第一篇：一篇關于績效管理和公司政治的文章

如何減少績效評價中的“政治”因素

作者：王振俠來源《中國經(jīng)營報》日期：2004年7月10日

“××靠個人手腕，去年考核結(jié)果又得了優(yōu)秀。這樣的人（注：多數(shù)人反映此君能力平平，業(yè)績在部門靠后）都能被評為優(yōu)秀，真不知道績效考核考的是什么?！痹跒槠髽I(yè)做人力資源咨詢訪談時，經(jīng)常會聽到這樣的抱怨，這樣的抱怨并非個案，帶有一定的普遍性。

績效評價方式與“公司政治”行為

績效評價中的政治行為的嚴重程度與績效評價方式有著十分密切的關系。大多數(shù)企業(yè)的績效評價方式是以單純的評價個人績效為主，評價人主要是直接上級，并將績效評價的結(jié)果與個人利益（如獎金分配、職務晉升等）緊密掛鉤。這種方式很容易導致績效評價中的政治活動的猖獗：員工個人為了獲得良好的績效評價等級，從而獲得更多的利益，就會采取各種政治手段，如討好、奉承上級，貶低同事的績效表現(xiàn)等等。

導致績效評價中出現(xiàn)不良政治行為的原因通?？梢詺w結(jié)以下兩點：

一是公司資源的有限性。公司的各種資源（如權(quán)力、工資、獎金、高級管理職位、晉升機會、優(yōu)秀的績效評價等級等）都是有限的，但這些有限的資源往往是同員工的個人利益緊密掛鉤的（比如績效評價結(jié)果為優(yōu)秀，則就會分到較多的獎金等），也就誘發(fā)了為爭奪這些有限資源而采取政治行為。

二是部門經(jīng)理擁有績效評價的權(quán)力，但卻由公司“買單”。公司通常是根據(jù)員工個人的績效評價等級，以及公司年終的財務績效表現(xiàn)（如實現(xiàn)利潤等）核發(fā)每個員工的獎金。這樣，部門經(jīng)理就有可能將績效表現(xiàn)并不優(yōu)秀的員工評為優(yōu)秀，因為從其個人和部門的角度來說，這樣做并不會造成什么損失。多層次評價整體績效遏制不良“政治”

通過咨詢實踐，我們發(fā)現(xiàn)改變企業(yè)的績效評價方式，從評價個人績效轉(zhuǎn)變?yōu)樵u價團隊績效是一條提高績效管理水平、有效遏制政治活動的有效手段。

考核評價團隊整體績效水平，可以在一定程度上避免團隊內(nèi)部員工之間的不協(xié)作行為，減少團隊內(nèi)的政治活動。

這里所說的團隊形式包括一個公司一個項目小組、一個獨立的部門、甚至是整個公司等。在設計績效評價制度時，可以從三個基本的層次上展開：

第一個層面是公司級績效評價，即對整個公司的績效表現(xiàn)（如財務方面、客戶滿意度方面、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程優(yōu)化方面以及員工發(fā)展方面等）進行考核，并將結(jié)果作為實施獎勵的基礎依據(jù)。為此，公司首先要確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標，并將其轉(zhuǎn)化為具體的年度績效目標，最后將績效目標的完成情況與獎金分配等掛鉤。

同時，要將這些信息清晰準確地傳遞給所有的員工，讓他們明白“皮之不存，毛將焉附”的道理，這一點非常關鍵。許多企業(yè)有發(fā)展戰(zhàn)略、年度績效目標等，但往往只是核心層有限的幾個人清楚和理解，其他員工則很難得到這樣的信息。在員工不能得到準確信息或理解不正確的情況下，很難形成高度的行動聚焦并產(chǎn)生強大的合力，影響績效目標的實現(xiàn)。

第二個層次是部門級績效評價（主要是側(cè)重于部門的關鍵業(yè)務指標的完成情況），并將此作為公司獎金二次分配的基礎，只有在部門整體的績效評價結(jié)果為優(yōu)的情況下，部門員工才有可能得到較高的獎金收入。

評價團隊（部門）績效可以帶來至少兩個方面的轉(zhuǎn)變：

首先，從制度上迫使部門經(jīng)理必須認真對待績效評價，必須根據(jù)業(yè)績、而不是根據(jù)自己的“好惡”來給下屬確定績效評價等級。因為，如果評價結(jié)果不公正客觀的話，勢必會引起實際績效表現(xiàn)優(yōu)秀的人的不滿情緒，從而降低努力水平。這正是公平理論所揭示的管理意義：一個人會將自己的所得與付出之比，與他人的所得與付出之比進行比較，如果認為前者小于后者的話，通常會采取各種行動來改變自己的所得與付出之比，如降低投入（工作不努力），增大所得（采取政治行動），極端的甚至離開企業(yè)。

第二，部門內(nèi)部形成一種自我監(jiān)督約束機制。由于部門績效評價結(jié)果將與每個部門員工的利益掛鉤，所以每個人都會有動力、主動性去做對部門整體有利、有意義的行為，這就會使得每個人會通過輿論的力量去限制或制止不利于獲得良好部門績效表現(xiàn)的行為發(fā)生。

第三個層次是個人評價。獎金最終還是要分配給每一個員工，因此，還必須對員工個人的績效評價表現(xiàn)進行評估，作為部門內(nèi)部獎金分配的依據(jù)。但這種個人評價與傳統(tǒng)的完全是評價個人績效的方式有很大不同，因為增加了許多制約條件。

在運用評價團隊績效水平的這種方式時，盡管有了較強的內(nèi)部監(jiān)督機制，但可能還會出現(xiàn)個別團隊成員的“搭便車”行為。因此，作為部門的負責人，應該將任務進行明確具體的分配，明確劃分責任。對于部門任務必須靠團隊整體進行的，可以增加部門內(nèi)員工的互評，并將互評結(jié)果作為重要的考核依據(jù)。

第二篇：工商管理文章,績效管理

績效管理與績效考核

摘要：文章從正確區(qū)分績效考核與績效管理的概念入手，針對現(xiàn)階段企業(yè)績效考核工作中存在的問題加以分析，并提出科學開展績效考核工作的方法與關鍵環(huán)節(jié)。指出出現(xiàn)失誤的原因，方面及解決措施。文章的研究對于管理者提升本企業(yè)績效管理水平有重要的參考意義。

關鍵詞：績效管理；績效考核

績效管理是企業(yè)為了持續(xù)改進組織績效而進行的績效目標制定，對員工進行績效輔導、考核、反饋和改進的過程?？冃Ч芾硎且环N管理思想，代表著對于企業(yè)績效相關問題的系統(tǒng)思考。

績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

績效考核是組織對成員一段時間的績效目標進行考核，是對上一考核期內(nèi)該成員工作的總結(jié)，考核結(jié)果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪等）提供決策依據(jù)。

績效考核與績效管理關系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統(tǒng)的一部分?？冃Э己烁⒅氐氖强荚嚪謹?shù)，也就是結(jié)果。而績效管理作為一種管理手段更加注重平時的管理效果。

績效管理目前廣泛應用于外資企業(yè)和部分國營、民營企業(yè)，就目前的效果來看可以大大提高工作積極性，增加企業(yè)總收益。作為績效管理的一部分，也是檢驗成果的重要標準，績效考核就扮演了很重要的角色。那么績效考核的過程中又存在哪些問題呢？

觀其細節(jié)，很多企業(yè)的績效考核其實是在做無用功，給管理層與員工一樣的感受，那就是考核是為了扣工資。即然是這樣，那么就會有很多管理者想：工作總得要員工做，如果因為考核讓員工感到不爽而怠慢了工作，其結(jié)果還不是由我自己來承擔。既然考核不得不做，那就走走形式吧，總不能通過一次考核就打擊了下屬的積極性。

對于被考核者而言，他們會問：我為什么要接受考核？HR此時就要讓被考核者知道，考核對自己的作用，而且是“利我”的。比如，告訴員工：通過考核可以讓被考核者知道自己的優(yōu)缺點，并依考核的結(jié)果來引導員工發(fā)揮長處，改善不足之處，進而對其進行職業(yè)生涯規(guī)劃，而不是為了扣績效工資才進行考核。在績效管理中，一般而言，季度考核、月考核、周考核、日考核等日?？己斯ぷ鳎且匀藶橹行牡墓ぷ?，考核的目的是改進工作行為，而不應該是獎懲，所以必須遵循人性化原則，給員工以積極的反饋、評價和改進建議。目前很多企業(yè)的績效管理都是失敗的，并不是因為績效管理本身不好，而是因為沒有認清管理的本質(zhì)，用做事和績效來衡量一切，遠離了對人的關心。

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分

解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務。

企業(yè)中的績效考核是否有效是存在于績效考核之中的一個問題，那么企業(yè)績效考核有效性的影響因素都有什么呢？是什么使績效考核的效果下降了呢？

1．績效指標缺乏科學性

選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的，也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設備指標、政工指標等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，對如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計射相結(jié)合卻考慮不周；而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業(yè)績指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

2．績效考核缺乏溝通與反饋機制

績效評價被當作。機密”和人事考評的不公開性，加重了職工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感，降低了考評對職工指導教育的作用。在許多企業(yè)中員工對績效管理制度缺少了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的，考核指標是如何提出來的，考核結(jié)果是什么，考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。

3．績效考核的主觀性

健全的人事考評制度就是通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)，但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響面產(chǎn)生偏差，常見的如；暈輪偏差，即以偏概全，“部分印象影響全體”；類己效應，對那些和自己的某一方面(種族、籍貫、性別、學歷、專業(yè)、母校、志趣、業(yè)余愛好等)相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；趨中效應，硬套。兩頭小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實出發(fā)，或由于沒仔細考察下級的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與最劣”的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”；近因效應，不久前發(fā)生的、時間較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與有效度。

4．績效考核定位模糊

所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。在現(xiàn)實應用中，許多企業(yè)考核定位存在的問題，主要表現(xiàn)在績效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或?qū)己四康亩ㄎ贿^于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式；或者只是為了獎金分配而進行，考核制度甚至等同于獎金分配制度，非常明確地規(guī)定某項工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因為做得多，犯“規(guī)”的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。所以，沒有人愿意承擔那些對于企業(yè)非常重要、但容易犯“規(guī)”的工作。加上考核方法

不完善、考核結(jié)果不準確，勢必造成員工對考核的抵觸。

績效考核的誤差

1、光環(huán)效應誤差

當一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內(nèi)容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應。

2、考評指標理解誤差

由于考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是“優(yōu)、良、合格、不合格”等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對于某項相同的工作，甲考評人可能會選“良”，乙考評人可能會選“合格”。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：

1）修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確的進行考評；

2）避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性；

3）避免對不同職務的員工考評結(jié)果進行比較，因為不同職務的考評人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。

3、個人偏見誤差

考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響?？荚u人往往會給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。

4、完美主義誤差

考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯誤。

5、盲點誤差

考評人由于自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。

績效考核中存在的問題

6、趨中誤差

考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔責任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓于被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。

7、近期誤差

由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差?？荚u人往往會用被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判一個季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，叁考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。

8、壓力誤差

當考評人了解到本次考評的結(jié)果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果的用途進行保密，一方面在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。

9、自我比較誤差

考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標準細化和明確，并要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。

我們以礦山企業(yè)為例，礦山企業(yè)績效中存在的問題是考核缺乏量化或細化、內(nèi)容模糊。許多礦山企業(yè)單位在定義績效考核指標時，僅僅停留在考核德、能、勤、績或者一些籠統(tǒng)的概念上。使得績效考核體系指標得不到有效的量化和細化，有的考核原則甚至混亂或自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設定以及權(quán)重設置等方面表現(xiàn)出無相關性，隨意性突出，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。以致考核結(jié)果不敢公布，更談不上績效面談和反饋，因此很難取得員工的信服?？己诉^程的形式化這是一個非常普遍的現(xiàn)實問題，很多礦山企業(yè)已經(jīng)制定和實施了完備的績效考核工作，但是每個員工內(nèi)心都認為績效考核只是管理當局的一種形式主義，每年必須走過場，無人真正對績效考核結(jié)果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實地提高?？冃Э己私嵌葐我弧?/p>

在礦山企業(yè)人力資源績效考核的實踐中，往往是上級對下屬進行審查或考核，考核者作為員工的直接上司，員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時候由于相關信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，甚至會引發(fā)上下級關系的緊張。考核結(jié)果無反饋。由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力，使得考核者沒有駕馭反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇不當。

目前用于績效考核方法和考核技術(shù)很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、等級鑒定法、目標管理評價法、行為鑒定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺；而有的評價方法和技術(shù)可能非常適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導制定培訓計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關者。遺憾的是，目前大多數(shù)礦山企業(yè)既無意識、也無能力適當?shù)剡x擇、組合和運用這些成熟的評價方法和評價技術(shù)。

克服績效考核誤差對人力資源管理的影響

針對上述問題和原因，礦山企業(yè)應該從以下幾個方面著手加強礦山企業(yè)人力資源績效考核，以提升礦山企業(yè)核心競爭力。

1.制定合理的績效標準

選擇合理的考核方法，經(jīng)過分析明確該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度，二者結(jié)合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標準，考核者還要科學地搭配績效考核方法，常見的績效考核方法有等級評價法、目標法、序列比較法、相對比較法等。

2.科學分析

只有把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較，才能確定崗位所需的知識、技能、工作量、工作態(tài)度等等。因此，要將崗位劃分為不同的類型，針對不同類型進行工作分析，這樣得到的考核分數(shù)既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進、鞭策落后。

3.選擇合理的考核方法

合理地選擇考核者和多方面獲取考核信息，在選定考核者時，需要遵守以下原則：

① 代表性原則。

對員工考核需要有各方面的代表參與，例如上級、同級、下級和員工代表，這樣才能比較客觀地對其進行全方位、立體化的評價。

② 公正原則?？己苏吣芤愿叨蓉撠煹木窈鸵唤z不茍的態(tài)度去對待考核工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全。

③均衡原則。考核者中被考核者上級、同級、下級和員工代表各方所占的權(quán)重應恰當，而員工的自我評價也不能忽視。

要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在實體設計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把企業(yè)推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。競爭永遠是推動企業(yè)發(fā)展的原動力。在企業(yè)的競爭力越來越依賴于員工的知識和能力的環(huán)境下，企業(yè)如果能夠在制度創(chuàng)新的過程中，逐步建立以能力和績效為基礎的考核體系和薪酬激勵體系，并重視員工和職業(yè)生涯發(fā)展，企業(yè)在人才的競爭中就能贏得優(yōu)勢，從而在市場競爭中立于不敗之地。競爭日益激烈的市場環(huán)境將迫使越來越多的企業(yè)意識到這一點，并逐步完善相關的人力資源管理與開發(fā)制度，誰掌握了人才，誰就掌握了未來，同時擁有核心競爭力。

重視績效管理，加強績效考核工作是企業(yè)提高盈利能力，在激烈的市場競爭中保持活力的重要途徑。為了避免績效考核工作中出現(xiàn)偏差，企業(yè)管理者應該真正理解績效考核與績效管理的關系，自覺地以績效管理思想來指導本企業(yè)的績效考核工作。完整、科學地建立KPI體系，全面、協(xié)調(diào)地開展績效考核工作，這樣必然會明顯提升企業(yè)績效管理水平，在企業(yè)中營造一個人人重績效、人人抓績效的良好氛圍。

員工激勵與績效改進。獲得考核結(jié)果后，還要及時與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤，只有這樣，績效考核工作才能真正發(fā)揮作用。整個的績效管理才能順利進入下一個循環(huán)。

第三篇：地產(chǎn)公司績效管理

地產(chǎn)企業(yè)公司績 效 管 理 制 度

1.總則

績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心職能之一，科學、公正、務實的績效管理是提高員工積極性和公司生產(chǎn)效率的有效手段。為了提高公司競爭力，保證公司目標的順利達成，并在公司形成獎優(yōu)罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度。

2.績效管理核心思想

2.1 績效管理是實現(xiàn)部門目標及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎管理保障；不是簡單的打分評級。

2.2 績效管理是促進業(yè)務目標達成的必要手段；不是工作負擔。

2.3 績效管理是所有管理者的基本職責之一；不僅僅是人力資源部的工作。

2.4 管理者與下屬持續(xù)的溝通是達成績效管理效果的核心。

3.績效管理流程

4.適用范圍

本績效管理制度適用于——

4.1 副總、財務總監(jiān)、總經(jīng)理助理

4.2 部門經(jīng)理

4.3 員工

5.職責分工

5.1 公司決策團隊：

5.1.1 明確公司遠景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標

5.1.2 對指標及標準的設定提供指導意見

5.1.3 參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標準的完成進行監(jiān)督

5.2 中層經(jīng)理團隊：

5.2.1 對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念

5.2.2 根據(jù)戰(zhàn)略目標進行戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動計劃

5.2.3 中層經(jīng)理提出指標及標準設定的建議

5.2.4 在過程中關注指標的達成5.2.5 對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導

5.3 員工：

5.3.1 按照績效要求完成本職工作

5.3.2 反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議

5.4 人力資源部：

5.4.1 對績效管理方案進行培訓和講解

5.4.2 監(jiān)督績效管理的執(zhí)行，并提出改善建議

5.4.3 隨著公司發(fā)展，動態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案

5.4.4 進行分數(shù)整合，上傳下達

6.對高層的考核

6.1 公司高層范圍——總經(jīng)理助理以上人員

6.2 考核責任者——高層的考核由總經(jīng)理負責

6.3 考核時間——對高層的考核每月度進行一次，每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2

號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通。于每月初2號將雙方確認完畢的《績效記分卡》

交人力資源部。

6.4 考核內(nèi)容——高層考核依據(jù)為計劃的分解，具體見《高層績效記分卡》。

6.5 考核實施——分管部門當月發(fā)生可控因素下的重大事故，高層當月績效考核為“E”，影

響當月績效工資，并視情況進行進一步處理。

6.6 周邊績效——公司高層每末進行一次周邊績效的評議，評議結(jié)果作為職業(yè)生涯發(fā)展

規(guī)劃的參考。

7.對部門經(jīng)理的考核

7.1 部門類型——由于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考

核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括——開發(fā)設計部、工程

項目部、市場部、推廣部、銷售部、預決算部、計核部。在這里稱為“業(yè)務部門”，月度和

進行考核；其他作為行政支持部門，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，指標設定和權(quán)重也會在一定時

期（）內(nèi)保持穩(wěn)定，月度和進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務部、行政部、人力資源部、信息應用部、財務部、ISO小組

7.2 考核責任者——對部門經(jīng)理的考核由其分管的直接領導進行

7.3 考核時間——對部門經(jīng)理的考核每月度進行一次，每月初3號完成計劃溝通，并于下月

初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初3號將雙方確認完畢的《部

門經(jīng)理月度績效記分卡》交人力資源部

7.4 考核內(nèi)容——部門經(jīng)理對部門工作負全責，因此對部門的考核即為對部門經(jīng)理的考核。

部門經(jīng)理考核依據(jù)為部門工作指標的完成，工作指標的設定能夠量化盡量量化，定性指標的評價一定要有關鍵事件，具體考核詳見《部門經(jīng)理績效記分卡》

7.5 考核實施——部門當月發(fā)生可控因素下的重大事故，部門經(jīng)理當月績效考核為“E”，影

響當月績效工資，并試情況進行進一步處理

7.6 周邊績效——部門經(jīng)理每半年進行一次周邊績效評議，評議結(jié)果作為其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)

劃的參考

8.對員工的考核

8.1 考核責任者——對員工的考核由其部門經(jīng)理進行

8.2 考核時間——月度進行考核，每月初4號完成計劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋

溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初4號將雙方確認完畢的《員工績效記分卡》交人

力資源部

8.3 考核內(nèi)容——對銷售業(yè)務人員的業(yè)績完成情況，根據(jù)業(yè)績計劃進行評價，詳見具體考

核表格；對其他員工的考核，根據(jù)具體的崗位職責，提煉出關鍵事件進行相對客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》；關鍵事件由考核者及被考核者根據(jù)溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述

8.4 考核實施——如果員工當月工作表現(xiàn)沒有出現(xiàn)關鍵事件，則他的工作績效是常態(tài)績效；

額外工作的履行，必須在雙方認可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本

職工作綜合評分達到“C”。

9.附加獎勵

建議采納條數(shù)和部門成本節(jié)余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現(xiàn)，詳見《附加獎勵績效記

分卡》

10.績效管理結(jié)果及應用

10.1 對于員工關鍵事件的評分

10.1.1 針對每個職責——常態(tài)的績效分數(shù)為100分

每項績優(yōu)關鍵事件加分20分每項不良關鍵事件減分20分

說明：對于一項工作，有可能出現(xiàn)兩個或以上績優(yōu)（不良）關鍵事件，也可能同時出現(xiàn)績優(yōu)

和不良事件，關鍵要看工作標準的制定。

10.1.2 針對額外工作—— 額外工作為加分項，完成工作加20分，未完成減20分

額外工作的權(quán)重設定為50%

說明：額外工作界定，是指崗位職責以外的，還需要是對公司具有一定價值、占用一定時間

精力（10%以上時間精力）的工作。以下幾種工作不屬于額外工作范疇：

（1）在自己本職工作范圍內(nèi)，配合其它部門的工作。公司是一個運行的整體，各項工作之

間必定會有配合和交叉，有些工作會以某些部門為主，其他部門會在其中起到參與、支持、協(xié)助等的作用，但是這些工作都是本職范圍內(nèi)的。

（2）本職工作內(nèi)，但屬于計劃外的工作，這可以通過動態(tài)調(diào)整計劃本身來實現(xiàn)，但不屬于

額外工作。

考核結(jié)果等級

以考核者的評分為基本參照，經(jīng)過加權(quán)平均后，得出最終考核分數(shù)，考核結(jié)果共分五個等級。

詳見《考核結(jié)果等級說明表》。如果考核指標中，有得分為“60分”，則最終考核分數(shù)等級

不得超過“C”。

考核結(jié)果等級說明表

最終考核分數(shù) 等級

?? A

135－145

125－134 B

115－124

105－114 C

95－104

85－94 D

75－84

65－74 E

60－64

10.2績效工資發(fā)放

10.3.1 鑒于房地產(chǎn)行業(yè)特殊性，各業(yè)務部門在項目不同階段承擔的工作責任、風險以及工作

量的大小是不同的，因此績效工資的發(fā)放也按照不同的系數(shù)來調(diào)整，以達到真正的激勵作用

10.3.2 公司在預算中確定各部門綜合系數(shù)，有條件的業(yè)務部門在預算范圍內(nèi)根據(jù)各時段的實際情況調(diào)整每個崗位的系數(shù)。

10.3.3 系數(shù)需要在考核期初確定，由人力資源部進行指導和監(jiān)控，并與員工充分溝通。

10.3.4 支持部門的系數(shù)在內(nèi)均衡確定。

10.3.5 在部門人員編制不變的情況下，如果出現(xiàn)兩個項目并行的現(xiàn)象，則績效系數(shù)的核算為：

max（系數(shù)1，系數(shù)2）+ min（系數(shù)1，系數(shù)2）* 0.5

10.3 考核結(jié)果應用

10.4.1 部門經(jīng)理及以上人員，一次考核結(jié)果評為“E”，或者連續(xù)兩次考核結(jié)果為“D”，則做調(diào)崗或下崗處理

10.4.2 員工連續(xù)兩次考核結(jié)果為“E”，則做轉(zhuǎn)崗或下崗處理。（銷售部員工除外）

10.4.3 下崗人員根據(jù)實際情況，做辭退處理或者由人力資源部統(tǒng)一進行為期三個月的培訓，三個月經(jīng)過考察仍然不能勝任的，做降職或辭退處理。

10.4 考核結(jié)果的其它應用

10.5.1 薪點調(diào)整（針對個體）

考核等級

A B C D E

薪點調(diào)整

＋10% 0 0 －10% －20%

10.5.2 薪點值調(diào)整（針對公司全體）——

公司沒有完成當年目標，薪點值降低2%

公司完成最低經(jīng)營目標，薪點值保持不變

公司完成理想經(jīng)營目標，薪點值增加2%

11.附則：

11.1 本規(guī)程的最終決定、修改和廢除權(quán)屬公司決策層。

11.2本規(guī)程的解釋說明權(quán)屬人力資源部。

11.3 本規(guī)程的實施時間為2002年月日。

第四篇：公司績效管理方案

公司績效管理方案

第一章 總則

第一條 目的

為了建立、健全公司的績效管理系統(tǒng)，使員工的貢獻得到認可并提高員工的績效，提高職能部門滿意度，促進各職能部門內(nèi)部的團隊合作精神，理順各職能部門之間的關系，協(xié)調(diào)各職能部門之間的運作，提升團隊業(yè)績，使公司得到持續(xù)性發(fā)展，特制定本規(guī)程。

第二條 基本目標

公司績效管理規(guī)程的基本目標是：

（1）通過績效管理系統(tǒng)的實施促進公司整體目標實現(xiàn)，提高整體運作能力與競爭力。（2）通過績效管理工作的開展，加強部門之間的溝通與協(xié)作，提升團隊士氣，降低企業(yè)內(nèi)耗，理順部門關系，達成團隊業(yè)績。

（3）通過績效管理幫助每個員工提高工作績效與工作勝任力，建立適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍。

（4）在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。

第三條 基本原則

公司實施績效管理的基本原則是： 公平：考核標準公平合理，人人都能平等競爭。公開：考核實行公開監(jiān)督，人人掌握考核辦法。公正：考核做到公正客觀，考核結(jié)果必須準確。

第四條 評估者與被評估者 個人績效評估

管理者與被管理者均有評估權(quán)和被評估權(quán)，即均為評估者與被評估者。部門績效評估

各部門均享有對其它部門的評估權(quán)，各部門都有接受評估的義務。

第二章 個人績效管理

第五條 個人績效評估適用范圍

本管理規(guī)程的適用范圍是入職的正式員工。

試用期的員工不參加本考核，而只適用試用期考核制度。

第六條 績效評估方式

自我評估、直接上級評估、直屬下級評估三個部分。

評估對象 評估方式 員工 自我評估+直接上級主管評估

經(jīng)理級員工 自我評估+直屬下級評估+直接上級評估

高管 自我評估+直屬下級評估+直接上級評估

人力資源部負責全公司績效評估工作的組織、實施、調(diào)整和監(jiān)控以及制度的解釋和處理有關評估投訴。

第七條 評估內(nèi)容 評估內(nèi)容分為二個部分：（1）自我鑒定評估

員工本人對自己進行一個全方位的評估自省，要求作到客觀真實。（2）考核測評

考核測評: 各部門針對各崗位職能、工作任務及計劃的特點制定相應的考核內(nèi)容及評估細則和權(quán)重比例，提交人力資源部備案。

第八條 評估的時間和頻率

除業(yè)務人員外，個人績效評估每季度進行一次，經(jīng)營業(yè)務人員為半年評估一次。

第九條 計分方式及評分標準

級別 計分方式(一)計分方式(二)員工 自我評估得分×20%+直接上級主管評估得分×80% 經(jīng)理級

自我評估得分×20%+直接上級主管評估得分×80% 自我評估得分×20%+直屬下級評估得分×10%+直接上級評估得分×50%+部門滿意度評估得分×10%+部門專項考核得分×10% 高管 自我評估得分×20%+直屬下級評估得分×10%+直接上級評估得分×30%+部門滿意度評估得分×20%+部門專項考核得分×20%。備注 直屬下級評估只分參考，不計入得分

評分標準采取等級制，具體標準如下： 等級 分值 總體表現(xiàn) A級 90分以上

包括90分 出色，工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務，完成任務的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標準，得到接受業(yè)務 支持部門的高度評價。B

級 80分-90分

包括80分 優(yōu)良，工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務并經(jīng)常提前完成任務，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標準，得到接受服務部門的滿意。

C級 60分-80分

包括60分 可接受，工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準，沒有接受業(yè)務支持部門的不滿意。

D級 30分-60分 包括30分

需改進，工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)；偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有接受業(yè)務支持部門的投訴。E級 30分以下 不良，工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不規(guī)定的工作標準，經(jīng)常突擊完成任務，經(jīng)常有投訴發(fā)生。

第十條 個人績效考核

考核即為每年12月中旬的第四季度考考核。

1、當內(nèi)曾受獎勵或懲戒者，其考績應按＜獎懲制度＞中的規(guī)定增減之分數(shù)。

2、凡有下列情形之一者，其考績不得列為優(yōu)秀。

曾受任何一種懲戒。

遲到或早退共達10次以上者。（5分鐘以外30分鐘以內(nèi)算遲到）一年內(nèi)請事假超過15日者。曠職達一日以上者。

3、有下列情形之一者，其考績不得列入良好 在當內(nèi)曾受記過處分一次以上者。遲到或早退20次以上者。曠工二日以上者。

第三章 部門績效管理

第十一條 適用范圍

本項評估主要針對業(yè)務支持部門，不包括業(yè)務經(jīng)營部門，例如人力資源部、財務部、行政后勤部的工作性質(zhì)決定了其為其它部門及公司提供服務的特點，且工作性質(zhì)決定其非經(jīng)營性，作為公司經(jīng)營的支持部門，其工作質(zhì)量主要體現(xiàn)在支持合作服務上。因此應接受其它部門的監(jiān)督及評估。

第十二條 評估方式 部門間的相互評估。

人力資源部負責全公司績效評估工作的組織、實施、協(xié)調(diào)以及制度的解釋和處理有關評估投訴。

第十三條 評估內(nèi)容 評估內(nèi)容分為二個部分：（1）滿意度評估

滿意度評估內(nèi)容包括服務與協(xié)作的滿意度。滿意度評估由各接受業(yè)務支持的部門依據(jù)所接受服務內(nèi)容所具備的評估條件及評估標準進行定性測評。（2）專項評估

專項評估內(nèi)容包括工作效率、工作質(zhì)量等方面的定性測評或定量評估?？己艘罁?jù)基準主要包括：崗位描述、工作目標與任務計劃等。

專項評估由公司根據(jù)各部門所具備的主要職能，制定評估條件及評估標準（部門專項評估表），各部門可在此基礎上繼續(xù)細化，并提供反饋意見，人力資源部綜合各方面意見進行補充、修改、完善。

第十四條 評估的時間和頻率

部門績效評估每季度一次，每年3月、6月、9月、次年1月份的中旬進行。

第十五條 計分方式

部門評估計分方式為：部門滿意度評估得分×40%+部門專項評估得分×60%。

第十六條 部門績效評估的等級說明 部門績效評估按照以下等級標準進行： 等級 分值 總體表現(xiàn) A級 90分以上

包括90分 非常滿意，提供的服務始終超越接受服務部門的常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務，完成任務的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標準，能夠設身處地為接受服務的部門著想，積極主動溝通，態(tài)度熱情，給接受服務部門的工作帶來極大的方便。B級 80分-90分

包括80分 比較滿意，提供的服務經(jīng)常超越接受服務部門的常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務并經(jīng)常提前完成任務，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標準，能夠了解接受服務的部門的要求，態(tài)度比較熱情，給接受服務部門的工作帶來方便。C級 70 分-80分

包括70分 可接受，提供的服務維持或偶爾超越接受服務部門的常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準，不影響接受服務部門的正常工作。D級 60分-70分

包括60分 不夠滿意，提供的服務基本維持或偶爾未達到接受服務部門的常規(guī)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶爾有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，或有時服務態(tài)度不好，有時影響接受服務部門的正常工作。

E級 60分以下 非常不滿意，提供的服務顯著低于接受服務部門的常規(guī)工作標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，經(jīng)常突擊完成任務，服務態(tài)度不好，嚴重影響接受服務部門的正常工作。

第十七條 部門績效評估的實施 人力資源部是部門績效評估工作的組織者和協(xié)調(diào)者。

每季度初，人力資源部向各部門發(fā)放《部門間滿意度評估表》和《部門專項評估表》。各部門的主管組織本部門員工認真填寫接受其服務的內(nèi)容、時間，對該項服務的滿意程度。在重要事實記錄中主要填寫被評估部門在提供該項服務時的一些主要表現(xiàn)，與評估部門的需求差異等。

每季度末，各部門向人力資源部交回填好的《部門間滿意度評估表》和《部門專項評估表》，評估部門根據(jù)本季度中對被評估部門所提供服務的記錄，對被評估部門的總體滿意程度做出評價，同時給出被評估部門工作改進的建議。

人力資源部對各個部門的評估結(jié)果和工作改進建議進行整理，得到每個部門總體的相關部門滿意度程度和專項工作的情況，并將評估結(jié)果和工作改進意見反饋給被評估部門。

第四章 績效評估的項目構(gòu)成

第十八條 績效評估管理的項目構(gòu)成：（見下表）

績效評估項目名稱

評估人 評估對象適用范圍 適用范圍使用的評估表格 個人績效評估 對自我評估 所有員工 員工個人考核測評表（自評）自我鑒定表

對直接上級評估

所有員工 部屬評估表

對下屬評估 所有干部 員工個人考核測評表（評下級）部門績效評 非業(yè)務所有部門 非業(yè)務所有部門 專項評估表 部門間滿意度評估表

第五章 各項評估所占權(quán)重

第十九條 各項績效評估分數(shù)所占的權(quán)重

對于從事不同性質(zhì)工作的員工來說，各項績效評估分數(shù)在總分中所占的權(quán)重有所不同。具體如下表所示: 只采用個人績效考評方式： 被評估對象

各項評估分數(shù)所占權(quán)重 合計

自我評估 上級評估 下屬評估

高管人員 20% 80% 0% 100%

經(jīng)理人員 20% 80% 0% 100%

員工 20% 80% / 100%

采用個人績效考評+部門績效考評方式： 被評估對象

各項評估分數(shù)所占權(quán)重 合計

自我評估 上級評估 下屬評估

部門間滿意度評估 部門專項評估

高管人員 20% 50% 10% 10% 10% 100%

經(jīng)理人員 20% 50% 10% 10% 10% 100%

員工 20% 80% / / / 100%

第七章 申訴

第二十條 申訴

各類評估結(jié)束后，被評估者有權(quán)了解自己的評估結(jié)果，評估者有向被評估者反饋和解釋的職責。被評估者如對評估結(jié)果存在異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，被評估者有權(quán)向人力資源部提出申訴。申訴時需提交績效評估申訴報告及相關說明材料。人力資源部需在7個工作日內(nèi)，對申訴做出答復。

如申述成立，必須改正申述者的績效評估結(jié)果，同時被評估者的評估結(jié)果將因此受到影響。

第八章 評估者訓練

第二十一條 評估者的訓練

強化評估者訓練，提高評估者評估意識和考核能力（觀察能力、指導能力、評價能力），確定評估者應遵守的評估規(guī)則。

（1）評估者訓練，須使評估者在相互學習，取長補短的基礎上，執(zhí)行統(tǒng)一的考核標準。包括充分理解全公司的績效評估程序、評估方法與考核要素，以及如何避免與糾正考核失誤等。（2）評估者訓練，須使評估者充分體會被評估者的立場，把握被評估者的有關情況，以及如何更加公正合理地進行績效評估等。

（3）評估者訓練，須在績效管理實施過程中不斷提升績效管理理論水平，對績效管理工作提出改進建議和意見。

第九章 參與者責任

第二十二條 參與者責任（1）人力資源部：

績效評估實施辦法的培訓與溝通，確保參與績效評估的員工和管理者明確績效評估的目標和意義，掌握績效評估的標準和方法；準備績效評估所用的各種表格；負責組織、協(xié)調(diào)績效評估工作，進行時間進度控制、答疑等；撰寫績效評估的總結(jié)報告，就存在的問題和改進建議向公司管理層報告。（2）經(jīng)理及高管人員

負責指導下屬進行自我評估，并客觀公正地對下屬的績效進行評估；與下屬進行溝通，幫助下屬認識到工作中存在的有待解決的問題，并與下屬共同制定績效改進計劃和培訓發(fā)展計劃；針對部門績效評估結(jié)果及他方提出的建議共同協(xié)商改進。并對績效評估中出現(xiàn)的問題隨時與人力資源部溝通，向人力資源部提出建議。（3）所有員工

認真進行自我評估，并與直屬上級進行開放的交流溝通；主動制定個人發(fā)展規(guī)劃；認真進行相關的評估工作。

第十章 建立有效溝通系統(tǒng)

第二十三條 溝通的目的

旨在為各級主管定期對其下屬進行績效管理時進行有效的雙向溝通。各級主管不僅負有評估、督導其下屬工作的職責，而且還負有培養(yǎng)、訓練、引導、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的職責。同時，員工也有權(quán)利監(jiān)督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培養(yǎng)、訓練與支持的權(quán)利，應有機會不斷提高自己的能力，在工作中實現(xiàn)個人發(fā)展。

績效管理應形成真正的溝通，而不僅僅只打個分，然后要求下屬認可接受，這樣就無法把公司的理念貫徹下去，也不能使下屬在工作中得到有效的培養(yǎng)與提高。合理的績效管理不僅給工作做出總結(jié)、評估，更重要的是要發(fā)現(xiàn)存在的問題及改進的措施。要通過坦率的溝通使員工找到工作的不足之處及改進的辦法，端正工作態(tài)度，同時通過各種措施使其工作能力與績效大幅提高，并加強團隊合作精神。第二十四條 溝通要求

（1）主管在與下屬進行溝通時，要與所有下屬都單獨溝通，員工也可以提出與主管進行溝通。（2）溝通不同于一般的談話，主管及員工均應在溝通之前按其內(nèi)容要求做好相應準備。（3）溝通要形成溝通記錄并根據(jù)情況形成個人發(fā)展計劃。為了改善員工工作狀況，原則上要求對于績效評估為D等（包括D等）以下的人員必須填寫溝通記錄表。該表由主管填寫，一式三份，主管與員工各持一份，并將另一份與績效評估結(jié)果共同上報人力資源部。

（4）個人發(fā)展計劃指結(jié)合員工崗位需要及個人發(fā)展意向，雙方經(jīng)溝通達成的促使員工自身素質(zhì)、技能提高的發(fā)展計劃，可以包括參加培訓、特別指導、指派特別項目、崗位輪換等。

第二十五條 溝通內(nèi)容建議

通過內(nèi)容應由三部分組成，即工作目標和任務、工作評估、改進措施。（可根據(jù)實際情況有所增刪）

（1）確認工作目標和任務（使本部門或團隊思想、行動保持一致）；（2）主管和下屬討論計劃完成情況及效果、目標是否實現(xiàn)；（3）主管闡述部門中、短期目標及做法。

（4）員工闡述自己的工作目標，雙方努力把個人目標和本部門目標結(jié)合起來。（5）共同討論并確定下個績效期的工作計劃和目標及為達到此目標應采取的措施。（6）員工向主管提出工作建議或意見。（7）對員工工作做出評估。

（8）回顧和討論過去一段時間工作進展情況，包括工作態(tài)度（責任心、敬業(yè)精神、團隊精神等）、工作績效、企業(yè)文化建設等，什么做得好，什么尚需改進。

（9）討論員工工作現(xiàn)狀及存在的問題，如工作量、工作動力、與同事合作、工作環(huán)境、工作方法等。

（10）討論對員工工作的要求或期望。

（11）討論員工可以從主管那里得到的支持和指導。（12）改進措施（應有相應的個人發(fā)展計劃）。

（13）雙方討論前一階段個人發(fā)展計劃落實情況（如工作能力、經(jīng)驗的提高）。（14）在分析工作優(yōu)缺點及存在問題的基礎上提出改進措施或解決方案。（15）制定短期和長期個人發(fā)展計劃（或需求）。

第十一章 結(jié)果的應用

第二十六條 評估結(jié)果的應用

評估結(jié)果的應用是指將依據(jù)對被評估者的評估結(jié)果,實施相應的人力資源管理措施,將績效管理與其它人力資源管理制度聯(lián)系起來。績效評估結(jié)果主要運用于以下幾個方面：（1）作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據(jù)。（2）作為績效獎懲的直接依據(jù)。

（3）記入員工發(fā)展檔案，為制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。（4）作為協(xié)調(diào)改善部門間運作關系的工具。

第二十七條 績效改進計劃

各級評估者和被評估者應及時針對評估中未達到績效標準的項目分析原因，制定相應的改進措施。評估者有責任為被評估者實施績效改進計劃提供指導、協(xié)助以及必要的培訓，并予以跟蹤檢查。

三級協(xié)調(diào)整改措施：

（1）一級協(xié)調(diào)整改措施為：根據(jù)部門間不滿意的事項，由人力資源部組織部門主管進行面對面的協(xié)商，對問題存在的原因進行分析，尋找解決問題的途徑，力爭達成共識。

（2）二級協(xié)調(diào)整改措施為：在一級協(xié)調(diào)整改措施不足以解決部門間不滿意的事項時，由人力資源部將所存在的問題上報行政總裁，尋求有效的解決途徑，力爭達成共識。

（3）三級協(xié)調(diào)整改措施為：在二級協(xié)調(diào)整改措施不足以解決部門間不滿意的事項時，由人力資源部將所存在的問題上報董事長，由董事長在高階管理層會議上對存在的問題進行決策。

第二十八條 獎懲辦法

根據(jù)當年的<薪酬方案>中制定的績效考核獎金兌現(xiàn)規(guī)定操作。

第二十九條 員工發(fā)展檔案

各級管理者應將員工歷次評估結(jié)果記入員工發(fā)展檔案，作為員工培訓發(fā)展的依據(jù)。

人力資源部有責任依據(jù)公司目前的員工狀況，制定有針對性的培訓計劃，安排組織各部門員工參加培訓。

第十二章 附則

第三十條 本制度只對績效考核作原則的、宏觀的制度性規(guī)定，季度考核、所有表格及表格的具體內(nèi)容由根據(jù)當年當季度的工作目標編寫，報總裁及相關高層管理人員核準后使用。第三十一條本文件解釋、修改權(quán)在人力資源部。第三十二條 本文自 年 月 日起施行。

第五篇：公司績效管理 職責

績效管理崗位職責

1、根據(jù)公司對績效管理的要求，績效管理體系實施績效管理，并對各部門績效評價過程進行監(jiān)督控制；

2、完成考核結(jié)果的統(tǒng)計整理及歸檔工作，并將其結(jié)果轉(zhuǎn)交薪酬管理，作為發(fā)放的依據(jù)；

3、協(xié)調(diào)績效評估中出現(xiàn)的各類問題、疑問及其它突發(fā)事件，并負責牽頭解決績效評估復議事宜；

4、收集、匯總、分析各單位對考核方案的修訂意見并持續(xù)優(yōu)化績效評估體系；

5、定期組織實施績效考核工作，協(xié)助、指導各部門管理者有效使用考核結(jié)果，用于員工工作績效的持續(xù)改善；

6、協(xié)調(diào)各部門完成公司績效評價標準的調(diào)整，使其更符合不同階段的要求；

7、不斷完善公司考核體系；負責調(diào)查評價制度實施問題和效果，提供解決方案；

8、組織實施績效評價面談、接受員工申訴，并及時上傳、反饋考核意見工作；

9、負責公司職位勝任能力評估工作，為員工晉升、降級評定工作提供依據(jù)；

10、負責部門會議記錄工作；

11、了解并掌握本職位環(huán)境因素、職業(yè)健康安全危險源；

12、確保本職位質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全目標實現(xiàn)；

13、為其他部門提供本職位工作領域的協(xié)助與支持，完成上級交辦的其它工作。合