第一篇：從西游記看公司績效管理

從西游記看公司績效管理

西游記是一部大家耳熟能詳?shù)墓诺湮膶W作品，今天我們從績效考核的角度來談一談心得。

為了下面分析方便，姑且把唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧視為一個西天取經的公司，在這個公司中，唐僧決定主要的戰(zhàn)略目標，可以算是這個公司的董事長；而孫悟空則是主要戰(zhàn)略的執(zhí)行者，算是這個公司的CEO；豬八戒則是這公司的中層管理人員，沙僧是這個公司的一般職員。

讓我們看一看這個公司是如何進行考核的。

在這個公司中，首先對于CEO的考核是非常必要的，因為他工作的好壞，直接影響到整個公司的發(fā)展。由于唐僧他自己無法辨別妖怪，常常把化為人形的妖怪當作好人，這也就是說唐僧無法就孫悟空打妖怪的過程進行控制。起初唐僧在考核時，過分的關注過程，而忽略結果；并且攙雜過多的個人價值判斷，這樣考核的結果無法令人信服。在對考核結果的反饋上，唐僧一味以懲罰為主――念緊箍咒，孫悟空的辭職也就再正常不過了。在這里就涉及到一個過程的考核與結果的考核，究竟以什么為導向？

對于高層來說，每個人都有不同的處理問題的方式，況且他的工作具有很大的不確定性，如果從過程來考核，難免會給孫悟空的工作帶來很大的障礙。唐僧開公司的目的是到西天取得真經，唐僧的任務是明確取經的路線，制定大的戰(zhàn)略，怎樣達成戰(zhàn)略是孫悟空的事。關注過程的考核，只會導致存在一些不必要的麻煩。既然把孫悟空聘用過來，就應該相信他的能力，你的考核只針對結果就好了。

如果你對孫悟空還不完全放心，你要做的應該是建立完善的激勵體制，統(tǒng)一孫悟空與公司的目標，也就是唐僧應該就取經的遠景與孫悟空充分溝通，這樣孫悟空的對公司經營的好壞與自己的利益有很大的關聯(lián)度，這也就是為什么到后來取經時孫悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已經有了緊箍咒已經足夠了。這種控制實際應用得很少，但這給了孫悟空一定的心理預期，他的行為不端可能會招致懲罰，這樣的話，整個西天取經公司高層考核機制就比較完善了。

而對于豬八戒的考核，過程更為重要一點。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比較難量化，這時過程的控制監(jiān)督就非常必要了。而唐僧不具備這種監(jiān)督的能力，于是對豬八戒的考核主要由孫悟空來執(zhí)行，孫悟空通過一些不定期的抽查，來規(guī)范豬八戒的日常行為。對于豬八戒的考核關鍵還在于

明確他的定位，對于他的評價應該針對他交代工作的完成情況，但是公司對豬八戒的定位模糊，沒有確定的職位說明，這樣豬八戒什么事情都干過，因此在對他的評價時，就很容易忽略其工作業(yè)績，而對他的一些個人品質糾纏不清。按照功勞來說，豬八戒大于沙僧，可最后沙僧的績效獎比豬八戒大。

只是因為沙僧的個人品質比較好一點。但是這種個人品質的好壞與工作業(yè)績的好壞，并沒有必然的聯(lián)系，而且個人品質是一個比較抽象的東西，通過考核去鑒別品質的好壞無疑具有相當大的難度，而且這種品質具有很大的欺騙性，考核的作用是提高公司的整體績效，這是根本目的，當然這并不是說品質不重要。個人的道德與他所處的環(huán)境有很大的關系，也就是說企業(yè)文化對員工的個人行為規(guī)范起到一個引導的作用，而這并不能通過考核來達到。我們在考核時，一定要界定好考核與其它職能的分解線，套用一句老話：“考核不是萬能的，沒有考核是萬萬不能的。”

善弈者長壽

棋類活動不僅能豐富人們的業(yè)余生活，調節(jié)精神，而且還能鍛煉人的思維，提高智力，延緩衰老。所以，自古就有“善弈者長壽”之說。具體說來主要是：

寄托精神

下棋可以充實老人們的精神生活，可在談笑搏殺之間品味其中的樂趣。同時，弈棋也是一種有益的社交活動，通過棋類活動，相會眾多棋友，經常評論切磋，能增進友誼，進而消除孤獨感，并使精神有所寄托。

愉心修身

人們在工作、學習之余，往往需要安心靜養(yǎng)。弈棋之時，心神貫注，意守棋局，精誠專一，雜念盡消，謀定而動，談笑風生，心平氣和，以決勝負，能起到氣功練習中的調息、吐納等作用。人們常有這樣的體會：當工作疲憊時，與棋友較量一番即可緩解；當遇到煩惱時，通過幾局角逐可消散郁悶；當不思飲食時，進行幾個回合的拼殺可增進食欲。這說明棋類活動既可內愉心志，又能外修身形。

鍛煉思維

弈棋是一種“斗智”的藝術，是鍛煉智力的一種很好的娛樂活動。它能提高人的記憶力，使大腦皮質的活動功能增強，還能提高理解和判斷能力，加強算度，算度越深、越準，獲勝的機會就越大，即所謂“兩軍相逢，智者勝”。老年人由于生理原因，臟腑功能日漸衰退，腦髓腎精虛虧不足，思維記憶、智謀反應必然不如從前，倘若能經常下棋，促使大腦思維智能的不斷運用，對延緩衰老、防止大腦功能的退化是頗為有益的。

第二篇：從西游記看團隊建設和團隊績效

從西游記看團隊建設和團隊績效

如何進行團隊建設和提高團隊績效，是組織行為學所要研究的一個重要方面的內容，而我們小組認為影響團隊建設和團隊績效的主要因素有這么幾點：

1.2.3.4.5.6.7.中國的古代小說西游記，描述了一個任務型的團隊是如何出色的完成任務的，有意思的是，在學習了OB之后，再看這部小說，就發(fā)現(xiàn)其中已經包含了我們上述的7個成功團隊的基本要素，很值得我們借鑒，古人的智慧實在讓人敬佩。

下面我們就結合西游記來和大家聊聊如何打造好的團隊和完成好的團隊績效

一、首先是團隊的目標必須明確

當個人無法完成或者是很難高效，出色的完成一項任務，達成一個目標的時候，就需要組織團隊來執(zhí)行這項工作，由此可以看出，之所以組織團隊，就是為了更高效率的完成某項工作，所以，從團隊的組建開始，就必須明確團隊的工作目標，所以，在組建團隊之處，就必須立下明確的目標，離開這個，一切都無從談起。

在這一點上，取經小組沒有什么問題，他們的任務是去西天取經，而且是步行，這項工作是由如來佛祖發(fā)起，觀音菩薩安排人員并全程監(jiān)控，由取經小組去完成的。這個目標在取經小組的組長—唐僧的心目中，是異常堅定的，在取經路上，他曾經被妖怪抓去N次，多次差點被吃掉，但是，他從始至終堅持這個信念，并帶領其他的組員，雖然是歷經千辛萬苦，但是最終還是成功的完成任務。所以說，一個團隊成功的必要條件就是要有堅定的目標，我們都知道，任何工作，尤其是比較復雜的需要組團去完成的工作，在其執(zhí)行的過程當中，往往總是會遇到很多困難和挫折，有的時候甚至在人們看來是進入了死胡同或是絕境，團隊的成員，尤其是團隊的領導要將該目標看成工作的要矢志不渝的完成 團隊目標明確 人員配備合理 成員分工明確 及時解決沖突 內部溝通充分 外部資源利用 自我價值實現(xiàn)

二、在有了堅定的目標，之后就需要進行分析，如何招募合適的人員來執(zhí)行任務。為了完成該項工作，需要什么樣的團隊成員，隊員們需要具備哪些才能和哪些特質，這是團隊組建時的必須要解決的團隊基本問題。在這里有一個誤區(qū)，人們通常認為，一個由精英所組成的團隊的效率就一定比那些相對那些精英而言，相對要平凡的人所組成的團隊要出色，實際的情況卻往往不是這樣的。一百個高級管理者加一個生產工人的組合，其生產產品的效率，就一定會高于一個高級管理者領導下的一百個生產工人的生產效率嗎？

從人員配備的角度看，取經小組也是一個非常經典的組合：

唐三藏是西天取經的靈魂人物，也是團隊的精神領袖。他具有強烈的愿景與使命感，即使困難重重，歷經萬難仍不改初衷，人格特質具有持續(xù)力、為人慈悲為懷，還有很重要的一點：唐僧人長的很帥而且EQ很高，善于人際溝通。（注意，是人際，遇到妖怪就立馬沒戲了）

孫悟空神通廣大、火眼金睛、機智過人，每每在危機關頭，發(fā)揮創(chuàng)意、化險為夷，顯示其高度的行動力、思考力、獨立性及革新力，但卻個性沖動，顯示EQ及慎重力不足。

豬八戒則好逸惡勞，說得多做得少，優(yōu)點是個性熱情親善，具高度共感性、柔軟性，但獨立性及挑戰(zhàn)性低，易受誘惑與煽動。

沙悟凈是團隊里默默奉獻的人物，謹守本分，雖欠缺挑戰(zhàn)與創(chuàng)意的膽識，但持續(xù)性、柔軟度及EQ皆佳，在緊要關頭常發(fā)揮冷靜、沉著的穩(wěn)定力量。

有一點值得注意的是：觀音菩薩在選定這四個隊員的時候，依次是沙僧，八戒，悟空和唐僧，并且對隊長---唐僧同志的出身進行了一番考察才定下來的，所以從這個次序上也可以看出，對于這個取經的組合，在對人員進行安排的時候，越是團隊中的關鍵人物，就越需要領導的精心評判和挑選，越是要慎重對待，人員的安排好壞，直接決定了團隊任務是否能夠實現(xiàn)。所以由此可以看出觀音菩薩是下了一番心思和功夫的。如來說過：“這個挑選取經人的工作非觀音菩薩不可?！?/p>

三、合理的人員分工： 下面看看他們的分工： 一把手： 唐僧

唐僧是一個目標堅定、品德高尚的人，他受命唐王，去西天取經。

要說降妖伏魔的本領，他連最差的白龍馬都趕不上，但為什么他能夠擔任西天取經如此大任的團隊領導？

關鍵在于唐僧有三大領導素質：

首先，目標明確、堅定愿景。

作為一個團隊領導，能夠為團隊設定前進目標，描繪未來美好生活是必要素質。領導如果不會制定目標，肯定是個糟糕的領導。唐僧從一開始，就為這個團隊設定了西天取經的目標，而且歷經磨難，從不動搖。一個企業(yè)，也應選擇這樣的人做領導，團隊的領導本身就是企業(yè)文化的傳承者和傳播者，只有他自己堅定不移地信奉公司的文化，以身作則，才能更好地實現(xiàn)團隊的目標。

其次，手握緊箍，以權制人。

如果唐僧沒有緊箍咒，估計早被孫悟空一棒打死，或者使喚不動他。這也是一個領導的必備技能，一定要樹立自己的權威，沒有權威，也就無法成為領導。但是唐僧從來不濫用自己的權力，只有在大是大非的時候，才動用自己的懲罰權，這對企業(yè)領導也是有借鑒意義的，組織賦予的懲罰權千萬不要濫用，獎勵勝于懲罰，這是領導藝術的基本原理。

第三，以情感人，以德化人。

最初的時候，孫悟空并不尊重唐僧，老覺得這個師傅肉眼凡胎、不識好歹，但是在歷經艱險后，唐僧的執(zhí)著、善良和對自己的關心也感化了孫悟空，讓他死心塌地保護唐僧。作為一個團隊領導，情感管理也是非常重要的，尤其在中國文化的大背景下。中國人往往是做生意先交朋友，先認可人，再認可事，對事情的判斷主觀性比較大。所以在塑造團隊精神的時候，領導一定要學會進行情感投資，要多與下屬交流、溝通，關心團隊成員的衣食住行，塑造一種家庭的氛圍。

總的來說，作為企業(yè)領導，要用人為能，攻心為上。目光如炬，明察秋毫，洞若觀火，高瞻遠矚，有眼光就不會犯方向性的錯誤。二把手： 孫悟空

孫悟空的個人能力強，有個性、有想法、執(zhí)行力很強，也很敬業(yè)、重感情，懂得知恩圖報，是個非常優(yōu)秀的人才。但這樣的人才如何才能留住他，如何提升他的忠誠度，這要靠領導藝術，靠企業(yè)的文化。在《西游記》中，孫悟空被唐僧趕走過兩次，第一次是剛剛認識不久，孫悟空打死了幾個強盜，遭到唐僧斥責，結果孫悟空一生氣，自己走了，但后來在東海龍王那里看了黃石公和張良的故事，加上龍王又說：“你若不保唐僧，不盡勤勞，不受教誨，到底是個妖仙，休想得成正果?！睂O悟空一盤算，覺得有道理，自己被唐僧搭救，而且還可以通過取經變妖為仙，自己怎么能這么輕率地就走了呢？所以后來他又回到了唐僧身邊。第二次被趕走是三打白骨精后，唐僧決意不能留他，悟空無奈，只好離去，但“止不住腮邊淚墜，停云住步，良久方去”，但已經心系唐僧，一聽說師傅有難，馬上不計前嫌，重新回到團隊中去，還要在東海里沐浴一下，生怕師傅嫌他。

唐僧用什么方法讓孫悟空這么死心塌地？

首先是規(guī)章制度——緊箍咒。規(guī)矩是權威，企業(yè)的制度就要有權威，制度的執(zhí)行一定要嚴格，不管剛開始推行的時候有多少阻力，但只要堅決執(zhí)行下去，逐漸就會形成一種氛圍與文化，讓大家自覺地去遵守。

但制度的力量是有限的，制度只能讓員工不犯錯，但要讓員工有凝聚力，與企業(yè)同心同德，還要靠情感，唐僧就是靠他的情感管理，用他的執(zhí)著和人品感化了孫悟空。

沒有修成正果的目標和愿景，孫悟空也許中途就回去了；沒有師徒的情分，估計孫悟空也不會這么賣命；當然，如果沒有偶爾的緊箍咒，也許悟空早釀成大錯。

但孫悟空這樣的員工只能是一個好員工，不能成為一個好領導，什么意思呢？孫悟空最大的樂趣是降妖伏魔，常說“抓幾個妖怪玩玩”，這是一種工作狂的表現(xiàn)，他不戀錢財、不懼勞苦，在降妖伏魔中找到了無限的樂趣。他天性頑皮、直言不諱，經常把玉皇大帝、各路神仙都不放到眼里，注定他無法成為一個卓越的領導。

但作為一個團隊的成員，有了唐僧，就不需要孫悟空有領導能力，否則唐僧的地位肯定要受到動搖。這也就是為什么團隊成員的選擇要非常慎重，要能夠優(yōu)勢互補、能力互補、個性互補。

孫悟空的另外一個缺點就是愛賣弄，有了業(yè)績就在別人面前顯示顯示，而且得理不讓人，這顯然也影響了他繼續(xù)發(fā)展的可能。作為一個領導，一定要非常清楚下屬的優(yōu)缺點，量才而用，人盡其才。

三把手：豬八戒

豬八戒是個什么樣的員工？從好的方面看，他雖然總是開小差，吃的多、做的少，時時不忘香食美女，但是在大是大非上，立場還是比較堅定，從不與妖精退讓妥協(xié)，打起妖怪來也不心慈手軟；生活上能夠隨遇而安，工資待遇要求少，有的吃就行，甭管什么東西，而且容易滿足，最后被佛祖封了個凈壇使者，是個受用貢品的閑職，但他非常高興，說“還是佛祖向著我”。更為重要的是，他成為西天枯燥旅途的開心果，孫悟空不開心了，就拿他耍耍，有些臟累差的活，都交給他，他雖有怨言，但也能完成。如果沒有豬八戒，這個旅途還真無聊。豬八戒的另外一個優(yōu)點就是對唐僧非常尊敬，孫悟空有不對的地方，他都直言不諱，從某種程度上也增加了唐僧作為領導的協(xié)調和管理作用。

從不好的方面看，他經常搬弄是非，背后打小報告。另外，在忠誠度方面也差，尤其是剛加入取經團隊的時候，動不動就要散伙走人，回高老莊娶媳婦，影響了團隊的團結和睦。

看上去八戒既饞又懶但是有兩點很值得我們學習：

a 不要過于強求

佛曰，人有七苦。每一種苦都讓我們傷心欲碎，但我們不能就此一蹶不振！八戒由仙貶妖，而且還成了豬妖，可謂人生不順，但他過得很快樂。經理人有時在職位、薪酬等個人發(fā)展上不得志，是難免的，要學會解脫，不要過于強求，這是人生一大智慧。b 不要過于壓抑

經理人壓力大，上有領導，下有員工，外有工作，內有家庭。工作、生活，有的還要邊讀書，供房、買車，中國人的壓力本來就比較大，所以要學會自己找樂。八戒壓抑不壓抑？不但沒了老婆，自從跟了師傅，就沒吃飽過。但八戒很厲害，人家見人參果就吃，見美女就泡，見妖怪就打，見地方就睡，這叫活得灑脫。不要過于壓抑，是一種人生智慧。四把手： 沙僧

如果唐僧這個團隊只有他和悟空、八戒三個人，那還是有問題，唐僧只知發(fā)號施令，無法推行；悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那擔子誰挑、馬誰喂、后勤誰管？

沙和尚就做了個管家的角色，任勞任怨，心細如絲。他經常站在悟空的一面說服唐僧，但當悟空有了不敬的言語，他又馬上跳出來斥責悟空，護衛(wèi)師傅，可謂是忠心耿耿，企業(yè)對于這樣的人，一定要給予恰當?shù)奈恢?，如行政、人事、質量管理、客戶服務等方面。

沙和尚忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，是老板的心腹，但屬于那種有忠誠度但能力欠缺的人才，老板喜歡用，但如果重用、大用，就會出問題。許多企業(yè)和團隊之所以失敗，往往壞在沙僧這類角色上，因為是老板的心腹，他們就會得到相當高的權力、地位，但由于能力有限，又無法擔當重任，所以往往會造成企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策失誤。

四、及時解決沖突

有人的地方就會有矛盾和沖突，其實在一個團隊中產生矛盾和沖突并不是什么壞事，通過溝通，往往可以使得團隊成員在沖突過后更加加深了理解和默契：沖突是為了更好的合作： 三打白骨精時的唐僧師徒四人的取經團隊剛剛組建，尚處于團隊的磨合期，師徒四人的價值觀、性格、經歷、心理狀態(tài)截然不同，師徒之間溝通不足，默契程度不高，悟空火眼金睛，但性急遇事不請示領導，八戒偷懶、饞嘴，喜好溜須奉承邀功彌補自己的比較競爭優(yōu)勢，悟空與八戒相互較勁內耗，沙僧的協(xié)調工作效果不明顯。同時作為領導的唐僧領導水平不高，戰(zhàn)術上輕敵，對取經的危險認識不充分，固執(zhí)己見，不善于分析問題，不善于反思，不善于聽取不同意見，辨別真?zhèn)蔚哪芰τ写岣?，激勵手段不足，方法論也有問題，有家長做派（動輒念緊箍咒），更加致命的問題是唐僧對主要目標信念不明確（見悟空殺“無辜”，居然認為取得真經也沒用），信心動搖，長期忍耐性不足，逆境商不高，遇到挫折撂挑子，團隊的管理控制系統(tǒng)調節(jié)失效。此時的取經團隊簡直具備了所有失敗團隊的特征，唐僧落入白骨精的魔爪也就順理成章了。經歷這場災難后的取經團隊能夠吸取教訓，亡羊補牢，盡管風風雨雨，但是團隊的磨合逐漸演變?yōu)橐环N默契，最終取得真經

從團隊發(fā)展歷程的角度而言，團隊建設必須經歷磨合、相容兩個階段，最后達到一種默契的境界。團隊好似一臺精密機器，各個零件（即團隊成員）各司其職，零件之間的公差匹配就是默契程度，公差匹配差必然導致機器磨損加劇，機器提前“退休”。因此一個團隊的默契程度往往決定團隊的整體績效，一個優(yōu)秀的團隊在默契方面的成功往往是失敗團隊的學習榜樣，同時授權不充分、同床異夢、內部不團結等現(xiàn)象很大程度上是由于團隊成員之間默契的程度不高，或者根本就是南轅北轍。上下同欲者勝、和如琴瑟、愛兵如子、周瑜打黃蓋等等典故、詞語則從不同角度闡述了默契的外部特征，因此我們有理由認為默契的充要條件就是“上下同欲、心有靈犀、坦誠相待、相互信賴、充分授權、以心換心”。

五、內部溝通充分

溝通的四種主要功能：控制，激勵，情緒表達和信息，一個高績效的團隊，其必然有著充分的內部溝通機制或是氛圍，每個人可以很自然和無拘無束的說出自己的意見，觀點和看法，以在此基礎之上，才能促進隊員之間的信任，并且達成團隊的綜合意見和行動方案，降低行為監(jiān)督的需要。

在西游記的這個四人小組中，唐僧是個凡人，一開始對孫悟空，豬八戒，和沙僧的本領并不是非常的了解，一個領導對下屬的本領不是特別了解，而其又要領導他們去干活，在這種情況下面，我們看看唐僧是如何通過“溝通”實現(xiàn)控制，激勵，表達和獲取信息的。例如：烏雞國王已經死去三年，全仗著井龍王的一顆定顏珠才保得尸身不腐，豬八戒就向唐僧進言：“孫悟空能有手段救活這個皇帝”，好了，唐僧開始并不知道孫悟空有這個本事，現(xiàn)在獲取了這個信息之后，就激勵悟空“救人一命，勝造七級浮屠”要孫悟空幫忙救人，孫悟空推托此事難度太大，救不了，八戒又再次獻計，要唐僧把緊箍咒念念，在這種情況下，孫悟空答應去找閻王幫忙，結果又再次被八戒揭穿，最后只得同意去找太上老君要九轉還魂丹來就國王。從這個團隊的決策過程中，可以看出，唐僧為人很好，首先的溝通方法是進行激勵，在沒有什么效果時，就只好通過念咒語來實現(xiàn)了控制和情緒的表達，而八戒則很好的向領導傳遞了重要的信息，最后是小組決策讓孫悟空去求太上老君。

這個故事看起來很簡單，但是對于進行團隊建設是有借鑒意義的，首先，這個團隊的領導非常民主，成員之間交流充分，沒有什么內部矛盾，即使是有些話說出來會得罪某些其它成員，但是該表達的意見還是會在談論決策的過程中說出來，而在事后，成員之間也不會有什么對彼此的成見產生。這樣一來，經過充分討論的結果，往往是要優(yōu)于個體所獨自做出的決策。還是以此為例，如果沒有充分的溝通，唐僧就不會知道孫悟空能借來丹藥救國王，他本人更是對此事無能為力，烏雞國王活不了，豬八戒知道孫悟空的本領，可是他不會念咒，約束不了孫悟空，烏雞國王還是活不了，孫悟空只想保唐僧，沒有動力去救人，多一事不如少一事，所以烏雞國王的結局可想而知了。就是由于經過充分的溝通，由唐僧領導做出了決策，由悟空執(zhí)行，將國王救活了。

六、善用外部資源：

有效的工作團隊最重要的特點之一就是從組織那兒得到支持，包括及時地信息，技術，人員，鼓勵和行政支持。當一個團隊在工作中遇到了依靠其自身的力量所無法解決的困難時，一個高效的團隊就會去主動尋求上級力量的幫助，從而在最短的時間內去完成工作，而不是自己在那兒一籌莫展干著急，或者是反復的作無謂的嘗試，浪費時間。從這個意義上講，尋求幫助并是一種軟弱的表現(xiàn)，相反，它表現(xiàn)了一種更加積極向上的智慧。當然也要避免凡是遇到一丁點的困難就去找組織這樣的行為。

在西游記里，孫悟空法力高強，見多識廣，但是就是這樣，他有時也無法單靠個人力量擊退敵人，還需要豬八戒相助，甚至藉助外力才能救出師傅。這樣的例子在小說當中有很多：比如在小雷音寺，為了從彌勒佛的黃眉童兒處將唐僧救出，孫悟空先后請了：二十八宿星辰，龜，蛇，龍神，小張?zhí)?，四大神將，最后在彌勒佛的幫助之下，才將妖怪收服，救出師傅?/p>

七、自我價值實現(xiàn)

期望理論和成就需要理論是組織行為學中兩個很著名的激勵理論，期望理論告訴我們：員工會在以下情況中受到激勵，從而在工作中付出更多的努力：員工相信努力工作能夠產生好的績效，好的績效能得到回報，回報能滿足員工個人目標。而成就需要理論則說明：有一些人對于獲得成功有著強烈的沖動，他們追求的是個人的成就感而不是成功后的獎賞，他們渴望把事情做得更完美，更有效。他們喜歡接受困難得挑戰(zhàn)，為自己的成功或失敗承擔責任，而不是將結果歸因于運氣或其他人的行為。

我們知道，在這個取經的隊伍里，他們加入這個組織都是有著自己的個人目標訴求的： 白龍馬是要立功活命，沙僧是本意是要官復原職，豬八戒是要將功折罪，脫離災瘴，孫悟空是要修成正果，不當妖仙，唐僧是要救苦救難。

通過完成取經這個任務，他們每個人才可以實現(xiàn)自己的個人的理想。也就是說，要想實現(xiàn)自己的個人目標，就必須先去完成組織的目標，這一點對我們以后進行公司的人員管理和激勵很有借鑒意義。但是這幾個人里面，他們又是有個體差異的：唐僧和孫悟空可以歸為一類：他們兩個的行為可以用成就需要理論來很好的解釋：他們都是屬于高成就需要者，對于他們來說，這份工作能夠給他們帶來個人責任感，信息反饋，同時又具有相當程度的冒險性，因此，在取經的過程中，他們兩位都產生很強的完成工作的內部驅動力，一路上，唐僧多次被妖怪所擄，但是其始終不為所動，而孫悟空則是非常積極的主動的承擔了除妖伏魔的任務，而且在這個過程當中多次發(fā)揮主觀能動性，提出很好的創(chuàng)意，很出色的完成任務。

所以這類人的共同點就是：只要目標非常明確，那么他們就會去想盡辦法去實現(xiàn)該目標。他們并不關心努力-績效，績效-獎勵和獎勵-目標之間的聯(lián)系。在這個案例中，唐僧和悟空又是小組中的靈魂人物，從這個角度上看，觀音菩薩看人用人確實是很準確的。

而豬八戒的行為則與期望理論很好的對應了起來，八戒這個人，本來就沒有什么遠大的志向，喜歡吃喝，生性懶惰，取經對其來說，是個將功贖罪的機會，將功贖罪這個目標，對其個人來說，并不是個非常非常重要的目標，在他的內心深處，當一個能夠吃飽喝足的妖怪，也是一件很快活的事情。所以，如果為了達到這么一個他并不是非?？释哪繕?，而去要求他完成一件對其來說很困難的工作，他就會覺得很有點得不償失，那么他中途走人遇到困難就要走人就一點也不奇怪了。而且在實際的取經的過程中，他也發(fā)現(xiàn)事實確實如此，因此，西行的路上，八戒同志就多次在遇到唐僧被擄的情況之后，提出散伙的建議來。

沙僧和白龍馬則屬于兩者之間，他們有自己的目標，也很想通過自己的努力去實現(xiàn)它，但是他們的能力非常的有限，所以他們在隊伍里任勞任怨的干一些基礎工作。

所以呢，取經小組在高成就者唐僧和悟空的積極帶領下，在對八戒的不斷教育和鞭策中，在沙僧和白龍馬踏踏實實配合下，才一步一步地走向了勝利。

第三篇：從西游記看執(zhí)行力

從《西游記》看校干的執(zhí)行力

作者：佚名新聞來源：本站原創(chuàng)點擊數(shù)：252

更新時間：2011-5-27

——薛振利校長在領導干部會議上的講話（2011-5-27）

執(zhí)行力是實施戰(zhàn)略、實現(xiàn)目標的運作能力，是關系事業(yè)成功與否的重要因素。執(zhí)行力其實就是“做”的能力，即選用合適的人用科學的方法去做正確的事。沒有完美的個人，只有完美的團隊。相傳佛教創(chuàng)始人釋迦牟尼曾問弟子：“一滴水何以不干涸？”弟子無人能答。釋迦牟尼說：“把它放到大海里去。”哪怕你再身居高位，都是一滴水，而你的職責，是創(chuàng)造大?！咝У膱F隊。一個執(zhí)行力強的團隊，基本上要有四種人：德者、能者、智者、勞者。德者領導團隊，能者攻克難關，智者出謀劃策，勞者執(zhí)行有力。

德者居上。唐僧是一個目標堅定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真經，以普渡眾生，廣播善緣。要說降妖伏魔的本領，他連最差的白龍馬都趕不上，但為什么他能夠擔任西天取經如此大任的團隊領導？關鍵在于唐僧有三大領導素質：首先，目標明確、善定愿景。作為一個領導，能夠為團隊設定前進目標，描繪未來美好生活是必要素質。領導如果不會制定目標，肯定是個糟糕的領導。唐僧從一開始，就為這個團隊設定了西天取經的目標，而且歷經磨難，從不動搖。一個組織，也應選擇這樣的人做領導，領導本身就是組織文化的傳承者和傳播者，只有他自己堅定不移地信奉組織的文化，以身作則，才能更好地實現(xiàn)既定目標。其次，手握緊箍，以權制人。如果唐僧沒有緊箍咒，估計早被孫悟空一棒打死，或者使喚不動他。這也是一個領導的必備技能，一定要樹立自己的權威，沒有權威，也就無法成為領導。但是唐僧從來不濫用自己的權力，只有在大是大非的時候，才動用自己的懲罰權，這是有借鑒意義的，組織賦予的懲罰權千萬不要濫用，獎勵勝于懲罰，這是領導藝術的基本原理。第三，以情感人，以德化人。最初的時候，孫悟空并不尊重唐僧，老覺得這個師傅肉眼凡胎、不識好歹，但是在歷經艱險后，唐僧的執(zhí)著、善良和對自己的關心也感化了孫悟空，讓他死心塌地保護唐僧。作為一個領導，情感管理也是非常重要的，尤其在中國文化的大背景下。中國人往往是先認可人，再認可事，對事情的判斷主觀性比較大。所以在塑造團隊精神的時候，領導一定要學會進行情感投資，要多與下屬交流、溝通，關心團隊成員的衣食住行，塑造一種家庭的氛圍?？偟膩碚f，作為領導，要用人為能，攻心為上。目光如炬，明察秋毫，洞若觀火，高瞻遠矚，有眼光就不會犯方向性的錯誤。

能者居前。孫悟空可稱得上是領導最喜歡的干部，之所以最喜歡，不是因為孫悟空優(yōu)秀又沒有缺點，而是因為他能力很強，但有缺點。這才是最應該用的人才，為什么？假設一個人能力很強，人緣很好，理想又很遠大，這樣的人往往不甘人下，很容易另起爐灶。孫悟空有個性、有想法、執(zhí)行力很強，也很敬業(yè)、重感情，懂得知恩圖報，是個非常優(yōu)秀的人才。但這樣的人才如何才能留住他，如何提升他的忠誠度，這要靠領導藝術，靠組織的文化。在《西游記》中，孫悟空被唐僧趕走過兩次，第一次是剛剛認識不久，孫悟空打死了幾個強盜，遭到唐僧斥責，結果孫悟空一生氣，自己走了，但后來在東海龍王那里，看了一幅畫，說的是張良三次為黃石老人橋下拾鞋，謙恭有禮，后被黃石老人授于天書，成就了張良傳世偉業(yè)的故事，老龍王說：“你若不保唐僧，不盡勤勞，不受教誨，到底是個妖仙，休想得成正果”，孫悟空一盤算，覺得有道理，自己被唐僧搭救，而且還可以變妖為仙，自己怎么能這么輕率地就走了呢？所以后來他又回到了唐僧身邊。第二次被趕走是三打白骨精后，唐僧決意不能留他，悟空無奈，只好離去，但“止不住腮邊淚墜，停云住步，良久方去”，但已經心系唐僧，一聽說師傅有難，馬上不記前嫌，重新回到隊伍中去，還要在東海里沐浴一下，生怕師傅嫌他。唐僧用什么方法讓孫悟空這么死心塌地？首先得有規(guī)矩，得有緊箍咒。規(guī)矩是權威，唐僧如果沒有了權威，估計孫悟空早不把他放到眼里了。同樣的，組織的制度也要有權威，制度的執(zhí)行一定要嚴格，不管剛開始推行的時候有多少阻力，但只要堅決執(zhí)行下去，逐漸就會形成一種氛圍與文化，讓大家自覺地去遵守。但制度的力量是有限的，制度只能讓員工不犯錯，但要讓員工有凝聚力，與組織同心同德，還要靠情感，唐僧就是靠他的情感管理，用他的執(zhí)著和人品感化了孫悟空。沒有修成正果的目標和愿景，孫悟空也許中途就回去了；沒有師徒的情分，估計孫悟空也不會這么賣命；當然，如果沒有偶爾的緊箍咒，也許悟空早釀成大錯。但孫悟空不能成為一個好領導，什么意思呢？孫悟空最大的樂趣是降妖伏魔，常說“抓幾個妖怪玩玩”，他雖然不近女色、不戀錢財、不懼勞苦，但是他天性頑皮、口無遮攔，常常隨性而為。如不有意控制，無法成為一個卓越的領導。孫悟空的另外一個缺點就是愛賣弄，有了業(yè)績也就在別人面前顯示顯示，而且得理不讓人，這顯然也影響了他繼續(xù)發(fā)展的可能。

智者在側。豬八戒是個什么樣的角色？從好的方面看，他雖然總是開小差，吃的多、做的少，時時不忘香食美女，但是在大是大非上，立場還是比較堅定，從不與妖精退讓妥協(xié)，打起妖怪來也不心慈手軟；生活上能夠隨遇而安，工資待遇要求少，有的吃就行，甭管什么東西，而且容易滿足，最后被佛祖封了個凈壇使者，是個受用貢品的閑職，但他非常高興，說“還是佛祖向著我”。更為重要的是，他成為西天枯燥旅途的開心果，孫悟空不開心了，就拿他耍耍，有些臟累差的活，都交給他，他雖有怨言，但也能完成。如果沒有豬八戒，這個旅途還真無聊。另外，豬八戒的另外一個優(yōu)點就是對唐僧非常的尊敬，孫悟空有不對的地方，他都直言不諱，從某種程度上也增加了唐僧作為領導的協(xié)調和管理作用。從不好的方面看，他經常搬弄是非，背后打小報告。另外，在忠誠度方面也差，尤其是剛加入取經團隊的時候，動不動就要散伙走人，回高老莊找媳婦，一點佛心都沒有，而且影響了團隊的團結和睦。之所以說豬八戒是個智者，完全是站在當今社會的角度?，F(xiàn)代社會，員工的壓力都很大，如何做一個快樂的人，就要用到豬八戒的人生哲學了。當然，八戒的人生哲學，只是我們在遇到挫折失敗時候的一種自我解脫，不能成為自己的主流價值觀。首先，不要過于強求。佛曰：人有七苦：生、老、病、死、怨憎、別離、求不得。每一種苦都讓我們傷心欲碎，但我們能否就此一蹶不振呢？當然不能，這就要學習豬八戒的處世哲學了。八戒由仙貶妖，而且還成了豬妖，可謂人生不順，但他過得很快樂。領導干部有時在職位、待遇等個人發(fā)展上不得志，是難免的，要學會解脫，不要過于強求，這是人生一大智慧。其次，不要過于壓抑。作為中層壓力大，上有領導，下有員工，所以要學會自己找樂。八戒壓抑不壓抑？不但沒了老婆，自從跟了師傅，就沒吃飽過。但八戒很厲害，人家見人參果就吃，見美女就泡，見妖怪就打，見地方就睡，這叫活得灑脫。不要過于壓抑，是人生的一大智慧。有人做過統(tǒng)計，現(xiàn)代女性最想找的老公是豬八戒型的，道理很簡單，唐僧太古板，沒情調，悟空太機靈，沒安全感，只有八戒又幽默，又有情調，還比較實際，是個理想的老公。

勞者居中。如果唐僧這個團隊只有他和悟空、八戒三個人，那還是有問題，唐僧只知發(fā)號施令，無法推行；悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那擔子誰挑、馬誰喂、后勤誰管？可見一個團隊，各種人才都要有。沙和尚是個很好的管家，任勞任怨，心細如絲。他經常站在悟空的一面說服唐僧，但當悟空有了不敬的言語，他又馬上跳出來斥責悟空，護衛(wèi)師傅，可謂是忠心耿耿，對于這樣的人，一定要給予恰當?shù)牡匚缓完P懷。沙和尚忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，但屬于那種有忠誠度但能力欠缺的人才，領導喜歡用，但如果重用、大用，就會造成團隊的戰(zhàn)略決策失誤?？偟膩碚f，唐僧團隊之所以能取得如此輝煌的成就，關鍵在于這個團隊的成員能夠優(yōu)勢互補、目標統(tǒng)一，每個人都能發(fā)揮自己的效用，每個人的執(zhí)行力充分發(fā)揮，所以形成了一個越來越堅強的集體。

從《西游記》反思我們的管理，有些工作不能得到很好地執(zhí)行，最大的原因是人的問題，而人卻有著很大的共性，歸結起來大概有四類：

一、聰明之人

有人發(fā)現(xiàn)，中國人可能是世界上最聰明的人之一，然而，最聰明的人往往也是最容易自行其是、獨行特立之人，他們最不愿意按照規(guī)章制度行事，認為規(guī)章制度是給那些老實人設立的，認為規(guī)章制度是妨礙創(chuàng)造性的，所以，他們就按照自己的想法來做事，覺得這樣做會更好！當上級布置一項工作或出臺一份文件時，他們不是考慮怎么貫徹落實，而是先質疑，發(fā)一通牢騷，然后篩選，符合口味的傳達一下，不符合的不理會或變味傳達，更有甚者，整件事或整個文件丟在一邊，就這么無聲無息的消失了。那么，這樣發(fā)展下去，一個學校就有多種做法，學校的指令就像菜市場的物品，大家都在討價還價。還有一類聰明人，他們自己覺得自己很聰明，當別人提出一套做法的時候，他好像也很清楚，但他們總覺得是別人先提出的，心里就不爽?；蛘?，你提出一種做法時，他就會提出一千個理由來反駁，可他自己就是提不出什么好主意來，他們努力為自己的“不執(zhí)行”找理由和找原因?；蛘呤撬麄兛赡茉诒砻嫔显敢鈭?zhí)行，可背地里卻自己搞自己的一套，尤甚者還煽動其他人不執(zhí)行。

二、懶惰之人

懶惰之人的特點是對事情沒有積極性，懶惰是人的天性之一，是執(zhí)行力的天敵，它是一種不良習慣。懶惰之人通常都有其說法和理由，解釋懶惰是一種哲學思想，說什么只有懶惰才能達到人生的最高境界！懶惰與糊涂是人生最高境界的具體表現(xiàn)。有的人就說，我不是懶惰，我是無為而治，還有說是推行人性化管理，等等。

三、不認真之人

做事認真不認真是一種態(tài)度、是一種責任心問題，而不是技術水平和文化水平，正如有人說的一樣：“態(tài)度決定成效！”、“性格決定命運！”就是這個道理。有人做過調查，說同樣的機器在日本或者德國會造出質量特別優(yōu)秀的產品，可到了港資企業(yè)或者臺資企業(yè)會差一級，到了本土企業(yè)又差一級？他們發(fā)現(xiàn)原因就是人在執(zhí)行時認真不認真的問題。做事不認真，有很多時候是校干對工作本身就沒有認真要求造成的?！秾O子兵法》:“求其上,得其中;求其中,得其下,求其下,必敗。”孔子教育學生：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”。四、三分鐘熱度之人

三分鐘熱度之意是做事虎頭蛇尾，開始時轟轟烈烈，熱情高漲，做到一定時候，或者碰到困難，遇到挫折，然后就臨陣退縮，半途而廢?；蛘呃茁暣笥挈c小，開始信誓旦旦，過后敷衍塞責，不了了之。

執(zhí)行力來自勝任力，勝任力源自素質力，試想，讓一位不能勝任其工作的人做力所不能及的事，無疑是事倍功半的。因此，就校干個人來說，其四項素質能力是必不可少的。

一、認知能力

主要指—個人從自我角色出發(fā)的分析和思考問題的能力。比如，決策能力、發(fā)現(xiàn)問題的能力、解決問題的能力、管理能力、有效利用資源的能力等。這些能力不像具體的專業(yè)技能那樣容易測量，但從某種意義上來講這些能力更為重要。

二、適應能力

通俗地說，是適者生存的能力，也是隨著內外環(huán)境變化而懂得自我調節(jié)與校對的能力。比如，一個校干，如何融入學校，以不斷調節(jié)自我去適應校內外“軟硬”環(huán)境的變化，從而逐步表現(xiàn)和發(fā)揮出自己過往的特長與工作能力。

三、交往能力

與人打交道的方式方法，也屬于一些勝任力的范疇。所謂平易近人，自然獲得別人的好感。在工作中的，人際和人脈關系很大程度上為業(yè)務的展開和提升業(yè)績做出鋪墊。試想，自吹自擂者會得到老師的認同嗎？

四、溝通能力

這是與人際交往緊密聯(lián)系的，而且是做為一個成功職業(yè)角色必不可少的技能。比如，一名主任，在學校中，該職位隨時隨地都需要與人打交道，上對校長負責，下對教師管理檢查，容易受夾板氣。而且許多“是非曲直”不很清晰，溝通能力尤為重要。

執(zhí)行力包括兩個方面，一是個人的執(zhí)行力，另一個是單位的執(zhí)行力。單位的執(zhí)行力不是每個人執(zhí)行力的簡單相加，而是整體與部分之和的關系。很多工作執(zhí)行不力，除了校干個人的原因外，學校的問題在更大程度上導致執(zhí)行不力。歸納起來有五個方面：

一、目標不明確

目標是執(zhí)行的前提，沒有目標，執(zhí)行就無從下手，更不用談執(zhí)行力了。每個學校都有自己的遠、中、近期規(guī)劃，但真正了解計劃的教師有多少；學校要創(chuàng)特色，但有多少老師參與其中。多是校長在跳獨角戲。這種目標的不明確或不理解導致了執(zhí)行的低效。

二、制度不合理

有些制度不合理，缺少針對性和可行性，或過于繁瑣不便于執(zhí)行。在制訂相關制度和規(guī)定時一定要本著合理的原則，制度的出發(fā)點是為了規(guī)范其行為而不是一種負擔、不是壓制。完善制度時一定要實用、可行，有針對性。而且，制度一旦下發(fā)就必須執(zhí)行，不能打和牌。

三、考核機制不完善

工作的監(jiān)督如果得不到嚴肅的對待，清晰而簡潔的目標并沒有太大意義。很多事情就是因為沒有及時監(jiān)督與控制而錯過了解決問題的有效時機，小問題變成了大問題。這里面有兩種情況，一是沒人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規(guī)定該哪些人去做，職責不明確，所以無法考核，導致有事情的時候沒人負責。后者是監(jiān)督或考核的機制不合理。

四、激勵方式不到位

激勵制度不到位，給教師的感覺是學校只注重結果而不重視精神和思想。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取，這在一定程度上打擊了認真工作教師的積極性。由于考核的偏差，出現(xiàn)該獎勵的沒獎勵，該受懲罰的沒受到懲罰，或者平庸的人受到了獎勵。其結果是在學校中建立起錯誤的工作導向，老師不是向業(yè)績努力，而是向好的業(yè)績評價方向靠攏，不但使人對獎罰失去應有的尊重和信任，也導致學校執(zhí)行力的低下。

五、學校執(zhí)行力文化缺乏

許多校干對學校文化的認識還不夠深刻，對校園文化建設的系統(tǒng)性規(guī)劃不足。在文化建設中，存在為文化而文化的現(xiàn)象，學校文化缺乏自身的特色。更多的時候是面子文化和熟人文化在學校中占主導地位。“面子文化”導致不少校干、主任不愿或不敢面對現(xiàn)實，不敢實事求是，本來是簡單的工作問題，由于面子的存在，不能夠坦率指出老師的缺點或不足，往往采取迂回策略或者商量，使對方不能真正認識到自己的缺點和錯誤。這種溝通方式，在帶來表面和諧的同時，不利于問題的解決。

對于校干來說，提升執(zhí)行力有哪些原則可以遵循呢？

1、追求績效。

2、以人為本。

3、賦予責任。

4、尊重事實。

5、全局視野。

6、有效溝通。

7、聚焦優(yōu)先。

8、善于行動。

9、創(chuàng)新發(fā)展。

10、平衡有度。這就是管理的十大基本原則。學?？梢愿鶕芾韺ο蟮牟煌堰@些原則具體化，從而使管理發(fā)揮真正的作用。

第四篇：從西游記看職場專題

西游——和尚的逆襲 馬年初一上映的《大鬧天空》取得了驕人的票房成績，西游，可以說是融入了我們民族的血液之中。看過了那么多的西游故事，再結合對名著《西游記》的粗略印象，我得出了以下幾點看法：

1.取經的故事，其實是玄奘的自我增值。

唐朝的建立者，李氏家族并非望族，為了彰顯自身的血統(tǒng)高貴，給新政權增添正統(tǒng)的色彩，李家奉道教李耳為祖先。因此在初唐時期，佛教在中土是很受壓制的。不知是否玄奘意識到了這一點，于是下定決心出國留學（取經），公元627年唐僧私自潛行離開中土，長途跋涉五萬余里，終得真經而回。事實證明，玄奘的留學取得了巨大的成功，公元645年，當去印度留學的玄奘載譽回到國內，太宗立即召其到長安相見，并組織了盛大的歡迎法會，傾城轟動。此后，玄奘成為唐太宗李世民的心腹，他的翻譯和演講事業(yè)，都受到了皇帝的贊助。

2.西游之路，其實是佛教的自我宣傳過程，人才培養(yǎng)過程。

師徒四人的西游途中，經歷了“九九八十一難”，這其中遇到的妖怪多為糟貶斥或叛逃的神仙（從一開始的八戒沙僧到太上老君的坐騎青牛、兩名燒火弟子金角銀角等），給人間造成了惡劣影響。而當孫悟空飛去天宮投訴的時候，常常遇到神仙們互相推諉。由其中種種，我們可以發(fā)現(xiàn)，天宮的管理體制不嚴謹，組織機構臃腫，崗位責任心、使命感渙散，只剩下一群自以為是的老爺們過著奢華的生活。而相比之下，佛教的管理是非常嚴明的，機構簡單，執(zhí)行力高，并且還時不時的進行整風反腐之類的運動，唐僧的前世金蟬子就是因為無組織無距離直接就被罰去轉世了。而在遴選西游的人員時，都是有佛教高層（如來、觀音等）直接出面對接，可見領導們的親力親為，這樣的企業(yè)顯然更具競爭力。

而從人才選拔制度來看，神仙的選拔一開始采用的就是封官制，制度缺乏活性。佛教的人才吸納機制靈活，無論是有能力的還是有誠心的，亦或是有潛力的，都給予機會進行鍛煉和培養(yǎng)?！段饔斡洝分?，神仙的代表（八戒、沙僧）、妖怪的代表（悟空、龍馬、黑熊精）甚至紅孩兒等都最終皈依佛門。這與天宮動則貶黜的官僚主義作風（如八戒、沙僧），形成了鮮明對比。結果就是，天宮的人才，被佛教納入了麾下。

3.西游團隊，需要的是聽從指揮的悟空。

懂得聽從指令的士兵，才是能得到上級的信任。孫悟空是一個極具反叛精神 的人物，《大鬧天空》到最后牛魔王就想要將之清滅。而在西游記中又何嘗不是如此，孫悟空和如來的初次見面，他就在如來手指上行方便之事，還寫下到此一游。孫悟空多次違抗來自佛教的旨意，之后被戴上了緊箍，可還是屢屢意氣用事?！段饔斡洝返谖迨呋?，說是“六耳獼猴”化作孫悟空的摸樣，傷了唐僧，后又和孫悟空大打出手，鬧到上天入地下海。唐僧念緊箍咒，兩個都喊疼，看不出真假；到了觀音那，觀音也看不出個所以然。最后到地府之中，經“諦聽”聽過之后，“諦聽”卻說：“我看出來了，卻不敢說”。最后如來道出六耳真身并用金缽盂罩住，才被孫悟空一棍子打死。到了這里問題就來了，以西游記中的觀音之能，怎么可能看不出兩個悟空的真假；諦聽是地藏王菩薩的座駕，又有什么是讓他如此害怕不敢說的。其實兩個悟空的真假，完全是如來的一家之言，也許他偷偷換了一個更聽話的悟空也未必呢?？刺粕臍v程，他就是本著一心為佛教服務的理念，最后得到了領導器重，被封為了功德佛。由此可見，身在一個企業(yè)之中，懷揣著一顆敬業(yè)的心，是很必要的。

第五篇：從農事規(guī)律看績效管理

錯誤的行事邏輯——為考核而考核

如果有人向你請教績效管理的當務之急這個問題，你的答案是什么？是績效考核制度的制定？是考核量表的設計？是經理的填表？依據我的經驗，這些答案都可能會成為某些企業(yè)的首選。很多事實已經表明，企業(yè)引進績效考核的最主要的目的就是要解決績效工資的界定問題，而要界定績效工資，就要進行績效考核，要進行績效考核，就要設計考核量表，就要讓經理填表并確定等級，這幾乎已經成為一些企業(yè)操作績效管理的行事邏輯。

這種行事邏輯可以簡單歸納為——為考核而考核。

它的典型表現(xiàn)是：當企業(yè)高層認為工資需要調整或人員需要整合分流的時候，他們就要求人力資源部在最短的時間內制定績效考核政策，設計考核量表，以最簡單的形式，即以最方便直線經理填寫的方式，發(fā)給經理，讓他們在規(guī)定的時間內對員工的績效表現(xiàn)打分，并確定等級，然后，企業(yè)根據各個部門的考核結果決定員工的工資或解聘。

下面，分析一下這種行事邏輯的利弊。

它的好處很明顯也很簡單，就是節(jié)省時間、節(jié)約成本。一個熟練的績效主管在幾個小時內就可以完成一套看起來還不錯的績效考核制度。當制度制定出來以后，按照這種行事邏輯，績效主管只需要把設計好的考核表按每個部門的人頭數(shù)復印下發(fā)，在規(guī)定的時間督促直線經理把表格填好并收回即可，整個過程操作下來，如果快的話三個工作日就可以完成，既節(jié)省了時間，又節(jié)約了管理成本。

但最具諷刺意味的是，它的壞處正是源于它的好處，可以簡單歸納為以下幾點：

1、它容易使經理忘記這項工作的意義。由于這種方法簡單、易于使用、標準化，很容易使經理忘記為什么要做這項工作，認為填完表后就萬事大吉。一個經理可以在十到十五分鐘內處理完一份考核表，但如果經理做的就是這些，那么它帶來的害處的概率比帶來益處的概率還要大。因為我們的目標并不是完成填表而是要提高績效，沒有一種表格本身就能夠幫助我們提高績效。

2、它不能提供經理和員工共同認可的標準。由于考核量表是由人力資源部事先設計好的，考核項目和考核標準都已經標準化，沒有針對員工的職位設計個性化的考核內容，無法保證經理和員工都能認可。這就容易導致經理和員工之間因為績效考核標準模糊不清而進行爭論甚至對立，造成隔閡甚至激化矛盾。

3、它不能提供幫助員工提高績效的信息。由于考核量表沒有針對員工的職位進行針對性的設計，使得它根本無法提供對員工提高績效有幫助的信息，也因此造成績效考核工作表面化、形式化。

理解農事規(guī)律

從以上的分析可以看出，這種把制定績效考核政策、設計考核量表、填表考核的為考核而考核的行事邏輯顯然是錯誤的，它不但不能幫助企業(yè)擺脫績效管理困境，甚至還會把企業(yè)推向更加混亂的那一端，無法掙脫。

那么，績效管理應該遵循一種什么樣的行事邏輯才是正確的呢？要回答這個問題，先來聽聽史蒂芬?柯維關于農事規(guī)律的觀點。

柯維先生在《要事第一》里指出：“理解外在事實如何起決定作用的一個最好的辦法就是想一想農事規(guī)律。在農業(yè)上，自然規(guī)律制約著耕種，決定著收獲，對此我們很容易理解和認可。但是在社會和公司文化中，我們不知怎么就認為自己可以置自然過程于不顧，弄虛作假，而且還能得手。”

違背農事規(guī)律的最常見的例證是上學期間為通過考試而“臨時抱佛腳”。在學生時代，許多人都有過臨時抱佛腳的經歷。

由于平時安排了很多娛樂活動，忘情地做著自己喜歡做的事情，疏遠了學習，忽視了平時的積累，臨近考試卻不得不臨時抱佛腳，通宵達旦地溫習功課，將通過考試的希望寄托于一夜之間。當然，對于平時疏于積累，忽視學習規(guī)律的人來說，這自然能起到一定的作用，許多人就是靠臨時抱佛腳通過了考試，獲得了學位。

但是，許多人后悔自己上學時為應付考試而臨時抱佛腳，因為他們發(fā)現(xiàn)他們所獲得的學位和自己的智力開發(fā)并不成正比，本該熟知的知識自己并不掌握，本該熟練運用的技巧到自己那里卻顯得很笨拙。

于是，柯維強調說：“你能想象在農事運作上臨時抱佛腳嗎？你能想象春天忘了播種，整個夏天又混過去，然后到了秋天大干一場——翻土、播種、澆水、施肥，然后就期待著一夜之間大獲豐收嗎？”

反觀績效管理的實踐，企業(yè)管理者違背農事規(guī)律、臨時抱佛腳的現(xiàn)象并不少見，甚至可以說是相當普遍。

在企業(yè)績效管理中，違背農事規(guī)律的主要表現(xiàn)有：

1、沒有完整的實施計劃

正如我們前面所提到的，當前企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀是，績效考核只有被用到的時候才被提及。當某個特定的時刻到來的時候，比如年終的加薪，比如遭遇困難時的裁員，企業(yè)才開始臨時抱佛腳，將沿用多年的績效考核量表再一次拿出來，發(fā)放給經理填寫，硬性地對員工進行分等。而對于企業(yè)為什么要實施績效管理，實施績效管理要做哪些工作準備，如何實施才能收到更好的效果，以及實施的過程中需要注意哪些問題，企業(yè)沒有做更多的研究，更沒有制定詳細的實施計劃。

2、過分注重考核而忽視過程的管理

企業(yè)往往過于強調績效的重要性，將績效考核等同于績效管理，過于強調績效的形式，對績效表格的設計與考核項量化表現(xiàn)出了極大的關注，傾注了大量的精力。相反，對應該加以重視重點研究的績效溝通、績效輔導和反饋等更為重要的管理工作卻棄于一旁，置之不理。

3、忽視直線經理的作用

企業(yè)高層往往認為績效管理是人力資源部的工作，與直線經理的關系不大，只要人力資源部按照自己的指示把考核量表設計好了，在規(guī)定的時間發(fā)給直線經理并按期收回，就可以了，至于直線經理在績效管理中應該擔當什么樣的責任，做哪些工作，發(fā)揮什么樣的作用，則很少考慮。實際上，在績效管理的實施過程中，直線經理才是真正的主力軍，績效管理的所有決策必須透過他們的行動傳遞到基層員工，也必須透過他們的行動將員工的績效狀況反饋給企業(yè)以便于企業(yè)做出更加適當?shù)臎Q策。從這個意義上講，忽視直線經理的作用等于是切斷了企業(yè)績效管理這個系統(tǒng)的鏈條，把更多的工作和壓力都推給了人力資源部。這使得績效管理不能得以有效的貫徹，在執(zhí)行過程中嚴重變形，形式主義大量存在。

以上這些都是企業(yè)在績效管理上臨時抱佛腳的典型表現(xiàn)。正是由于這些做法的不當，才使得企業(yè)的績效管理遲遲得不到有效的推行，使得績效管理淪落到“雞肋”的境地，發(fā)揮不了作用?？冃Ч芾淼男惺逻壿嫞恨r事規(guī)律

前面我們分析了績效管理錯誤的行事邏輯——為考核而考核，學習了柯維先生關于農事規(guī)律的觀點，指出了績效管理中違背農事規(guī)律的做法，那么，我們應該怎樣運用農事規(guī)律，把績效管理引入正確的軌道呢？根據農事規(guī)律，按照績效管理的流程順序，可以分為四個步驟來完成。

1、翻土——傳播績效管理理論

農民在種田之前都要先翻土，疏松土質，給種子創(chuàng)造足夠寬松舒適的生長空間。在績效管理實施之前，企業(yè)同樣要做“翻土”工作。

在績效管理中，“翻土”是指實施前的理論宣傳，要把績效管理理念、意義和作用宣傳貫徹到每一個經理和員工，包括中高層領導。

畢竟，績效管理對許多人來說是一個新的管理體系，很多人并沒有真正搞清楚其內涵，有的人只是想當然地認為績效管理就是考核員工，找員工麻煩，所謂提高員工績效，開發(fā)員工能力只是管理層的謊言。持有這些想法的員工不在少數(shù)。如果企業(yè)不能及時將績效管理的理念、意義和作用解釋給他們，那么這部分人勢必會成為企業(yè)推行績效管理的阻力。

所以，在實施績效管理之前，企業(yè)一定要做全員動員，對績效管理的理念、意義和作用等內容做廣泛的宣傳，為未來成功運作績效管理做充分動員，讓廣大員工認識到績效管理給他們帶來的好處。

要讓每一位員工明白實施績效管理對自己、對企業(yè)的發(fā)展將意味著什么，讓他們的心中都一個績效的概念，為后續(xù)的實施打下堅實的群眾基礎。

廣泛宣傳的意義在于：一是推廣績效管理的理念，使績效管理被經理和員工所認可和接受；一是消除員工心中的疑慮，讓員工們明白績效管理不是經理對員工做某事，更不是找員工的麻煩，而是幫助員工提高績效能力，提升業(yè)績水平。

只有先把員工心中的疑慮打消了，讓員工真正理解了實施績效管理的真正意義所在，企業(yè)在實施績效管理方案的時候才能擁有良好的環(huán)境基礎，才能獲得更多人的參與和支持。

二、播種——實施前的準備

農事耕作的第二道工序是播種，翻土之后就應該開始播種了。這里，績效管理的“播種”工作主要有以下幾個方面：

1、準備一份行之有效的實施方案

在實施績效管理之前，準備一整套行之有效的行動方案是非常必要的。

很多企業(yè)并沒有實施方案，而是想到什么做什么，想到哪里做到哪里，他們在績效管理的實施上表現(xiàn)出了強烈的功利性，目的也比較單一，目標直指員工績效考核，主要目的就是對員工的績效評出三六九等。

但是，他們的做法并不能準確地衡量員工的表現(xiàn)，其績效考核的結果并不能保證公平與公正。經理單向考核員工的做法導致他們和員工之間沒有平等的溝通，經理們并沒有在事前告知員工他們將要被考核哪些內容，在考核之前，員工們也并不知道自己的績效目標是什么，更不知道自己的工作將要怎樣被衡量和評價，其實經理自己也不知道。

缺乏系統(tǒng)實施方案的支持，經理們能做的只有暗箱操作和主觀判斷，其績效考核結果完全沒有客觀公正可言。所以，在實施績效管理之前，我們一定要就績效管理的整體步驟制定一份有效的實施方案。

2、賦予各級管理者相應的職責

績效管理作為一項事關企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要管理工程，不是一個簡單的工作任務，更不是人力資源部一個部門的事情，而是企業(yè)全體員工共同的工作。

所以，應該對各個層面的管理者在績效管理中所扮演的角色做出準確的定位，賦予其相應的職責和權限，以使他們認識到自己的職責所在并真正承擔起來。

惟有如此，績效管理的實施才能在可控制的范圍內有條不紊地進行，即使某個環(huán)節(jié)出了問題，也能及時發(fā)現(xiàn)并加以改進。

這一點對直線經理尤其重要，他們在績效管理中擔負橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理程序負責，下對自己的下屬員工的績效發(fā)展負責，所以他們的績效管理職責應該嚴格加以明確并作為一項重要內容寫進他們的職位說明書。

3、明確員工的職位說明書

職位說明書是人力資源管理的基礎，人力資源管理的一切管理活動都是從員工的職位管理開始的，績效管理尤其如此。我們在制定員工的績效目標時，職位說明書就是重要的參考依據。

離開了職位說明書，我們就無法準確地為員工定立績效目標，績效管理就沒有了“種子”，績效就沒有了依據，績效管理也就失去了意義。

但直到現(xiàn)在，很多企業(yè)仍然沒有對員工的職位說明書引起足夠的重視，管理仍然只是依靠經理的命令，員工的工作仍然以任務為導向。要想使績效管理得以順利實施，員工的職位說明書必不可少。企業(yè)應對此項工作引起足夠的重視了。

4、培訓直線經理

直線經理是企業(yè)績效管理的主力軍，如果直線經理沒有真正掌握績效管理的理念、方法和技巧，那么他們的積極性就不能被有效地調動起來，沒有他們的參與和支持，績效管理將面臨巨大的阻力，再好的方案，再充足的準備，如果不能被直線經理有效地貫徹執(zhí)行，也不會產生效果。所以，企業(yè)應花一定的時間和精力對直線經理進行績效管理理念、方法和技巧方面的培訓，必要的時候可以派直線經理出去參加有關績效管理的研討會，以開闊他們的視野，提高他們的執(zhí)行能力，不斷激勵他們成為績效管理的專家。

只有直線經理們都成為績效管理專家了，企業(yè)的績效管理的實施效果才能更好。

三、施肥和養(yǎng)護——績效溝通與輔導

美國績效管理專家羅卜特?巴克沃先生這樣定義績效管理：“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和他或她的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關的問題有明確的要求和規(guī)定：

● 期望員工完成的實質性的工作職責；

● 員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響；

● 以明確的條款說明?工作完成得好?是什么意思；

● 員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；

● 工作績效如何衡量；

● 指明影響績效的障礙并排除之?！?/p>

從這個簡單的定義中，我們可以直觀地得出績效管理的實質：溝通。也就是說績效管理的過程始終都是在經理和員工之間的雙向溝通中進行的，它是經理和員工共同的利益，任何一方的單方情愿都將破壞其效果。在績效管理中，溝通貫穿于整個過程的始終。整個溝通過程就像農民的施肥和養(yǎng)護，不斷給績效管理施加動力，補充養(yǎng)料，促進績效管理不斷得以深入開展。

在績效管理系統(tǒng)中，除了被廣泛認識的績效考核這個環(huán)節(jié)之外，之前還有績效計劃——設定關鍵績效指標和績效溝通與輔導這兩個環(huán)節(jié)，之后還有績效診斷與提高——績效滿意度調查這個環(huán)節(jié)，加在一起共四個環(huán)節(jié)，一起組成一個完整的績效管理系統(tǒng)。無論那一個環(huán)節(jié)，都需要經理和員工之間持續(xù)不斷的溝通來保證完成。在這里，經理對待員工就像是農民養(yǎng)護莊稼那樣，不斷

地通過溝通與輔導保證員工的績效目標在預定的軌道上運行，不偏離方向，即使偏離，也能及時做出調整。

經理應認識到績效管理中溝通的重要性，以積極的態(tài)度主動與員工就工作保持溝通，并引導員工主動與自己溝通工作，隨時與員工保持密切聯(lián)系，不斷對員工進行輔導，幫助員工提高自己的績效能力，鍛煉員工成為績效管理專家。

四、收獲——績效考核

農民收割莊稼因氣候的不同而有所不同，有的一年兩季，有的一年三季?？冃Э己艘彩沁@樣，根據企業(yè)的具體情況，企業(yè)基礎管理完善，員工整體素質較高，考核周期相對可以長一點，半年或者一年考核一次，相反，考核周期可以縮短，一個季度甚至一個月考核一次都可以。

當考核周期結束的時候，經理要根據當初與員工一起制定的關鍵績效指標的完成情況，結合績效管理過程中自己與員工溝通以及觀察記錄的信息資料對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的考核評價。

實際上，這就是績效管理的收獲季節(jié)。與單純?yōu)榭己硕己说男惺逻壿嫴煌?，置于績效管理系統(tǒng)之下的考核是對前一考核周期的檢查和校正，是為了及時發(fā)現(xiàn)問題并不斷改進，而不是單純?yōu)榱藨土P錯誤。

可以說，績效考核是經理和員工共同進步的機會，雙方通過查找問題、分析問題并制定改進計劃，最終達到提高員工績效的目的，這才是績效管理所致力于達到的目的所在。所以，當績效考核結束后，績效管理并不是馬上停止，也不是暫告一段落，而是進入績效反饋環(huán)節(jié)，通過反饋使員工認識到自己在前一階段的成績和不足，以便于在下一考核周期內加以改進和完善。

相信，有了前期的松土、播種、養(yǎng)護等環(huán)節(jié)的精心努力，經理和員工們一定可以獲得自己預期的豐收，績效考核的結果將不會再是個意外，經理也無須暗箱操作，而是可以開誠布公地將考核結果書面通知員工并與員工做面對面的溝通，以幫助員工分析自己的優(yōu)點與不足，幫助員工做出有效的調整，期待未來更大的成功！

結束語：績效管理作為一套科學有效的管理系統(tǒng)有其嚴格的規(guī)律性，我們在實施過程應當嚴格遵循，把農事規(guī)律作為績效管理的行事邏輯，讓農事規(guī)律幫助績效管理得以有效實施