第一篇：2014年XX公司人才培訓計劃

2014年科聚公司績效考核推行計劃方案

一【目的】

1.1 建立和規(guī)范科聚公司員工的績效考核管理體系，使科聚公司的實際經(jīng)營管理行為與戰(zhàn)略目

標相

統(tǒng)一，保證科聚公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施及戰(zhàn)略目標的如期達成。

1.2 完善科聚公司的激勵機制，充分激發(fā)員工的積極性，不斷提高工作績效，加強科聚公司的績效管理，增強科聚公司的核心競爭力；

1.3公平合理地評價員工績效，為薪酬、調(diào)配等提供依據(jù)。

1.4通過考核，及時發(fā)現(xiàn)和改進工作中的不足；

1.5為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向，并將其落到實處，提供過程指導及幫助。

二【原則】

2.1目標管理為考核基準的原則：考核以完成目標的程度為主要參考依據(jù)。

2.2 結果導向原則：重“功勞”，輕“苦勞”，主管的主要評價依據(jù)為下屬達成的績效結果。

2.3 客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，以KRA/KPI為直接考核依據(jù)，以數(shù)據(jù)和事實

說話。

2.4 二八原則：考核員工20%的重要工作，體現(xiàn)員工80%的績效，而不是考核全部。

2.5 雙向溝通原則：績效考核關注員工工作的不斷改進，績效考核過程本身就是一個制度化、規(guī)

范化的雙向溝通。特別是管理者要懂得，幫助下屬提升能力與完成工作任務是管理者義不容 辭的責任。過程的績效輔導是幫助員工達成績效結果的重要方面，也是體現(xiàn)管理者管理的價 值所在。

三【考核人員分類】

3.1關鍵崗位人員考核：經(jīng)（副）理級以上人員，同公司月度、年度目標達成情況進行績效掛鉤；

從公司超額盈利額中提限一定比率金額做為績效獎金，分為月度績效獎金和年度績效獎金，月度績效獎金當月未達到公司盈利目標，當月績效將獎金停發(fā)；年度績效獎金分兩次發(fā)放，于次年2月份和8月份發(fā)放；

3.2經(jīng)（副）理級以下月薪等間接人員（全部非直接參與生產(chǎn)人員，包括生產(chǎn)部管理人員、文員

及后勤人員）：績效獎金同公司月度、年度目標達成情況進行績效掛鉤，獎金只為月度獎金；當月未達到公司盈利目標，當月績效將獎金停發(fā)；從次月中補扣回后，公司達成盈利目標后，方可發(fā)放該月績效獎金；

3.3生產(chǎn)一線直接生產(chǎn)員工：建議采取計件工作制，由員工自由組織，集體承包計件模式；

四【績效考核體系的初期建設】

【1】績效考核初期推行的組織團隊建設

為體現(xiàn)科聚公司推進績效考核的重視度和工作配合度，應成立以總經(jīng)辦為主體，總經(jīng)理為

主席，績效主管為主導，其他部門如人力資源部、財務部、市場部、品管部、生產(chǎn)部等部門經(jīng) 理、主管級人員為推行委員的組織架構模式，成立推行委員會；

初期成立推行委員會的目的：讓部門負責人參與此項制度培訓、設計、論證、檢討、實施、推行整個過程，對于化解推行壓力，增強部門負責人的績效管理能力；同時也在推行過程中，由部門自行化解績效過程中的阻力和壓力；由部門負責人自上向下推行考核制度，總經(jīng)辦績效 主管跟進檢查、指導、論證，計劃通過前期的推委會的協(xié)助，將部門的相關考核指標、數(shù)據(jù)盡 量做到數(shù)據(jù)化、標準化、合理化，減少后期因數(shù)據(jù)不合理，而重復出現(xiàn)修改績效文件的次數(shù)。

執(zhí)行時間：2014年6月-2014年7月

【2】績效考核初期推行的宣傳培訓工作的開展

任何一項新制度或體系的開展，能否取得成功取決于三個方面：公司高層的重視度、全

體員工參與度及體系推行人員的工作能力及解決方案的合理性、激勵性；

績效考核做為一項企業(yè)管理重要的一環(huán)，是人力資源六大模塊是重要的模塊，其實人力

資源管理核心就是激勵機制，而績效考核就是通過工作績效考核，并同工資收入、福利待遇及精神獎勵掛鉤，激發(fā)人力資源的最大潛能，讓工作績效最大限度發(fā)揮；通過績效考核，改變過去做好、做壞一個樣；做多做少一樣的管理模式；

任何新制度實施改革初期，每個人都可能因為不了解，或多或少有些抵觸情緒；所以前

期的宣傳、宣導工作要加強；可以組織員工早會、培訓、宣傳欄等形式，將公司推行績效考核的目的、緊迫性、重要性宣導到每個員工，認員工了解此項將給個人和公司帶來什么樣的好處，這樣讓公司員工上、下同心，共同向著公司總體目標努力。

同時總經(jīng)辦會同人力資源部做好管理級別人員參加績效培訓管理工作，重點做好管理人員的內(nèi)部績效培訓工作，要公司資源允許的情況下，外請外部講師或外派培訓學習，以提升管理人員的績效意識和績效管理能力。

執(zhí)行時間：2014年6月15日-2014年6月30日

五【績效考核體系的推行計劃步驟】

【1】績效考核統(tǒng)一對公司總體目標、部門分解部門目標的認識階段：

在ISO9001質量管理體系中，最重要的一項：質量目標管理；質量目標管理綜合公司

財務運營目標管理，構成公司管理整體運營目標，如公司年度業(yè)務額，盈利目標等；公司總體目標做為考核公司高層的工作績效指標的重要依據(jù)，如何將公司總體運營目標分解至部門完成，這就是要統(tǒng)一公司全體部門對于公司年度的總體目標以及部門分解目標的認識，這就是一個凝聚全員力量，將每個人的目標，匯總為部門分目標，將部門的分目標匯總為

分司總目標，使分司運營是在可控、合理、標準范圍內(nèi)進行，進行以最低成本達成公司效益最大化；

同時因全員努力，心往一處想，力往一處使，使公司整體達到或者超過總體目標時，公司實行的績效考核目標達成；在公司整體利潤達到目標值時，員工個人目標及薪資、福利及精神的獎勵也隨著公司目標的達成，而形成管理人員可上、可下的薪酬與激勵機制，建成責任共擔、效益共享的管理平臺，在發(fā)揮團隊最佳管理效果的同時，達成公司發(fā)展同個人職業(yè)生涯發(fā)展和諧互贏良好局面；

績效考核體系將融合質量管理體系、行政管理體系以及財務管理制度等各項制度，通過公司目標、部門目標及個人工作績效的考核過程，動態(tài)地建立起各項目標動態(tài)監(jiān)控模式，使各項數(shù)據(jù)真實、準確，能提供公司高層做為決策的重要依據(jù)。這也是績效考核達成最佳效果的檢驗。公司通過績效數(shù)據(jù)，每年或每半年進行目標檢討，不斷糾正公司運營過程所出偏離公司總目標的各項行為，使公司能高效達成公司整體運營目標。

執(zhí)行時間：2014年6月30日-2014年7月10日

【2】績效考核統(tǒng)一崗位職責的認識階段：

績效考核基于個人工作業(yè)績的考核，重要考核依據(jù)來源于崗位職責的認識；做為企業(yè)

管理來說，人工成本屬公司可以管控的數(shù)據(jù)指標之一，將重點納入績效考核的目標；在實施績效考核初期，總經(jīng)辦將會同人力資源部對于各部門崗位將實行合現(xiàn)定編定崗，按照公司年度業(yè)務額度，合理配置間接人同直接人員比率，對各部門崗位進行工作分析，以合理的人員配置達成公司運營目標；將精減下來的人工費用，做為公司績效考核資金的初始工資來源；

在人力資源配置上，公司可以做到兩個做三個人的事，分享第三人70%的工資；在減

員增效的情況下，未增加公司人工成本，甚至減少公司人工成本情況下，讓每位員工工作量飽和，達到員工個人收入同工作量增加成正比的增長的情況，這是公司和個人都樂愿接受的最好管理方案；同時通崗位職責的績效管理，使每位員工在積極主動、自動自發(fā)的工作狀態(tài)完成本職工作，實現(xiàn)工作績效充分發(fā)揮的人力資源管理良好動態(tài)管理。同時通過崗位職責績效管理，做到優(yōu)勝劣汰的結果，使人力資源團隊達到最佳狀態(tài)；

公司的定編、定崗及崗位職責說明書的編寫和完善工作，將做為績效考核的前期基礎工作，總經(jīng)辦將會同人力資源部、公司各部門進行充分論證過程，為后期績效考核體系順利推行，奠定堅實的基礎。

執(zhí)行時間：2014年7月1日-2014年7月20日

【3】績效考核統(tǒng)一崗位考核指標的認識階段；

在各部門實施完成崗位說明書的標準化運作后，人力資源部會進行各項工作檢查，確保崗位工作內(nèi)容同崗位說明書所規(guī)定一致時；結合此階段運行過程時，績效工作將進入設定崗位考核指標值數(shù)據(jù)化過程；這項工作也是統(tǒng)計和分析工作量最大的階段；這個階

段將綜合以往一至兩年內(nèi)的工作數(shù)據(jù)，結合部門分解目標，制訂合理的崗位考核指標值，并適時同部門負責人及被考核人溝通，確保各項考核數(shù)據(jù)目標合理、量化考核依據(jù)具體，將使后續(xù)考核過程中，每項分數(shù)將有具體評分依據(jù)，而不再是依感覺，憑印象的考核分數(shù)；制訂合理、具體的崗位考核指標將是實施績效考核的前提。

執(zhí)行時間：2014年7月15日-2014年7月30日

【4】共同設定崗位考核指標的認識階段；

在初步完成各個崗位考核指標數(shù)據(jù)設定后，數(shù)值的合理性、可實現(xiàn)性及可操作性將

需要同部門負責人和考核崗位被考核人進行共同論證溝通，幫助被考核人如何通過工作簡化、工作重排、減少無效工等工業(yè)工程分析方法，通過公司資源的合理支持，努力工作是否可達成每項崗位考核指標，讓員工了解到，達成目標后，個人將可以得到多少的經(jīng)濟效益；如果未達成，將會給自已帶來多少經(jīng)濟效益損失；等等，這樣將發(fā)揮每個人的聰明才智，使每個崗位考核指標同公司總體目標結合，使每個人力量融入公司管理力量中；

當然，在每個崗位考核指示數(shù)據(jù)也不是一成不變的，通過三到六個月的運作過程中，崗位績效考核目標會根居實際運行是否達成情況，將進行上調(diào)或下調(diào)的動作，以取得真正激勵的良好效果

當各崗位考核指標值認識達到一致時，由本人進行考核指標的認識和理解，由本人簽核后，一份存崗位責任人處，以做為工作指導方向；另一份交由總經(jīng)辦存檔，做為考核方和被考核方的共同設定崗位考核指標的溝通過程達到訂可；雙方將依據(jù)此份考核指標進行工作業(yè)績考核。

執(zhí)行時間：2014年8月1日-2014年8月30日

【5】績效考核試運行執(zhí)行過程的跟蹤、監(jiān)督和指導階段；

當各個崗位完成指標值設定及雙方達成認可后，績效考核將進入實施試運行階段；考核人員及被考核人員應及時按考核數(shù)據(jù)提供的方式，準確統(tǒng)計各相關數(shù)據(jù)；當崗位人

員考核送達考核時，考核人應提供準確數(shù)據(jù)和事實情況，以做為被考核人備查的依據(jù)；

同時對于一些不能具體量化的關鍵項，各考核人應做到隨時記錄備忘，以免月底考核出

現(xiàn)遺漏；對于一些數(shù)據(jù)不能定性和確認時，應會同總經(jīng)辦進行協(xié)商，考核數(shù)據(jù)及關鍵事

項盡量做到公正、公平，數(shù)據(jù)透明，這樣考核的分數(shù)才能準確、無誤，這樣的考核結果

將才能達到激勵的效果；

在績效考核初運行階段，總經(jīng)辦績效主管將進行現(xiàn)場跟蹤、監(jiān)督各個部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、整理、提交和關鍵事項記錄工作進行，并對實施過程的一些問題進行指導改善，當?shù)谝?/p>

個月績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計完成后，總經(jīng)辦績效主管應全面對統(tǒng)計數(shù)據(jù)和事項進行核查，確保每個數(shù)據(jù)和關鍵事項得到體現(xiàn)，使每項績效分數(shù)能體現(xiàn)崗位責任人的實際工作業(yè)績；這個過程將延續(xù)三個月左右，這也是績效考核是否能成功推行并能取得良好激勵效果的關鍵一步；

執(zhí)行時間：2014年9月1日-2014年11月30日

【6】評價崗位工作，即績效考核實施階段；

通過三個月績效考核的試運行后，各個崗位績效考核基本體現(xiàn)工作實際業(yè)績的情況下，經(jīng)過公司高層正式批準后正式進入運行階段；

總結試運行過程中問題點，在正式運行過程，應重點進行關注，避免重復出現(xiàn)同類問題；同時將部門考核人員的責任人和考核公正性做為考核人員的關鍵事項，由總經(jīng)績效主管進行考核；這樣實施360度考核監(jiān)督機制運行中，各項公司總目標在全體人員分目標的工作業(yè)績體現(xiàn)下，才能順得以實施；在績效考核實施扣分同時，輔以行政管理制度，做到獎勤罰懶，優(yōu)勝劣汰；

執(zhí)行時間：2014年12月1日起；

【7】分析、論證績效考核問題和建議完善績效考核階段；

在績效考核試運行階段和正式運行中，績效數(shù)據(jù)和指標會根據(jù)公司實際情況變化而進行不斷調(diào)整和變化，績效考核制度中條款和設定條件也要不斷的完善，這樣績效制度才能達到完善和合理；分析、論證、改善會在每個月、每個季度、每半年、每年中進行總結改善；

特別在年終公司目標總結會議上，應重點對部門完成目標情況進行統(tǒng)計、分析，同時對于新的一年工作要制訂合理的目標，以做為公司新的一年績效考核目標的制訂和考核依據(jù)。

執(zhí)行時間：績效考核運行每個階段時間內(nèi)；

【8】績效面談機制的建立與實施；

實施績效考核最終目的是為評估崗位責任人的工作業(yè)績情況，同時通過考核數(shù)據(jù)及

分數(shù)統(tǒng)計，幫助崗位被考核責任人如何通過改善工作方法，努力工作，達到良好的崗位工作業(yè)績，所以績效面談機制就非常重要，一個優(yōu)秀的績效管理人員，會通過良好的溝通，使崗位責任人盡快調(diào)整工作心態(tài)，積極尋求好的工作方法，在下一個考核同期內(nèi)，達到良好的工作業(yè)績狀態(tài)；當然，績效面談機制，對于少數(shù)人這也只是一個良好的愿望，當部門通過強制績效排名后，長期工作業(yè)績達不到崗位業(yè)績要求時，公司應進行淘汰的處理。

所以完成一個好的績效考核體系的推行，選聘和培訓兩大模塊也是兩大支撐模塊。

選用和培訓合適的人，到合適的崗位，通過合理的激勵管理方式，才能取得管理業(yè)績的最好發(fā)揮，取得最大的成績。

執(zhí)行時間：績效考核運行每個階段時間內(nèi)；

六【總結】

請公司根據(jù)公司整體運營目標，結合公司目前實際情況，進行具體實際操作；由總經(jīng)辦制訂詳細的推進工作計劃，并以嚴格的檢查、監(jiān)督的執(zhí)行力度，使每項措施落到實處，取得效果，這樣將可以通過些整合，將公司帶向一個光明的前途；當然在這個過程中，會有很多的阻力、壓力、甚至有反抗力，但是中國有句名言：窮則變，變則通；萬事萬物，變才是絕對真理！

以上方案，請徐董事長指正，謝謝！

報告人：黃文利

2014-6-10

第二篇：人才培訓計劃

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人才培訓計劃

為進一步推進人才培訓，建設一支品德高尚、素質優(yōu)良、結構合理、適應全鎮(zhèn)經(jīng)濟、社會和農(nóng)村衛(wèi)生工作要求的衛(wèi)生人才隊伍，確保我院衛(wèi)生工作的順利實施，結合目前衛(wèi)生人才狀況及各類培養(yǎng)對象的培養(yǎng)目標，本將組織不同層次、多種形式和個性化、有針對性的培訓。

一、指導思想

以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，全面貫徹落實科學發(fā)展觀，樹立人才是第一資源的觀念。在各方大力支持下我院醫(yī)療設備逐步配備完善的情況下，本計劃我院衛(wèi)技人員總量和結構基本趨于合理，管理和服務水平有一定提高；公共衛(wèi)生服務體系、醫(yī)療服務體系、醫(yī)療保障體系更加健全，衛(wèi)生資源總量明顯增加，資源結構進一步優(yōu)化，衛(wèi)生隊伍素質和技術水平進一步提高，開創(chuàng)我院衛(wèi)生人才隊伍新局面。

二、基本目標

1、保持全縣同級醫(yī)院衛(wèi)生事業(yè)和衛(wèi)生工作領先水平。

2、對我院所有醫(yī)務人員進行系統(tǒng)培訓，全面提高人才隊伍管理和醫(yī)技水平。

3.通過思路、政策和措施上的大膽創(chuàng)新，深化人事制度

~~~~~~~~~~~~~~謝謝使用~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~謝謝使用~~~~~~~~~~~~~~~~ 和人才管理機制，完善衛(wèi)生人才隊伍管理考核規(guī)定，實現(xiàn)人員質和量的良好結合。

4.選拔部分優(yōu)秀醫(yī)務人員到縣市級醫(yī)院學習，使我院管理和業(yè)務水平更上一個臺階。

三、培訓方式、對象、時間和內(nèi)容

（一）、培訓方式：根據(jù)各類培養(yǎng)對象采取以在崗位自學、結合集中培訓主，跟師學習、參加學術交流、進修等多種方式進行培養(yǎng)。

.（二）、培訓時間：每月7號、14號、21號、28號。

（三）、培訓人員及內(nèi)容

1.管理人員主要培訓內(nèi)容：（1）醫(yī)院質量管理；

（2）衛(wèi)生法律法規(guī)知識、黨風廉政建設知識；（3）新農(nóng)合管理。

2.衛(wèi)技人員主要培訓內(nèi)容：

與執(zhí)業(yè)類別相應的專業(yè)，如藥物處方開具、基本藥物臨床應用、護理相關基礎理論及操作等。

3.公衛(wèi)人員培訓內(nèi)容：

基本公共衛(wèi)生日常工作及報表的填寫。

四、總體要求

1、加強組織領導，成立由院長及副院長帶頭的人才培訓領導小組，對培訓工作總體負責，下設督導組和考核組，督

~~~~~~~~~~~~~~謝謝使用~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~謝謝使用~~~~~~~~~~~~~~~~ 導組負責檢查、匯報和協(xié)調(diào)培訓落實工作，考核組負責培訓結束后對參訓人員的考核和鑒定，確保培訓活動的實施。定期召開小結會議，根據(jù)培訓有針對性的討論研究存在的問題，制定整改措施，確保培訓收到良好實效。

2、加大考核力度。各類培訓結束后，考核組將對參訓人員所有培訓內(nèi)容進行考核，并對個人考核結果和培訓期間的表現(xiàn)進行綜合排名，根據(jù)實際排名情況依據(jù)考核辦法給以獎懲。

3、加強外出培訓人員督導檢查，定時或不定時督察。

4、嚴肅相關紀律。一是培訓人員必須嚴格堅持考勤制度，有特殊事宜需離開的向培訓工作領導小組請假；二是加強廉潔自律，培訓人員不得以任何名義聚吃聚喝，不得參與任何形式的賭博和不健康娛樂活動，培訓督導組將定期對培訓人員的以上表現(xiàn)進行通報。

敬愛的黨組織：

經(jīng)過一段時期的初級黨校學習，我的心境自然澎湃而又亢奮。其

~~~~~~~~~~~~~~謝謝使用~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~謝謝使用~~~~~~~~~~~~~~~~ 實，無論是誰，這種難得的熏陶剛過，思想上和認識上都會大有一吐為快的強烈之欲望。這對深刻理解中國***始終是一個最先進的黨、最偉大的黨，始終是實踐“三個代表”重要思想的 楷模，也始終是勤奮學習、善于思考、解放思想、與時俱進、勇于實踐、銳意創(chuàng)新的模范等等，以及正確選擇一個人的人生觀、價值觀和世界觀，都具有非常積極的意義。以下是我的心得體會：

首先，通過學習，我對我們的黨有了更加深入的理解：中國***是中國工人階級的先鋒隊，是中國各族人民利益的忠實代表，是中國事業(yè)的領導核心。中國***有它的階級性，人民性，先進性。中國工人階級是中國***的階級基礎，工人階級政黨是工人階級的先鋒隊，工人階級的先進性決定了黨的先進性。而工人階級之所以具有先進性是因為它代表了先進生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系，具有高度組織性、紀律性，賦予革命的堅定性、徹底性。知識分子是工人階級的重要組成部分，隨著社會的發(fā)展，信息技術等越來越發(fā)達，因此工人階級政黨的先進性必須隨著時代的發(fā)展不斷具有新的內(nèi)涵、新的標準和新的特征，做到與時俱進。黨的先進性還體現(xiàn)在將“三個代表”寫入了新的黨章?！叭齻€代表”重要思想對黨的先進性作了富有時代特征的界定，具體地、明確地揭示出黨的先進性的實質和內(nèi)涵，深化了我們對黨的先進性的認識和理解。

其次，通過學習我進一步端正了自己的入黨動機。入黨動機是指

~~~~~~~~~~~~~~謝謝使用~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~謝謝使用~~~~~~~~~~~~~~~~ 一個人要求入黨的內(nèi)在原因和真實目的，是推動人們爭取入黨的一種精神力量。真正正確的入黨動機應該是能始終將人民的利益放在首位，為了最終實現(xiàn)****而奮斗終生。我要在自己的工作和生活中不斷地實踐，不斷地確立正確的入黨動機。一個人在組織上的入黨一生只有一次，而思想上的入黨是一生一世的，所以，在今后的人生道路上，必須堅定信念，用理論知識來武裝自己，不斷地深化自己的行動。

再次，我懂得了入黨的過程是一個漫長而艱辛的過程，是一個充滿考驗的過程，不是你隨便想怎么樣就怎么樣，要時時刻刻用黨員的標準來規(guī)范自己。聽了幾位優(yōu)秀學生黨員的入黨經(jīng)歷，學到了我們不僅要在組織上積極要求入黨。把黨和人民放在第一位，用自己的行動來展現(xiàn)一位入黨積極分子的作風，時時刻刻，用黨的標準提醒自己，什么要積極主動的去做，什么要積極同違背黨標準的做斗爭。入黨的過程，便是不斷完善自己的過程，便是升華自己的過程。

當然，我也進一步樹立正確的社會主義榮辱觀。通過學習，我深刻地體會到社會主義榮辱觀是構建社會主義和諧社會一個帶有根本性的問題，體現(xiàn)了在科學發(fā)展觀的指導下，將依法治國與以德治國有機結合起來，將經(jīng)濟建設、政治建設、文化建設、社會建設融為一體的我國社會主義現(xiàn)代化建設總體布局。榮辱觀是由世界觀、人生觀、價值觀所決定的。不同的榮辱觀，是不同的世界、人生觀、價值觀的反映。榮辱觀滲透在整個社會的生活之中，不僅影響著社會的風氣，~~~~~~~~~~~~~~謝謝使用~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~謝謝使用~~~~~~~~~~~~~~~~ 體現(xiàn)著社會的價值導向，標志著社會的文明程度，而且對社會的經(jīng)濟發(fā)展由巨大的反作用。

通過這次的學習, 我不僅加深了對黨的基本知識的了解，也更加明確了入黨動機，優(yōu)秀黨員決不是套在自己頭上用于炫耀的光環(huán)，而是我們應該努力學習，不斷進取所應該達到的目標，組織上的入黨一生一次，思想上的入黨一生一世。在學習當中，最讓我感動的是中國***的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風。黨的宗旨是全心全意為人民服務,而黨的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風恰恰印證了這一點。看著那些面對黨旗宣誓的***員,我感動了,我感到了作為***員的驕傲,也更加堅定自己的人生信念：我也一定要成為一名***員。我要時刻謹記黨的教誨，時刻以黨員的行為準則來約束自己, 在以后的生活、工作中，自覺的加強自己，爭取得到更大的提高。

匯報人：***

2012年3月31日

【1】 【2】

~~~~~~~~~~~~~~謝謝使用~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~謝謝使用~~~~~~~~~~~~~~~~ 該文章轉載自無憂考網(wǎng)：http://www.51test.net

~~~~~~~~~~~~~~謝謝使用~~~~~~~~~~~~

第三篇：人才培訓計劃

人才培訓計劃

為進一步推進人才培訓，建設一支品德高尚、素質優(yōu)良、結構合理、適應全鎮(zhèn)經(jīng)濟、社會和農(nóng)村衛(wèi)生工作要求的衛(wèi)生人才隊伍，確保我院衛(wèi)生工作的順利實施，結合目前衛(wèi)生人才狀況及各類培養(yǎng)對象的培養(yǎng)目標，本將組織不同層次、多種形式和個性化、有針對性的培訓。

一、指導思想

以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，全面貫徹落實科學發(fā)展觀，樹立人才是第一資源的觀念。在各方大力支持下我院醫(yī)療設備逐步配備完善的情況下，本計劃我院衛(wèi)技人員總量和結構基本趨于合理，管理和服務水平有一定提高；公共衛(wèi)生服務體系、醫(yī)療服務體系、醫(yī)療保障體系更加健全，衛(wèi)生資源總量明顯增加，資源結構進一步優(yōu)化，衛(wèi)生隊伍素質和技術水平進一步提高，開創(chuàng)我院衛(wèi)生人才隊伍新局面。

二、基本目標

1、保持全縣同級醫(yī)院衛(wèi)生事業(yè)和衛(wèi)生工作領先水平。

2、對我院所有醫(yī)務人員進行系統(tǒng)培訓，全面提高人才隊伍管理和醫(yī)技水平。

3.通過思路、政策和措施上的大膽創(chuàng)新，深化人事制度

和人才管理機制，完善衛(wèi)生人才隊伍管理考核規(guī)定，實現(xiàn)人員質和量的良好結合。

4.選拔部分優(yōu)秀醫(yī)務人員到縣市級醫(yī)院學習，使我院管理和業(yè)務水平更上一個臺階。

三、培訓方式、對象、時間和內(nèi)容

（一）、培訓方式：根據(jù)各類培養(yǎng)對象采取以在崗位自學、結合集中培訓主，跟師學習、參加學術交流、進修等多種方式進行培養(yǎng)。

.（二）、培訓時間：每月7號、14號、21號、28號。

（三）、培訓人員及內(nèi)容

1.管理人員主要培訓內(nèi)容：（1）醫(yī)院質量管理；

（2）衛(wèi)生法律法規(guī)知識、黨風廉政建設知識；（3）新農(nóng)合管理。

2.衛(wèi)技人員主要培訓內(nèi)容：

與執(zhí)業(yè)類別相應的專業(yè)，如藥物處方開具、基本藥物臨床應用、護理相關基礎理論及操作等。

3.公衛(wèi)人員培訓內(nèi)容：

基本公共衛(wèi)生日常工作及報表的填寫。

四、總體要求

1、加強組織領導，成立由院長及副院長帶頭的人才培訓領導小組，對培訓工作總體負責，下設督導組和考核組，督

導組負責檢查、匯報和協(xié)調(diào)培訓落實工作，考核組負責培訓結束后對參訓人員的考核和鑒定，確保培訓活動的實施。定期召開小結會議，根據(jù)培訓有針對性的討論研究存在的問題，制定整改措施，確保培訓收到良好實效。

2、加大考核力度。各類培訓結束后，考核組將對參訓人員所有培訓內(nèi)容進行考核，并對個人考核結果和培訓期間的表現(xiàn)進行綜合排名，根據(jù)實際排名情況依據(jù)考核辦法給以獎懲。

3、加強外出培訓人員督導檢查，定時或不定時督察。

4、嚴肅相關紀律。一是培訓人員必須嚴格堅持考勤制度，有特殊事宜需離開的向培訓工作領導小組請假；二是加強廉潔自律，培訓人員不得以任何名義聚吃聚喝，不得參與任何形式的賭博和不健康娛樂活動，培訓督導組將定期對培訓人員的以上表現(xiàn)進行通報。

第四篇：人才培訓計劃

人才培訓計劃

為進一步推進人才培訓，建設一支品德高尚、素質優(yōu)良、結構合理、適應全鎮(zhèn)經(jīng)濟、社會和農(nóng)村衛(wèi)生工作要求的衛(wèi)生人才隊伍，確保我院衛(wèi)生工作的順利實施，結合目前衛(wèi)生人才狀況及各類培養(yǎng)對象的培養(yǎng)目標，本將組織不同層次、多種形式和個性化、有針對性的培訓。

一、指導思想

以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，全面貫徹落實科學發(fā)展觀，樹立人才是第一資源的觀念。在各方大力支持下我院醫(yī)療設備逐步配備完善的情況下，本計劃我院衛(wèi)技人員總量和結構基本趨于合理，管理和服務水平有一定提高；公共衛(wèi)生服務體系、醫(yī)療服務體系、醫(yī)療保障體系更加健全，衛(wèi)生資源總量明顯增加，資源結構進一步優(yōu)化，衛(wèi)生隊伍素質和技術水平進一步提高，開創(chuàng)我院衛(wèi)生人才隊伍新局面。

二、基本目標

1、保持全縣同級醫(yī)院衛(wèi)生事業(yè)和衛(wèi)生工作領先水平。

2、對我院所有醫(yī)務人員進行系統(tǒng)培訓，全面提高人才隊伍管理和醫(yī)技水平。3.通過思路、政策和措施上的大膽創(chuàng)新，深化人事制度

和人才管理機制，完善衛(wèi)生人才隊伍管理考核規(guī)定，實現(xiàn)人員質和量的良好結合。4.選拔部分優(yōu)秀醫(yī)務人員到縣市級醫(yī)院學習，使我院管理和業(yè)務水平更上一個臺階。

三、培訓方式、對象、時間和內(nèi)容

（一）、培訓方式：根據(jù)各類培養(yǎng)對象采取以在崗位自

學、結合集中培訓主，跟師學習、參加學術交流、進修等多種方式進行培養(yǎng)。.（二）、培訓時間：每月7號、14號、21號、28號。

（三）、培訓人員及內(nèi)容 1.管理人員主要培訓內(nèi)容：

（1）醫(yī)院質量管理；

（2）衛(wèi)生法律法規(guī)知識、黨風廉政建設知識；

（3）新農(nóng)合管理。

2.衛(wèi)技人員主要培訓內(nèi)容：

與執(zhí)業(yè)類別相應的專業(yè)，如藥物處方開具、基本藥物臨床應用、護理相關基礎理論及操作等。

3.公衛(wèi)人員培訓內(nèi)容：

基本公共衛(wèi)生日常工作及報表的填寫。

四、總體要求

1、加強組織領導，成立由院長及副院長帶頭的人才培訓領導小組，對培訓工作總體負責，下設督導組和考核組，督

導組負責檢查、匯報和協(xié)調(diào)培訓落實工作，考核組負責培訓結束后對參訓人員的考核和鑒定，確保培訓活動的實施。定期召開小結會議，根據(jù)培訓有針對性的討論研究存在的問題，制定整改措施，確保培訓收到良好實效。

2、加大考核力度。各類培訓結束后，考核組將對參訓人員所有培訓內(nèi)容進行考核，并對個人考核結果和培訓期間的表現(xiàn)進行綜合排名，根據(jù)實際排名情況依據(jù)考核辦法給以獎懲。

3、加強外出培訓人員督導檢查，定時或不定時督察。

敬愛的黨組織：

經(jīng)過一段時期的初級黨校學習，我的心境自然澎湃而又亢奮。其

實，無論是誰，這種難得的熏陶剛過，思想上和認識上都會大有一吐為快的強烈之欲望。這對深刻理解中國***始終是一個最先進的黨、最偉大的黨，始終是實踐“三個代表”重要思想的 楷模，也始終是勤奮學習、善于思考、解放思想、與時俱進、勇于實踐、銳意創(chuàng)新的模范等等，以及正確選擇一個人的人生觀、價值觀和世界觀，都具有非常積極的意義。以下是我的心得體會：

首先，通過學習，我對我們的黨有了更加深入的理解：中國***是中國工人階級的先鋒隊，是中國各族人民利益的忠實代表，是中國事業(yè)的領導核心。中國***有它的階級性，人民性，先進性。中國工人階級是中國***的階級基礎，工人階級政黨是工人階級的先鋒隊，工人階級的先進性決定了黨的先進性。而工人階級之所以具有先進性是因為它代表了先進生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系，具有高度組織性、紀律性，賦予革命的堅定性、徹底性。知識分子是工人階級的重要組成部分，隨著社會的發(fā)展，信息技術等越來越發(fā)達，因此工人階級政黨的先進性必須隨著時代的發(fā)展不斷具有新的內(nèi)涵、新的標準和新的特征，做到與時俱進。黨的先進性還體現(xiàn)在將“三個代表”寫入了新的黨章?！叭齻€代表”重要思想對黨的先進性作了富有時代特征的界定，具體地、明確地揭示出黨的先進性的實質和內(nèi)涵，深化了我們對黨的先進性的認識和理解。

其次，通過學習我進一步端正了自己的入黨動機。入黨動機是指

一個人要求入黨的內(nèi)在原因和真實目的，是推動人們爭取入黨的一種精神力量。真正正確的入黨動機應該是能始終將人民的利益放在首位，為了最終實現(xiàn)****而奮斗終生。我要在自己的工作和生活中不斷地實踐，不斷地確立正確的入黨動機。一個人在組織上的入黨一生只有一次，而思想上的入黨是一生一世的，所以，在今后的人生道路上，必須堅定信念，用理論知識來武裝自己，不斷地深化自己的行動。

再次，我懂得了入黨的過程是一個漫長而艱辛的過程，是一個充滿考驗的過程，不是你隨便想怎么樣就怎么樣，要時時刻刻用黨員的標準來規(guī)范自己。聽了幾位優(yōu)秀學生黨員的入黨經(jīng)歷，學到了我們不僅要在組織上積極要求入黨。把黨和人民放在第一位，用自己的行動來展現(xiàn)一位入黨積極分子的作風，時時刻刻，用黨的標準提醒自己，什么要積極主動的去做，什么要積極同違背黨標準的做斗爭。入黨的過程，便是不斷完善自己的過程，便是升華自己的過程。

當然，我也進一步樹立正確的社會主義榮辱觀。通過學習，我深刻地體會到社會主義榮辱觀是構建社會主義和諧社會一個帶有根本性的問題，體現(xiàn)了在科學發(fā)展觀的指導下，將依法治國與以德治國有機結合起來，將經(jīng)濟建設、政治建設、文化建設、社會建設融為一體的我國社會主義現(xiàn)代化建設總體布局。榮辱觀是由世界觀、人生觀、價值觀所決定的。不同的榮辱觀，是不同的世界、人生觀、價值觀的反映。榮辱觀滲透在整個社會的生活之中，不僅影響著社會的風氣，篇二：公司人才培養(yǎng)計劃

達州市給排水總公司2011年人才教育培訓計劃 為了提高公司員工和管理人員的素質，提高公司的管理水平，保證公司可持續(xù)性發(fā)展，特制定如下《達州市給排水總公司2011年人才教育培訓計劃》：

一、培訓目的以弘揚五種作風、提升五種能力為核心、按照不間斷學習、全員培訓的思路，構建符合公司實際的現(xiàn)代教育培訓體系，健全符合人才成長規(guī)律的激勵約束機制，形成分層次、分類別、多渠道、大規(guī)模的人才培訓新格局，培訓和造就一支政治素質好、業(yè)務素質好、團結協(xié)作好、作風形象好、富有創(chuàng)新精神，能夠應對復雜局面的復合型人才隊伍。2011年底，通過培訓爭取具有本科及以上學歷的員工比例達到20%及以上、企業(yè)經(jīng)營者比例達到70%及以上、管理人員比例達到40%及以上、技術人員比例達到20%及以上，全員培訓率達到95%及以上。

二、培訓對象

公司現(xiàn)有在冊在崗職工、新招聘工作人員。

三、培訓內(nèi)容 公司簡介、發(fā)展歷程、戰(zhàn)略目標、公司文化、工藝藝流程、目標考核實施細則和安全操作規(guī)程。

四、培訓形式(1)實行“1122”優(yōu)秀人才培訓。采取引進來和送出去的方式，公司培養(yǎng)選拔1名優(yōu)秀經(jīng)營人才、1名優(yōu)秀管理人才、2名優(yōu)秀技術人才和2名優(yōu)秀技能人才。

（2）實行創(chuàng)新型人才培訓。在化驗、監(jiān)測、經(jīng)營、安裝、收費技術、機電設備運行控制等重要領域，重點培養(yǎng)1-2名后備人才，培養(yǎng)3-5名創(chuàng)新型優(yōu)秀拔尖人才，建設創(chuàng)新性高精尖科技人才隊伍。

（3）實行緊缺性人才培訓。每年積極引進和培養(yǎng)電焊、化驗、水質監(jiān)測、施工現(xiàn)場管理和財務審計等高級專業(yè)人才各1名，以滿足公司業(yè)務拓展需求。（4）實行人才拓展培訓。根據(jù)給排水建設的要求，全面加強人才拓展培訓，提高企業(yè)的凝聚力。年內(nèi)滾動開展10人次的經(jīng)營管理、水質化驗、生產(chǎn)運行、維護、水表安裝管網(wǎng)維修等專業(yè)人才培養(yǎng)。

（5）實行學習型班組建設培訓。以開展“愛心活動”、實施“平安工程”為載體，積極培育水蓮文化，建設學習型班組；加強基層班組建設，大力促進在崗學習和現(xiàn)場培訓，開展公司系統(tǒng)所有班組長的輪訓工作。

五、培訓時間

（1）現(xiàn)有在冊在崗職工每季度培訓時間不少于5個工作日；

（2）新招聘工作人員初訓不少三天。篇三：人才培養(yǎng)計劃 人才培養(yǎng)計劃

在現(xiàn)代經(jīng)濟社會,企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才的競爭,人才是興企之本，是企業(yè)核心的競爭力。因此,企業(yè)必須樹立科學的人才觀、善于發(fā)現(xiàn)人才，合理培養(yǎng)人才、有效使用人才,完善人才培養(yǎng)制度，才能使企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展。

目前，我廠職工整體文化素質、技術水平呈平穩(wěn)上升趨勢，但總體水平仍然偏低，還存在人才管理機制較落后、培訓機制較滯后，激勵機制存在缺陷、企業(yè)后備力量不足等諸多問題。

根據(jù)公司的發(fā)展趨勢和我廠的實際情況，特制定了以下人才培養(yǎng)計劃。

一、加強管理，完善人才培養(yǎng)機制

改變傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)方式，改變用人理念，真正樹立 “以人為本”的管理思想。企業(yè)對人才的管理并非是簡單的“管人”，也并非是單純的待遇提升，而更應該是關懷人、重視人和尊重人，塑造良好的人才培養(yǎng)環(huán)境。只有按照個人的身心特點去實施管理，才能最大限度的發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。實施人性化管理，通過關懷員工的身心健康、員工的生活環(huán)境等，用關心和服務員工來換取員工的主人翁意識和忠誠服務。

二、實施梯隊人才培養(yǎng)模式

人才充足、均衡，后備力量強大是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的基礎條件。因此，制定梯隊人才培養(yǎng)實施計劃，是人才戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。梯隊人才培養(yǎng)包括管理型梯隊人才和技術型梯隊人才培養(yǎng)。企業(yè)應對員

工的特點、專長進行有目的有方向的培養(yǎng)，設立清晰的梯隊人才職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，完善職業(yè)生涯發(fā)展通路，明確人才推薦、儲備、培訓、考核等制度，建立健全人才管理制度與流程。增強員工自我提升的信心與動力。本著公平公正公開的原則，引導員工通過努力提升自己獲得職業(yè)發(fā)展。積極穩(wěn)妥，有步驟的實施變革，確保公司實現(xiàn)新跨越。

三、加大對人力資源培訓的投入

對人才的培訓支出不僅僅是單純的經(jīng)費投入，更是一種重要的投資，這種投資在促進員工素質提高的同時，更有技術上、管理上的回報，而且這種回報比單純的資金投資更為長遠更為有意義。因此，企業(yè)應該建立完善的人力資源培訓體系，明確培訓流程。不同的崗位有不同的技能和操作要求，針對不同類型的員工，制定選擇標準，避免培訓對象的隨意選擇性。培訓中，組織應該全程控制，應當選擇專門人員與培訓人員和受訓人員保持聯(lián)系，建立培訓效果反饋系統(tǒng)。同時，除了正規(guī)培訓外，在日常管理中，可以開發(fā)各崗位幫帶教練。

四、健全激勵機制制度

在人才培養(yǎng)中應考慮到“雙贏”，在對員工職業(yè)生涯規(guī)劃上，動態(tài)的為員工創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展空間，以空間激發(fā)員工自我發(fā)展動力，以機制促進員工成長。為了使人才資源發(fā)揮最大的效用，應根據(jù)其需求對其進行有效激勵，同時為了保證人才資源效用符合本公司的利益，同時必須對其進行有效的監(jiān)督與制約。

五、制定完善的考核、評價制度

培養(yǎng)人才需要合理的考核與評價制度，考核、評價制度應遵照多量化，多維度。針對不同崗位的關鍵勝任力人物，制定有側重的考核指標系統(tǒng)，充分發(fā)揮專業(yè)人才特長，公正考核，綜合評價。

總之，企業(yè)要發(fā)展，人才是關鍵。只有不斷提高員工的技能水平,才能使企業(yè)保持較強的創(chuàng)新能力,才能為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。篇四：人才梯隊培養(yǎng)計劃方案

第四項目部人才梯隊培養(yǎng)計劃方案

第一章 總則

第一條 目的建立和完善項目部人員培養(yǎng)機制，通過制定有效的新員工上崗培訓計劃、在職老員工的培養(yǎng)與開發(fā)計劃，員工績效考核與建立人才檔案計劃，以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立項目部的人員梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力資源保障。

第二條 原則

堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“崗位見習輪換”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人員培養(yǎng)目標

項目部人員培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的培養(yǎng)政策，即項目部培養(yǎng)專業(yè)型的技術人員和綜合型的管理人員。專業(yè)型的技術人員指在建筑與隧道施工等領域內(nèi)掌握較高技術水平的人，綜合型管理人員指在本部門或本班組內(nèi)具備全面知識，有較高管理水平的人。

第四條 主要內(nèi)容

1、職業(yè)發(fā)展通道；

2、建立后備人才檔案

3、新員工上崗培訓；

4、老員工在職培訓；

5、內(nèi)部見習，崗位輪換，；

6、人員培養(yǎng)的考核評價；

7、員工晉升、淘汰與選拔。

第五條 適用范圍

第四項目部各部門員工。

第六條 名詞定義

1、項目部高層管理者：項目部經(jīng)理、項目部副經(jīng)理、項目部總工程師

2、項目部中層管理者：項目部經(jīng)理助理、項目部總經(jīng)濟師、項目部副總工程師、項目部各部門部長、副部長

3、項目部基層管理者：項目部各小組組長、副組長、項目部各班組班長、各部門一般管理人員

4、普通工人：項目部從事一線施工生產(chǎn)的工人

第二章 職業(yè)發(fā)展通道 第七條 目的通過劃分崗位序列和職位等級，制定各崗位序列的職位晉升路徑，以引導人才合理流動，充分開發(fā)企業(yè)人力資源，創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的工作氛圍。

第八條 崗位序列

1、單列組崗位序列：

（2）（1）財務組：新員工—基層財務管理人員—副組長級財務管理人員—組長級財務管理人員—副部長級財務管理人員—部長級財務管理人員—項目部總經(jīng)濟師—項目副經(jīng)理—項目經(jīng)理

（3）合同預算組：新員工—基層合同預算管理人員—副組長級合同預算管理人員—組長級合同預算管理人員—副部長級合同預算管理人員—部長級合同預算管理人員—項目部總經(jīng)濟師—項目副經(jīng)理—項目經(jīng)理

（3）人力資源組：新員工—基層人力資源管理人員—副組長級人力資源管理人員—組長級人力資源管理人員—副部長級人力資源管理人員—部長級人力資源管理人員—項目部總經(jīng)濟師—項目副經(jīng)理—項目經(jīng)理

（4）安全組：新員工—基層管理人員—副組長級管理人員—組長級管理人員—副部長級管理人員—部長級管理人員—項目副經(jīng)理—項目經(jīng)理

2、技術管理崗位序列：（1）工程部：新員工—基層技術人員—副組長級技術人員—組長級技術人員—工程部副部長—工程部部長—項目部副總工程師（經(jīng)理助理）—項目部總工程師（項目副經(jīng)理）—項目經(jīng)理

（2）材料設備部：新員工—一般技術人員—副組長級技術人員—組長級技術人員—材料設備部副部長—材料設備部部長—項目部副總工程師（經(jīng)理助理）—項目部總工程師（項目副經(jīng)理）—項目經(jīng)理

3、工人崗位序列：新員工—骨干員工—班組長（一級技師—二級技師—高級技師）-管理崗位

第九條 晉升

1、公司主要通過推薦、任命和競聘等形式依據(jù)績效考核結果對優(yōu)秀人員進行選拔。

2、具體晉升條件參照公司相關規(guī)定。

第三章 建立人才檔案

第十條 目的通過科學的測評，慎重地選擇，選拔出具有潛質的后備人才，建立人才檔案，從而方便公司領導了解員工現(xiàn)狀，做出人事安排，以達到人崗匹配，樹立公

司用人及人才晉升理念。

第十一條 進入人才檔案選拔條件

1、公司新進員工，具有大專以上學歷，善于學習，勇于創(chuàng)新者。

2、公司工作一年以上處于管理崗位的老員工，知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色、群眾基礎好。

3、公司工作兩年以上，長期處于一線的技術工人，與一般工人相比，具有某些特質和特別突出的技術，可以獨擋一面。第十二條 人才檔案選拔方式

1、基本條件通過個人材料進行分析選拔。

2、關鍵資質通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析選拔。

3、綜合素質和潛質可借助權威或專業(yè)機構開發(fā)的測評軟件或測評表進行選拔。

第十三條 人才檔案內(nèi)容（見附表一）

第四章 新員工上崗培訓

第十四條 項目部新員工集體培訓

1、由項目部經(jīng)理層主講，項目部人力資源組組織，對員工進行入職教育。培訓時間為每年8月初，培訓內(nèi)容為介紹項目部概況，組織結構，日常工作流程，項目部文化等。

2、由項目部總工程師負責組織，工程部部長、材料設備部部長及下屬各個小組負責人輪流授課，對新員工進行專業(yè)技術培訓。培訓時間為每年8月至10月。培訓課時為每周二次，每次兩個小時。培訓內(nèi)容為介紹項目部現(xiàn)有工程概況，各技術部門和下屬小組職責、一般施工所需技能和工作注意基本事項。

3、積極配合公司安排，參加公司的新生培訓和素質拓展訓練。

第十五條 項目部新員工定崗

項目部各部門領導根據(jù)實際工作需求和新員工所學專業(yè)特點，在新員工入職一個月后，對新員工進行定崗。

第十六條 老員工一對一傳幫帶

任命參加工作時間兩年以上，工作經(jīng)驗豐富，擁有熟練技術的項目部老員工為師父，對新員工進行一對一的技術傳授和指導。幫帶期為半年，師父應帶領新員工熟悉工作崗位，掌握進行工作所需的基本技術。半年期滿后，新員工應可單獨從事所處崗位工作，處理一般技術問題。

第五章 老員工在職輔導、在職培訓

第十七條 定期組織技術交流會

項目部各部門負責人根據(jù)下屬小組工作需求，每月組織一次針對下屬各小組日常工作的技術交流會。交流會可邀請本公司其它項目部或公司的技術專家主講，大家共同討論，同時提高，以達到解決實際工作中的技術問題和技術創(chuàng)新的目的。

第十八條 職業(yè)導師 各部門每年年初都應當制訂職業(yè)導師計劃，每個部門負責人除輔導本部門人員外，還須輔導其他部門1—2名骨干人員。作為職業(yè)導師，各部門負責人需了解本部門實際工作需要，針對本部門每位員工的工作技術水平，向項目部人力資源組和公司人力資源部提供資料，以方便人力資源部門為不同的員工制定不同的培訓計劃。

第十九條 組織不同層次員工參加培訓

人力資源部門根據(jù)項目部人才檔案情況分析和績效考核結果，將項目部的管理技術人員和技能人才分為低、中、高三個檔次，由項目部領導決定人員名單參加公司不同級別的培訓，使員工各方面素質得到更大提高。

第二十條 認真配合公司和勞動部門的培訓計劃

積極組織員工參加公司、集團和勞動部門組織的培訓，為技術員工取得相應的職稱提供便利條件。

第二十一條 員工成長速度估計

1、管理層員工成長速度：經(jīng)過一年的新員工培訓和半年的幫帶，大部分新員工可勝任其崗位的本職工作，擁有處理一般情況的能力，能夠取得所從事工作崗位的低級職稱。再經(jīng)過三年的老員工在職培訓，大部分員工即可成為所在部門的骨干，具有中級職稱，可獨擋一面。根據(jù)個人資質和努力程度的大小，再經(jīng)過三-四年之后，部分員工可以向更高層次發(fā)展，能夠取得所從事工作崗位的高級職稱，成為技術專家或管理人才。

2、技術工人成長速度：新入職員工即有一定的實際操作施工技術，經(jīng)過兩年的一線工作可積累大量經(jīng)驗，成為技術過硬的骨干工人。經(jīng)過四年以上的工作，部分技術工人可成為某一領域的技術精英，能夠取得所從事工作崗位的技師證。根據(jù)個人資質和努力程度的大小，五年之后部分技術工人可向更高層次發(fā)展，參加再教育和培訓，成為技術專家或管理人才，能夠取得所從事工作崗位的高級技師職稱。

第六章 內(nèi)部見習，崗位輪換

第二十二條 內(nèi)部見習目的增強基層廣大員工對本部門其它崗位的認識和了解，提升基層員工綜合素質和能力，為項目部培養(yǎng)和儲備中層管理人才。

第二十三條 適用對象

管理崗位的基層員工和一線生產(chǎn)骨干工人。

第二十四條 見習人員的定位

見習人員以學習、調(diào)研為職責，參與見習崗位具體業(yè)務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，見習人員應參加涉及見習崗位的有關會議，并承擔相關工作任務，在見習業(yè)務上接受見習崗位主管和部門領導的管理。

第二十五條 見習周期

見習周期由派出崗位主管與見習崗位主管協(xié)商確定，原則上每月累計工作時間不能低于兩天。

第二十六條 工作開展方式

1、見習人員在本部門其它小組見習的工作計劃由部門負責人與見習人商定，并由部門負責人考核。

2、一般情況下，見習人員應采取每半天到見習崗位工作，另半天回原崗位或原部門工作的方式。

第二十七條 內(nèi)部見習人員管理

1、人事關系：見習人員人事關系仍然隸屬于原工作崗位所屬小組。

2、審批程序：各部門提案，項目部經(jīng)理層審批。第二十八條 輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質的管理人員、技術專家，目的在于為項目部培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的管理人員。

第二十九條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為一個月、兩個月和三個月三種，具體輪崗時間由各部門根據(jù)實際情況確定。

第三十條 輪崗人員比例（）

技術管理崗位序列人員每年不低于60%，輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第三十一條 輪崗與晉升的關系

項目部中層管理人員必須在輪過兩個以上崗位才能晉升為高層管理人員（特聘人員除外）。

第三十二條 輪崗審批

跨部門輪崗由各部門提議，項目部領導班子確定審批。

第三十三條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結果反饋給項目部領導班子，作為績效考核的依據(jù)。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

3、接收輪崗人員的部門應當為輪崗人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排輪崗人員的工作。

第七章 人員培養(yǎng)情況的考核

第三十四條 考核人員培養(yǎng)情況的目的增強各部門人才培養(yǎng)意識，促使各部門明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。篇五：人才培養(yǎng)計劃

公司人才培養(yǎng)方案

1、總則 第一條：目的建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條：原則

堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條：人才培養(yǎng)目標

公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內(nèi)掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條：人才培養(yǎng)組織體系

公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和各項目組作為人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條：主要內(nèi)容

本管理辦法由以下幾個方面組成：戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構成、戰(zhàn)略人才的甄選、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)模式、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。

2、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構成公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰(zhàn)略人才庫。第六條：“雛鷹計劃”

該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生的培養(yǎng)，使其逐步成為成長為部門技術骨干、業(yè)務骨干。

第七條：“飛鷹計劃”

該計劃旨在通過對公司現(xiàn)有的有兩年以上工作經(jīng)驗的、有進一步培養(yǎng)潛質的普通員工進行培養(yǎng)，使其逐步成長為各職能部門的負責人。

第八條：“精鷹”計劃

該計劃旨在通過對公司有進一步培養(yǎng)潛質的中層管理干部進行培養(yǎng)，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監(jiān)一級的崗位儲備人才。

第九條：“雄鷹計劃”該計劃旨在對通過對現(xiàn)有高級管理人員和技術領軍人物的培養(yǎng)，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴張作好準備。

通過上述四個計劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為關鍵崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司根據(jù)當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養(yǎng)潛質的人才。

3、戰(zhàn)略人才的甄選 第十條：目的通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業(yè)潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

第十一條：甄選條件

進入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊伍的員工必須能夠勝任現(xiàn)有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養(yǎng)潛質。第十二條：甄選工具

1、《戰(zhàn)略人才推薦表》（見附件一）

2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）

3、《管理人員能力評價表》（見附件三）

4、職業(yè)滿意度測試（見附件四）

5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗量表》（見附件五）第十三條：甄選程序

對于公司戰(zhàn)略人才，首先由人力資源部根據(jù)甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經(jīng)理確認戰(zhàn)略人才庫入選人員名單。

4、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式

為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：

第十四條：復合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)模式

對于復合型經(jīng)營管理人才，公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結合的方式進行培養(yǎng)。第十五條：業(yè)務/管理型專才培養(yǎng)模式

對于業(yè)務/管理型專才，強調(diào)又紅又專，在業(yè)務線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采取線**叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務或專業(yè)領域內(nèi)輪崗+項目工作+繼續(xù)教育+內(nèi)部指導人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。

5、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法

為了保證人才培養(yǎng)的針對性、有效性，公司對列入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的各級人員采用不同的培養(yǎng)方式。

第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員

對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：

第十六條：內(nèi)部導師

根據(jù)公司《內(nèi)部導師手冊》及公司《內(nèi)部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。

第十七條：在職培訓

凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第十八條：外部培訓

根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二部分：對于列入“飛鷹計劃”的人員

對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：

第十九條：內(nèi)部導師

根據(jù)公司《內(nèi)部導師手冊》及公司《內(nèi)部導師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。

第二十條：崗位輪換

1、輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內(nèi)部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍：本部門內(nèi)部不同崗位間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況 確定。

5、輪崗審批：部門內(nèi)部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門內(nèi)部輪崗的人員仍由部門經(jīng)理對其日常工作進行管理。第二十一條：內(nèi)部培訓

凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第二十二條：外部培訓

根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員

對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導師、崗位輪換、內(nèi)部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：

第二十三條：內(nèi)部導師

根據(jù)公司《內(nèi)部導師手冊》及公司《內(nèi)部導師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。

第二十四條：崗位輪換

1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養(yǎng)高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

第二十五條：內(nèi)部培訓師

為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，根據(jù)公司《內(nèi)部培訓師管理制度》，報名參加內(nèi)部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內(nèi)部培訓師或未能完成《內(nèi)部培訓師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第二十六條：內(nèi)部培訓

凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第二十七條：外部培訓

根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人員

對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內(nèi)部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：

第二十八條：崗位輪換

1、輪崗目的：由于雄鷹計劃主要為公司培養(yǎng)分公司總經(jīng)理級或副總經(jīng)理（公司運營副總經(jīng)理、營銷副總經(jīng)理、工程副總經(jīng)理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副總經(jīng)理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經(jīng)理主管銷售和策劃、工程副總經(jīng)理主管工程部、監(jiān)理部、招標部，針對上述主管區(qū)域不同將有針對性的培訓。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

第二十九條：內(nèi)部培訓師

為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，必須根據(jù)公司《內(nèi)部培訓師管理制度》，報名參加內(nèi)部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內(nèi)部培訓師或未能完成《內(nèi)部培訓師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第三十條：內(nèi)部培訓

凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第三十一條：外部培訓

根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

6戰(zhàn)略管理人才的淘汰與晉升 第三十二條：目的為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施，促進公司戰(zhàn)略人才積極進取的精神，公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理，每半年和公司其它管理制度相結合進行調(diào)整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。

第三十三條：淘汰 經(jīng)過績效考核，不能勝任現(xiàn)有工作崗位的，由主管領導建議，經(jīng)人力資源部確認沒有進一步培養(yǎng)潛質的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。在培養(yǎng)過程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓協(xié)議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規(guī)定不報名參加內(nèi)部培訓師的，經(jīng)人力資源部確認不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。

凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的資格。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

第二十九條：內(nèi)部培訓師

為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，必須根據(jù)公司《內(nèi)部培訓師管理制度》，報名參加內(nèi)部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內(nèi)部培訓師或未能完成《內(nèi)部培訓師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第三十條：內(nèi)部培訓

凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第三十一條：外部培訓

根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

6戰(zhàn)略管理人才的淘汰與晉升

第三十二條：目的為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施，促進公司戰(zhàn)略人才積極進取的精神，公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理，每半年和公司其它管理制度相結合進行調(diào)整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。第三十三條：淘汰

經(jīng)過績效考核，不能勝任現(xiàn)有工作崗位的，由主管領導建議，經(jīng)人力資源部確認沒有進一步培養(yǎng)潛質的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。在培養(yǎng)過程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓協(xié)議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規(guī)定不報名參加內(nèi)部培訓師的，經(jīng)人力資源部確認不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。

凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的資格。

第五篇：公司人才培訓總結

重慶市電煤儲運集團有限公司

“十一五”以來人才培訓工作總結

“十一五”以來，儲運公司領導班子始終堅持以科學發(fā)展觀為指導，牢牢把握以人為本的核心理念，把人才培養(yǎng)工作視為企業(yè)做大做強的戰(zhàn)略性工作，精心謀劃人才培養(yǎng)策略、努力開拓人才培養(yǎng)路子、積極豐富人才培訓方法，培養(yǎng)和儲備了一大批管理、技術、營銷、財務人才，他們在各個崗位上，為公司的全面可持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎、做出了重要的貢獻。

一、基本情況。

長江電煤公司成立以來，在人才培訓工作上，緊跟集團黨委的工作思路，對外積極響應上級下達的培訓指標，對內(nèi)立足現(xiàn)有條件舉辦各類業(yè)務學習培訓，從2008年至今，共外派重慶大學駐學24人次、涉及市場營銷、企業(yè)管理、財務會計、文秘等4個學科專業(yè)，外派工程職業(yè)技術學院16人次，主要涉及礦業(yè)與環(huán)境工程相關學科；聘請專家講課11次；上級領導輔導26次；參觀見學17次；公司內(nèi)部培訓班3期；換崗鍛煉3人次，人才培訓經(jīng)費支共計12.7萬元。

二、主要特點

（一）在選拔人才培養(yǎng)對象上，堅持先品行后成績、先情商后智商、先能力后學歷的原則。

公司注重對人才培訓對象的選定，制定了《人才培訓選拔辦 1

法》，采取民主測評、筆試、面試等方法，綜合群眾意見和自身德才表現(xiàn)，在成績相差不大的情況下，優(yōu)先選拔品行出眾的人才；在智商相差不大的情況下，優(yōu)先考慮情商優(yōu)秀的人才；在學歷不低于大專的情況下，優(yōu)先推薦綜合能力素質強的人才，這樣，既保證了選拔的公平性，也與人才選拔的最根本意義和目的保持了一致性。

（二）把對培訓人員的思想教育貫徹培訓始終，保證培訓的質量和效果。

公司制定了《外出培訓一對一思想跟蹤教育辦法》，使參與培訓尤其是參與外出脫產(chǎn)培訓的每名人員，都有一名部門領導一對一負責思想跟蹤教育。臨近出發(fā)報到前要進行思想動員，讓受訓人員明白培訓機會來之不易，要帶著重托去學習；脫產(chǎn)學習中，每半月至少進行一次溝通，讓受訓人員時刻不放松對自身的要求；培訓結束后，要進行談心，讓受訓人員理解到組織和群眾寄予的厚望，今后要努力勤奮的工作。通過思想跟蹤教育方法，培訓質量和培訓效果在近兩年日漸得到改善。

（三）塑造人才先進典型，搞好正面引導，促進人才培訓的良性循環(huán)。

公司注重對培訓后人員的塑造，保持了在選人、培養(yǎng)人、用人上的人事工作連續(xù)性，樹立了一批先進人才典型，并逐步在職務、工資水平上加以傾斜，引導員工對人才培訓產(chǎn)生正確、積極的認識，對參與培訓有潛意識的追求和渴望，自覺的提高自身道

德品質和綜合能力素質，從而使更多的 “非人才”、“準人才”逐漸進入人才培訓的后備軍，形成比、學、趕、超的局面，步入了人才培訓良性循環(huán)的軌道，有效推動了公司的全面發(fā)展。

三、存在的問題

（一）缺乏對培訓人員的培訓考核和培訓鑒定相應機制 人員參加培訓后，公司沒有建立相關的制度對人員的培訓效果進行量化考核評估，以及考核評估后的獎罰措施，致使培訓活動沒有形成閉合自檢回路，一定程度上減輕了受訓人員的學習動力和學習壓力，無法保障培訓質量和效果的最大化。

（二）公司建立和發(fā)展的時間不長，各個時間階段人才都相對比較匱乏，很難實現(xiàn)100%的 “人才”培訓。

儲運公司是由原長江公司基礎上組建起來的，原長江公司成立的時間也僅僅3年，公司一直經(jīng)歷人員不斷擴充、新人員所占比例一直維持一定數(shù)量和水平的現(xiàn)實狀況，難免出現(xiàn)人才相對缺乏的局面。

（三）人才的“職能作用顯著”和“全脫產(chǎn)培訓”之間的矛盾難以克服。

人才培訓的對象是人才，不言而喻，參加培訓的人大多人員，特別是中干以上的領導層，都在重要崗位，且發(fā)揮著很強的職能作用，一旦被選定參與培訓，尤其是脫產(chǎn)培訓，這個崗位如果沒有相應的人才可以在短時間內(nèi)勝任工作，不可避免的會與“完成崗位工作”間產(chǎn)生種種矛盾。

四、下一步打算

（一）不斷建立和完善人才培訓的機制

以公司從黨支部升級為黨委后建立黨群工作部為契機，計劃用半年的時間，從人才培訓機制上入手，形成全面系統(tǒng)的人才培訓一系列制度和辦法，用制度去約束和保障人才培訓的有序進行。

（二）加強人才培訓方法和模式的探索

除了外派培訓的模式外，公司要加大內(nèi)部培訓模式的研究和探索，要學習借鑒先進企業(yè)的人才培養(yǎng)的方法。嘗試適度授權培訓、任務鍛煉培訓、過程指導培訓、崗位輪換培訓等靈活多樣的培訓方式方法。

（三）努力培養(yǎng)公司需緊缺專門人才。

要適應儲運公司現(xiàn)階段發(fā)展的需要，圍繞洛磧儲煤基地的建設，加大工程建設、營銷、洗選加工、財務、物流等急需緊缺專門人才的培養(yǎng)力度。

（四）著力建設企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍。

要適應公司未來發(fā)展的需要和實施做大做強戰(zhàn)略的需要，結合公司的經(jīng)營性質，必須提高現(xiàn)代經(jīng)營管理水平，以戰(zhàn)略企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人為目標，加快推進企業(yè)經(jīng)營管理人才職業(yè)化、市場化、專業(yè)化，培養(yǎng)造就一批具有市場開拓精神、管理創(chuàng)新能力和社會責任感的優(yōu)秀經(jīng)營管理人才隊伍。