biāo)的過程監(jiān)控和對績效結(jié)果的評估，了解到過程中各環(huán)節(jié)的工作情況、產(chǎn)出并及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題加以解決。

3、績效評估的結(jié)果為人員的調(diào)配和培訓(xùn)發(fā)展提供了有力的依據(jù)，讓員工能發(fā)揮所長，補(bǔ)其不足，優(yōu)化人力資源增強(qiáng)企業(yè)實力。

4、通過高效的績效體統(tǒng)向員工傳達(dá)正面的信息，讓員工的能力得到認(rèn)可，形成良好的工作氛圍。

5、績效管理體系實施的過程中，有效的做事方式被保留下來，無效的被淘汰，是整個團(tuán)隊學(xué)習(xí)和提升的過程。

（其實，績效管理更多的是向管理者和員工傳達(dá)一種觀念，一種基于績效而管理，基于績效而發(fā)展的觀念。與其說這是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學(xué)。）

其次，我們探討一下績效評估對各方參與者具有的重要意義。

現(xiàn)實工作中，常有經(jīng)理人員動不動就產(chǎn)生解雇某個員工的想法，理由很多，其中最常聽到的抱怨是：讓他做還不如我自己做呢！事實上，企業(yè)依靠員工智慧與體力的付出實現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)造從而獲取利潤，員工則需要依靠企業(yè)提供的平臺施展才能獲取報酬同時不斷提升自身能力與價值?？冃гu估正是這樣一套運用各種方法，從工作結(jié)果到工作過程再到心態(tài)、能力，盡可能科學(xué)評價、表現(xiàn)個人工作狀況的展示窗，對企業(yè)中各成員意義深遠(yuǎn)：

從組織中最小的單元----管理者與員工兩個角色看：

管理者：作為管理人員，價值并非取決于自己做了什么，而是取決手下的員工做了些什么。換句話說，下屬員工的工作表現(xiàn)對主管人員至關(guān)重要，主管人員利用績效管理體系對下屬進(jìn)行管理時，可以達(dá)到以下目的：

1、通過系統(tǒng)將團(tuán)隊目標(biāo)傳達(dá)給團(tuán)隊中的所有員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，從而共同努力朝目標(biāo)奮進(jìn)。

2、通過系統(tǒng)的引導(dǎo)與員工達(dá)成對各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)共識以及自己對他們的期望。

3、通過績效過程獲取必要的信息，例如團(tuán)隊中哪些部分運行良好，而哪些部分出了問題；分配下去的工作，是否每個員工都有能力勝任？哪些員工需要提供哪些支持和幫助，哪些方面有待提高等。

4、通過績效評估發(fā)現(xiàn)員工的發(fā)展?jié)摿σ约靶枰纳浦帯?/p>

5、通過績效評估結(jié)果，為今后員工職位晉升提供依據(jù)。

（由于主管人員通過績效管理提供的溝通渠道向員工傳達(dá)了統(tǒng)一的奮斗目標(biāo)以及衡量是否達(dá)成這些目標(biāo)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，又通過績效評估的過程對工作計劃進(jìn)行了監(jiān)控，所以除了最初溝通所花費的時間以外，將不必再花時間和精力介入到員工正在進(jìn)行的各種事務(wù)中，因為員工已經(jīng)知道自己需要做什么以及怎么做，在什么時間范圍以內(nèi)完成。）

員工：上文提到，員工在企業(yè)的平臺上除了獲取應(yīng)得的勞動報酬以外，時間過去了，他們更需要的是個人能力的成長以及自我價值的提升。工作中“成就感”是員工感受自我價值提升的最直接感受，如果沒有一個有效的途徑讓員工時刻明確自身工作的表現(xiàn)，那么員工只能通過猜測，例如：一個員工頭天下班前上交一份報告，早上一來看見上司臉色很不好，往往會對號入座認(rèn)為是自己的報告讓上司不滿意，殊不知這僅僅是因為上司上班路上與人吵了一架。這樣的猜測多了，往往讓員工精神高度緊張，工作效率下降?？冃Ч芾眢w系的實施，提供了有效的途徑，讓員工能從各個方面觀察和了解到自身工作的效果：

1、了解到自身完成目標(biāo)或超標(biāo)完成任務(wù)，激勵了個人的工作熱情； 區(qū)分出優(yōu)秀的工作表現(xiàn)及不良的工作表現(xiàn)，優(yōu)秀的員工脫穎而出；

2、有不足之處，能及時得到支持和良好的建議，從中獲取能力提升的機(jī)會；

3、有機(jī)會了解別人眼中的自己；

4、從中了解到自身的優(yōu)勢和不足，明確努力的方向；

5、有機(jī)會得到升遷；

6、得到與自身能力相匹配的收入。

其三，我們要分析一下，員工為什么討厭績效評估

1.員工認(rèn)為不公平

2.員工認(rèn)為是走過場

3.員工認(rèn)為是公司克扣工資的借口

4.員工怕得罪人

5.員工認(rèn)為評估結(jié)果會成為一種罪證

要讓員工喜歡績效評估，顯然要解決上述問題，CubiHR專家經(jīng)過長期跟蹤研究，推薦一下解決方法：

1、持續(xù)溝通：保證持續(xù)且公開的溝通是績效考核程序順利執(zhí)行的必要因素，可以通過郵件、會議、面談等各種形式使用員工了解整個過程，知道是怎么回事，為什么要做這件事，這件事將對自己產(chǎn)生什么影響。

2、“嘗到甜頭”：對績效結(jié)果的運用是績效實施能否最終成功的關(guān)鍵核心，上文提及的5個要點主要講“員工需要什么，我們給什么”這個“給”的過程，至于員工能不能喜歡上績效評估，還得看這個“給”出的結(jié)果，能不能讓人嘗到甜頭: ●與職位體系結(jié)合：員工在績效的某些方面突出，說明在這些方面他能承擔(dān)更多，而有些員工的績效差強(qiáng)人意，是否他并不適合這個崗位？對于績效比較優(yōu)秀的員工，可以考慮晉升（前提是經(jīng)過勝任力評估）

●與培訓(xùn)體系結(jié)合：當(dāng)績效評估結(jié)果“告訴”我們，員工仍有哪些不足，這些不足就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間，針對這些不足為員工制定發(fā)展計劃進(jìn)行有的放矢的培訓(xùn)。

●與薪酬獎勵結(jié)合：之所以將這點放在最后，是因為這是個高度敏感點，一旦績效結(jié)果與薪酬掛鉤，各方矛盾意見即匯聚而來，一搞不好，之前的努力付諸流水。在一套新的績效體系施行時，必須有一段充分的時間理智的觀測績效過程是否科學(xué)、結(jié)果是否合理，確定整個操作體系日漸成熟并為大眾接受后再推進(jìn)這一步將比較容易取得良好效果。基本方式有2個：1）發(fā)放一次性的績效工資或獎金，2）固定工資基數(shù)的調(diào)整。

有人嘗到了“甜頭”，自然就有人會嘗到“苦頭”，正是這樣的“切身體會”引導(dǎo)大家努力地、積極地朝品嘗“甜味”的方向發(fā)展，從而確保了整個企業(yè)人力資源不斷完善、業(yè)務(wù)競爭力持續(xù)提高的發(fā)展態(tài)勢。

第四篇：知識型員工激勵機(jī)制初探

［摘要］當(dāng)今世界，各國經(jīng)濟(jì)的競爭主要表現(xiàn)為產(chǎn)品與服務(wù)的競爭，對產(chǎn)品與服務(wù)的競爭起支撐作用的是科學(xué)技術(shù)，而掌握和運用科學(xué)技術(shù)的主體是知識型員工。只有正確認(rèn)識并合理利用人力資源，吸引、保留和激勵最優(yōu)秀的人才，組織才能謀求戰(zhàn)略上的長遠(yuǎn)發(fā)展。換言之，對構(gòu)成組織競爭優(yōu)勢的知識型員工的有效激勵是關(guān)乎組織長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。本文針對知識型員工的需要出發(fā)，探討在設(shè)計激勵機(jī)制時應(yīng)該注意的問題。

［關(guān)鍵詞］知識型員工；激勵階梯；人力資源管理

一、知識型員工的需要分析

1993年，美國管理學(xué)博士潘威廉指出：“中國眾多的人口既是一種最大的負(fù)擔(dān)，又是一種最大的財富——一切取決于如何看待和管理這個財富。中國應(yīng)當(dāng)著手認(rèn)真研究這個人口總體，了解激勵他們的因素，把握他們的愿望和需求……”。

由于價值觀的差異，人們的需求也存在著很大的差異。有的知識型員工比較重視薪水的高低；有的注重發(fā)展機(jī)會；有的注重工作環(huán)境等等。人的需求主要有以下四個特點：一是可變性。二是層次性。三是主導(dǎo)性。四是差異性。

以上論述告訴我們，企業(yè)不僅應(yīng)該研究員工的共同需求，還應(yīng)該關(guān)注他們的個性化需求，然后結(jié)合企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢，設(shè)計出符合他們需要的激勵計劃。

知識型員工的需要主要有以下幾種：

第一，成長和自我實現(xiàn)的需要。作為人力資本，知識型員工表現(xiàn)出很強(qiáng)的成長動機(jī)。在工作的過程中，他們渴望自己能獲得進(jìn)一步的成長以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作過程不僅是實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，也是實現(xiàn)自己工作目標(biāo)的過程，所以他們表現(xiàn)出明顯的自我實現(xiàn)的需要。

第二，工作的挑戰(zhàn)性。知識型員工工作中的主要獎勵是工作本身。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

第三，知識更新需要。技術(shù)型的知識型員工對自己的專業(yè)領(lǐng)域有強(qiáng)烈和持久的承諾，他們的忠誠感更多是針對他們的專業(yè)而不是雇主，為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識。

二、知識型員工開發(fā)與管理中激勵階梯各段階的分解設(shè)計

激勵管理的系統(tǒng)化，即構(gòu)建激勵管理體系，是我國許多企業(yè)激勵管理變革的重要方面，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、建立激勵管理體系的目標(biāo)，使其具有可行性、明確性、可量化性等特點；

2、激勵的方法與手段多樣化，改變過去那種單一的僵化的激勵模式；

3、不僅重視結(jié)果激勵，也重視過程激勵，將激勵過程貫穿工作過程的始終；

4、激勵的主體與客體不再局限于某一單位或部門，逐步推行全員激勵與被激勵的新模式。

（一）激勵階梯設(shè)計原則

激勵階梯的設(shè)計原則包括以下幾個方面：

（1）公平與效率兼顧原則

（2）競爭性與經(jīng)濟(jì)性相結(jié)合原則

（3）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則

（4）長期激勵與短期激勵相結(jié)合原則

進(jìn)行激勵階梯各段階的設(shè)計除了要遵循一定的原則外還需要有嚴(yán)格的邏輯性。先激后勵是領(lǐng)導(dǎo)激勵的最基本的邏輯。激與勵是不同的，激在行為之前，主要是激發(fā)行為者的動機(jī)、動力，使之想干、愿意干、喜歡干、有信心去干；勵一般在行為之后，勵是一種信號、一種評價、一種反饋、一種強(qiáng)化。

（二）激勵階梯高段階的設(shè)計

激勵階梯中的高段階主要針對直接對企業(yè)經(jīng)營效益負(fù)責(zé)的高級管理人員。經(jīng)營者的經(jīng)營工作存在著風(fēng)險，對整個企業(yè)的效益、生存和發(fā)展的影響是全面的。因此，經(jīng)營者的素質(zhì)、經(jīng)營水平和個人追求直接影響企業(yè)的經(jīng)營績效。然而如何有效激勵經(jīng)營者，是頗令許多企業(yè)頭疼的事情。

對經(jīng)營者進(jìn)行激勵與約束，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。主要有三方面：

1、遵循經(jīng)營者收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則；

2、報酬激勵，一般包括固定部分與不固定部分，被廣泛看好的，具有激勵作用的是后者，多采用利潤共享，是一種終極激勵；

3、地位激勵，主要由經(jīng)濟(jì)地位、政治地位、職業(yè)、文化地位等構(gòu)成。

企業(yè)經(jīng)營者的需要相對來說都是高層次的，是馬斯洛需求層次中的尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要層次，對成就和權(quán)利的需要尤其突出。但同時經(jīng)濟(jì)需要仍然是經(jīng)營工作者的重要動機(jī)。滿足他們處處受尊重需要的奢侈水平也是需

要大量金錢來支持的。具體的激勵措施有如下幾點：

1、企業(yè)要努力培養(yǎng)與高級經(jīng)理之間的長期合作關(guān)系，鼓勵經(jīng)營者通過提高企業(yè)的社會影響來提高自己的地位。

2、建立合理的報酬結(jié)構(gòu)。

3、建立競爭機(jī)制，能者上，弱者下。來自資本市場的約束，一方面表現(xiàn)為股票價格的漲落大體上能反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況；另一方面，如果經(jīng)營者經(jīng)營不善，其他企業(yè)就有可能用低價購買足夠股份，進(jìn)而接管該企業(yè)，替代原任的經(jīng)營者，進(jìn)行重新任命。

4、加強(qiáng)對經(jīng)營者的監(jiān)督

第一，提高企業(yè)經(jīng)營者的思想政治素質(zhì)，增強(qiáng)自身拒腐防變的能力。

第二，加大公開透明度，促進(jìn)有效監(jiān)督。

第三，堅持實行企業(yè)經(jīng)營者任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計制度。

第四，堅持實行黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制度。

（三）激勵階梯中段階的設(shè)計

激勵階梯中的中段階是面向組織中的管理人員。管理人員的優(yōu)勢需要集中在成就需要和權(quán)利需要，更多是通過工作本身來滿足。成就需要和權(quán)利需要隨著管理層次的升高會增強(qiáng)，友誼需要隨之降低。對管理人員來說，特別是年輕管理者和基層管理者，經(jīng)濟(jì)需要仍然是突出的需要，要注重報酬系統(tǒng)的合理設(shè)計。

針對知識型員工的需要，高層管理者要善于授權(quán)，并處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。晉升是最有吸引力的激勵措施，它意味著得到企業(yè)認(rèn)可，可以享受更大的權(quán)力，創(chuàng)造更大的成就更大限度實現(xiàn)自我價值。企業(yè)有一套完善暢通的晉升系統(tǒng)非常關(guān)鍵。尤其是長期獎勵，一定程度上可以克服管理人員的短期行為，培養(yǎng)長遠(yuǎn)眼光。

參考文獻(xiàn)：

［1］肖文、李仕明、孫平：《多層次激勵系統(tǒng)可靠性的敏感分析》，管理學(xué)報，2006年第3期。

［2］李常倉：《如何管理核心員工》，北京大學(xué)出版社，2005年版。

［3］姜佰君：《何為知識型員工》，中華工商時報，2005-6-20（6）。

第五篇：知識型員工管理

知識型員工管理：迎解世紀(jì)挑戰(zhàn)

2006-3-29 11:45:2

3世紀(jì)管理挑戰(zhàn)：知識型員工管理與生產(chǎn)力提升

“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達(dá)國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平?！彼J(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據(jù)對國內(nèi)IT行業(yè)的人力資源調(diào)查：50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”失業(yè)的比例僅為8.8%。從職業(yè)類別來看，專業(yè)技術(shù)人員和機(jī)關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會失業(yè)的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔(dān)心過失業(yè)的青年中，認(rèn)為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內(nèi)找到工作的比例則高達(dá)77.8%。而在那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年中，有四成強(qiáng)的人（42.2%）認(rèn)為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內(nèi)找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔(dān)心自己會失業(yè)，一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作。

二、誰是知識型員工

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。

據(jù)此，我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認(rèn)識相比較，可以說，知之甚少。但現(xiàn)實迫切需要我們對此進(jìn)行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀(jì)，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設(shè)計、知識工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識型員工的特點，其重點是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險管理。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面又要防范授權(quán)時所帶來的風(fēng)險。一個人才可能帶給企業(yè)巨大的價值，也可能會導(dǎo)致整個企業(yè)的衰敗。人才的風(fēng)險管理成為人力資源管理的一個新課題。

（2）企業(yè)價值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強(qiáng)的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個新問題。如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團(tuán)隊。知識型工作往往是團(tuán)隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊或項目團(tuán)隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴(yán)格的等級秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。如何進(jìn)行知識型工作的設(shè)計，也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。

（1）員工忠誠具有新的內(nèi)涵。流動是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。

（2）由于流動的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險由誰承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機(jī)。

3.知識型員工具有較強(qiáng)的成就動機(jī)，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚個性、實現(xiàn)人生價值的舞臺。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題。

4．知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。

（1）個體勞動成果與團(tuán)隊成果如何進(jìn)行確定。

（2）報酬與績效的相關(guān)性。知識型員工更加關(guān)注個人的貢獻(xiàn)與報酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴(yán)格的等級秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是

按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進(jìn)行模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進(jìn)行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報酬設(shè)計更為復(fù)雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。

（4）知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發(fā)展的需求等。

三、共建企業(yè)與員工利益共同體

據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（2）同事間關(guān)系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；

（5）領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機(jī)會

（9）表揚、獎勵；（10）愛情激勵。

使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享?！币虼?，企業(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實實在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊精神的隊伍。

（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實現(xiàn)人生夢想的地方。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

四、智力資本及其業(yè)績評鑒：激活知識型員工的關(guān)鍵

我們對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進(jìn)行了調(diào)查。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”。從此調(diào)查可以看出，目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學(xué)的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵的一種不良結(jié)果。

知識、技術(shù)、智慧等已成為企業(yè)知識型員工獲取報酬的核心依據(jù)。如何科學(xué)、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵課題。

報酬是對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學(xué)、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結(jié)果，即知識型員工的知識、能力、技術(shù)及其在一個企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學(xué)、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機(jī)會和激勵措施等。知識型員工績效結(jié)果的考評主要應(yīng)從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應(yīng)用這些評鑒結(jié)果來進(jìn)行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環(huán)境

美國學(xué)者A?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢：128公路地區(qū)與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會經(jīng)濟(jì)文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術(shù)，在同一市場上活動，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來的成就。其實，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。

我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟(jì)體制、社會文化環(huán)境方面去。

1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè)；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產(chǎn)權(quán)邊界模糊、政企職責(zé)不分、內(nèi)部管理混爛、不注意增強(qiáng)自己的核心能力的經(jīng)濟(jì)單位改造成為真正的企業(yè)。

2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競爭和優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境。

3．摒棄中國傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評價標(biāo)準(zhǔn)和落后習(xí)俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。

4．創(chuàng)新并實踐新的人才政策。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識的基礎(chǔ)上，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。因此，相關(guān)政策和制度設(shè)計檢驗的最終標(biāo)準(zhǔn)，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。需要培育冒險和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，要鼓勵個人創(chuàng)業(yè)，弘揚創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，允許通過知識和管理入股，實現(xiàn)知識的價值。要按市場規(guī)律要求，完善收入分配、激勵機(jī)制和約束機(jī)制，確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機(jī)制?？梢詫嵭卸喾N分配形式，如技術(shù)入股、股票期權(quán)、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等。通過企業(yè)股份制改造，探索建立適應(yīng)于以智力資本為主的新型激勵機(jī)制。高新技術(shù)企業(yè)改制時可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權(quán)的試點。技術(shù)、管理入股的比例，不應(yīng)該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應(yīng)該由企業(yè)的資本、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術(shù)優(yōu)勢（如眾多的大學(xué)、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環(huán)境條件，人才、技術(shù)和資金就難以發(fā)揮作用。反過來，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術(shù)吸引過來。對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣，對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術(shù)，人才重于資金”的結(jié)論。