第一篇：企業(yè)激勵機制存在的問題和誤區(qū)

企業(yè)激勵機制存在的問題和誤區(qū)

--明陽天下拓展培訓(xùn)

企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。張雪奎教授認為形成這種現(xiàn)象的主要原因就像在于，管理者們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。主要問題主要存在于以下四個方面：

1、士氣低落才激勵。很多管理者都認為激勵是常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。

2、物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一。現(xiàn)實中，一些企業(yè)老板并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，張雪奎教授認為在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

3、輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性。企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

4、缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。

以上四個方面的問題很多企業(yè)都存在，特別是中小企業(yè)，企業(yè)人少規(guī)模小，管理方面老板一竿子插到底，等發(fā)現(xiàn)問題時候再去補牢，往往會給企業(yè)帶來損失。除了對激勵過程中存在的問題，張雪奎教授在企業(yè)咨詢中還發(fā)現(xiàn)，有就是許多企業(yè)中存在激勵的誤區(qū)，主要是管理的觀念落后造成的。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、人才重視度不夠。有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。

2、部分企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象。不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”，合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬，難免出現(xiàn)盲目激勵情況。激勵的有效性在于需要，只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。

3、激勵措施的無差別化。許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。張雪奎教授認為對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權(quán)、目標激勵。

4、激勵就是獎勵。這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。激勵的根本作用就是激起員工的工作狀態(tài)，使其有更高的積極性。企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。

5、激勵過程中缺乏溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就好像處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性的。所以在激勵過程中，首先要對員工所做成績進行肯定。所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結(jié)果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業(yè)感謝員工對企業(yè)的貢獻，對員工進行肯定，拉近與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。其次是透明化管理，讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。

6、重激勵輕約束。在中國的企業(yè)界，有這么一個奇怪現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵不重約束，也留不住人才。形成這種現(xiàn)象的原因，仍然是體制問題，國有企業(yè)不珍惜人才所以只靠約束留人，民營企業(yè)實力不夠怕把人才約束走了。所以，張雪奎教授認為，這只是企業(yè)對激勵的重視還是不夠，沒有制度約束的激勵行為，很難取得較大的成功。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的激勵之道。

7、過度激勵。有人認為激勵的強度越大約好。張雪奎教授認為，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。只有適當(dāng)?shù)募?，才會有積極的意義，只有科學(xué)的激勵設(shè)計，才能夠最大限度的發(fā)揮激勵的作用。

第二篇：企業(yè)激勵機制存在的問題

企業(yè)激勵機制存在的問題

企業(yè)都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。形成這種現(xiàn)象的主要原因就像在于，管理者們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。主要問題主要存在于以下四個方面：

1、士氣低落才激勵。很多管理者都認為激勵是常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。

2、物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一?，F(xiàn)實中，一些企業(yè)并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

3、輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性。企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

4、缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。

以上四個方面的問題很多企業(yè)都存在，特別是中小企業(yè)，企業(yè)人少規(guī)模小，管理方面老板一竿子插到底，等發(fā)現(xiàn)問題時候再去補牢，往往會給企業(yè)帶來損失。

第三篇：當(dāng)前企業(yè)激勵機制存在的問題

當(dāng)前企業(yè)激勵機制存在的問題

一、思想情感激勵不到位

主要表現(xiàn)為思想政治工作方法簡單。在實際工作中，一些企業(yè)只注重集體教育和批評幫助，而忽視了經(jīng)常性、針對性地開展談心活動，對員工思想動態(tài)掌握得少，不善于及時發(fā)現(xiàn)苗頭性和傾向性問題，暖人心、聚人心的工作做得不夠，導(dǎo)致在員工缺乏一定的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

二、績效考核激勵不健全

近幾年企業(yè)一直在不斷的探討績效考核機制，但是這是一個系統(tǒng)而龐大的工程，不是一天兩天的事，需要在實際工作中不斷的發(fā)現(xiàn)和解決問題，不斷的去補充的完善。在現(xiàn)在的考核激勵中，仍有一小部分考核的結(jié)果沒有真正與員工的薪酬、獎懲掛鉤，薪酬分配沒有真正拉開檔次，吃“大鍋飯”的現(xiàn)象依然存在，體現(xiàn)不出按勞分配、“能者多勞多得”的原則。

三、職務(wù)晉升激勵不合理

在干部提拔使用上，沒有真正形成能上能下、能進能出的激勵機制。對有能力干事、想干成事的員工長期得不到提拔，不利于調(diào)動員工的積極性。

四、紀律懲戒激勵力度不夠

監(jiān)控缺乏有效的措施，對問題和矛盾的處理手段疲軟，個別企業(yè)對違反制度的行為遷就照顧，出現(xiàn)問題遮遮掩掩，甚至大事化小、小事化了，合稀泥的現(xiàn)象時有存在，導(dǎo)致紀律懲戒力度相對較弱。

第四篇：企業(yè)財會人員激勵機制存在的問題及解決對策

摘 要

自21世紀以來，我國企業(yè)以史無前例的速度迅猛發(fā)展起來，成為我國社會主義市場帶動經(jīng)濟快速增長的重要部分。然而，目前我國大多企業(yè)的會計管理暴露出諸多問題,針對這些問題，本文選取具有代表性和突出性的財會人員的激勵機制問題進行探討。本文認為，財會人員的激勵機制對于實現(xiàn)企業(yè)制度的完善和企業(yè)利益最大化具有重要的作用和意義。財會人員在企業(yè)中承擔(dān)著舉足輕重的作用，對財會人員的激勵就成了保證財會部門職能乃至關(guān)系整個企業(yè)利益的根本。因此,要加強對企業(yè)財會人員的激勵，調(diào)動財會人員積極性,發(fā)揮好財會人員的財務(wù)管理職能,要求企業(yè)財會人員與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致，促使其在企業(yè)價值增值過程中發(fā)揮更大的作用，為企業(yè)創(chuàng)造價值與利益的最大化。

關(guān)鍵字：財會人員；激勵機制；對策

I

ABSTRACT

Since the 21st century, China's enterprises at an unprecedented rate of rapid development, it will become an important part of China's socialist market driven by rapid economic growth.However, the current management of most enterprises accounting exposes many problems.In view of the current management of the enterprise accounting problems, paper selects representative and incentive mechanisms prominence of accountants were discussed.This paper argues that for businesses, incentives to maximize accountants have an important role and significance to achieve complete enterprise system and business interests.Accountants assume a pivotal role in the enterprise, it would be incentives for accountants to ensure that the fundamental functions of the accounting department as well as the relationship between the interests of the entire enterprise.Therefore, to strengthen incentives for businesses accountants, accountants mobilize the enthusiasm to play good financial management functions of accountants,It is the enterprise accounting personnel and the overall strategy of the enterprise to keep the same, and urge them to play a greater role in the value appreciation of enterprise, and make the maximization of enterprise value and benefit.Keywords: accountants;incentive mechanism;countermeasures

II

目 錄

一、激勵相關(guān)理論.................................................................................................................1

（一）激勵.......................................................1

1.激勵的定義..................................................1 2.激勵的特點..................................................1 3.激勵的功能..................................................2 4.激勵的誤區(qū)..................................................2

（二）財會人員激勵的特殊性.......................................2

（三）激勵機制...................................................2

（四）激勵的理論依據(jù).............................................3

二、企業(yè)財會人員激勵機制的現(xiàn)狀及存在的問題...........................................3

（一）企業(yè)財會人員激勵機制的現(xiàn)狀.................................3

1.薪酬激勵....................................................4 2.福利激勵....................................................4 3.考核激勵....................................................4 4.機會激勵....................................................4

（二）企業(yè)激勵機制存在的問題.....................................4

1.忽視對財會人員的激勵........................................4 2.激勵機制缺乏系統(tǒng)化和應(yīng)變化..................................5 3.激勵方式單調(diào)，情感激勵缺乏..................................5 4.考核標準缺乏規(guī)范化..........................................6 5.激勵時機不準確，激勵的短期行為..............................6 6.忽視企業(yè)文化的建設(shè)..........................................6 7.職業(yè)生涯設(shè)計缺失............................................7

三、企業(yè)財會人員激勵機制構(gòu)建的對策.................................................................7

（一）重視財會人員激勵機制的作用.................................7

（二）激勵方式要多樣化...........................................8

1.物質(zhì)激勵方面................................................8 2.精神激勵方面................................................9

（三）建立合理有效的考核制度....................................10

（四）領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化建設(shè)......................................11

（五）培訓(xùn)激勵員工并為其規(guī)劃職業(yè)生涯............................11

結(jié)語.................................................................................................................................................12 參考文獻.......................................................................................................................................13 致謝............................................................................................................錯誤！未定義書簽。

隨著經(jīng)濟市場化改革的深入，越來越多的企業(yè)在全國各地相繼注冊運營，財會系統(tǒng)是企業(yè)有效經(jīng)營管理的重要組成部分，合理、有效的財會系統(tǒng)能夠為企業(yè)構(gòu)建整體策略與長期計劃、資源分配決策及定價決策、公司經(jīng)營活動的成本計劃與控制、人員業(yè)績的衡量與評估以及滿足外部監(jiān)督、依法報告業(yè)績等目標提供有利服務(wù)。而財會人員作為該系統(tǒng)的實施主體，其績效水平的高低將會直接影響到財會系統(tǒng)功能發(fā)揮的效果和效率。但是我國至今沒有制定一個統(tǒng)一的財會人員工作業(yè)績評價體系,也沒有出臺一個財會人員工作業(yè)績評價體系的指導(dǎo)意見，許多單位對財會人員激勵的隨意性較強，沒有建立一個對財會人員激勵的長效機制；對財會人員工作業(yè)績的評價與激勵脫節(jié)，沒有形成業(yè)績評價與激勵機制的良性互動等。因此，加強財會人員激勵機制研究具有重要而現(xiàn)實的意義。

一、激勵相關(guān)理論

（一）激勵

1.激勵的定義

激勵的定義各種各樣，各種定義也眾說紛紜，但是至少都包括以下三個要素：第一要素：是什么因素將人的行為激發(fā)并給予其活力的；第二個因素：是什么因素把人正在進行的行為引導(dǎo)到某一方向上的；第三個因素：這些行為怎樣才能改正、保持并且持續(xù)下去。激勵過程中必不可少的四要素之間的關(guān)系，需要產(chǎn)生動機，動機激起行為，使行為向既定目標發(fā)展。最基本的激勵措施是獎勵和懲罰。

2.激勵的特點

激勵是一種行為動力，具有一定的目的性；激勵要因人、因時、因事變化著來；激勵要以人為本；激勵的最高境界是無需激勵。

3.激勵的功能

激勵是企業(yè)人力資源管理的不二選擇；激勵能使用各種各樣的有效途徑來充分提高員工的工作積極性；合適有效的激勵方式會使企業(yè)保持充分活力和強盛競爭力。

4.激勵的誤區(qū)

激勵的誤區(qū)主要有以下幾方面：意識落后；企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象；激勵措施的無差別化；激勵就是獎勵；激勵過程中缺乏溝通；重激勵輕約束；過度激勵。

（二）財會人員激勵的特殊性

財會人員是企業(yè)的特殊員工群體，他們的工作與經(jīng)營業(yè)績沒有直接的相關(guān)性，其基本職能就是反映企業(yè)的真實經(jīng)營狀況，除此之外，還有監(jiān)督、評價等職能。目前多數(shù)企業(yè)的會計人員是經(jīng)營者直接聘任的。會計人員的工作與經(jīng)營業(yè)績的相關(guān)性不大。相應(yīng)地，他的報酬也不應(yīng)以業(yè)績?yōu)榭己艘罁?jù)。常見的以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的報酬形式并不適用于對會計人員的激勵，如變動工資、年薪制及股票期權(quán)等。對會計人員的激勵應(yīng)充分考慮他的工作性質(zhì)與內(nèi)在需求，物質(zhì)激勵（如級別工資、崗位工資）與精神激勵（如培訓(xùn)機會、工作環(huán)境）相結(jié)合，在保證物質(zhì)生活的前提下注重精神激勵水平的提高。

（三）激勵機制

激勵機制是指企業(yè)對員工使用的各式各樣激勵方式的總和。建立企業(yè)激勵機制的目的就在于了解員工在什么樣的條件和環(huán)境下，會得到滿意，并且愿意認真完成自己的工作，工作效率更高。企業(yè)激勵機制最主要的作用就是正確地引導(dǎo)員工的工作動機，使其與企業(yè)目標相融合，既實現(xiàn)企業(yè)工作目標同時又實現(xiàn)員工自身的需求，使其對工作感到滿意，保持工作積極性和創(chuàng)新性，最終使企業(yè)和員工達到互利雙贏。因此，企業(yè)激勵機制的優(yōu)劣在絕大程度上決定著企業(yè)的成敗和興

衰，也是企業(yè)要想長期生存和發(fā)展必須探討的首要問題。

（四）激勵的理論依據(jù)

有關(guān)激勵的理論可分為：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論研究的是“什么樣的需要會引起激勵”這樣的問題，解釋“什么會使員工努力工作”的問題。過程型激勵理論則研究“激勵是怎樣產(chǎn)生的”問題，解釋的是“為什么員工會努力工作”和“怎樣才會使員工努力工作”這兩個問題。

內(nèi)容型激勵理論主要包括：馬斯洛需要層次理論、阿爾德弗的生存、關(guān)系發(fā)展理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論。過程型激勵理論主要包括：期望理論和公平理論。在這些理論中，我們最常用的就是馬斯洛的需要層次理論，它將人的需求從低到高為為:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。該理論認為人們首先追求滿足較低層次的需求，只有在低層次的需求得到滿足后，才會進一步追求較高層次的需要，而且低層次需要滿足的程度越高，對高層次需要的追求就越強烈。

二、企業(yè)財會人員激勵機制的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）企業(yè)財會人員激勵機制的現(xiàn)狀

激勵機制是運用合理有效的激勵制度來反應(yīng)客體和主體相互制約的方式，它是制約企業(yè)經(jīng)濟效益的命脈。一套有效的激勵機制能調(diào)動企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)新性，進而使員工最大程度的發(fā)揮其力量和智慧，為企業(yè)發(fā)展提供有利的服務(wù)。企業(yè)是否實施合理有效的激勵機制，使員工達到最大滿意度，已經(jīng)成為企業(yè)要實現(xiàn)長遠發(fā)展的重要因素。所以，只有針對企業(yè)財會人員自身特點建立一套適合的激勵機制，通過使用各種各樣的激勵手段，才能實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)如今，隨著經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，企業(yè)財務(wù)在企業(yè)經(jīng)營管理中起到越來越重要的作用，企業(yè)開始逐漸重視對財會人員的激勵，但因為財務(wù)工作的特殊性，到目前為止，對財務(wù)人員的激勵方式比較有限，主要有以下幾種：

1.薪酬激勵

薪酬激勵其實就是根據(jù)業(yè)績發(fā)放獎金，這是企業(yè)對員工最直接的激勵方式，但恰好也是員工最容易忘記的。大部分企業(yè)對個別業(yè)績好表現(xiàn)優(yōu)秀的員工頒發(fā)獎金，同時來激勵其他員工。薪酬激勵在一定程度上能夠緩解員工經(jīng)濟上的壓力，對于剛?cè)肼毜膯T工來說，薪酬激勵對他們很重要，因為他們要先滿足最基本的生理需求。

2.福利激勵

福利激勵并不是所有企業(yè)都有的，僅僅只有部分企業(yè)有，它對于多數(shù)員工來說還是比較重要，因為它使員工有了起碼的生活保障。但是對財務(wù)人員在福利激勵方面做的并不是很好，只有部分企業(yè)只給企業(yè)的高管或是元老定期交納一定的養(yǎng)老保險、疾病保險、工傷保險等等，一般員工是享受不到這些福利的。

3.考核激勵

企業(yè)通過對員工進行年終考評的方式對其施加壓力，使其積極面對工作，減弱和消退員工吃大鍋飯的心態(tài)，這種負激勵一般在中小企業(yè)中使用的比較多，在年終考評中脫穎而出的員工可以取得很多的機會，就比如帶薪休假、旅游、國外進修、高級培訓(xùn)等等，而對于落后的員工可能會警告、處分、降薪或者直接辭退。

4.機會激勵

機會激勵是企業(yè)對于表現(xiàn)非常優(yōu)秀的員工提供升職，赴外學(xué)習(xí)等機會。但是機會激勵對于大部分員工來講一般很少可以拿到，它只是極個別特別優(yōu)秀的員工可以獲得的機會。

（二）企業(yè)激勵機制存在的問題

1.忽視對財會人員的激勵

財會人員的激勵并不是可有可無的。很多員工都會覺得，財會人員沒什么可激勵的，就那些周而復(fù)始的工作，干完就好了。干好干壞也沒多大差別，當(dāng)企業(yè)效益好的時候也沒人會說是財會人員的功勞，這種觀念不僅存在于很多企業(yè)管理者的頭腦里，甚至絕大多數(shù)的財會人員也有這樣的想法，但在在今天這樣的信息社會里，這種觀念已是十分過時了，隨著財會部門在企業(yè)中所擔(dān)負的職能越來越重要，他們的地位也在不斷提升，這時候，激勵就顯得尤為重要。

2.激勵機制缺乏系統(tǒng)化和應(yīng)變化

企業(yè)對財會人員沒有一套比較完善的激勵機制，因此他們會照搬企業(yè)其他部門的激勵機制，而對財會部門沒有因人因事因地進行合理的調(diào)整，沒有認識到財會人員真正的需求，在各種激勵方式方面沒有進行合理規(guī)范，沒有系統(tǒng)化。不去刻意了解員工真正需要什么，獎懲隨意，企業(yè)管理者憑個人喜惡和倫理道德決定，較少的為員工提供很好的發(fā)展機會，使員工的心沒有歸屬感。要知道，激勵機制并不是一塵不變的，不同的員工在不同的時期，工作的能力、效率等方面都會有變化，因此激勵要因人因時因事而異，這樣才會有事半功倍的效果。

3.激勵方式單調(diào)，情感激勵缺乏

企業(yè)激勵方式單調(diào)，有的企業(yè)把激勵等同于獎勵和懲罰。絕大多數(shù)企業(yè)沒有為員工設(shè)立五險一金的福利，有些企業(yè)甚至和員工都沒有簽署用工合同，使得員工在企業(yè)沒有歸屬感。大部分企業(yè)沒有充分考慮員工的內(nèi)心真正需求，只追求企業(yè)的利潤最大化，有的把員工認為是“經(jīng)濟人”，認為員工工作的目的只是為了獲得經(jīng)濟報酬，滿足自己的私利，只有物質(zhì)激勵才能留住人才。員工是工作的機器，與員工的感情交流基本為零，更不用說想員工所想，用專橫的管理方式管理員工，因此就導(dǎo)致了很多勞資糾紛。在對員工的激勵方面，沒有因時、因人、因事來區(qū)分，每個人基本給予的都是物質(zhì)獎勵。為了員工工作積極不偷懶，把員工的工資收入與企業(yè)業(yè)績結(jié)合起來，讓員工有危機感的努力工作。沒有對馬斯洛的

需求理論進行很好的分析，給員工進行好的激勵，員工的認同感也很低，因此那樣激勵沒有多大作用，即使有也不會維持很長時間。

4.考核標準缺乏規(guī)范化

在多數(shù)企業(yè)里，說到薪酬與業(yè)績掛鉤，通常我們可以想到的就是指生產(chǎn)部門、銷售部門人員的業(yè)績。銷售人員賣出產(chǎn)品，他們對企業(yè)經(jīng)濟效益的貢獻是實實在在的、有形的，所以他們的薪酬獎金也是可以計算的，生產(chǎn)部門的生產(chǎn)工人的薪酬可以與他們生產(chǎn)的數(shù)量和速度對企業(yè)業(yè)績進行結(jié)合。而對于財務(wù)人員來說，他們的工作成果并不是那么直觀、可以明確計算的，這些成果在企業(yè)的利潤總額中究竟占多大比例是很難去衡量的，所以，在多數(shù)人的觀念里，財會人員的薪酬是不那么容易與業(yè)績掛鉤的，他們的職責(zé)不過就是記錄與報告，企業(yè)的業(yè)績好壞那是業(yè)務(wù)部門的事。但是作為提供信息和利用信息決策的財務(wù)部門，他們的勞動成果對企業(yè)的貢獻是十分巨大的，因此，財務(wù)人員的薪酬必須與業(yè)續(xù)掛鉤，有競爭力的薪酬制度才會培養(yǎng)有競爭力的優(yōu)秀員工。

5.激勵時機不準確，激勵的短期行為

現(xiàn)在有一部分企業(yè)，當(dāng)企業(yè)經(jīng)濟效益好的時候，就給企業(yè)員工進行一定的激勵，激勵就成了一個臨時并且不確定的事情，效益不大好的時候，還要拖延工資的發(fā)放。有些管理者他們認為激勵是個常規(guī)的工作，不需要花費時間和精力，等到企業(yè)員工一個個開始跳槽，核心員工開始慢慢離去，才會發(fā)現(xiàn)其重要性。激勵本應(yīng)該就是個長期的、持續(xù)的活動，好的激勵方式可以使員工滿意，工作積極性提高，使管理者壓力大大減少，企業(yè)的競爭力也會增強。

6.忽視企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長久發(fā)展的精髓。優(yōu)良的企業(yè)文化可以為員工提供一個舒適的環(huán)境，這樣對員工的激勵作用是很明顯的。很多企業(yè)忽略了對財會人員價值觀、企業(yè)文化、以及企業(yè)管理等方面的教育。大部分

的財會人員認為自己只是一個打工仔，沒有主人翁的意識，工作不積極，不認真，有的更是吃著大鍋飯。企業(yè)如果有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系就會和諧，缺少了勾心斗角，員工就會有好的心態(tài)，在舒適的環(huán)境下舒心的工作。企業(yè)文化的激勵是企業(yè)激勵的最高境界，也是最困難和最重要的。其最終目的是通過一系列溝通渠道和民主機制及建立使全體員工形成共同的價值觀和遠景，增強員工的歸屬感、責(zé)任感以及忠誠度，強化團隊精神，營造寬松和諧、積極進取的文化氛圍。

7.職業(yè)生涯設(shè)計缺失

財會部門的工作只要遵循嚴格的程序就足夠了，傳統(tǒng)財會工作的特點就是程序性強，財會人員事實上是充當(dāng)了記錄員的角色，一線工人負責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，營銷人員負責(zé)銷售產(chǎn)品，管理者主要是經(jīng)營決策，財務(wù)人員所要做的、所能做的僅僅是一個事后的反映，他們似乎只是站在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動之外，同時可能還要經(jīng)常面臨著領(lǐng)導(dǎo)的意志和職業(yè)道德的兩難抉擇。企業(yè)對財會人員的職業(yè)生涯設(shè)計幾乎為零。激勵機制缺失的一大表現(xiàn)就是職業(yè)生涯設(shè)計。多數(shù)的企業(yè)并沒有職業(yè)生涯開發(fā)，從而使財會人員對自己的奮斗目標模糊不清，員工不了解企業(yè)的發(fā)展目標，因此二者不能有機結(jié)合共同實現(xiàn)。財會人員會覺得在本企業(yè)不能很好的實現(xiàn)個人的目標。

三、企業(yè)財會人員激勵機制構(gòu)建的對策

企業(yè)財會人員的激勵機制只有變得更加完善，才能使財會人員提高工作熱情，端正工作態(tài)度，那么企業(yè)才會在市場競爭中保持強盛的競爭優(yōu)勢，取得成功。從“以人為本”的管理理念出發(fā)研究問題，建議從以下幾方面構(gòu)建企業(yè)財會人員激勵機制。

（一）重視財會人員激勵機制的作用

財會部門作為企業(yè)的核心部門，財會人員的工作對企業(yè)的發(fā)展也是至關(guān)重要的，企業(yè)的經(jīng)營管理者務(wù)必認識到激勵機制對財會人員的重要性。同時針對財會人員的不同等級，實行分層次的激勵機制。對高級會計師、中級會計師，初級會計師和一般從業(yè)人員，使用各自適合的不同的激勵機制。

（二）激勵方式要多樣化

1.物質(zhì)激勵方面

通過分析馬斯洛需要層次理論可以了解到，每個人剛開始最基本的需求就是生理需要，即維持生存所需要的衣食住等各方面。適用于會計人員的物質(zhì)激勵形 重要。因此，下面將對財會人員物質(zhì)激勵從幾個方面進行設(shè)計分析。

（1）工資激勵

會計人員的工資應(yīng)包括2部分內(nèi)容：第一是職稱工資。會計人員的職稱有助理會計師、會計師、注冊會計師與高級注冊會計師。它們是會計人員的資格證書，代表著會計人員的知識水平，以此評定會計人員的工資相對來說比較公平；第二是崗位工資。會計崗位有出納、成本、投資、電算化等。不同的崗位不同的工資。從企業(yè)內(nèi)部看，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，差別應(yīng)既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工接受并體現(xiàn)公平。

（2）獎金激勵

獎金激勵是最直接的一種物質(zhì)激勵方法，體現(xiàn)員工的自身價值。目前企業(yè)留住人才的主要方式就是發(fā)放獎金，避免企業(yè)核心人才被撬走，導(dǎo)致人才匱乏，企業(yè)信息的泄露，給企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來壞影響。獎金激勵是非常重要的，但是獎金是比較有限的，而且企業(yè)主把盈利的絕大部分裝進自己的腰包，發(fā)給員工的只是杯水車薪，一名優(yōu)秀財務(wù)人員創(chuàng)造的價值與他所得到的獎金相比，有一定差距。

（3）福利激勵

多數(shù)企業(yè)對財會人員沒有福利激勵或是較少，這樣員工就會感到?jīng)]有家的歸屬感，對未來的生活和工作希望感到渺茫。日本企業(yè)員工之所以忠誠于企業(yè)，是因為企業(yè)會給他們支付高額的退休金、養(yǎng)老金、保險等，在企業(yè)工作的時間越長，得到的福利就越多，所以他們都會在企業(yè)好好工作，以期許得到更多更好的的待遇。因此建立有效的福利激勵，是財會人員忠誠于企業(yè)為企業(yè)好好服務(wù)的關(guān)鍵。

2.精神激勵方面

在基本滿足物質(zhì)需求的前提下，精神激勵往往更能激發(fā)會計人員的工作熱情。適用于會計人員的精神激勵形式主要有以下幾種：

（1）榮譽激勵

榮譽是個人努力成果、自身價值的一種體現(xiàn)，是企業(yè)對員工的肯定。榮譽激勵主要把工作成績、提升、評優(yōu)評先等結(jié)合在一起，是對做出貢獻的員工的一種肯定，以激勵其更好的向著自己的目標奮斗，努力為企業(yè)服務(wù)。

（2）榜樣激勵

榜樣的力量是無窮的。針對工作質(zhì)量高的財會人員給予一些比較特殊的榮譽，形成激發(fā)其他員工努力工作的動力。

（3）表揚激勵

表揚激勵，我們從小到大的生活中學(xué)習(xí)上也一直在用，在受到家長老師朋友的表揚后，我們會更加努力的去做好其他事，想要再得到表揚。企業(yè)也是大同小異，企業(yè)就是一個大家庭，員工就是他的孩子。或許由于企業(yè)經(jīng)營者自身素質(zhì)的差異，表揚的方式很少也很少用。因此企業(yè)要經(jīng)常對表現(xiàn)好的員工進行表揚。

（4）情感激勵

企業(yè)的經(jīng)營者和管理者要在合適的時候使用情感激勵，在財務(wù)人員的工作和

生活上給予關(guān)心和支持。如果還只是一味的注重利潤，對員工的情感方面不管不顧，那么企業(yè)的發(fā)展一想便知。受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和指導(dǎo)比單純的物質(zhì)激勵對他們來說更加行之有效。企業(yè)要針對財會人員建立一套適當(dāng)?shù)那楦凶o理制度，比如說：企業(yè)可以為過生日的員工舉辦個集體生日、獻上生日祝福、一起吃生日蛋糕玩樂等；為員工建立休閑俱樂部，讓他們在閑暇之余打球、唱歌、玩桌游等來減輕壓力，釋放負擔(dān)；可以定期為員工安排免費的體檢和旅游等等，企業(yè)可以為不同的員工設(shè)置不同的情感關(guān)懷激勵，使員工有家的感覺，更好的為企業(yè)賣力，忠誠的為企業(yè)服務(wù)。

（5）給財會人員安排與其性格相匹配的職務(wù)

顯然，由于企業(yè)各個部門所承擔(dān)職能的不同，所以各自所需員工特點的要求也不同，就像財會部門的員工會就偏向于那些謹慎、認真、有強烈責(zé)任感的人，因此．在安排工作上，企業(yè)要考慮到不同員工的性格特點，為其安排最適合的職務(wù)，財會部門、審計部門還是其他部門，做到人盡其用。（6）讓財會人員真正參與到企業(yè)的經(jīng)營決策當(dāng)中來。

曾經(jīng)有人做過一個實驗：讓企業(yè)所以部門的員工一起參加一個游戲，讓財會人員只負責(zé)記錄游戲結(jié)果，不可以直接參加游戲，結(jié)果導(dǎo)致財會人員刻意用復(fù)雜的符號去記錄結(jié)果，因此除了記錄者本人之外誰也看不懂。財會人員只有真正參與到企業(yè)的經(jīng)營決策中，他們才會感到有歸屬感，有奮斗的動力，滿足其高層次的自我實現(xiàn)需要。

（三）建立合理有效的考核制度

根據(jù)科學(xué)發(fā)展觀，財會人員績效考評應(yīng)具有正確的導(dǎo)向性。同時，根據(jù)激勵反饋機制，績效考評必然帶來導(dǎo)向性，每個被考評的員工都會自覺不自覺地按績效考評的方向努力。由于財會工作是一個團隊合力的工作，因此在對財會人員的業(yè)績進行考評時應(yīng)分兩步走。第一步是對財會部門的績效考核，首先分析企業(yè)總

體戰(zhàn)略目標和本部門關(guān)鍵業(yè)績因素，在此基礎(chǔ)上，確定本部門長期目標和近期的目標，然后，根據(jù)這個目標確定本部門的關(guān)鍵業(yè)績指標。第二步是對財會人員進行績效考評，目前一般有兩種模式，一是按照崗位說明書中的崗位職責(zé)來考核；二是按照內(nèi)控制度來考評。在大力引進優(yōu)秀人才的基礎(chǔ)上,按照“公開、公平競爭”的原則,公開招聘財會人員，并通過公平競爭讓每個財會人員都有機會選擇適合自己的工作崗位，實現(xiàn)人員與崗位的最優(yōu)配置。嚴禁杜絕“關(guān)系戶”，實行嚴格的崗位責(zé)任制，做到按崗定員，按需擇員?？己酥贫仁菍T工進行獎還是罰的評定依據(jù)。雖然財會人員的薪酬相對于其他部門不容易與業(yè)績掛鉤，但是企業(yè)還是可以通過以下幾個指標對其進行考核。比如說：公司總預(yù)算費用控制率、單位籌資成本控制率、資金風(fēng)險控制、會計核算質(zhì)量、財務(wù)監(jiān)督質(zhì)量等。

（四）領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是多種多樣的，它充斥于企業(yè)中的各個角落，在無形之中時刻影響著員工的工作狀態(tài)，同時員工的工作狀態(tài)也會促使企業(yè)文化發(fā)生變化。財會人員是企業(yè)中比較特殊的群體，企業(yè)的文化建設(shè)對財會人員的工作質(zhì)量必然產(chǎn)生很大的影響。一個嚴謹、遵紀守法、專業(yè)和道德素養(yǎng)都很高的財會人員團隊，不僅僅會影響到企業(yè)財會工作的規(guī)范、高效，對其他部門的員工也會起到榜樣的作用。

（五）培訓(xùn)激勵員工并為其規(guī)劃職業(yè)生涯

當(dāng)今社會，經(jīng)濟快速發(fā)展，知識更是在與日俱增，通過分析馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)員工的收入達到預(yù)期之后，物質(zhì)金錢就不是那么重要了，他們更希望通過一些方式來提升自己，他們不希望企業(yè)只是把他們當(dāng)做創(chuàng)造財富的工具，更希望企業(yè)給他們進行某階段或大部分的職業(yè)規(guī)劃，關(guān)心他們，在現(xiàn)如今這飛速發(fā)展的時代，不進則退，如果大家都在向前沖，但是你卻還在原地不動，那就是退步，而且可能還要擔(dān)心因為知識的不足面臨被裁員的危險。大多數(shù)財會人員工作的態(tài)度是做一天和尚撞一天鐘，偷奸?；I(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，慢慢悠悠的做著，11

可以掙到工資就好。對于這種情況，對這種員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃方面的指導(dǎo)，是非常有必要的，在信息時代，“終身學(xué)習(xí)”和建立“學(xué)習(xí)型組織”已成為個人與企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的要求。培訓(xùn)機會對員工的激勵作用也是很明顯的。在知識經(jīng)濟環(huán)境下，知識的發(fā)展更新很快，尤其是會計的知識結(jié)構(gòu)。如果會計人員僅僅局限于已有的知識體系，遲早會被社會淘汰。企業(yè)可以根據(jù)財會人員的等級、工作職務(wù)等的不同，分別進行不同的職業(yè)規(guī)劃引導(dǎo)，將企業(yè)目標與其個人目標綜合起來，制定與企業(yè)目標相吻合一致的職業(yè)生涯規(guī)劃。如果財會人員了解并支持企業(yè)的工作目標，企業(yè)知道財會人員的期許，那么二者進行綜合，這樣企業(yè)和財會人員可以各自實現(xiàn)其目標，達到雙贏的結(jié)果。

結(jié)語

在經(jīng)濟飛速發(fā)展的當(dāng)今社會，更多的企業(yè)認識到對財會人員的激勵是相當(dāng)重要，同時也是企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展比較重要的因素。只有員工激勵機制放在企業(yè)工作的首位，留住人才，任用人才，才能不斷提高企業(yè)自身的核心競爭力，在激烈的市場競爭中占有一席之地，促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。企業(yè)要重視對財會人員的激勵，大力倡導(dǎo)“以人為本”的激勵機制，認真學(xué)習(xí)西方先進的管理思想和大企業(yè)的激勵機制，結(jié)合自身企業(yè)現(xiàn)狀和條件，理論聯(lián)系實際，建立并完善具有可行性和科學(xué)性的企業(yè)激勵機制，不斷提高激勵水平。本文通過對我國企業(yè)財會人員激勵機制現(xiàn)狀進行綜合分析，針對其存在的不足，提出了相對應(yīng)的對策和解決辦法。在適當(dāng)?shù)臅r機采用合適的激勵方式和手段，對企業(yè)的長遠發(fā)展具有深遠意義，進一步促進國家經(jīng)濟的發(fā)展，提高國際競爭力。

參考文獻

[1]劉杰.案例分析企業(yè)員工薪酬激勵的有效性[J].法學(xué)研究,2011(5).[2]王瑞霞.淺議財會人員的績效管理[J].山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報,2006.[3]田曼華.企業(yè)財會人員的激勵手段[J].研究經(jīng)濟視角,2008.[4]陳遠龍.實行會計人員業(yè)績跟蹤考核的設(shè)想[J].財會通訊,2009.[5]關(guān)培蘭.組織行為學(xué)[M].第3版.北京:中國人民大學(xué)出版社,2008：88-104.[6]戴淑芬.管理學(xué)教程[M].第3版.北京:北京大學(xué)出版社,2009:235-248.[7]龔紹鋒.我國中小企業(yè)激勵機制策略研究[D].河南大學(xué),2013.[8]涂建明.發(fā)揮企業(yè)財務(wù)管理中的激勵作用[J].財會通訊,2004.[9]張德.企業(yè)文化[M].清華大學(xué)出版社,2012.[10]易建華.試論企業(yè)員工績效考核的實施[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊,2008.[11]李心合.利益相關(guān)者財務(wù)[J].會計研究,2003.[12]張強.論員工激勵機制的生產(chǎn)態(tài)[J].理論探討,2011,2.[13]張凱.雙因素理論下員工激勵機制的設(shè)計[J].銅陵學(xué)院學(xué)報,2011,1.[14]Hugh Buck The magic numbers for human resource management [M].John Wiley

and Sons Ltd,2009.[15]Morrison.E.When employees feel betrayed a model of how psychological contract violation develops[J].Academy of management Review,2009.13

第五篇：淺論現(xiàn)代企業(yè)激勵機制存在的問題及對策

淺論現(xiàn)代企業(yè)激勵機制存在的問題及對策

以人為本是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵和重要課題，人的積極性是通過激發(fā)動機來實現(xiàn)的，激勵問題日益成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源和最關(guān)鍵的因素。而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，即用各種有效方法去調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，使他們努力完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。因此，對企業(yè)員工實行激勵機制，最根本目的是正確地誘導(dǎo)其工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要和價值，增加其滿意度，從而使其積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。隨著我國市場經(jīng)濟體制的推進和完善，中國的成功入世，面對激烈的企業(yè)競爭和人才競爭，如何更好地規(guī)范人力資源管理，就成了值得關(guān)注的問題。隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，各項系統(tǒng)管理的水平也日益提高，做為企業(yè)三大資源中的人力資源管理，也在不斷探索和實踐中前進。就目前而言，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理還處于現(xiàn)代管理制度的起步、建立階段，各項機制也在不斷完善、不斷改革當(dāng)中。因此，如何運用好激勵機制也就成為現(xiàn)階段現(xiàn)代企業(yè)所面臨的一個十分重要的問題。單靠傳統(tǒng)的經(jīng)營管理，已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求。所以，大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)不斷嘗試建立各種新的管理模式，甚至照搬國內(nèi)外一些知名度較高的企業(yè)管理激勵機制與運作模式，不僅沒收到好的效果，反而使企業(yè)遇到更多的困難。完善的激勵約束機制是現(xiàn)代企業(yè)制度活力的源泉，是現(xiàn)代企業(yè)建立和完善科學(xué)的人治管理結(jié)構(gòu)變革成功的保證。本文從現(xiàn)代企業(yè)激勵機制運行現(xiàn)狀存在的問題入手，分析其產(chǎn)生的根源及提出了相應(yīng)的對策。

一、建立激勵機制的意義

（一）目標激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當(dāng)每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責(zé)任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。

（二）尊重激勵,我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。

（三）參與激勵，現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

（四）工作激勵，工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。

二、現(xiàn)代企業(yè)激勵機制存在問題分析

現(xiàn)代企業(yè)員工激勵機制是很不完善的。其存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)注重物質(zhì)激勵。忽視精神激勵

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括工作上的成就感，自我價值的實現(xiàn)等等。物質(zhì)激勵是目前現(xiàn)代企業(yè)常見的一種激勵模式。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)局2009年9月在全開展民營企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查，在問卷列出的造成人才缺乏的七種原因中，認為難以提供較高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企業(yè)最多，為32．27％；在問卷列出的解決人才缺乏的四項措施中，有46．29％的企業(yè)曾采取提高薪酬和福利的辦法來解決；至于員工自動離職的原因，認為是工資收入低的企業(yè)最多。可見，大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)認為，只有物質(zhì)獎勵才能留住人才和調(diào)動職工的積極性。但是忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。

(二)注重直接的物質(zhì)激勵。忽視間接的物質(zhì)激勵

許多現(xiàn)代企業(yè)在進行物質(zhì)激勵過程中，只重視用金錢的形式表現(xiàn)出來的直接的物質(zhì)激勵，忽視間接的物質(zhì)激勵，如福利、保險、培訓(xùn)等。現(xiàn)代企業(yè)在勞動者的社會福利、保障體系的建立相當(dāng)不完善，有些甚至是空白。許多企業(yè)主不幫員工購買社保，能逃則逃，應(yīng)付了事；有的企業(yè)采取少報、瞞報外來工數(shù)量，以便少購買社保，或利用年檢突擊參加保險等。據(jù)有關(guān)方面調(diào)查，目前，我國城鎮(zhèn)養(yǎng)老保險的覆蓋率約為80％，其中，國有企業(yè)已達96％，城鎮(zhèn)集體企業(yè)為53％，其他經(jīng)濟類型的企業(yè)只有約32％。大多數(shù)私營現(xiàn)代企業(yè)、外資企業(yè)都未參加社會保險。少數(shù)現(xiàn)代企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，使企業(yè)員工缺乏安全感，造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。

(三)激勵的方式和手段單一，缺乏針對性的激勵措施

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性，即員工的需要因人而異、因時而異。因此，激勵的方式和手段也應(yīng)該隨著員工需要的變化而變化。例如，對普通員工要有相應(yīng)的技能培訓(xùn)；對技術(shù)人員和管理人員的激勵，除了提供薪酬之外，還應(yīng)該有許多福利待遇以及高投入的培訓(xùn)機會等。而許多現(xiàn)代企業(yè)對所有人采用同樣的激勵手段，就是低工資加獎金。雖然有的企業(yè)也會根據(jù)經(jīng)營業(yè)績給予技術(shù)人員和管理人員年終獎勵，少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制和員工持股制，但也還不夠完善。并且在員工培訓(xùn)方面認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本，人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失得越快，所以企業(yè)不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)。根據(jù)對614家現(xiàn)代企業(yè)問卷調(diào)查顯示：采用上崗前進行相關(guān)技能培訓(xùn)的有324家，占52．7％；采用邊干邊學(xué)式培訓(xùn)的有271家，占44．13％；僅有14家企業(yè)將員工送學(xué)校培訓(xùn)，占被調(diào)查企業(yè)的2．28％。竟然還有82家企業(yè)對員工培訓(xùn)未作任何安排，占14．06％。至于高費用的高級人才培養(yǎng)他們更不愿投資，寧可從市場上招聘相關(guān)專業(yè)人才。

(四)正負激勵方式不平衡，產(chǎn)生消極情緒

正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。負激勵就是對員工違背組織目的的行為進行懲罰。正激勵能使人產(chǎn)生積極的情緒；而負激勵具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應(yīng)該以正激勵為主，負激勵為輔。而現(xiàn)代企業(yè)在正負激勵的應(yīng)用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負激勵。如企業(yè)管理者違背法律法規(guī)，制定詳細的各種管理條例以約束員工的行為，表面來看是管理的“規(guī)范化”，但這樣會使員工產(chǎn)生消極情緒，缺乏對企業(yè)的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創(chuàng)造的能力。過多的負激勵還使員工容易產(chǎn)生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。

（五）盲目下達工作指標，忽視員工自我目標的實現(xiàn)

忽略了員工深層次的心理需求與自我需要，沒有從人力資源內(nèi)部挖掘員工工作積極性，降低了企業(yè)員工晉升和獲得榮譽的幾率，致使員工只能夠較為機械的完成各種相關(guān)指標，而不能有創(chuàng)造性的為企業(yè)帶來業(yè)績。所以現(xiàn)代企業(yè)缺乏員工凝聚力工作熱情，只能通過相關(guān)政策及規(guī)章制度來進行員工的行為約束。久而久之，缺乏活躍與順應(yīng)市場發(fā)展需要的能力喪失，是現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)前面臨的重大難題。

（六）過于注重產(chǎn)量和效益，使員工缺乏歸屬感和幸福感

現(xiàn)代企業(yè)由于市場競爭激烈、企業(yè)淘汰率增加等因素導(dǎo)致企業(yè)管理者一味追求企業(yè)產(chǎn)值，漠視了企業(yè)員工在生產(chǎn)活動中的情感需要。沒有使管理者和員工之間建立良好、有效的溝通，沒有及時了解員工的思想動態(tài)信息，使得基層員工逐步與管理層脫鉤，只依靠單純的制度來約束員工，激發(fā)不了員工的自主熱情，慢慢失掉了員工的歸屬感和工作幸福感。

（七）缺少企業(yè)文化建設(shè) 一些企業(yè)的管理人員認為只有訂單的數(shù)量、營業(yè)額、利潤、回款、市場占有率等指標才是企業(yè)的命脈，文化建設(shè)是務(wù)虛、無用的，它不能幫助企業(yè)帶來訂單的增加，從短期來看也不能解決企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的問題。這種誤區(qū)在處于發(fā)展中的企業(yè)最為常見，出于生存發(fā)展的需要，領(lǐng)導(dǎo)往往將關(guān)注點放在產(chǎn)品和市場上，重經(jīng)營、輕管理，忽視文化建設(shè)對企業(yè)員工的激勵效果。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，管理上的問題就會逐漸暴露，成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。有些企業(yè)將文化建設(shè)簡單化，認為給員工過生日、唱歌跳舞、打球、聚餐就是企業(yè)文化激勵，這顯然是沒有弄清楚文化的核心不是形式而是價值理念。文化是具有戰(zhàn)略性的，企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)都要圍繞核心理念進行設(shè)計，企業(yè)的各項規(guī)章制度也是需要文化靈魂的。

三、完善現(xiàn)代企業(yè)員工激勵機制的對策

(一)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成、缺一不可的。物質(zhì)激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質(zhì)需要和成就需要，調(diào)動員工的勞動熱情。為了使物質(zhì)激勵起到更好的激勵作用，應(yīng)該注意以下兩個方面：一是設(shè)計公平合理的薪酬體系。員工認為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發(fā)揮激勵作用。二是設(shè)計對外具有競爭性的薪酬，吸引和留住優(yōu)秀人才。精神激勵就是滿足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實現(xiàn)需要。精神激勵對于層次比較高的人的作用更加明顯。對于這一群體要有針對性地給予適當(dāng)?shù)木窦?，以此產(chǎn)生積極的效果。

(二)建立福利激勵機制

福利反映了企業(yè)對員工的長期承諾，建立一個深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激勵員工。企業(yè)給員工完善的福利保障，一方面可以滿足員工的安全需要，使員工無后顧之憂，不僅可以提高員工的士氣，還能夠使員工全身心地投入工作。另一方面可以增強員工之間的凝聚力，有利于公司留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，同時也會吸引其他企業(yè)的高層優(yōu)秀人才。很多現(xiàn)代企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)之初，抗風(fēng)險能力弱，更需要完善的福利保障計劃來穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍與吸引人才。

(三)激勵要因人而異，因需要而異

管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。對經(jīng)濟基礎(chǔ)較差，教育程度較低的普通員工，先以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔，逐漸引導(dǎo)他們追求高層次的需要，使精神激勵占據(jù)主導(dǎo)地位。對高學(xué)歷、高素質(zhì)的員工而言，由于他們的需求呈現(xiàn)出多樣化和高層化，他們不僅追求物質(zhì)上的滿足，而且也追求精神上的滿足，所以對他們的激勵主要在于激發(fā)其高層次動機，如工作上的成就感、職業(yè)生涯的發(fā)展、自我價值的實現(xiàn)等激勵。

(四)堅持以獎勵為主。以懲罰為輔的激勵原則

獎勵和懲罰是規(guī)范人們行為的兩種手段，是對員工進行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能真正調(diào)動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負作用，員工受到懲罰后不可避免地產(chǎn)生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當(dāng)?shù)脑捒赡軙?dǎo)致員工出現(xiàn)嚴重的挫折心理和挫折行為，激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，無法達到調(diào)動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應(yīng)該多采用獎勵的方式，調(diào)動員工的積極情緒，少采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。

(五)關(guān)注員工成長激勵

成長激勵就是重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計，給員工成長、發(fā)展、晉升的機會。成長激勵對企業(yè)知識型員工有重要的意義。首先是工作激勵，企業(yè)要使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使工作本身更有挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。其次是培訓(xùn)激勵，現(xiàn)代企業(yè)要最大程度地滿足企業(yè)員工在各自不同發(fā)展階段內(nèi)各自不同的培訓(xùn)需求，有針對性地進行培訓(xùn)，提高他們的技能，提高企業(yè)的工作效率。三是幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標，使個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相匹配，強化員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。并使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，使員工個人目標與企業(yè)目標一致，共同成長。

(六)注重情感激勵

情感因素具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。因此，管理者要善于運用情感激勵，真正關(guān)心、體貼、尊重、愛護員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養(yǎng)員工的團結(jié)合作精神，增強他們對本企業(yè)的歸屬感及對企業(yè)的凝聚力和向心力。情感激勵應(yīng)該從以下幾個方面努力：一是關(guān)心員工，為他們排憂解難。二是要注意經(jīng)常與員工溝通。三是在企業(yè)內(nèi)部建立良好的人際關(guān)系，加強企業(yè)的內(nèi)聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業(yè)成為團結(jié)戰(zhàn)斗的集體，形成團體優(yōu)勢，有效地實現(xiàn)管理目標。

(七)企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色并為企業(yè)全體員工所認同的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象、服務(wù)等。企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。如果一個企業(yè)擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的工作環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系就比較融洽，員工能以積極的心態(tài)投人工作，產(chǎn)生良好的工作效果。同時，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工的貢獻能夠得到及時的肯定贊賞和獎勵，從而使員工追求成長、發(fā)展和實現(xiàn)自我價值的需要容易得到滿足，產(chǎn)生榮譽感和責(zé)任心，使他們的熱情、積極性、創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，產(chǎn)生極大的激勵效果。因此，現(xiàn)代企業(yè)要在企業(yè)競爭中取勝，要真正調(diào)動人的積極性，就必須創(chuàng)立自己的企業(yè)文化。對員工來說，優(yōu)良的企業(yè)文化實質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵，它能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。