第一篇：農(nóng)產(chǎn)品收購發(fā)票管理上存在問題及對策

農(nóng)產(chǎn)品收購發(fā)票管理上存在問題及對策

在“以票管稅”的稅收征管模式下，增值稅專用發(fā)票是稅收征管的核心，而農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票是連接核心的紐帶。增值稅專用發(fā)票的管理，經(jīng)過國家的幾年努力已走向了電算化和規(guī)范化的“金稅工程”管理軌道，作為可以按照買價計算抵扣進項稅額的農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)單位銷售自產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品開具的普通發(fā)票，均可按發(fā)票上注明的買價、價款和13%的扣除率計算抵扣進項稅額。這些稅收優(yōu)惠政策，在一定程度上解決了一些以農(nóng)產(chǎn)品為主要原料加工、生產(chǎn)企業(yè)的進項稅抵扣問題，為企業(yè)公平稅負、公平競爭創(chuàng)造了良好的稅收環(huán)境。但通過實踐證明，農(nóng)產(chǎn)品抵扣稅政策，在促進以農(nóng)產(chǎn)品為原料加工、生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的同時，也帶來了一些不容忽視的負面效應(yīng)，比如，虛開、代開、擅自擴大農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票的開具范圍等違法現(xiàn)象十分嚴重；為加強收購農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)增值稅管理，堵塞稅收漏洞，各級稅務(wù)機關(guān)結(jié)合實際，在農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票管理上做了大量的文章，也取得了一定成效，但由于現(xiàn)行制度的缺陷，農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票一直無法實現(xiàn)有效的控管，造成虛開、代開農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票的現(xiàn)象屢禁不止，并造成大量稅款流失。最近，某縣納稅評部門對以竹、木為主要原料加工、生產(chǎn)的工業(yè)企業(yè)和從事農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營的商貿(mào)企業(yè)進行了一次行業(yè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)用農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票和普通發(fā)票抵扣稅款存在的一些問題，如何解決，本文就此談點個人看法。

（一）從收購方式來看，可分直接收購和間接收購；由生產(chǎn)、加工企業(yè)直接向農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者收購的達不到10%，大部分都是間接收購，如委托加工點收購或直接收購半成品、成品等。那些以農(nóng)產(chǎn)品為原料加工生產(chǎn)的增值稅一般納稅人，在實際操作中，為了考慮自己的切身利益，以達到隨意開具貨物的品名、銷售價格和開具發(fā)票的日期來調(diào)節(jié)當期應(yīng)納稅的目的，一些企業(yè)即使知道銷售方是農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)單位或經(jīng)營者，可以開具稅務(wù)部門監(jiān)制的銷貨發(fā)票，也還是不向?qū)Ψ剿魅“l(fā)票，而要自己開具。由于他們自己開具農(nóng)產(chǎn)品收購發(fā)票，而不向?qū)Ψ剿魅“l(fā)票，這給銷售方偷逃稅創(chuàng)造了機會，造成了銷貨方應(yīng)納的稅款白白流失。農(nóng)產(chǎn)品專用發(fā)票開具內(nèi)容的不真實，造成增值稅一般納稅人偷逃稅現(xiàn)象較為嚴重，根據(jù)現(xiàn)行稅法規(guī)定，購進免稅農(nóng)產(chǎn)品準予抵扣進項稅額，按照買價、價款和13%的扣除率計算抵扣進項稅額，而這里的買價、價款只包括納稅人購進免稅農(nóng)產(chǎn)品時所支付的款項和按規(guī)定代收代繳的農(nóng)業(yè)特產(chǎn)稅，除此之外，納稅人購進貨物支付的運輸費、裝卸費、保險費、倉儲費和其他附加費都不允許計算抵扣。我們知道，運輸費只能抵扣7%，其他附加費都不能抵扣，納稅人為了能按13%的扣除率抵扣、真正達到多抵扣稅款的目的，故意魚目混珠、混淆黑白，即使承運單位開具運輸發(fā)票、銷貨方開具銷售發(fā)票，也只當作一張廢紙，棄之不用，仍要自己開具，從而把運輸費、裝卸費、保險費、倉儲費等其他附加費用都記入農(nóng)產(chǎn)品價格，更大的問題是向加工點收購的半成品、成品和生產(chǎn)小家具企業(yè)外購原材料如中纖板、油漆等也自行變相開具農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票，從而加大農(nóng)產(chǎn)品扣除比例，以達到自己多抵扣進項稅額的目的，造成了國家大量稅收流失。農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票管理手段落后，給逃稅者有機可乘，按理說農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票和增值稅專用發(fā)票同等重要，但農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票在管理上，還是沿用以前的手工開具方式，管理手段相當落后，稅務(wù)機關(guān)缺乏對其監(jiān)控的有效措施，納稅人開具農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票還是存在著很大的隨意性，納稅人開具農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票內(nèi)容的真實性難以確定，使農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票在管理中存在的問題不能及時發(fā)現(xiàn)、及時解決、及時處理，這助長了一些不法納稅人虛開、代開農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票的不正之風，形成惡性循環(huán)，這不僅嚴重擾亂稅收征管秩序，并且造成稅負不公，納稅人不能公平競爭。

（二）從農(nóng)產(chǎn)品收購的抵扣發(fā)票來看，可分農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票和普通發(fā)票；增值稅一般納稅人購進農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者銷售的免稅農(nóng)業(yè)產(chǎn)品時，可自行開具農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票并依買價的13％計算抵扣進項稅額。對于一般納稅人向小規(guī)模納稅人購進的農(nóng)產(chǎn)品，可按取得的普通發(fā)票依價款的13％計算抵扣進項稅額。此項政策調(diào)整后，部分從事農(nóng)產(chǎn)品購銷業(yè)務(wù)的商貿(mào)企業(yè)出現(xiàn)了以下怪現(xiàn)象：明明進的貨按一定毛利率全部銷售，賺了差價，產(chǎn)生了增值，可賬面上應(yīng)納增值稅卻總是為零且體現(xiàn)留抵數(shù)，也就是說企業(yè)非但不用繳稅，國家反倒欠它的錢?，F(xiàn)行政策規(guī)定企業(yè)購進農(nóng)產(chǎn)品時按含稅價扣稅，銷售時按不含稅價計提銷項，企業(yè)在銷售貨物毛利率低于13％的情況下，進項就大于銷項了，這不符合增值稅設(shè)計原理，客觀上造成了企業(yè)賺錢不繳稅的怪現(xiàn)象。

改進對策針對現(xiàn)階段農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票在稅收征管中存在的問題，筆者提出以下幾套解決方案：

（一）加強投售方和收購方的監(jiān)督，堵塞稅收漏洞。納稅人隨意開具農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票抵扣進項稅額，造成稅收流失的最重要原因是缺乏投售方的監(jiān)督，在開具農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票時對填開的項目往往是收購方說了算，稅務(wù)機關(guān)和投售方不得而知。在這種情況下，如果納稅人每開具一份農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票，再附上一份投售方提供的原始證明資料，便可以有效地防止農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票隨意開具的現(xiàn)象，投售方的原始證明資料可以是所在單位出具的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者的身份證明、貨物名稱或運輸費和投售方的印章等等。這樣納稅人每月在向稅務(wù)部門申報納稅時，憑開具的農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票和所附的原始證明資料申報抵扣，這樣納稅人在開具農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票時又多了投售方的監(jiān)督，從而能有效地堵塞了收購方一人說了算的弊端。農(nóng)產(chǎn)品收購方，應(yīng)在收購時或入庫前向稅務(wù)機關(guān)報驗，稅務(wù)機關(guān)應(yīng)派員深入實地查驗，檢查收購的農(nóng)產(chǎn)品是否屬于生產(chǎn)者自產(chǎn)的初級農(nóng)產(chǎn)品，收購價格是否合理，入庫數(shù)量、收購金額是否與憑證、報表一致。收購方必須憑入庫單和加蓋“農(nóng)產(chǎn)品查驗專用章”的農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票才能抵扣進項稅額。

（二）加大行業(yè)評估和重點稽查，強化打擊力度。農(nóng)產(chǎn)品收購專用發(fā)票的管理一直是我們稅收管理上的難點和重點。因此，切實加強對該行業(yè)的納稅評估和重點檢查已是刻不容緩的大事。首先，要對以農(nóng)產(chǎn)品為主要原料的加工、生產(chǎn)企業(yè)分行業(yè)測算出單位產(chǎn)品成本耗用率和單位產(chǎn)品稅收負擔率，根據(jù)測算出的參數(shù)設(shè)立警戒線，進行嚴格監(jiān)控；其次，要將農(nóng)產(chǎn)品收購行業(yè)全面納入納稅評估的范圍，因其行業(yè)的特殊性，稅收流失已相當嚴重，管理較混亂、控管乏力。因此，建議比照商貿(mào)企業(yè)納稅評估辦法的有關(guān)規(guī)定，將其列入按月評估的重點行業(yè)。并根據(jù)測算出的參數(shù)，通過人機結(jié)合的方式實行比對，及時發(fā)現(xiàn)其存在的問題，及時加以處理，防患于未然。再次，要切實加強對該行業(yè)的專項檢查，強化稽查打擊力度。凡檢查出的問題，都要一視同仁，堅決依法從嚴懲處，決不姑息手軟。要主動及時向地方黨政領(lǐng)導(dǎo)匯報，爭取他們的支持和配合，堅決抵制地主保護主義、人情、金錢等不正之風。對構(gòu)成犯罪的，依法移送司法機關(guān)追究刑事責任。

（三）調(diào)整稅收政策，規(guī)范銷售方開具普通發(fā)票。為了避免部分從事農(nóng)產(chǎn)品購銷業(yè)務(wù)的商貿(mào)企業(yè)賺錢不繳稅的怪現(xiàn)象，國家要調(diào)整稅收政策，將購進農(nóng)產(chǎn)品開具的收購發(fā)票和取得小規(guī)模納稅人開具的普通發(fā)票在計提進項稅時，按企業(yè)購進農(nóng)產(chǎn)品的不含稅價扣稅。這樣才能將其銷售后增值部分的稅款體現(xiàn)出來。

第二篇：農(nóng)產(chǎn)品收購發(fā)票的使用問題

農(nóng)產(chǎn)品收購發(fā)票的使用問題

由于農(nóng)產(chǎn)品收購發(fā)票是納稅人自行領(lǐng)取、自行填開、自行付款、自行抵扣稅款的收購憑證，納稅人往往置國家稅法于不顧，出于自身經(jīng)濟利益的考慮，把它當成隨意調(diào)節(jié)當期利潤、蓄意偷逃稅款的工具，具體表現(xiàn)手法如下：

1、在收購數(shù)量上做手腳，虛購實抵。某些收購企業(yè)采取在沒有收購業(yè)務(wù)或雖有收購業(yè)務(wù)但購少開多的情況下虛開收購發(fā)票，帳面上虛列當期購進金額，虛增增值稅進項稅額，造成帳實不符，達到少繳甚至不繳當期增值稅的目的。

2、在收購價格上做手腳，低購高開。某些收購企業(yè)雖存在收購業(yè)務(wù)，但在開具收購發(fā)票時，收購數(shù)量不變，有意抬高農(nóng)產(chǎn)品等原料的購進價格，造成低價購進高價開出，增加當期進項稅額，達到少繳甚至不繳當期增值稅的目的。

3、在收購品種上做手腳，超范圍開具收購發(fā)票。某些收購企業(yè)“充分”利用國家對免稅農(nóng)產(chǎn)品的優(yōu)惠政策，把不屬于免稅農(nóng)產(chǎn)品的非農(nóng)產(chǎn)品等原料也當作農(nóng)產(chǎn)品收購來對待，超范圍開具收購發(fā)票。比如對加工的中間產(chǎn)品及收購其他同類小規(guī)模企業(yè)的半成品甚至產(chǎn)成品也開具收購發(fā)票。所造成的稅款流失包括兩個方面：一是收購企業(yè)自身多抵扣進項稅款造成少繳增值稅的目的，二是給作為出售方的小規(guī)模納稅人偷逃稅款提供了方便。

4、在收購渠道上做手腳，匯總開具收購發(fā)票?，F(xiàn)行政策規(guī)定農(nóng)產(chǎn)品收購發(fā)票的開具對象僅限于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者自產(chǎn)的初級農(nóng)產(chǎn)品，并且應(yīng)向所有被收購對象逐一開具收購發(fā)票，而不管每筆業(yè)務(wù)量的大小。但由于農(nóng)產(chǎn)品收購對象范圍廣、數(shù)量零散且季節(jié)性強等特點，企業(yè)直接從農(nóng)戶手中收購費時耗力，因而某些收購企業(yè)收購農(nóng)產(chǎn)品的主要渠道不是面對自產(chǎn)自銷的農(nóng)戶，而是采取多渠道的廣泛收購或在異地設(shè)立收購點進行集中收購。比如向農(nóng)場、養(yǎng)殖廠等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)單位購進農(nóng)產(chǎn)品，向個體經(jīng)營者和無證個體農(nóng)產(chǎn)品販運者購進農(nóng)產(chǎn)品等。由于收購發(fā)票是由付款方向收款方開具，且一般為現(xiàn)金結(jié)算，不論收款方（或出售方）是否索要發(fā)票，付款方都要開具發(fā)票，特別是異地采購的集中結(jié)算。這就不僅嚴重違背了免稅農(nóng)產(chǎn)品優(yōu)惠政策的原意，而且匯總開具收購發(fā)票的結(jié)果，造成了不應(yīng)抵扣稅款而抵扣了稅款，人為地增大當期進項稅額，減少了當期應(yīng)納增值稅。

基層稅務(wù)部門在實際操作中至少有三個難點：

一是企業(yè)的收購對象身份難核實。企業(yè)的收購對象是否是真正的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者，稅務(wù)機關(guān)很難核實。從理論上說，農(nóng)產(chǎn)品收購對象應(yīng)該是千家萬戶，但在實際經(jīng)營活動中企業(yè)是不可能坐等農(nóng)戶上門；而從現(xiàn)行增值稅制度規(guī)定，企業(yè)在開具收購發(fā)票時，只要提供出售人身份證復(fù)印件就可開具并進行抵扣，可以說在收購環(huán)節(jié)一切都由企業(yè)說了算，稅務(wù)機關(guān)無法確定收購對象的真實性。

二是業(yè)務(wù)的真實性難查證。收購業(yè)務(wù)交易的對象非常特殊是農(nóng)民，不是企業(yè)，其最大的問題是農(nóng)民沒有記賬、保留交易憑單的習慣，因此，當收購企業(yè)人為擴大單價、數(shù)量時，稅務(wù)部門難以通過交易對方搜集證據(jù)。另外，核實企業(yè)的收購行為時，主要通過實地核實與異地協(xié)查兩個途徑。對本地發(fā)生的收購業(yè)務(wù)，稅務(wù)人員尚可上門核查，但一些經(jīng)營規(guī)模較大的企業(yè)，其收購業(yè)務(wù)遍及全國各地，只能進行異地協(xié)查，但效果難以保證。這樣，稅務(wù)機關(guān)就很難拿出確切證據(jù)核實企業(yè)是否虛開虛抵。

三是收購發(fā)票難控管。在完善增值稅管理改革時，多采用發(fā)票比對系統(tǒng)來堵塞漏洞，作為收購憑證———由于開票、抵扣在一個環(huán)節(jié)一個企業(yè)進行，就不可能將其納入整個管理系統(tǒng)，通過比對管理來防止虛開，稅務(wù)部門的監(jiān)控只能是空談。必須解決制度本身缺陷、變革制度、完善管理辦法。

建議：

1、將開票職責從抵扣方剝離出來，規(guī)定由收購地農(nóng)業(yè)管理部門或者稅務(wù)部門經(jīng)審核相應(yīng)的資料后開具，不允許企業(yè)自開自抵。

2、要求建立專門的農(nóng)產(chǎn)品收購臺賬。要求農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營及加工企業(yè)建立經(jīng)營臺賬。在臺賬中要登記售貨人姓名、身份證號碼、聯(lián)系電話、地址等基本信息。農(nóng)產(chǎn)品的購進、出庫均要有保管人員記錄、簽字。

3、對購進農(nóng)產(chǎn)品按實耗額（或?qū)嶋H銷售額），即不以企業(yè)當月購進的農(nóng)產(chǎn)品收購憑證來計算進項扣除，而以企業(yè)當月實際耗用或商業(yè)企業(yè)實際銷售的農(nóng)產(chǎn)品金額來計算應(yīng)抵扣稅款。

第三篇：在三基工作管理上主要存在問題

一、在三基工作管理上主要存在問題：

1、基礎(chǔ)工作不牢靠，施工現(xiàn)場規(guī)程、措施執(zhí)行打折扣，存在“三慣”思想。

首先從編制措施入手，技術(shù)人員要深入施工現(xiàn)場，使編制的措施具備指導(dǎo)性和可操作性，提高班隊長管理素質(zhì)，規(guī)范職工的操作行為，在現(xiàn)場管理上不留死角。打破過去的“三慣”思想，切實把工作做扎實、做到位。要嚴格執(zhí)行分級負責制，層層落實責任，縱向到邊，橫向到底，減少或杜絕管理中的漏洞，消缺補差。

2、職工基本功差，對新生產(chǎn)、新工藝掌握不到位

按照“缺什么，補什么，干什么，學什么”的原則，各班組的具體情況開展形式多樣的技術(shù)培訓(xùn)，加強學習，拓寬思路，分層次進行，堅持行理論培訓(xùn)與現(xiàn)場實際操作相結(jié)合。對于新產(chǎn)品、新工藝及時邀請廠方技術(shù)人員到現(xiàn)場來進行培訓(xùn)指導(dǎo)。通過培訓(xùn)和學習，提高職工崗位操作技能，以適應(yīng)安全生產(chǎn)的需要。

二、對可能造成重大顛覆性事故的安全隱患認真查擺，對技術(shù)、管理等方面認真分析，不留死角

對于全礦大型固定設(shè)備及主要機電運輸系統(tǒng)設(shè)備的維護檢修管理，詳細合理制定日檢，周檢、旬檢、月檢范圍及具體內(nèi)容，保證不留死角。發(fā)現(xiàn)問題及時編制可行措施進行整改，比如運輸隊摘掛車。定期開展平斜巷運輸、礦井供電系統(tǒng)、提升系統(tǒng)設(shè)備使用管理等專項檢查，認真落實檢查問

題、隱患的整改。

三、班隊長的使用上

搞好班組長的定期考核淘汰工作，分隊定期進行班組長評比，對不能勝任的班組長及時進行置換。在班隊長置換時要召開區(qū)隊班子會議，不搞一言堂，確保公平公正，切實實現(xiàn)能者上、庸者下，確保班組長隊伍的高素質(zhì)，以充分兵頭將尾的作用。

四、作風建設(shè)上

強化干部作風管理，加大各級干部的責任追究力度，堅持一事故一問題，一追查一處理，不姑息遷就。各級管理者要做到有令必行，有禁必止，聽招呼，守紀律，講過的事要辦，布置下去的工作要落實，而且要落實到位。建立健全、修改補充完善各種管理制度，要做到用制度管人，通過制度約束干部的管理行為和職工的操作行為。對三違的查出要做到公平公正。

總之，2012年的工作任務(wù)仍十分繁重，我們要堅持健康、前瞻、集成、精細的企業(yè)管理理念，以三基工作為主線，確保在安全上杜絕輕傷及以上事故。

第四篇：中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題

中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題

絕大多數(shù)中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題。根據(jù)漢捷咨詢多年的研究調(diào)查，中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在十大方面的典型問題。

1、未形成系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念;

市場導(dǎo)向、客戶意識、技術(shù)創(chuàng)新等是中國企業(yè)經(jīng)常強調(diào)的觀念，但是，整體看來，中國企業(yè)的研發(fā)理念比較零碎模糊，缺乏系統(tǒng)性，而且存在很多不正確的過時的觀點。比如，很多企業(yè)認為，研發(fā)的關(guān)鍵在于技術(shù)和人才，研發(fā)管理只是輔助性的;很多研發(fā)主管和研發(fā)人員覺得“失敗是成功之母”，抱著試一試的心態(tài)去搞產(chǎn)品研發(fā);流程和規(guī)范會約束創(chuàng)新;產(chǎn)品創(chuàng)新來源于天才和靈感，而不是執(zhí)著，長期有目的的追求，等等。一些企業(yè)甚至寄希望于“四兩撥千斤”，總想通過一些絕招來搞研發(fā)。還有，很多企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)，技術(shù)研發(fā)、技術(shù)研究、基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)等基本概念沒有正確的理解。另外，絕大多數(shù)中國企業(yè)還停留在從功能及性能實現(xiàn)的角度來定義產(chǎn)品研發(fā)，而沒有從客戶的角度，即從呈現(xiàn)給客戶的產(chǎn)品整體(包括功能、性能、體驗、包裝、服務(wù)、品牌、資料等)的角度去定義產(chǎn)品研發(fā)。

2、缺乏具有前瞻性的、有效的的產(chǎn)品規(guī)劃

國內(nèi)企業(yè)通常都會提出一個遠大的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，但是一般過于籠統(tǒng)，也沒有明確的競爭定位;通常也會制定產(chǎn)品研發(fā)計劃，但是很少在產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。

在我所接觸的中國企業(yè)中，很少有制定了產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及規(guī)劃的，一些企業(yè)甚至沒有產(chǎn)品平臺的概念。由于只是關(guān)注一個個的產(chǎn)品的立項和研發(fā)，眾多產(chǎn)品相互拼湊，無法平臺化，系列化地研發(fā)產(chǎn)品，缺乏共享平臺的支撐，也導(dǎo)致研發(fā)效率受到嚴重制約。

中國企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)計劃和實際的產(chǎn)品立項，往往是被動響應(yīng)市場和競爭的結(jié)果，缺乏主動的、基于充分市場研究的、前瞻性的產(chǎn)品線規(guī)劃。產(chǎn)品開發(fā)計劃容易流于形式，產(chǎn)品開發(fā)在失去清晰的路線圖的指引下，主管們和產(chǎn)品開發(fā)人員就會無章可循，只能臨時和被動地定義和開發(fā)產(chǎn)品。而企業(yè)由于不能按恰當順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯失良機，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，不顧有限的資源，攤子鋪得很大，到頭來發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源，結(jié)果是欲速而不達。

3、在研發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審;

中國企業(yè)普遍缺乏把產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理的意識和活動，尤其是產(chǎn)品立項后未進行業(yè)務(wù)決策評審的投資管理活動，對于具有很大業(yè)務(wù)風險、難以帶來投資價值的項目，沒有在過程中發(fā)現(xiàn)并及時砍掉，導(dǎo)致大量產(chǎn)品上市后失敗，造成研發(fā)資源的巨大浪費。這也是企業(yè)普遍感到研發(fā)資源尤其是人力資源緊缺的主要原因之一。

4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作;

產(chǎn)品開發(fā)是一項需要跨部門協(xié)作的綜合性活動，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進來。絕大部分中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以部門職能為基礎(chǔ)的，運作上職能化特征明顯，部門各自為政，由于“部門墻”的存在帶來了部門之間協(xié)作和協(xié)調(diào)的種種困難。一些企業(yè)采用了矩陣結(jié)構(gòu)，然而部門壁壘依然存在，跨部門協(xié)作困難的問題并沒有得到多少緩解。

首先，各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標準缺乏一致的認識。比如技術(shù)部門認為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入生產(chǎn)就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。

其次，在項目運作層面沒有有效的運作原則和機制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會采用項目組的方式來負責產(chǎn)品開發(fā)，但項目經(jīng)理往往有責無權(quán)或有責少權(quán)，項目經(jīng)理的角色更象是一個行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是項目的領(lǐng)導(dǎo)者。項目組也并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責任比開發(fā)組多，項目成員對職能部門的忠誠遠遠超過對公司或項目的忠心程度。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場部認為…”，“工程部的看法是…”，“生產(chǎn)部覺得…”。

另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司官本位思想突出，本位主義和官僚主義較嚴重，各部門做事不關(guān)注整體利益，造成跨部門協(xié)作的“土壤”不良。

5、不規(guī)范、不一致、接力式的產(chǎn)品研發(fā)流程;

流程比較粗放、層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細化、操作性不強等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國內(nèi)企業(yè)中比較普遍。流程執(zhí)行方面缺乏紀律性，比較隨意，各自按自己的理解行事，沒有一致的流程。當然，很多情況下，流程是由職能管理部門閉門造車做出來的，流程不切實際，或者只是把當前本身有問題的做法固化，不按這種流程去執(zhí)行，反而是一件好事。

很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程，但他們的流程只是一些零散的功能性流程(如硬件開發(fā)流程、測試流程)，缺乏系統(tǒng)性，沒有一個聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時缺乏總體的“作戰(zhàn)地圖”和“作戰(zhàn)方案”，導(dǎo)致項目組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時候各行其是。加之跨部門協(xié)作的機制又不強，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在“部門墻”林立的情景下運行艱難、接口不暢、漏洞百出。

另外一個典型問題是，流程是接力式的、串行的，運行緩慢，問題留到了后面，造成返工和拖延。在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測試、制造、維護、財務(wù)，甚至市場部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護性等方面的需求考慮很少，產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設(shè)計。

6、項目管理薄弱

盡管項目管理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始普及，但由于相配套的組織機制、業(yè)務(wù)流程、考評激勵措施欠缺，加之研發(fā)工作本身的不確定性、復(fù)雜性、涉及面廣，研發(fā)項目管理的有效性也是比較差的。包括時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正;因為職能部門各自制定進度表，計劃銜接性差，造成實際工作銜接性也差;進展情況得不到及時匯報，缺乏有效的監(jiān)控措施和手段;對成本目標缺乏關(guān)注，也沒有有效的降低設(shè)計成本的方法;對風險估計不足，缺乏預(yù)防措施;資源管理頭緒多，尤其是在矩陣結(jié)構(gòu)下，更是無所適從。

產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準確、不清晰(如客戶需求)、不完整(如可靠性需求、可維護性需求);在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學，執(zhí)行不力;在質(zhì)量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計劃和技術(shù)評審計劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術(shù)評審流于形式。

7、技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)未分離，缺乏技術(shù)研發(fā)體系;

絕大多數(shù)的中國企業(yè)沒有解決好產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的關(guān)系，產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)是混在一起的，沒有實現(xiàn)分離。一方面導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)中要去突破技術(shù)難題，加長了開發(fā)周期，并帶來了更大的風險，影響產(chǎn)品的成功，另一方面容易片面關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)，缺乏專門的團隊和相應(yīng)的機制保障技術(shù)開發(fā)工作的開展，制約了技術(shù)研發(fā)體系的建設(shè)，關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)難以積累和提升。

國內(nèi)企業(yè)技術(shù)研發(fā)體系的缺乏還體現(xiàn)在沒有明確、清晰的技術(shù)規(guī)劃及路標，沒有建立專門的技術(shù)開發(fā)流程，缺乏相應(yīng)的實驗和試驗體系，缺乏高水平的技術(shù)研發(fā)人才等方面。即使在國內(nèi)知名的大型企業(yè)中，也極少有成立了專門的技術(shù)研究機構(gòu)的。企業(yè)在經(jīng)營決策和評價及激勵機制方面的短期導(dǎo)向，是技術(shù)研發(fā)體系缺乏的關(guān)鍵原因。

8、缺乏共享器件或者共用零件，缺乏知識積累及共享機制;

中國企業(yè)在產(chǎn)品的標準化、通用化方面普遍做得比較差，具體體現(xiàn)為零部件種類非常之多。如各產(chǎn)品和各項目之間往往各干各的，很少考慮零部件的重用。從產(chǎn)品設(shè)計的角度來說，就是缺乏模塊化設(shè)計，缺乏對共用構(gòu)建模塊(CBB，Common Building Block)的規(guī)劃、開發(fā)、應(yīng)用及維護。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進行器件歸一化工作時，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達12種之多，經(jīng)過分析，最后歸并為4種。

很多企業(yè)一開始不重視對研發(fā)知識進行積累，前人的經(jīng)驗無法傳承，教訓(xùn)及問題無法提示后人，產(chǎn)品開發(fā)的效率變得越來越低，經(jīng)常犯同樣的錯誤。對知識管理重視起來后，又發(fā)現(xiàn)要建立有效的知識積累及共享機制是何其艱難的事情。專家們太忙、對知識難以結(jié)構(gòu)化管理、缺乏評價及獎勵措施、知識即權(quán)力的傳統(tǒng)觀念、缺乏分享文化等都是這些企業(yè)需要解決的問題。

9、缺乏有效的培訓(xùn)機制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足;

研發(fā)人員的成長速度滯后于項目的增長速度是中國企業(yè)面對的普遍問題，反映了企業(yè)對研發(fā)人員培養(yǎng)的被動局面，表現(xiàn)為培養(yǎng)手段單一，未建立清晰的發(fā)展通道，責權(quán)不明確，師傅帶徒弟留一手，專業(yè)培訓(xùn)不足，對周邊工作了解不夠，交流機制缺乏，市場壓力傳遞不到位等問題。由于缺乏周邊部門的鍛煉及輪換機制，職能化組織帶來的橫向責權(quán)缺失，對產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理等復(fù)合性人才的培養(yǎng)尤其不力。

中國企業(yè)研發(fā)人員聰明勤奮，學習能力強，專業(yè)化素質(zhì)較高，但普遍職業(yè)化素質(zhì)不足，體現(xiàn)為市場意識不足，重功能輕性能，重技術(shù)輕管理，缺乏商品化意思，缺乏成本意識，甚至缺乏質(zhì)量意識。華為公司曾經(jīng)把研發(fā)人員的這些問題稱之為“幼稚病”，在97年在研發(fā)系統(tǒng)發(fā)起了一場轟轟烈烈的“反幼稚”運動。

10、缺乏有效的研發(fā)考核與激勵機制;

如何對研發(fā)人員進行合理的考核和激勵是困擾著企業(yè)的難題。一家精細化工企業(yè)的人力資源部在推行績效管理方案時，研發(fā)部經(jīng)理就提出：“做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負責?”由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，目標難以量化，對研發(fā)工作和研發(fā)人員的評價確實比較困難。比如說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說課題又不是我選的，怎能怪我?再如考計劃完成率和錯誤率，往往越難的項目計劃完成率越低、錯誤也越多，而項目組人員越是辛苦，如果他們的考核卻越低，這不是“鞭打快?！眴?那誰還愿意去做高難度而重要的項目。于是，企業(yè)對研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個行之有效的考核辦法。

在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對研發(fā)人員考評也是一個難點。研發(fā)人員面對兩個或以上的上級，考核關(guān)系如何界定，項目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進行考核…這些問題讓人難以理出頭緒。

績效考核的不科學也帶來了報酬激勵缺乏依據(jù)，帶來不公平感，影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價值不明確、任職資格劃分及評定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實靠拍腦袋了，于是薪酬機制引起更多的不滿。在這種情況下，項目獎被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥，可惜項目獎在帶來短期的激勵的同時，也帶來了諸如降低研發(fā)人員對企業(yè)的凝聚力、影響團隊精神、短期行為、不利于人員流動和培養(yǎng)等長期的危害。對于研發(fā)人員來說，發(fā)展機會、認可、溝通、榮譽等非經(jīng)濟性的激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不愿意加班，但他自己極少與研發(fā)人員溝通，研發(fā)人員按時下班有班車，晚上加班后回家要自己想辦法，更不用說免費的夜宵。試想，在這樣的環(huán)境下，有哪個研發(fā)人員愿意加班?

以上十大研發(fā)管理的典型問題就象阻礙中國企業(yè)研發(fā)能力提升的十大頑癥。要解決這些問題，除了企業(yè)的決心和努力外，通過研發(fā)管理變革，引進和實施業(yè)界先進、成熟的研發(fā)管理體系是必由之路。

第五篇：淺談當前企業(yè)財務(wù)管理上的問題及對策

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淺談當前企業(yè)財務(wù)管理上的問題及對策 作者：方 侗

來源：《沿海企業(yè)與科技》2006年第02期

[摘 要]文章通過分析當前企業(yè)在財務(wù)管理上存在的問題，探討當前企業(yè)在財務(wù)管理上應(yīng)把握的重點，并提出了有針對性的對策。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)管理；存在的問題；對策

[中圖分類號]F275

[文獻標識碼]A