第一篇：企業(yè)績(jī)效管理上存在的誤區(qū)

企業(yè)績(jī)效管理上存在的誤區(qū)

在企業(yè)人力資源管理中，績(jī)效管理是一個(gè)重要但是又相對(duì)復(fù)雜的內(nèi)容，很多企業(yè)都在積極推進(jìn)績(jī)效管理的實(shí)施，但是最終效果卻難以令人滿意，當(dāng)然這個(gè)原因是多方面的。其實(shí)本身績(jī)效管理的實(shí)施就是一個(gè)漫長(zhǎng)的需要逐步優(yōu)化的過程，操之過急只會(huì)讓結(jié)果變的更壞。

構(gòu)建績(jī)效管理體系

作為國(guó)內(nèi)專業(yè)的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)，中國(guó)績(jī)效管理網(wǎng)認(rèn)為，企業(yè)要想真正做好績(jī)效管理，沒有一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效管理體系是不行的。對(duì)于績(jī)效管理體系的構(gòu)建工作需要系統(tǒng)的進(jìn)行，這主要包括四個(gè)方面，分別是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效反饋面談，毫無疑問，績(jī)效考核是整個(gè)績(jī)效管理的核心內(nèi)容。

績(jī)效管理的四個(gè)誤區(qū)

需要特別指出的是，雖然現(xiàn)在績(jī)效管理在企業(yè)中非常受歡迎，但是部分企業(yè)對(duì)于其具體實(shí)施還存在很多誤區(qū)，這些誤區(qū)或多或少的阻礙了管理的執(zhí)行，具體表現(xiàn)如下：

1.績(jī)效考核就是績(jī)效管理。這在民營(yíng)企業(yè)中表現(xiàn)尤為明顯，由于部分民營(yíng)企業(yè)中的HR人員普遍不夠?qū)I(yè)，所以很多時(shí)候會(huì)將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，認(rèn)為將績(jī)效考核搞好就等于做好了績(jī)效管理。其實(shí)真正的績(jī)效管理包括很多方面的內(nèi)容，而績(jī)效考核只是其中一小部分。

2.績(jī)效考核的人力資源部門的工作。由于績(jī)效管理屬于人力資源管理六大模塊的組成部分，所以一部分企業(yè)的管理層和員工就認(rèn)為績(jī)效考核就應(yīng)該是人力資源部分的工作，和我們無關(guān)。其實(shí)這也是很大的誤區(qū)，因?yàn)榭己说膶?duì)象是企業(yè)的全體員工，那除了人力資源之外，其它部門也應(yīng)該積極配合。

3.績(jī)效考核過于追求完美。這主要表現(xiàn)在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定上，在部分民營(yíng)企業(yè)中，管理者為了更好的將考核結(jié)果和薪酬進(jìn)行掛鉤，因?yàn)閷?duì)考核指標(biāo)的量化部分要求太高，好像一切指標(biāo)都要量化之后才能執(zhí)行，其實(shí)很多時(shí)候員工的貢獻(xiàn)是無法量化的.4.績(jī)效管理就是一種手段。眾所周知，管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，中國(guó)薪酬調(diào)查建議企業(yè)：真正的績(jī)效管理不能被當(dāng)做一種管理手段，而且應(yīng)該為員工提升工作技能提供幫助，不能被當(dāng)做企業(yè)的成本支出，而是應(yīng)該被當(dāng)做對(duì)員工的薪酬激勵(lì)。

第二篇：在三基工作管理上主要存在問題

一、在三基工作管理上主要存在問題：

1、基礎(chǔ)工作不牢靠，施工現(xiàn)場(chǎng)規(guī)程、措施執(zhí)行打折扣，存在“三慣”思想。

首先從編制措施入手，技術(shù)人員要深入施工現(xiàn)場(chǎng)，使編制的措施具備指導(dǎo)性和可操作性，提高班隊(duì)長(zhǎng)管理素質(zhì)，規(guī)范職工的操作行為，在現(xiàn)場(chǎng)管理上不留死角。打破過去的“三慣”思想，切實(shí)把工作做扎實(shí)、做到位。要嚴(yán)格執(zhí)行分級(jí)負(fù)責(zé)制，層層落實(shí)責(zé)任，縱向到邊，橫向到底，減少或杜絕管理中的漏洞，消缺補(bǔ)差。

2、職工基本功差，對(duì)新生產(chǎn)、新工藝掌握不到位

按照“缺什么，補(bǔ)什么，干什么，學(xué)什么”的原則，各班組的具體情況開展形式多樣的技術(shù)培訓(xùn)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，拓寬思路，分層次進(jìn)行，堅(jiān)持行理論培訓(xùn)與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際操作相結(jié)合。對(duì)于新產(chǎn)品、新工藝及時(shí)邀請(qǐng)廠方技術(shù)人員到現(xiàn)場(chǎng)來進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提高職工崗位操作技能，以適應(yīng)安全生產(chǎn)的需要。

二、對(duì)可能造成重大顛覆性事故的安全隱患認(rèn)真查擺，對(duì)技術(shù)、管理等方面認(rèn)真分析，不留死角

對(duì)于全礦大型固定設(shè)備及主要機(jī)電運(yùn)輸系統(tǒng)設(shè)備的維護(hù)檢修管理，詳細(xì)合理制定日檢，周檢、旬檢、月檢范圍及具體內(nèi)容，保證不留死角。發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)編制可行措施進(jìn)行整改，比如運(yùn)輸隊(duì)摘掛車。定期開展平斜巷運(yùn)輸、礦井供電系統(tǒng)、提升系統(tǒng)設(shè)備使用管理等專項(xiàng)檢查，認(rèn)真落實(shí)檢查問

題、隱患的整改。

三、班隊(duì)長(zhǎng)的使用上

搞好班組長(zhǎng)的定期考核淘汰工作，分隊(duì)定期進(jìn)行班組長(zhǎng)評(píng)比，對(duì)不能勝任的班組長(zhǎng)及時(shí)進(jìn)行置換。在班隊(duì)長(zhǎng)置換時(shí)要召開區(qū)隊(duì)班子會(huì)議，不搞一言堂，確保公平公正，切實(shí)實(shí)現(xiàn)能者上、庸者下，確保班組長(zhǎng)隊(duì)伍的高素質(zhì)，以充分兵頭將尾的作用。

四、作風(fēng)建設(shè)上

強(qiáng)化干部作風(fēng)管理，加大各級(jí)干部的責(zé)任追究力度，堅(jiān)持一事故一問題，一追查一處理，不姑息遷就。各級(jí)管理者要做到有令必行，有禁必止，聽招呼，守紀(jì)律，講過的事要辦，布置下去的工作要落實(shí)，而且要落實(shí)到位。建立健全、修改補(bǔ)充完善各種管理制度，要做到用制度管人，通過制度約束干部的管理行為和職工的操作行為。對(duì)三違的查出要做到公平公正。

總之，2012年的工作任務(wù)仍十分繁重，我們要堅(jiān)持健康、前瞻、集成、精細(xì)的企業(yè)管理理念，以三基工作為主線，確保在安全上杜絕輕傷及以上事故。

第三篇：中國(guó)企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題

中國(guó)企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題

絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題。根據(jù)漢捷咨詢多年的研究調(diào)查，中國(guó)企業(yè)在研發(fā)管理上存在十大方面的典型問題。

1、未形成系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念;

市場(chǎng)導(dǎo)向、客戶意識(shí)、技術(shù)創(chuàng)新等是中國(guó)企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的觀念，但是，整體看來，中國(guó)企業(yè)的研發(fā)理念比較零碎模糊，缺乏系統(tǒng)性，而且存在很多不正確的過時(shí)的觀點(diǎn)。比如，很多企業(yè)認(rèn)為，研發(fā)的關(guān)鍵在于技術(shù)和人才，研發(fā)管理只是輔助性的;很多研發(fā)主管和研發(fā)人員覺得“失敗是成功之母”，抱著試一試的心態(tài)去搞產(chǎn)品研發(fā);流程和規(guī)范會(huì)約束創(chuàng)新;產(chǎn)品創(chuàng)新來源于天才和靈感，而不是執(zhí)著，長(zhǎng)期有目的的追求，等等。一些企業(yè)甚至寄希望于“四兩撥千斤”，總想通過一些絕招來搞研發(fā)。還有，很多企業(yè)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)，技術(shù)研發(fā)、技術(shù)研究、基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)等基本概念沒有正確的理解。另外，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)還停留在從功能及性能實(shí)現(xiàn)的角度來定義產(chǎn)品研發(fā)，而沒有從客戶的角度，即從呈現(xiàn)給客戶的產(chǎn)品整體(包括功能、性能、體驗(yàn)、包裝、服務(wù)、品牌、資料等)的角度去定義產(chǎn)品研發(fā)。

2、缺乏具有前瞻性的、有效的的產(chǎn)品規(guī)劃

國(guó)內(nèi)企業(yè)通常都會(huì)提出一個(gè)遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，但是一般過于籠統(tǒng)，也沒有明確的競(jìng)爭(zhēng)定位;通常也會(huì)制定產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，但是很少在產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。

在我所接觸的中國(guó)企業(yè)中，很少有制定了產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略及規(guī)劃的，一些企業(yè)甚至沒有產(chǎn)品平臺(tái)的概念。由于只是關(guān)注一個(gè)個(gè)的產(chǎn)品的立項(xiàng)和研發(fā)，眾多產(chǎn)品相互拼湊，無法平臺(tái)化，系列化地研發(fā)產(chǎn)品，缺乏共享平臺(tái)的支撐，也導(dǎo)致研發(fā)效率受到嚴(yán)重制約。

中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和實(shí)際的產(chǎn)品立項(xiàng)，往往是被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，缺乏主動(dòng)的、基于充分市場(chǎng)研究的、前瞻性的產(chǎn)品線規(guī)劃。產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃容易流于形式，產(chǎn)品開發(fā)在失去清晰的路線圖的指引下，主管們和產(chǎn)品開發(fā)人員就會(huì)無章可循，只能臨時(shí)和被動(dòng)地定義和開發(fā)產(chǎn)品。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯(cuò)失良機(jī)，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，不顧有限的資源，攤子鋪得很大，到頭來發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源，結(jié)果是欲速而不達(dá)。

3、在研發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評(píng)審;

中國(guó)企業(yè)普遍缺乏把產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理的意識(shí)和活動(dòng)，尤其是產(chǎn)品立項(xiàng)后未進(jìn)行業(yè)務(wù)決策評(píng)審的投資管理活動(dòng)，對(duì)于具有很大業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、難以帶來投資價(jià)值的項(xiàng)目，沒有在過程中發(fā)現(xiàn)并及時(shí)砍掉，導(dǎo)致大量產(chǎn)品上市后失敗，造成研發(fā)資源的巨大浪費(fèi)。這也是企業(yè)普遍感到研發(fā)資源尤其是人力資源緊缺的主要原因之一。

4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作;

產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)需要跨部門協(xié)作的綜合性活動(dòng)，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進(jìn)來。絕大部分中國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以部門職能為基礎(chǔ)的，運(yùn)作上職能化特征明顯，部門各自為政，由于“部門墻”的存在帶來了部門之間協(xié)作和協(xié)調(diào)的種種困難。一些企業(yè)采用了矩陣結(jié)構(gòu)，然而部門壁壘依然存在，跨部門協(xié)作困難的問題并沒有得到多少緩解。

首先，各部門對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識(shí)。比如技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入生產(chǎn)就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場(chǎng)部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時(shí)上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。

其次，在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)采用項(xiàng)目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，但項(xiàng)目經(jīng)理往往有責(zé)無權(quán)或有責(zé)少權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象是一個(gè)行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。項(xiàng)目組也并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多，項(xiàng)目成員對(duì)職能部門的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)公司或項(xiàng)目的忠心程度。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場(chǎng)部認(rèn)為…”，“工程部的看法是…”，“生產(chǎn)部覺得…”。

另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司官本位思想突出，本位主義和官僚主義較嚴(yán)重，各部門做事不關(guān)注整體利益，造成跨部門協(xié)作的“土壤”不良。

5、不規(guī)范、不一致、接力式的產(chǎn)品研發(fā)流程;

流程比較粗放、層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細(xì)化、操作性不強(qiáng)等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國(guó)內(nèi)企業(yè)中比較普遍。流程執(zhí)行方面缺乏紀(jì)律性，比較隨意，各自按自己的理解行事，沒有一致的流程。當(dāng)然，很多情況下，流程是由職能管理部門閉門造車做出來的，流程不切實(shí)際，或者只是把當(dāng)前本身有問題的做法固化，不按這種流程去執(zhí)行，反而是一件好事。

很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程，但他們的流程只是一些零散的功能性流程(如硬件開發(fā)流程、測(cè)試流程)，缺乏系統(tǒng)性，沒有一個(gè)聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時(shí)缺乏總體的“作戰(zhàn)地圖”和“作戰(zhàn)方案”，導(dǎo)致項(xiàng)目組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時(shí)候各行其是。加之跨部門協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng)，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在“部門墻”林立的情景下運(yùn)行艱難、接口不暢、漏洞百出。

另外一個(gè)典型問題是，流程是接力式的、串行的，運(yùn)行緩慢，問題留到了后面，造成返工和拖延。在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測(cè)試、制造、維護(hù)、財(cái)務(wù)，甚至市場(chǎng)部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測(cè)試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮很少，產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時(shí)間和精力來修改前期考慮不周的錯(cuò)誤，甚至要重新設(shè)計(jì)。

6、項(xiàng)目管理薄弱

盡管項(xiàng)目管理的方法和工具在國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始普及，但由于相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、考評(píng)激勵(lì)措施欠缺，加之研發(fā)工作本身的不確定性、復(fù)雜性、涉及面廣，研發(fā)項(xiàng)目管理的有效性也是比較差的。包括時(shí)間估計(jì)不準(zhǔn)確，總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性，也得不到及時(shí)修正;因?yàn)槁毮懿块T各自制定進(jìn)度表，計(jì)劃銜接性差，造成實(shí)際工作銜接性也差;進(jìn)展情況得不到及時(shí)匯報(bào)，缺乏有效的監(jiān)控措施和手段;對(duì)成本目標(biāo)缺乏關(guān)注，也沒有有效的降低設(shè)計(jì)成本的方法;對(duì)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，缺乏預(yù)防措施;資源管理頭緒多，尤其是在矩陣結(jié)構(gòu)下，更是無所適從。

產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰(如客戶需求)、不完整(如可靠性需求、可維護(hù)性需求);在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學(xué)，執(zhí)行不力;在質(zhì)量控制活動(dòng)上，缺乏完整的、明確的測(cè)試計(jì)劃和技術(shù)評(píng)審計(jì)劃，測(cè)試方法和手段落后，測(cè)試走過場(chǎng)，技術(shù)評(píng)審流于形式。

7、技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)未分離，缺乏技術(shù)研發(fā)體系;

絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)沒有解決好產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的關(guān)系，產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)是混在一起的，沒有實(shí)現(xiàn)分離。一方面導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)中要去突破技術(shù)難題，加長(zhǎng)了開發(fā)周期，并帶來了更大的風(fēng)險(xiǎn)，影響產(chǎn)品的成功，另一方面容易片面關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)，缺乏專門的團(tuán)隊(duì)和相應(yīng)的機(jī)制保障技術(shù)開發(fā)工作的開展，制約了技術(shù)研發(fā)體系的建設(shè)，關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)難以積累和提升。

國(guó)內(nèi)企業(yè)技術(shù)研發(fā)體系的缺乏還體現(xiàn)在沒有明確、清晰的技術(shù)規(guī)劃及路標(biāo)，沒有建立專門的技術(shù)開發(fā)流程，缺乏相應(yīng)的實(shí)驗(yàn)和試驗(yàn)體系，缺乏高水平的技術(shù)研發(fā)人才等方面。即使在國(guó)內(nèi)知名的大型企業(yè)中，也極少有成立了專門的技術(shù)研究機(jī)構(gòu)的。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策和評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制方面的短期導(dǎo)向，是技術(shù)研發(fā)體系缺乏的關(guān)鍵原因。

8、缺乏共享器件或者共用零件，缺乏知識(shí)積累及共享機(jī)制;

中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化方面普遍做得比較差，具體體現(xiàn)為零部件種類非常之多。如各產(chǎn)品和各項(xiàng)目之間往往各干各的，很少考慮零部件的重用。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的角度來說，就是缺乏模塊化設(shè)計(jì)，缺乏對(duì)共用構(gòu)建模塊(CBB，Common Building Block)的規(guī)劃、開發(fā)、應(yīng)用及維護(hù)。國(guó)內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號(hào)的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多，經(jīng)過分析，最后歸并為4種。

很多企業(yè)一開始不重視對(duì)研發(fā)知識(shí)進(jìn)行積累，前人的經(jīng)驗(yàn)無法傳承，教訓(xùn)及問題無法提示后人，產(chǎn)品開發(fā)的效率變得越來越低，經(jīng)常犯同樣的錯(cuò)誤。對(duì)知識(shí)管理重視起來后，又發(fā)現(xiàn)要建立有效的知識(shí)積累及共享機(jī)制是何其艱難的事情。專家們太忙、對(duì)知識(shí)難以結(jié)構(gòu)化管理、缺乏評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)勵(lì)措施、知識(shí)即權(quán)力的傳統(tǒng)觀念、缺乏分享文化等都是這些企業(yè)需要解決的問題。

9、缺乏有效的培訓(xùn)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足;

研發(fā)人員的成長(zhǎng)速度滯后于項(xiàng)目的增長(zhǎng)速度是中國(guó)企業(yè)面對(duì)的普遍問題，反映了企業(yè)對(duì)研發(fā)人員培養(yǎng)的被動(dòng)局面，表現(xiàn)為培養(yǎng)手段單一，未建立清晰的發(fā)展通道，責(zé)權(quán)不明確，師傅帶徒弟留一手，專業(yè)培訓(xùn)不足，對(duì)周邊工作了解不夠，交流機(jī)制缺乏，市場(chǎng)壓力傳遞不到位等問題。由于缺乏周邊部門的鍛煉及輪換機(jī)制，職能化組織帶來的橫向責(zé)權(quán)缺失，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等復(fù)合性人才的培養(yǎng)尤其不力。

中國(guó)企業(yè)研發(fā)人員聰明勤奮，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，專業(yè)化素質(zhì)較高，但普遍職業(yè)化素質(zhì)不足，體現(xiàn)為市場(chǎng)意識(shí)不足，重功能輕性能，重技術(shù)輕管理，缺乏商品化意思，缺乏成本意識(shí)，甚至缺乏質(zhì)量意識(shí)。華為公司曾經(jīng)把研發(fā)人員的這些問題稱之為“幼稚病”，在97年在研發(fā)系統(tǒng)發(fā)起了一場(chǎng)轟轟烈烈的“反幼稚”運(yùn)動(dòng)。

10、缺乏有效的研發(fā)考核與激勵(lì)機(jī)制;

如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行合理的考核和激勵(lì)是困擾著企業(yè)的難題。一家精細(xì)化工企業(yè)的人力資源部在推行績(jī)效管理方案時(shí)，研發(fā)部經(jīng)理就提出：“做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負(fù)責(zé)?”由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，目標(biāo)難以量化，對(duì)研發(fā)工作和研發(fā)人員的評(píng)價(jià)確實(shí)比較困難。比如說要考產(chǎn)品的市場(chǎng)效益，研發(fā)人員會(huì)說課題又不是我選的，怎能怪我?再如考計(jì)劃完成率和錯(cuò)誤率，往往越難的項(xiàng)目計(jì)劃完成率越低、錯(cuò)誤也越多，而項(xiàng)目組人員越是辛苦，如果他們的考核卻越低，這不是“鞭打快?！眴?那誰還愿意去做高難度而重要的項(xiàng)目。于是，企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長(zhǎng)期之間搖擺，找不到一個(gè)行之有效的考核辦法。

在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對(duì)研發(fā)人員考評(píng)也是一個(gè)難點(diǎn)。研發(fā)人員面對(duì)兩個(gè)或以上的上級(jí)，考核關(guān)系如何界定，項(xiàng)目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對(duì)技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進(jìn)行考核…這些問題讓人難以理出頭緒。

績(jī)效考核的不科學(xué)也帶來了報(bào)酬激勵(lì)缺乏依據(jù)，帶來不公平感，影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價(jià)值不明確、任職資格劃分及評(píng)定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實(shí)靠拍腦袋了，于是薪酬機(jī)制引起更多的不滿。在這種情況下，項(xiàng)目獎(jiǎng)被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥，可惜項(xiàng)目獎(jiǎng)在帶來短期的激勵(lì)的同時(shí)，也帶來了諸如降低研發(fā)人員對(duì)企業(yè)的凝聚力、影響團(tuán)隊(duì)精神、短期行為、不利于人員流動(dòng)和培養(yǎng)等長(zhǎng)期的危害。對(duì)于研發(fā)人員來說，發(fā)展機(jī)會(huì)、認(rèn)可、溝通、榮譽(yù)等非經(jīng)濟(jì)性的激勵(lì)措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個(gè)企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不愿意加班，但他自己極少與研發(fā)人員溝通，研發(fā)人員按時(shí)下班有班車，晚上加班后回家要自己想辦法，更不用說免費(fèi)的夜宵。試想，在這樣的環(huán)境下，有哪個(gè)研發(fā)人員愿意加班?

以上十大研發(fā)管理的典型問題就象阻礙中國(guó)企業(yè)研發(fā)能力提升的十大頑癥。要解決這些問題，除了企業(yè)的決心和努力外，通過研發(fā)管理變革，引進(jìn)和實(shí)施業(yè)界先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理體系是必由之路。

第四篇：績(jī)效管理存在的四大誤區(qū)

本文作者：洛克森 好范文原創(chuàng)投稿

隨著人在企業(yè)中的地位的不斷上升，人力資源管理進(jìn)一步成為企業(yè)管理中的關(guān)鍵?？?jī)效管理作為整個(gè)企業(yè)激勵(lì)體制的基礎(chǔ)，也當(dāng)之無愧地成為了人力資源管理的關(guān)鍵。但在這個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，卻存在著不少的誤區(qū)。

誤區(qū)一：績(jī)效管理的目的是扣減績(jī)效工資

當(dāng)績(jī)效管理遭遇

中國(guó)老板時(shí)，的確有不少相逢恨晚的場(chǎng)景發(fā)生。其中一個(gè)版本就是——“啊!我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學(xué)合理’地扣減他們的工資了?！眲e以為這只是個(gè)笑話。在實(shí)際操作中，這樣的情況是屢見不鮮——績(jī)效工資的“頂”是觸手可及，而“底”則是深不可測(cè)。

績(jī)效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力水平的基礎(chǔ)上，使其持續(xù)地改進(jìn)績(jī)效，從而提升企業(yè)的績(jī)效。從這個(gè)意義上來說，績(jī)效管理更多是偏向于激勵(lì)性的，它對(duì)企業(yè)帶來的效益，是來源于整體績(jī)效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流”作用。

誠然，績(jī)效管理不能一味地追求激勵(lì)，它也要從懲罰中體現(xiàn)一種組織的文化取向。但在獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)時(shí)，必須遵循“對(duì)等原則”——效績(jī)工資“頂”和“底”的設(shè)計(jì)必須是對(duì)等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。

另外，在一般情況下，在實(shí)施績(jī)效管理的前后，應(yīng)該努力保持薪金的總體水平?jīng)]有大幅度的變動(dòng)，而績(jī)效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵(lì)作用。

誤區(qū)二：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確立錯(cuò)誤

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立，是企業(yè)績(jī)效管理的第一步。然而很多企業(yè)，從第一步開始就邁錯(cuò)了。很多企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是憑空想象出來的，好一點(diǎn)的企業(yè)則是把著名企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系“克隆”過來。這就為企業(yè)績(jī)效管理種下了“苦種”，以后結(jié)出來的必然是“苦果”。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確立要視企業(yè)具體情況而定。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中“關(guān)鍵”二字對(duì)于不同的企業(yè)，必然有不同的定義，即使同一企業(yè)，在不同的時(shí)期，也會(huì)有不同的含義。企業(yè)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取工作中必須注意以下兩個(gè)方面：

首先要保證關(guān)鍵指標(biāo)與規(guī)劃保持一致。如果一個(gè)新產(chǎn)品將在本推出，并要達(dá)到一定的銷售額以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略布局，那么銷售人員的新產(chǎn)品銷售額或新產(chǎn)品銷售比重將是一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，盡管新產(chǎn)品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。

第二要保證員工對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的認(rèn)同。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不是定下來了，壓下去，就會(huì)達(dá)到效果。說到底，指標(biāo)是一個(gè)行為導(dǎo)向的工具。要真正產(chǎn)生行為導(dǎo)向的意義，就必須使員工對(duì)指標(biāo)理解和認(rèn)同。適當(dāng)?shù)刈寙T工參與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定過程，會(huì)增加員工對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)體系的認(rèn)同度。

誤區(qū)三：過分地追求全面的指標(biāo)體系

有些企業(yè)為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標(biāo)都羅列出來，并進(jìn)行考核或評(píng)價(jià)。但是這么做，往往事與愿違。指標(biāo)多了，就必然要降低每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，對(duì)于那些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來說是相當(dāng)危險(xiǎn)的。因?yàn)?，面?duì)如此之多的指標(biāo)，員工很可能無法照顧到每一項(xiàng)指標(biāo)，在各項(xiàng)指標(biāo)上都取得較好的業(yè)績(jī)。在無法全面完成的情況下，員工很可能會(huì)舍棄一、二個(gè)實(shí)現(xiàn)難度比較大的指標(biāo)，而這些指標(biāo)就有可能是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

因此，企業(yè)萬萬不可過分地追求全面，應(yīng)依據(jù)20/80原則，對(duì)重要的、并且少量的指標(biāo)進(jìn)行考核或評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)真正的對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核。一般情況下，一個(gè)崗位最多不要超過8個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不要小于5%。在大多數(shù)企業(yè)里，指標(biāo)不超過5個(gè)，每個(gè)指標(biāo)權(quán)重不小于10%，可能更具有可操作性。

誤區(qū)四：量化管理的濫用

很多企業(yè)都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績(jī)效管理指標(biāo)體系來。我曾見到過這樣的指標(biāo)——“文件歸檔率”、“工作流程文件化比率”等等，看起來工作的確是量化了，可是量化了又會(huì)怎么樣呢?我們花多少人力、時(shí)間來取得這些數(shù)據(jù)呢?當(dāng)一個(gè)人的工作可能需要8個(gè)人去考核或評(píng)價(jià)，那這套考核體系還符合最基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律嗎?

同時(shí)需要注意的是，管理下屬的績(jī)效，絕對(duì)不只是對(duì)指標(biāo)、對(duì)結(jié)果的考核，還必須對(duì)下屬在開展工作中的行為表現(xiàn)、工作過程進(jìn)行評(píng)價(jià)并反饋。過程的評(píng)估會(huì)更有效地達(dá)到績(jī)效管理的目的，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)工作流程，幫助員工提升技能，以持續(xù)提高績(jī)效。因此，在績(jī)效管理中采用一些非量化的指標(biāo)，不僅可以提高績(jī)效管理的可操作性，還能通過績(jī)效管理，不斷地提升各層級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)技能。

第五篇：企業(yè)績(jī)效管理八大誤區(qū)

企業(yè)績(jī)效管理八大誤區(qū)

對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是企業(yè)績(jī)效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理往往存在如下的誤解甚至是錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：

1、績(jī)效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)。在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進(jìn)績(jī)效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠，總認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認(rèn)為填寫績(jī)效考核表格會(huì)影響正常業(yè)務(wù)工作；作為直線領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對(duì)下屬的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，認(rèn)為自己評(píng)價(jià)有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對(duì)員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務(wù)部門會(huì)對(duì)績(jī)效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的話，業(yè)務(wù)部門的績(jī)效考核往往首先流產(chǎn)。

認(rèn)為“績(jī)效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認(rèn)為。那么這種認(rèn)識(shí)深層次的原因是什么呢，其實(shí)這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績(jī)效管理是虛的東西，因此績(jī)效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視；其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡(jiǎn)單粗放的管理方式，對(duì)定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績(jī)效考核表格等工作會(huì)非常厭煩，同時(shí)由于還沒有看到績(jī)效管理帶來的好處，因此會(huì)極力抵制績(jī)效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理之責(zé)認(rèn)識(shí)不到位，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)該更好的激勵(lì)輔導(dǎo)下屬運(yùn)作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這在績(jī)效管理循環(huán)各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)得到體現(xiàn)。

正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是：人力資源部門只是績(jī)效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級(jí)管理人員才是績(jī)效管理的主角，各級(jí)管理人員既是績(jī)效管理的對(duì)象（被考核者），又是其下屬績(jī)效管理的責(zé)任人（考核者）。

如何改變員工存在的上述認(rèn)識(shí)呢？首先要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢(shì)，認(rèn)識(shí)到管理的重要性；第二要對(duì)管理者進(jìn)行管理尤其是績(jī)效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，相信各級(jí)管理者和員工會(huì)逐漸接受績(jī)效管理，隨著績(jī)效管理的深入推進(jìn)，各級(jí)管理者和員工會(huì)從績(jī)效管理中獲得好處，那么績(jī)效管理就會(huì)得到各級(jí)管理者和員工重視。

2、績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效考核就是挑員工毛病。很多公司啟動(dòng)績(jī)效管理項(xiàng)目的時(shí)候，對(duì)績(jī)效管理并沒有清楚的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，把績(jī)效考核作為約束控制員工的手段，通過績(jī)效考核給員工增加壓力，績(jī)效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法，績(jī)效考核自然會(huì)得到員工的抵制。

事實(shí)上，績(jī)效管理和績(jī)效考核是不同的，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理是一個(gè)完整的循環(huán)，由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成?？?jī)效管理的目的不是為了發(fā)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，不是為了長(zhǎng)工資，這都是手段，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核是為了正確評(píng)估組織或個(gè)人的績(jī)效，以便有效進(jìn)行激勵(lì)，是績(jī)效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理如果取得成效，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會(huì)達(dá)到績(jī)效提升的效果。

如何改變績(jī)效管理就是績(jī)效考核、績(jī)效考核就是挑毛病的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)呢？

首先要使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理和績(jī)效考核會(huì)帶來好處。無論績(jī)效管理還是績(jī)效考核，并不會(huì)損害各級(jí)管理者和員工的利益，相反會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是非常關(guān)鍵的。其實(shí)，任何組織并不會(huì)因?yàn)闆]有績(jī)效考核而不淘汰員工，沒有績(jī)效考核并不意味著是鐵飯碗?？?jī)效考核是一個(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績(jī)效管理過程中員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持，績(jī)效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì)得到提高。

其次，還是要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者有關(guān)績(jī)效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。

3、重考核，忽視績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)的工作績(jī)效管理實(shí)施過程中，很多管理者對(duì)績(jī)效考核工作比較重視，但對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是初次嘗試績(jī)效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問題?？?jī)效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過程?？?jī)效計(jì)劃有哪些作用呢？

第一、績(jī)效計(jì)劃提供了對(duì)組織和員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)。

績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個(gè)系統(tǒng)，制定切實(shí)可行的績(jī)效計(jì)劃，是績(jī)效管理的第一步，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。制定了績(jī)效計(jì)劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行考核。對(duì)于出色完成績(jī)效計(jì)劃的組織和個(gè)人，績(jī)效考核會(huì)取得優(yōu)異評(píng)價(jià)并會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于沒有完成績(jī)效計(jì)劃的組織和個(gè)人，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬分析沒有完成績(jī)效計(jì)劃的原因并幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

第二、科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃保證組織、部門目標(biāo)的貫徹實(shí)施

個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃、部門的績(jī)效計(jì)劃、組織的績(jī)效計(jì)劃是依賴和支持關(guān)系。一方面，個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃支持部門的績(jī)效計(jì)劃，部門的績(jī)效計(jì)劃支持組織整體的績(jī)效計(jì)劃；另一方面，組織績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于部門績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，部門績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在制定組織、部門和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃過程中，通過協(xié)調(diào)各方面的資源，使資源向?qū)M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三、績(jī)效計(jì)劃為員工提供努力的方向和目標(biāo)

績(jī)效計(jì)劃包含績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重、績(jī)效目標(biāo)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面。這對(duì)部門和個(gè)人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時(shí)明確表達(dá)了部門和員工在哪些方面取得成就會(huì)獲得組織的獎(jiǎng)勵(lì)。一般情況下，部門和員工會(huì)選擇組織期望的方向去努力。

在制定績(jī)效計(jì)劃過程中，確定績(jī)效目標(biāo)是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績(jī)效目標(biāo)對(duì)績(jī)效管理的成功實(shí)施具有重要的意義。許多公司績(jī)效考核工作難以開展的原因就在于績(jī)效計(jì)劃制定的不合理，如果有的員工績(jī)效目標(biāo)定的太高，無論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績(jī)效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會(huì)對(duì)員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績(jī)效目標(biāo)定的過高或過低，會(huì)降低薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的?？?jī)效目標(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

4、輕視和忽略績(jī)效輔導(dǎo)溝通的作用績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動(dòng)，強(qiáng)調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會(huì)為績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力。績(jī)效輔導(dǎo)是指績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行者的直接上級(jí)及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績(jī)效計(jì)劃，通過溝通、交流或提供機(jī)會(huì)，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵(lì)等幫助的行為?？?jī)效輔導(dǎo)溝通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，提高員工的工作績(jī)效

第二、員工需要管理者對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和輔導(dǎo)支持

第三、必要時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整

5、過于追求量化指標(biāo)，輕視過程考核，否認(rèn)主觀因素在績(jī)效考核中的積極作用定量指標(biāo)在績(jī)效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位，在保證績(jī)效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標(biāo)。要求考核指標(biāo)全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評(píng)價(jià)下屬工作狀況的能力。

在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，很多管理者希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計(jì)算出來，實(shí)際上這是不現(xiàn)實(shí)的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為?？?jī)效考核不是績(jī)效統(tǒng)計(jì)，一定要發(fā)揮考評(píng)人的主觀能動(dòng)性，根據(jù)實(shí)際情況的變化，對(duì)績(jī)效被考核者做出客觀公正的評(píng)價(jià)。

為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢？因?yàn)橐粋€(gè)有效的定量評(píng)價(jià)指標(biāo)必須要滿足以下幾個(gè)前提，任何一個(gè)前提不存在，定量指標(biāo)考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，并不是所有的考核指標(biāo)都滿足以下的條件。

第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；如果定量考核指標(biāo)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，那么一定會(huì)產(chǎn)生南轅北轍的效果；很多公司對(duì)人力資源部考核指標(biāo)都有一個(gè)關(guān)鍵人才流失率，而且這個(gè)指標(biāo)定義非常清楚科學(xué)，對(duì)于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個(gè)指標(biāo)考核人力資源部門是有問題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對(duì)公司也不會(huì)有什么重大貢獻(xiàn)?？己岁P(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更適合。

第二、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標(biāo)制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會(huì)造成更大的不公平。在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，很多公司績(jī)效考核最終不能堅(jiān)持下來最關(guān)鍵的原因就是沒有實(shí)質(zhì)辦法將績(jī)效目標(biāo)制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對(duì)經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的時(shí)候遇到了這樣一個(gè)難題，全年完成合同額大大超過年初制定的目標(biāo)，根據(jù)這個(gè)責(zé)任合同約定，經(jīng)營(yíng)開發(fā)部長(zhǎng)的年終獎(jiǎng)金已達(dá)100萬，而當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)年薪不過15萬。按道理說應(yīng)該兌現(xiàn)這個(gè)承諾，但問題是合同的獲取并不是經(jīng)營(yíng)部員工艱辛努力的結(jié)果，而是市場(chǎng)因素使然。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)情況是，從04年下半年開始，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形式發(fā)生了重大變化，全國(guó)鋼材市場(chǎng)供不應(yīng)求，全國(guó)各大鋼鐵公司新建擴(kuò)建項(xiàng)目都很多，各大鋼鐵設(shè)計(jì)院任務(wù)都非常飽滿，幾乎都是主動(dòng)送上門的項(xiàng)目。在這樣情況下，兌不兌現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)責(zé)任承諾的確是董事長(zhǎng)非常困惑的問題。

第三、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限。事實(shí)上，有眾多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會(huì)受到質(zhì)疑。

比如銷售收入，銷售部門和財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)往往會(huì)有差別，財(cái)務(wù)部門往往傾向于將應(yīng)收賬款部分不體現(xiàn)實(shí)際收入，以實(shí)際收到貨款統(tǒng)計(jì)，而銷售部門往往習(xí)慣于根據(jù)合同額或發(fā)貨量來統(tǒng)計(jì)，因此銷售部門和財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就有所差別，以銷售部門提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)還是以財(cái)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)往往要經(jīng)過激勵(lì)的討價(jià)還價(jià)過程。

某市煙草公司所做的績(jī)效考核指標(biāo)，很多績(jī)效考核數(shù)據(jù)來源都是“市場(chǎng)調(diào)查”，當(dāng)然有些重要的指標(biāo)比如“客戶滿意度”是有必要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的，但如果太多考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來自市場(chǎng)調(diào)查無疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作”、“經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)書落實(shí)工作”都來自市場(chǎng)調(diào)查考核成本未免太高了，其實(shí)可以將這方面以抽查檢查來代替市場(chǎng)調(diào)查。

第四、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的完成不會(huì)降低工作質(zhì)量，否則會(huì)有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果。以工作質(zhì)量降低來滿足工作數(shù)量要求對(duì)組織的損害是長(zhǎng)期的和深遠(yuǎn)的。

很多公司對(duì)人力資源部門的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時(shí)率”，實(shí)踐過這個(gè)指標(biāo)的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會(huì)有哪個(gè)公司人力資源部門完不成這樣的考核指標(biāo)。事實(shí)上，這種考核指標(biāo)的完成有時(shí)是以工作質(zhì)量的降低做為代價(jià)的：本來培訓(xùn)的條件不具備，但先培訓(xùn)完了再說吧，培訓(xùn)的必要性和效果都會(huì)受到影響。

既然定量指標(biāo)的運(yùn)用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過程指標(biāo)在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級(jí)在考核中的主觀評(píng)價(jià)作用。事實(shí)上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績(jī)效狀況，因此用過于復(fù)雜的方法尋求績(jī)效考核的公平公正是低效的。

6、忽略績(jī)效考核導(dǎo)向作用績(jī)效管理取得成效最重要的一點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進(jìn)個(gè)人和組織的績(jī)效提升。但追求績(jī)效考核公平公正性應(yīng)以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榍疤帷９P者曾向某部門經(jīng)理詢問：“您能不能對(duì)下屬工作績(jī)效進(jìn)行有效區(qū)分，哪個(gè)績(jī)效優(yōu)秀哪個(gè)需要改進(jìn)？”對(duì)于這個(gè)問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務(wù)方面大膽開創(chuàng)，但有時(shí)細(xì)節(jié)工作不到位；有的工作成績(jī)平平，但計(jì)算機(jī)使用有特長(zhǎng)，因此如果真要選擇一個(gè)優(yōu)秀的的確非常困難。”

事實(shí)上這位經(jīng)理的感受具有代表性，作為經(jīng)理在對(duì)待績(jī)效考核工作態(tài)度上是非常認(rèn)真的，但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還存在差距。事實(shí)上，績(jī)效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎(jiǎng)勵(lì)。如果公司本期對(duì)業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵(lì)；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵(lì)。因此績(jī)效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績(jī)效管理目的是為了提升績(jī)效。

績(jī)效管理實(shí)踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標(biāo)的全面和完整，考核指標(biāo)涵蓋了這個(gè)崗位幾乎所有的工作，事無巨細(xì)都詳細(xì)說明考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。表1-1是某制造業(yè)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標(biāo)，考核指標(biāo)多達(dá)60多項(xiàng)，很多項(xiàng)指標(biāo)分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標(biāo)不能突出重點(diǎn)，因此無法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。尤其嚴(yán)重的是即使最重要的一個(gè)指標(biāo)，“集團(tuán)公司安排的節(jié)能改造項(xiàng)目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評(píng)分，最核心的工作都沒完成竟然還有機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)90分以上，這樣的績(jī)效考核會(huì)有效果嗎？過分追求指標(biāo)的全面完整必然會(huì)沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重，使績(jī)效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。

7、績(jī)效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制公平公正的進(jìn)行考核以便對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行激勵(lì)是績(jī)效考核非常重要的一個(gè)方面，但績(jī)效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對(duì)績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績(jī)效考核的重要方面。

有這樣一個(gè)案例，某公路工程施工企業(yè)對(duì)某路面施工項(xiàng)目簽訂了目標(biāo)責(zé)任書，這個(gè)項(xiàng)目利潤(rùn)很薄，根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書的約定，如果這個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)盈利，盈利的50%將用來獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目人員，如果項(xiàng)目不能實(shí)現(xiàn)盈利，項(xiàng)目人員將得不到績(jī)效工資。事實(shí)上，這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作初期，項(xiàng)目人員積極性還比較高，在人員配置、機(jī)械調(diào)配以及材料采購等環(huán)節(jié)管理比較到位，大家對(duì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金以及年底績(jī)效工資都充滿了期待。但由于市場(chǎng)環(huán)境變化，作為路面施工主要材料的瀝青價(jià)格大幅上漲，在這種情況下，項(xiàng)目盈利已經(jīng)沒有可能。在獲得項(xiàng)目獎(jiǎng)金以及績(jī)效工資可能性為零的情況下，項(xiàng)目人員積極性大受影響，在人員調(diào)配、機(jī)械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷；除此之外，由于公司在項(xiàng)目運(yùn)作過程中缺乏有效控制，各級(jí)管理者都在其他地方獲得了補(bǔ)償，當(dāng)然損失了更多項(xiàng)目的利益，最終這個(gè)項(xiàng)目虧損超千萬。

8、對(duì)推行績(jī)效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒績(jī)效管理是一個(gè)逐步完善的過程，績(jī)效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績(jī)效管理不可能解決所有問題，不要對(duì)績(jī)效管理給與過高期望。

很多企業(yè)推行績(jī)效管理不了了之，就是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過績(jī)效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會(huì)達(dá)到的。

績(jī)效管理對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但這種影響是緩慢的?？?jī)效管理影響著企業(yè)各級(jí)管理者和員工的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)和激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法提高績(jī)效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的?？?jī)效管理只要堅(jiān)持就會(huì)有成效，績(jī)效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。

推行績(jī)效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對(duì)待績(jī)效管理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績(jī)效管理工作，組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)逐步提升，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最終會(huì)得到提高。