第一篇：蘇州人力資源管理師考試 人力資源管理六大模塊—績(jī)效考評(píng)

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人力資源管理六大模塊—績(jī)效考評(píng)

人力資源管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的模式，把人上升到資源的角度進(jìn)行配置和管理，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的有效管理和配置，構(gòu)建一個(gè)有效的人力資源管理平臺(tái)和體系成為企業(yè)HR工作的重點(diǎn)。作為這個(gè)有效體系的構(gòu)成部分，HR各大模塊體系的完善和工作的展開(kāi)顯得尤為重要！基本概述

人力資源管理分六大模塊：

1、人力資源規(guī)劃；

2、招聘與配置；

3、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)；

4、績(jī)效管理；

5、薪酬福利管理；

6、勞動(dòng)關(guān)系管理。

三、績(jī)效考評(píng)

績(jī)效考評(píng)：從內(nèi)涵上說(shuō)就是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)人的工作結(jié)果，通過(guò)評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來(lái)講，就是有目的、有組織的對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)。其中：績(jī)效考評(píng)意義：

1、從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3、對(duì)組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。績(jī)效考評(píng)目的：

1、考核員工工作績(jī)效。

2、建立公司有效的績(jī)效考核制度、程序和方法。

3、達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對(duì)績(jī)效考評(píng)的認(rèn)同、理解和操作的熟知。

4、績(jī)效考評(píng)制度的促進(jìn)。

5、公司整體工作績(jī)效的改進(jìn)和提升?？?jī)效考評(píng)的作用：

一、對(duì)公司來(lái)說(shuō)

1、績(jī)效改進(jìn)。

2、員工培訓(xùn)。

3、激勵(lì)。

4、人事調(diào)整。

5、薪酬調(diào)整。

6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績(jī)效如何。

7、員工之間的績(jī)效比較。對(duì)主管來(lái)說(shuō)

1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。

2、借以闡述主管對(duì)下屬的期望。

3、了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。4取得下屬對(duì)主管對(duì)公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會(huì)。

6、共同探討員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)

1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。

2、成就和能力獲得上司的賞識(shí)。

3、獲得說(shuō)明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)。

4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況。

5、了解自己的發(fā)展前程。

6、在對(duì)自己有影響的工作評(píng)估過(guò)程中獲得參與感?？?jī)效考評(píng)種類(lèi)：

1、年度考核

2、平時(shí)考核

3、專項(xiàng)考核績(jī)效考評(píng)工作程序分為：封閉式考評(píng)和開(kāi)放式考評(píng)短期績(jī)效考評(píng)效果評(píng)估的主要指標(biāo)有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動(dòng)方案

3、考核結(jié)果的書(shū)面報(bào)告的質(zhì)量

4、上級(jí)和員工對(duì)考核的態(tài)度以及對(duì)所起作用的認(rèn)識(shí)。5公平性。長(zhǎng)期效果的評(píng)估的主要指標(biāo)：

1、組織的績(jī)效

2、員工的素質(zhì)

3、員工的離職率

4、員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同率的增加。給予員工考核反饋的注意事項(xiàng)：

1、試探性的2、樂(lè)于傾聽(tīng)

3、具體化

4、尊重下級(jí)

5、全面地反饋

6、建設(shè)性的7、不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)。

績(jī)效管理

－不同的視角，不同的結(jié)局績(jī)效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)的考核，肯定過(guò)去的業(yè)績(jī)并期待未來(lái)績(jī)效的不斷提高。傳統(tǒng)的績(jī)效工作只是停留在績(jī)效考核的層面，而現(xiàn)代績(jī)效管理則更多地關(guān)注未來(lái)業(yè)績(jī)的提高。關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績(jī)效工作重點(diǎn)也開(kāi)始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)有效的績(jī)效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的薪資福利支付和獎(jiǎng)懲措施。純粹的業(yè)績(jī)考核使得績(jī)效管理局限在對(duì)過(guò)去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績(jī)效的后續(xù)作用才能把績(jī)效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來(lái)績(jī)效的不斷提高！

第二篇：人力資源管理績(jī)效考評(píng)

年終獎(jiǎng) 獎(jiǎng)了“薪”還是獎(jiǎng)了“心”？

每到歲末，如何發(fā)獎(jiǎng)金成為每家公司的大事。作為績(jī)效管理重要的一部分，獎(jiǎng)金發(fā)放體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思路和導(dǎo)向。企業(yè)在發(fā)獎(jiǎng)金之前，一定要先搞明白，你發(fā)的年終獎(jiǎng)是否達(dá)到了目的，不要發(fā)了薪卻傷了心。

績(jī)效考核是每家公司的大事。其中，綜合考核是干部管理的必要手段，業(yè)績(jī)考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)控制的重點(diǎn)依據(jù)。不同企業(yè)的績(jī)效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式也都不同。

綜合考核

雖然已經(jīng)度過(guò)了一個(gè)輕松的新年假期，但A企業(yè)老板李總對(duì)節(jié)前的企業(yè)年終考核**，仍然記憶猶新。按照當(dāng)時(shí)人力資源部王部長(zhǎng)提交上來(lái)的公司各部門(mén)業(yè)績(jī) 考核，人力資源部排名第一，指標(biāo)完成率接近100%.可李總卻收到其他部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)人力資源部王部長(zhǎng)的投訴，本該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試 這種最基本的工作人力資源部有時(shí)都不干，讓業(yè)務(wù)部門(mén)自己搞定。

A企業(yè)的情況在目前國(guó)內(nèi)不少的民營(yíng)企業(yè)里比較常見(jiàn)。老板人好，但教育水平并不高，請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人，也搞了績(jī)效考核，但由于職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和水平不 足，導(dǎo)致企業(yè)管理問(wèn)題不斷。無(wú)奈，李總只得向熟識(shí)的一名專業(yè)管理顧問(wèn)請(qǐng)教。在這種情形下，管理顧問(wèn)建議A企業(yè)要搞一個(gè)中高層管理干部的綜合考評(píng)，由A 企業(yè)的總經(jīng)辦負(fù)責(zé)，總經(jīng)理秘書(shū)組織執(zhí)行。

在管理顧問(wèn)的指導(dǎo)下，A企業(yè)對(duì)所有的中高層干部進(jìn)行了綜合考評(píng)，綜合考評(píng)表依據(jù)平衡記分卡的四個(gè)維度，細(xì)化為15個(gè)描述性的考核目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo) 具體再分A、B、C、D、E五個(gè)級(jí)別衡量?？己说男问?，先由干部本人填寫(xiě)述職報(bào)告，再由直接上級(jí)和兩個(gè)內(nèi)部客戶依據(jù)考核表對(duì)其進(jìn)行考評(píng)。其中，在權(quán)重 分配上，直接上級(jí)考核得分占60%，兩個(gè)內(nèi)部客戶各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對(duì)被考核人進(jìn)行優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)以及綜合評(píng)價(jià)。通過(guò)定性 考核與定量考核的結(jié)合，公司可以清楚地了解被考核人的業(yè)績(jī)、能力表現(xiàn)，以及被考核人的優(yōu)缺點(diǎn)，便于直接上級(jí)和被考核人進(jìn)行績(jī)效溝通。

綜合考評(píng)和企業(yè)按照月度或者季度進(jìn)行的業(yè)績(jī)考核區(qū)別有以下三點(diǎn)：

第一，考核的維度廣。不僅僅有直接上級(jí)，還有兩個(gè)內(nèi)部客戶，便于被考核者后續(xù)工作的改善。A企業(yè)人力資源部的王部長(zhǎng)雖然自己認(rèn)為工作表現(xiàn)好，但在內(nèi)部客戶的考核下工作的不足還是會(huì)顯形。

第二，考核的更全面。部門(mén)主管僅僅完成公司下達(dá)的業(yè)績(jī)目標(biāo)還不行，還需要培養(yǎng)人，需要完善內(nèi)部管理，推動(dòng)企業(yè)文化的傳承和內(nèi)部氛圍的建設(shè)等。綜合考核不僅僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過(guò)程中所需要的驅(qū)動(dòng)因素。

第三，考核比較隱蔽。綜合考核表中，每項(xiàng)考察目標(biāo)，考核者僅僅是做衡量級(jí)別的選擇，并沒(méi)有對(duì)應(yīng)的分值，也不顯示每項(xiàng)考察目標(biāo)的權(quán)重，考核表填寫(xiě)完成后考核者也根本不知道被考核者的分?jǐn)?shù)。另外，內(nèi)部客戶的選擇都是不公開(kāi)的，也使得被考核人不容易去做關(guān)系。

A企業(yè)通過(guò)綜合考評(píng)，完成了對(duì)所有中高層干部的衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長(zhǎng)得分處于C類(lèi)，根據(jù)處理意見(jiàn)，李總明白了后續(xù)要考慮 替換。綜合考核時(shí)，公司還對(duì)各層級(jí)主管的得分進(jìn)行了排序，通過(guò)排序使公司各級(jí)負(fù)責(zé)人對(duì)下屬的表現(xiàn)有了一個(gè)結(jié)構(gòu)性的了解，便于下一步對(duì)先進(jìn)進(jìn)行培養(yǎng)，對(duì) 落后進(jìn)行提升。

實(shí)踐中也有不少企業(yè)經(jīng)常把綜合考核結(jié)合月度或季度業(yè)績(jī)考核綜合使用。筆者認(rèn)為月度、季度的業(yè)績(jī)考核有助于企業(yè)建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)管理，便于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制；綜合考核有助于提升部門(mén)間的協(xié)同，增強(qiáng)企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值，對(duì)于干部的管理來(lái)說(shuō)是非常必要和有效的手段。

業(yè)績(jī)考核

B企業(yè)面臨的情況和A企業(yè)不同。B企業(yè)是一家集團(tuán)化運(yùn)作的企業(yè)，管理上比較規(guī)范，早在幾年前就已經(jīng)建立起了覆蓋集團(tuán)各單位、部門(mén)的月度財(cái)務(wù)考核。月 度財(cái)務(wù)考核和部門(mén)負(fù)責(zé)人的月度收入掛鉤，實(shí)現(xiàn)了月度的浮動(dòng)，但并沒(méi)有什么年終獎(jiǎng)之類(lèi)。這讓企業(yè)的干部和普通管理人員非常不滿，認(rèn)為考核就是扣工資。為了更 好地激勵(lì)企業(yè)的管理人員努力工作，企業(yè)在年初的管理變革計(jì)劃里，引入了績(jī)效獎(jiǎng)，對(duì)管理干部和普通管理人員預(yù)算了2個(gè)月的績(jī)效工資。面對(duì)著集團(tuán)的第一次大范 圍的業(yè)績(jī)考核和年終獎(jiǎng)兌現(xiàn)，B企業(yè)的人力資源總監(jiān)張總感覺(jué)工作壓力比較大。

下屬四家自主核算的經(jīng)營(yíng)單位，外加集團(tuán)的三個(gè)職能部門(mén)，究竟該怎樣考核和計(jì)算年終獎(jiǎng)？有的經(jīng)營(yíng)單位，行業(yè)環(huán)境好，雖然不怎么努力但業(yè)績(jī)還是比較好； 有的經(jīng)營(yíng)單位，雖然很努力，但由于行業(yè)不景氣，業(yè)績(jī)完成的反而并不好；有的經(jīng)營(yíng)單位，營(yíng)業(yè)額目標(biāo)完成了，但利潤(rùn)沒(méi)有達(dá)標(biāo)；有的經(jīng)營(yíng)單位，利潤(rùn)完成得還不 錯(cuò)，但營(yíng)業(yè)額卻沒(méi)有達(dá)到。雖然是每個(gè)崗位兩個(gè)月基本工資的預(yù)算，但每一家的現(xiàn)實(shí)情況都不一樣，每一家的獎(jiǎng)金系數(shù)并不好確定。B企業(yè)的三大職能部門(mén)，有的希 望按照整個(gè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核完成情況來(lái)計(jì)算，有的希望按照業(yè)績(jī)好的經(jīng)營(yíng)單位考核完成情況來(lái)計(jì)算，有的希望僅僅按照集團(tuán)對(duì)部門(mén)的業(yè)績(jī)考核完成情況來(lái)計(jì)算。

B企業(yè)的情況，很多企業(yè)搞業(yè)績(jī)考核的時(shí)候都會(huì)遇到。企業(yè)搞績(jī)效考核，首先要弄明白自己的目的是什么？績(jī)效考核本身就是一種導(dǎo)向，體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思路。你導(dǎo)向什么，然后你就考核什么，通過(guò)考核，發(fā)現(xiàn)差距，尋求突破。

關(guān)于B企業(yè)搞業(yè)績(jī)考核的目的，人力資源總監(jiān)張總專門(mén)組織召開(kāi)了業(yè)績(jī)考核研討會(huì)。經(jīng)過(guò)研討，達(dá)成以下共識(shí)：

第一，B企業(yè)搞業(yè)績(jī)考核的根本目的是發(fā)獎(jiǎng)金。國(guó)外的優(yōu)秀企業(yè)GE搞績(jī)效考核的目的是保持企業(yè)的活力曲線，通過(guò)末尾淘汰和激勵(lì)先進(jìn)，保持處于中間 地位的70%～80%員工的活力。而B(niǎo)企業(yè)不同，B企業(yè)的目的是通過(guò)發(fā)獎(jiǎng)金提升員工的收入，鼓勵(lì)員工更加努力的工作。這決定了B企業(yè)不需要采用常見(jiàn)的強(qiáng)制 分布，而是采用排序。

第二，B企業(yè)的業(yè)績(jī)考核并不和企業(yè)每月都舉行的財(cái)務(wù)考核割裂，而是把財(cái)務(wù)考核的結(jié)果也運(yùn)用到業(yè)績(jī)考核中。具體的方式是：用集團(tuán)總部對(duì)下屬經(jīng) 營(yíng)單位或職能部門(mén)的月度財(cái)務(wù)考核結(jié)果求平均的方式來(lái)計(jì)算出各自的業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)，然后拿各自的業(yè)績(jī)考

核分?jǐn)?shù)除以集團(tuán)下屬單位、職能部門(mén)業(yè)績(jī)考核 分?jǐn)?shù)的平均值，得到各自的單位考核系數(shù)。

第三，B企業(yè)各管理人員的業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)按照季度考核分?jǐn)?shù)求平均的方式計(jì)算得到。B企業(yè)對(duì)管理人員采用的是季度考核方式，績(jī)效獎(jiǎng)金在內(nèi)分期兌 現(xiàn)。國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)普通管理人員的考核方式，有采用月度業(yè)績(jī)考核，也有采用季度業(yè)績(jī)考核，還有采用業(yè)績(jī)考核。一般說(shuō)來(lái)，采用月度業(yè)績(jī)考核對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和改善 提升的時(shí)效性最高，業(yè)績(jī)考核的方式對(duì)于管理人員日常工作和時(shí)間的占用最少，季度業(yè)績(jī)考核既兼顧了業(yè)績(jī)考核對(duì)于經(jīng)營(yíng)改善的及時(shí)性、又兼顧了考核的成本，故采用季度考核的企業(yè)比較多。

第四，B企業(yè)獎(jiǎng)金的計(jì)算采用系數(shù)法。以B企業(yè)下屬某單位采購(gòu)部的采購(gòu)專員為例，其績(jī)效獎(jiǎng)的系數(shù)計(jì)算方式為：

績(jī)效獎(jiǎng)=崗位工資×績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)；

績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)=單位考核系數(shù)×部門(mén)考核系數(shù)×個(gè)人考核系數(shù)×年終兌現(xiàn)系數(shù)；

單位考核系數(shù)=本單位考核分?jǐn)?shù)÷各單位考核分?jǐn)?shù)平均值；

部門(mén)考核系數(shù)=單位對(duì)部門(mén)的考核分?jǐn)?shù)÷單位內(nèi)各部門(mén)的考核分?jǐn)?shù)平均值； 個(gè)人考核系數(shù)=部門(mén)對(duì)個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)÷部門(mén)內(nèi)各被考核人的考核分?jǐn)?shù)平均值； 年終兌現(xiàn)系數(shù)按照年初的約定，年終兌現(xiàn)1.0.B企業(yè)的業(yè)績(jī)考核在試用當(dāng)年取得了比較好的效果。因?yàn)槟康氖前l(fā)獎(jiǎng)金，通過(guò)發(fā)獎(jiǎng)金使得管理人員更加努力的工作，管理人員比較容易接受考核。通過(guò)考 核形成了一些正確的價(jià)值導(dǎo)向：?jiǎn)挝回?cái)務(wù)指標(biāo)完成的好，整個(gè)單位的獎(jiǎng)金系數(shù)就大；部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成的好，部門(mén)的獎(jiǎng)金系數(shù)就大；個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成的好，個(gè) 人的獎(jiǎng)金系數(shù)就大。這個(gè)是B企業(yè)搞業(yè)績(jī)考核的初衷。

B企業(yè)在這次業(yè)績(jī)考核的實(shí)踐中，也出現(xiàn)了一些不足。例如，在部門(mén)對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)考核上，有些部門(mén)傾向于平均主義，成員得分過(guò)于接近。人力資源總監(jiān) 張總認(rèn)為，這種現(xiàn)象是正常的，一定要把人員分成A、B、C、D搞強(qiáng)制分布是不人性的行為，也是不合乎實(shí)際情況的。但即使是一個(gè)部門(mén)成員分?jǐn)?shù)相近的情況，部 門(mén)內(nèi)部一樣可采用排序。通過(guò)排序，讓部門(mén)內(nèi)各管理人員的業(yè)績(jī)水平高低有了清晰地呈現(xiàn)，已經(jīng)達(dá)到了目的。

年底績(jī)效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放

A企業(yè)和B企業(yè)的案例，分別代表了企業(yè)在年終時(shí)最常用的兩種考核，綜合考核一般運(yùn)用于干部管理，業(yè)績(jī)考核一般運(yùn)用于獎(jiǎng)金發(fā)放。正如德魯克所說(shuō)，管理是一門(mén)實(shí)踐的學(xué)問(wèn)，績(jī)效管理更是基于實(shí)踐的個(gè)性化、定制化工具。

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，筆者認(rèn)為在年底進(jìn)行績(jī)效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放的實(shí)踐中應(yīng)注意以下五點(diǎn)：

第一，要為企業(yè)的績(jī)效管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。無(wú)論是何種形式的績(jī)效管理方式，都是通過(guò)人來(lái)實(shí)施的。實(shí)施人的心態(tài)不同，產(chǎn)生的結(jié)果就不同。所謂的創(chuàng)造良 好的環(huán)境，主要是讓企業(yè)內(nèi)的員工對(duì)績(jī)效管理形成正確的認(rèn)識(shí)：讓考核者認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是管理者的重要工作，目標(biāo)設(shè)定、過(guò)程監(jiān)控、考核發(fā)現(xiàn)差距、通過(guò)績(jī)效溝通 來(lái)尋求業(yè)績(jī)改善是管理者的天然職責(zé)；讓被考核者認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的目的是提升自己的業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度，績(jī)效管理和對(duì)自己影響較大的培養(yǎng)、晉升、待遇等工作密 不可分，必須認(rèn)真對(duì)待，努力去達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)；人力資源部門(mén)認(rèn)識(shí)到自己只是考核工作的組織者，各級(jí)部門(mén)主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務(wù)于各級(jí)管理者 的工作；績(jī)效管理是目標(biāo)管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是其最根本的原則；績(jī)效管理不存在什么最佳實(shí)踐，沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的表格，實(shí)踐中要根據(jù)自己的實(shí)際 情況而設(shè)計(jì)，你思路是什么，你的導(dǎo)向是什么，你就考核什么。

第二，平衡記分卡的思想已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)績(jī)效管理的主要支柱。

平衡記分卡最初是一個(gè)全面的績(jī)效管理工具，近年已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略管理工具。對(duì)于處于戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，特別是成長(zhǎng)型企業(yè)，在科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ) 上，再延伸做平衡記分卡，通過(guò)平衡記分卡施行績(jī)效管理，國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)有不少的成功實(shí)踐。但筆者認(rèn)為，無(wú)論是什么規(guī)模的企業(yè)，平衡記分卡的思想，例如先描 述、再聚焦，有分解、更有協(xié)同等都是目前國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)踐中缺乏的，引入戰(zhàn)略地圖來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效管理指標(biāo)是比較實(shí)用的方式。企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系 的時(shí)候，完全可以運(yùn)用戰(zhàn)略圖，但在記分卡的設(shè)置時(shí)要根據(jù)你的管理水平、信息化水平、企業(yè)規(guī)模來(lái)確定如何做減法?？?jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)不是指標(biāo)越多越好，而是抓住 重點(diǎn)，越少越好。

第三，考核結(jié)果的強(qiáng)制分布不是必須的，排序法也是適合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際需要的一種選擇。國(guó)外的優(yōu)秀企業(yè)GE、IBM，國(guó)內(nèi)的華為等都在績(jī)效管理的實(shí)踐 中，引入了強(qiáng)制分布，取得了較好的效果。國(guó)內(nèi)的管理咨詢公司，也大多推薦企業(yè)搞強(qiáng)制分布。筆者認(rèn)為，強(qiáng)制分布是以西方法治思想為根基的工具，企業(yè)通過(guò)強(qiáng)制 分布來(lái)一刀切地劃分優(yōu)秀、普通與落后，通過(guò)末位淘汰落后的形式來(lái)確保普通人群的競(jìng)爭(zhēng)力和活力。國(guó)內(nèi)企業(yè)大多不是法治的企業(yè)，更多的是受儒家、道家思想的影 響，采用人治、文化管理等方式來(lái)管理企業(yè)。在沒(méi)有完善的法治管理根基下搞強(qiáng)制分布，很難取得效果，而且比較容易帶來(lái)內(nèi)部的不和諧。實(shí)踐中，企業(yè)可采用排序 法來(lái)代替。再優(yōu)秀的企業(yè)，群體內(nèi)的員工多優(yōu)秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。

第四，經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)可事先約定獎(jiǎng)金的發(fā)放，大多數(shù)企業(yè)可采用分餅法來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)金的發(fā)放企業(yè)采用的就是分餅法，實(shí)踐中效果比較好。其步驟如下：

1.年初時(shí)公司給各部門(mén)主管簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任制（完成目標(biāo)低于70%的不參與分獎(jiǎng)金）；

2.按照主管級(jí)別、心態(tài)、業(yè)績(jī)等在年終時(shí)由老板給員工判定績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)。假定：副總，3.0；總監(jiān)A，2.5；總監(jiān)B，2.0；經(jīng)理A，1.5；經(jīng)理B，1.1；副經(jīng)理A，0.9？

3.統(tǒng)計(jì)各季度或月度主管得分，求平均計(jì)算出各主管得分；

4.計(jì)算各主管的個(gè)人系數(shù)=主管得分/總分×主管績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)；

5.計(jì)算總系數(shù)=參與分獎(jiǎng)金的各主管個(gè)人系數(shù)之和；

6.主管個(gè)人獎(jiǎng)金=可分配獎(jiǎng)金/總系數(shù)×個(gè)人系數(shù)。

在績(jī)效管理的實(shí)踐中，分餅法有很多種。但萬(wàn)變不離其宗，都是把可分配獎(jiǎng)金分成標(biāo)準(zhǔn)小塊，然后再按照個(gè)人的份額分配。

第五，績(jī)效獎(jiǎng)建議分期兌現(xiàn)，年終兌現(xiàn)比例應(yīng)較大。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在實(shí)踐中都喜歡把績(jī)效獎(jiǎng)分成幾份分期兌現(xiàn)，原因在于一方面可以避免員工為達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo) 而進(jìn)行短期的行為；另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績(jī)效獎(jiǎng)就辭職離開(kāi)，成為企業(yè)留住員工的手段。筆者認(rèn)為，把績(jī)效獎(jiǎng)分期兌現(xiàn)可以實(shí)現(xiàn)多次激 勵(lì)，比單次激勵(lì)效果更好。

無(wú)論是何種形式的績(jī)效管理，都需要建立良好的內(nèi)部環(huán)境才能起到良好的效果?？?jī)效管理是目標(biāo)管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是績(jī)效管理的核心思想。

第三篇：人力資源管理六大模塊

人力資源管理六大模塊（做哪一塊最有前途）

人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)管理工具，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和員工的利益。通過(guò)人力資源管理這個(gè)系統(tǒng)工程，可以激勵(lì)員工的潛能力提高企業(yè)的工作效率，員工可以滿足各層次的需要如：工資、精神。最終企業(yè)通過(guò)使用人力資源管理這個(gè)有效工具達(dá)到雙贏狀，企業(yè)得到想要的工作效率和員工滿足各層次需要。

在人力資源管理中有幾個(gè)概念，并不是太清楚。

1、有些人力資源從業(yè)者，把人力資源管理六大模塊分為三、六、九等來(lái)看待，說(shuō)這個(gè)不重要那個(gè)模塊重要等，對(duì)人力資源管理模塊產(chǎn)生一種誤區(qū)。其實(shí)人力資源管理六大模塊沒(méi)有這個(gè)重要那個(gè)不重要的理由，每個(gè)模塊都很重要，你從中間刪掉一個(gè)模塊運(yùn)轉(zhuǎn)一段時(shí)間就會(huì)發(fā)生隱患問(wèn)題，達(dá)不到系統(tǒng)循環(huán)。

2、人力資源管理是系統(tǒng)性，并不是一個(gè)單一的模塊操作。那樣就好比人的五官一樣，你少了一個(gè)耳朵或者眼睛，給別人的感覺(jué)就是不好看，好像缺少了點(diǎn)什么。所以人力資源管理是各個(gè)模塊相互轉(zhuǎn)換和配合共享數(shù)據(jù)的一個(gè)循環(huán)流，不然我的運(yùn)轉(zhuǎn)到一定的階段，人力資源管理就帶病工作，時(shí)間久了人力成本價(jià)就會(huì)升高。

3、人力資源管理是溝通的系統(tǒng)，并不是做好各方面的政策就萬(wàn)事大吉。不用和各部門(mén)溝通的人力資源政策，就像鎖到箱子的紙不能幫助企業(yè)的發(fā)展。特別人力資源中的績(jī)效管理系統(tǒng)，更是以溝通為主的開(kāi)展工作，不然就失去工作的意義。

附； 人力資源管理六大模塊

模塊一 人力資源管理

01、職業(yè)生涯發(fā)展理論

02、組織內(nèi)部評(píng)估

03、組織發(fā)展與變革；

04、計(jì)劃組織職業(yè)發(fā)展；

05、比較國(guó)際人力資源管理綜述

06、開(kāi)發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃

07、工作中的績(jī)效因素

08、員工授權(quán)與監(jiān)管

模塊二 人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)模塊

01、理論學(xué)習(xí)

02、項(xiàng)目評(píng)估

03、調(diào)查與評(píng)估

04、需求評(píng)估與培訓(xùn)

05、培訓(xùn)與發(fā)展

06、培訓(xùn)建議的構(gòu)成07、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育

08、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)方法

09、開(kāi)發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開(kāi)發(fā)自己和他人

10項(xiàng)目管理；運(yùn)作管理：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與管理慣例

模塊三 人力資源的薪酬管理（補(bǔ)償，激勵(lì)和收益）

01、薪酬

02、構(gòu)建全面的薪酬體系

03、福利和其他薪酬問(wèn)題

04、評(píng)估績(jī)效和提供反饋

模塊四 人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)

01、人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

02、人力資源管理的發(fā)令及環(huán)境；

03、人力資源規(guī)劃

04、工作分析

05、人員招聘

06、培訓(xùn)和發(fā)展員工

07、員工績(jī)效評(píng)估

08、提高生產(chǎn)力方案

模塊五 員工和勞動(dòng)關(guān)系

01、就業(yè)法

02、勞動(dòng)關(guān)系和社會(huì)

03、行業(yè)關(guān)系和社會(huì)

04、勞資談判

05、工會(huì)化和勞資談判

模塊六 安全、保安和健康

01、安全和健康項(xiàng)目

02、安全和健康的工作環(huán)境

03、促進(jìn)工作場(chǎng)所的安全和健康

04、管理執(zhí)業(yè)健康和安全

(1)、人力資源規(guī)劃：

1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析，3、企業(yè)人員供給需求分析，4、企業(yè)人力資源制度的制定，5、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行；（國(guó)際人力資源管理

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

2、組織內(nèi)部評(píng)估

3、組織發(fā)展與變革；

4、計(jì)劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國(guó)際人力資源管理綜述

6、開(kāi)發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃

7、工作中的績(jī)效因素

8、員工授權(quán)與監(jiān)管）

(2)、人力資源的招聘與配置：

1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實(shí)施，6、特殊政策與應(yīng)變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施

(3)、人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)

1、理論學(xué)習(xí)，2、項(xiàng)目評(píng)估，3、調(diào)查與平谷，4、培訓(xùn)與發(fā)展，5、需求評(píng)估與培訓(xùn)，6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成，7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育，8、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)方法，9、開(kāi)發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開(kāi)發(fā)自己和他人，10、項(xiàng)目管理：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與管理慣例。

(4)、人力資源績(jī)效管理：

1、績(jī)效管理準(zhǔn)備階段，2、實(shí)施階段，3、考評(píng)階段，4、總結(jié)階段，5、應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段，6、績(jī)效管理的面談，7、績(jī)效改進(jìn)的方法，8、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法，9、結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法。

(5)、人力資源薪酬福利管理：（補(bǔ)償、激勵(lì)和收益）

1、薪酬，2、構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)、薪酬調(diào)查、薪酬計(jì)劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制

度的調(diào)整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問(wèn)題（福利保險(xiǎn)管理、企業(yè)福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的設(shè)計(jì)）

4、評(píng)估績(jī)效和提供反饋。

(6)、人力資源的員工和勞動(dòng)關(guān)系：

1、就業(yè)法，2、勞動(dòng)關(guān)系和社會(huì)，3、行業(yè)關(guān)系和社會(huì)，4、勞資談判，5、工會(huì)化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項(xiàng)目 安全和健康的工作環(huán)境 促進(jìn)工作場(chǎng)所的安全和健康 管理執(zhí)業(yè)健康和安全）人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)

1、人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，2、人力資源管理的發(fā)令以及環(huán)境，3、人力資源規(guī)劃，4、工作分析，5、人員招聘

6、培訓(xùn)和發(fā)展員工

7、員工績(jī)效評(píng)估

8、提高生產(chǎn)力方案。

第四篇：人力資源管理六大模塊之績(jī)效管理(11)

人力資源六大模塊之

——績(jī)效管理

摘要：管理者希望員工按照“理想”的方式開(kāi)展工作，往往采用培訓(xùn)等方式收效甚微。文章以強(qiáng)化理論為基礎(chǔ)，分析了績(jī)效反饋對(duì)影響、塑造員工行為、思維模式的作用，詳細(xì)闡述了績(jī)效反饋實(shí)施的步驟和方法。

管理者希望自己的員工快速成長(zhǎng)，按照自己所希望的方式去工作，但是結(jié)果往往是“恨鐵不成鋼”，員工依然我行我素，堅(jiān)持自己的習(xí)慣和做事方式。個(gè)人的思維和行為模式并非一朝一夕形成的，改變意味著對(duì)***慣的摒棄甚至顛覆，意味著員工要強(qiáng)迫自己從最舒適的狀態(tài)中走出來(lái)，去適應(yīng)一個(gè)完全陌生的環(huán)境。這種“蛻變”不可能一蹴而就，而且，也不可能自動(dòng)自發(fā)地產(chǎn)生，“蛻變”是學(xué)習(xí)的結(jié)果，在缺乏外部刺激的情況下，這種學(xué)習(xí)不可能產(chǎn)生，并且，只有當(dāng)這種刺激是“對(duì)癥”的、持續(xù)的，學(xué)習(xí)才能收獲理想的效果。績(jī)效反饋就是這種外部刺激的完美體現(xiàn)形式。

作為重要的管理工具，績(jī)效反饋的效能無(wú)疑是強(qiáng)大的，然而，其功效發(fā)揮的程度由我們使用方法和頻率直接決定。怎樣用好績(jī)廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)提供人力資源管理師、企業(yè)培訓(xùn)師、物業(yè)師等國(guó)家職業(yè)資格培訓(xùn)認(rèn)證，004km.cn

效反饋這一工具，讓員工在持續(xù)學(xué)習(xí)中實(shí)現(xiàn)“蛻變”，從而打造一個(gè)“完美”團(tuán)隊(duì)？在此，通過(guò)績(jī)效反饋的三個(gè)階段進(jìn)行闡述。

第一階段：反饋，讓員工知道自己做得怎樣。

績(jī)效反饋的初級(jí)成果就是要讓員工知道自己做得怎樣。這個(gè)環(huán)節(jié)的成敗直接決定下兩個(gè)階段能否順利抵達(dá)。這說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難，難點(diǎn)在于當(dāng)事人的心態(tài)。員工對(duì)自己的認(rèn)識(shí)總會(huì)存在盲點(diǎn)，往往自我評(píng)價(jià)較高，無(wú)法正確看到差距所在，但是，管理者卻要指出員工的差距，溝通的分歧隨之產(chǎn)生，處理不好，會(huì)傷害員工的自尊心，甚至打擊員工的工作積極性。這對(duì)管理者的溝通藝術(shù)提出了極大的挑戰(zhàn)，許多企業(yè)績(jī)效管理流于形式，往往是在績(jī)效反饋環(huán)節(jié)功虧一簣。處理好這一環(huán)節(jié)，需要當(dāng)事人擺正心態(tài)，員工從“學(xué)習(xí)、提升”的角度積極回應(yīng)，管理者從“成事、育人”的角度直面壓力。

“三明治”破冰，建立信任。此時(shí)的溝通旨在營(yíng)造和諧、信任的氛圍，處理好員工的情緒問(wèn)題是前提。本來(lái)績(jī)效溝通氣氛會(huì)比較緊張，員工會(huì)有防御心理，如果一開(kāi)場(chǎng)管理者就對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)厲的批評(píng)，員工會(huì)很委屈：平時(shí)自己那么努力、那么多做得好的地方領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有看到！這樣員工肯定會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，更加不愿溝通。穩(wěn)定員工的情緒可以采用“三明治”溝通方式，即將一條

批評(píng)“夾”在兩條表?yè)P(yáng)中間，弱化批評(píng)的刺激性，增強(qiáng)其指導(dǎo)性，讓員工能夠更好地接受建議性批評(píng)。但是，使用“三明治”的時(shí)候要慎重，管理者要換位思考員工的想法，表?yè)P(yáng)必須是具體的、真誠(chéng)的、有力的，讓員工感受到自己的平時(shí)的努力都在領(lǐng)導(dǎo)的眼中，領(lǐng)導(dǎo)提出批評(píng)是出于對(duì)員工成長(zhǎng)的關(guān)心，信任和理解自然建立起來(lái)。如果表?yè)P(yáng)是“臨時(shí)構(gòu)建”的，蒼白無(wú)力，員工會(huì)更為抵觸，對(duì)后續(xù)的交流喪失興趣。

三步推進(jìn)，具體清晰。中國(guó)人歷來(lái)比較含蓄，管理者和員工

溝通績(jī)效的時(shí)候，習(xí)慣用“最近”“很好”“還好”“一

般”“有問(wèn)題”等模糊詞語(yǔ)，到底表現(xiàn)好在哪里，差在哪里，總是含而不露，讓員工自己體會(huì)，往往員工的理解和管理者的期望大相徑庭。管理者在和員工溝通改進(jìn)點(diǎn)的時(shí)候應(yīng)當(dāng)直入主題，具體明確，可以采用三步推進(jìn)模式，即“行為——具體事例——結(jié)果”。舉例來(lái)說(shuō)就是：指明行為，“最近你提交的報(bào)告有些錯(cuò)誤”；提供具體事例，“前天，公司經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，你報(bào)告中銷(xiāo)售收入數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)不一樣，我們不得不核實(shí)數(shù)據(jù)，重新計(jì)算人均效率”；說(shuō)明影響，“因?yàn)檫@樣的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，打斷了正常的會(huì)議進(jìn)程，而公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們?nèi)肆Y源數(shù)據(jù)的權(quán)威性開(kāi)始有所質(zhì)疑?！边@樣的描述比簡(jiǎn)單的“最近你的工作有點(diǎn)問(wèn)題”要具

體、有力，員工能夠清楚地知道自己的工作失誤對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響。

第二階段：輔導(dǎo)、制定績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃。

員工意識(shí)到問(wèn)題和差距是不夠的，愧疚感無(wú)助于績(jī)效改進(jìn)，有時(shí)候，過(guò)度的自責(zé)會(huì)制約員工的積極性和創(chuàng)造性。這就需要通過(guò)第二階段的溝通來(lái)解決問(wèn)題，該階段和行動(dòng)直接相關(guān)，它旨在構(gòu)筑自省和行動(dòng)的橋梁，將員工對(duì)工作失誤的愧疚和自責(zé)轉(zhuǎn)化為提升績(jī)效的動(dòng)力，如何引導(dǎo)員工制定績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃是關(guān)鍵。第一，管理者要明確期望

在第一階段彼此建立信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，管理者要趁熱打鐵，告訴員工自己對(duì)其成長(zhǎng)的期望?；谄綍r(shí)對(duì)員工的觀察，管理者要準(zhǔn)確發(fā)掘員工的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合員工對(duì)自己的定位和期望，告訴員工自己對(duì)其成長(zhǎng)的期望，以及具體工作對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)的影響，讓員工理解管理者不是要挑毛病，而是希望自己更成功，是真心幫助自己。

第二，共同探尋問(wèn)題的根源

針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題，開(kāi)始查找原因，是主觀原因引起的，還是客觀原因引起。這個(gè)過(guò)程需要相當(dāng)?shù)哪托?，自我解剖是需要勇氣的，很多時(shí)候，員工回避問(wèn)題，沉默以對(duì)。為了打破沉悶，避免封閉式問(wèn)題將談話引入僵局，應(yīng)多提開(kāi)放性問(wèn)題，用“發(fā)生了什么事情”、“有什么困難”等問(wèn)題引導(dǎo)員工進(jìn)行主動(dòng)地思考和分析，有時(shí)候可以采用過(guò)去和現(xiàn)在行為差異對(duì)比的方式來(lái)加拉近交

流的距離。這個(gè)過(guò)程能夠幫助員工積極自省，調(diào)整思維模式，也有助于管理者進(jìn)一步了解員工，鞏固信任關(guān)系。

第三，尋找對(duì)策

解決方案不應(yīng)是管理者強(qiáng)加給員工的，只有員工主動(dòng)思考確定的方案，才會(huì)有動(dòng)力和激情去執(zhí)行。管理者視野更廣闊，信息更豐富，此時(shí)更多扮演輔導(dǎo)員的角色：提問(wèn)方案的執(zhí)行性，給員工提供建設(shè)性的意見(jiàn)和建議；提供團(tuán)隊(duì)其他成員的成功經(jīng)驗(yàn)，給員工提供更多的借鑒和參考。

第四，制定行動(dòng)計(jì)劃

所有的溝通都將落實(shí)為具體的行動(dòng)計(jì)劃。有了上述的交流，行動(dòng)計(jì)劃水到渠成。當(dāng)然，行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)是具體的，有時(shí)間的，可衡量的。此時(shí)，管理者的角色轉(zhuǎn)化為資源支持者，幫助員工分析行動(dòng)方案中有何風(fēng)險(xiǎn)，哪些是可控的，哪些不可控，真誠(chéng)詢問(wèn)員工是否需要幫助，比如時(shí)間、資金、人員等方面，幫助員工解決實(shí)際的困難。

第三階段：跟進(jìn)，肯定成績(jī)強(qiáng)化行為。

反饋是持續(xù)進(jìn)行的。行動(dòng)計(jì)劃一旦，反饋就更加明確具體了。當(dāng)員工有所改進(jìn)時(shí)，管理者送上贊許和肯定，這樣能夠激發(fā)員工的信心，強(qiáng)化員工的行為。根據(jù)員工的個(gè)性特點(diǎn)，反饋可以采用不同的形式，可以在過(guò)程中給員工提供指導(dǎo)，可以在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，和員工交流進(jìn)展情況。不管怎樣，這個(gè)階段的反饋對(duì)于強(qiáng)化行為非常關(guān)鍵的，是對(duì)員工的思維、行為模式進(jìn)行重新塑造，使之發(fā)生飛躍的催化劑。

績(jī)效反饋的三個(gè)階段，環(huán)環(huán)相扣，層層推進(jìn)，缺一不可?？?jī)效反饋這一工具，功能強(qiáng)大，及時(shí)、持續(xù)的反饋有助于強(qiáng)化員工的行為，進(jìn)而重塑員工的思維模式、工作方式，打造“心有靈犀”的工作團(tuán)隊(duì)。這其中的溝通學(xué)問(wèn)甚深，需要管理者勇于實(shí)踐，用心揣摩，不斷學(xué)習(xí)，切實(shí)將績(jī)效反饋進(jìn)行到底！

第五篇：2014年助理人力資源管理師考點(diǎn)：績(jī)效考評(píng)考點(diǎn)

人力資源管理師培訓(xùn)：http://edu.21cn.com/kcnet1420/

績(jī)效考評(píng)的類(lèi)型：

品質(zhì)主導(dǎo)型：“他這人怎樣”具體掌握難，操作性、效度差，適合對(duì)員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評(píng)。

行為主導(dǎo)型：“干什么?怎么干?”考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性強(qiáng)，適合于對(duì)管理性、事務(wù)性工作考評(píng)。其重在過(guò)程而非結(jié)果。

效果主導(dǎo)型：“干出什么?”重點(diǎn)在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而不關(guān)心行為和過(guò)程，考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易制定，也易于操作，目標(biāo)管理考評(píng)方法就是對(duì)效果主導(dǎo)型內(nèi)容，其有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)，它對(duì)具體產(chǎn)生操作的員工較適合，但對(duì)事務(wù)性人員不適合。

績(jī)效管理的考評(píng)方法

以員工行為對(duì)象進(jìn)行考評(píng)的方法：

1.關(guān)鍵事件法：對(duì)事不對(duì)人，但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，只能定性不能定量。

2.行為觀察量表法：克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工作行為重要行動(dòng)缺點(diǎn)，但同時(shí)也是非常費(fèi)時(shí)費(fèi)力，易讓雙方忽略了工作的意義。

3.硬性分布法：簡(jiǎn)單，但是如果員工的能力呈偏態(tài)分布的話，就不大適合了。硬性分布法只能把員工分為有限的幾個(gè)類(lèi)別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題提供準(zhǔn)確可靠信息。

按照員工的工作成果進(jìn)行考評(píng)方法：

1.生產(chǎn)能力衡量法。

2.目標(biāo)管理方法：沒(méi)有在不同部門(mén)，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo)，因此難以對(duì)員工和不同部門(mén)之間的工作績(jī)效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)

復(fù)習(xí)

如何對(duì)銷(xiāo)售人員，管理人員進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)時(shí)應(yīng)注意什么問(wèn)題?(要根據(jù)什么，那些類(lèi)型、用什么方法)

對(duì)生產(chǎn)工人應(yīng)按什么步驟進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)(235)