第一篇：國有企業(yè)績效管理研究

國有企業(yè)績效管理研究

趙雷

摘要：

國有企業(yè)的整體運營績效，與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定固然密不可分，但具體的表現(xiàn)更是與員工個人的工作績效息息相關(guān)。因此通過績效管理對員工業(yè)績公正的評價，激發(fā)起員工的工作熱情，挖掘出員工的創(chuàng)新潛能，是國有企業(yè)的一項重點工作。

績效考核在國有企業(yè)的運營中已經(jīng)取得了一些初步成果，但仍然存在著許多突出問題，有待我們更進(jìn)一步從認(rèn)識上提高。本文就一些主要問題進(jìn)行分析并提出一些針對性措施。

一、績效管理的內(nèi)涵

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

績效考核的目的是：通過持續(xù)動態(tài)的溝通，讓考核對象發(fā)現(xiàn)不足，找出差距，在工作中不斷進(jìn)步，實現(xiàn)個人目標(biāo)和工作任務(wù)，從而保證企業(yè)完成總體經(jīng)營任實現(xiàn)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、績效管理在企業(yè)發(fā)展中的地位及作用

績效管理是人力資源管理的核心，任何一個優(yōu)秀的企業(yè)，其成功的秘笈就在于有效的績效管理。實施績效管理對于現(xiàn)代國有企業(yè)具有重要意義：

1、它是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，是目標(biāo)管理的一個方法

企業(yè)戰(zhàn)略和總體目標(biāo)通過層層分解，最后形成每個員工的分項目標(biāo)和任務(wù)，通過績效管理，促使每個員工在計劃期內(nèi)實現(xiàn)個人目標(biāo)，完成個人任務(wù)，從而保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)和任務(wù)的完成。

2、營造良好的工作氛圍

管理者與被管理者是一個工作業(yè)績的“生命共同體”，負(fù)有共同完成既定工作目標(biāo)的責(zé)任?？己舜偈构芾碚邔ο聦龠M(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)和

激勵，以提高下屬的工作能力和專業(yè)理論水平，最大限度調(diào)動下屬工作積極性。通過上下級之間的緊密溝通，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。

3、激發(fā)員工的工作熱情

績效管理向員工表達(dá)了企業(yè)所推崇的工作方式、價值觀、行為導(dǎo)向等。通過績效考核，來發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚長避短，在工作中不斷進(jìn)步。

三、當(dāng)前國有企業(yè)在績效管理中存在的問題

1、績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)

大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)。表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。第一、一些企業(yè)在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有績效考核標(biāo)準(zhǔn)就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺。第二、以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。第三、工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺。第四、采用單一的、省時省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。

2、團(tuán)隊合作差

從目前許多企業(yè)的績效管理實踐來看，員工績效和團(tuán)隊績效之間沒有進(jìn)行有效的銜接。一些企業(yè)在管理員工績效時，只是簡單地由部門經(jīng)理對其下屬進(jìn)行打分，完全沒有考慮整個部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)。該企業(yè)根據(jù)調(diào)節(jié)系數(shù)對部門內(nèi)部員工的績效得分進(jìn)行調(diào)整。部門績效如不能和絕大多數(shù)員工的績效掛鉤，則無法促進(jìn)員工共同努力改善部門績效。

3、員工工作渙散

部分管理人員在績效考核不愿扮黑臉，因此一旦遭遇爭議問題，便會設(shè)法延緩評估工作。部分管理人員還顧慮另一問題：擔(dān)心被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)面回饋，打擊工作積極性和士氣。在管理人員如此不甘愿的心態(tài)下，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工起到正面、有效的導(dǎo)引作用，造成員工對績效是一種可由可無的態(tài)度，工作紀(jì)律渙散。

4、績效管理流于形式

國有企業(yè)部門經(jīng)理盯著眼前的工作任務(wù)，糾纏于瑣碎的事務(wù)性工作中。這些經(jīng)理認(rèn)為完成領(lǐng)導(dǎo)交辦工作任務(wù)才是自己的工作，而完成績效管理是在幫人力資源部做事，對績效管理有抵觸情緒。

由于各級管理者對績效管理有抵觸情緒，不能系統(tǒng)的看待績效管理，不能將績效融入管理的過程中，績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，僅僅是將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷降職的依據(jù)。

四、國有企業(yè)績效管理中存在問題原因分析

1、人力資源管理能力的薄弱

就全國所有企業(yè)的人力資源管理者來說，很多不是正式科班出身的人力資源管理者，大都是半路出家，普遍存在管理理論缺乏的問 題?？冃Ч芾眢w系中很重要的是對績效考核結(jié)果的運用，理論上講應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，但由于大部分國有企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。這種做法很容易把績效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷，演化成管理雙方更為敵對的情緒。

2、中庸之道的思維習(xí)慣

中國是個傳統(tǒng)的人情社會，自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，很多企業(yè)中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，導(dǎo)致我們的績效管理也將是一個帶有人情的管理方法與手段，注定國有企業(yè)管理者要對員工分出個三六九等的難度很大，因此末位淘汰、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙。造成員工的一些不良行為不能及時得到糾正，影響誤導(dǎo)其他員工。

3、團(tuán)隊績效和個人績效脫節(jié)

績效管理不僅僅是對員工個人的績效進(jìn)行管理，而且要對員工所置身其中的工作團(tuán)隊績效進(jìn)行考核。在績效管理中，必須首先確定團(tuán)隊的績效，在此基礎(chǔ)上再確定員工個人的績效，這一方面是考慮到員工工作中許多內(nèi)容必須依靠團(tuán)隊中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標(biāo)計劃體系的完整統(tǒng)一。

4、績效考核過程中缺乏溝通

績效考核是企業(yè)對各級部門、各級管理人員、全體員工工作績效評價的重要手段。通過持續(xù)動態(tài)的溝通，讓考核對象發(fā)現(xiàn)不足，找出差距，在工作中不斷進(jìn)步，實現(xiàn)自己的目標(biāo)，完成自己的工作任務(wù)，從而保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)和任務(wù)的完成，同時促使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。實際執(zhí)行中管理人員多數(shù)沒有同員工面對面地溝通，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進(jìn)績效?？冃Э己藦亩簿蜎]有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。

五、對當(dāng)前國有企業(yè)實行績效管理的對策性思考

1、科學(xué)地進(jìn)行工作分析

工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，也是績效管理不可 或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較 從而進(jìn)行績效考核。

企業(yè)應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的工作分析和調(diào)查，了解每一個崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件、上下級的關(guān)系、對內(nèi)對外的聯(lián)系、任職資格等因素。在實際操作中，可靈活選用問卷調(diào)查 法、面談法、工作日志法、實地觀察法等方法取得具體的資料。崗位的職責(zé)應(yīng)為部門職責(zé)的 分解，部門職責(zé)是界定崗位職責(zé)的基礎(chǔ)，因此界定崗位職責(zé)的第一步是界定部門的職責(zé)。再 將部門職責(zé)分解到部門的各個崗位，明確各崗位之間的分工關(guān)系，建立崗位說明書。

2、合理設(shè)定績效考核標(biāo)準(zhǔn)

明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定是整個考核過 程中的重要一環(huán)。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者結(jié) 合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)地搭配績效考核方法?？冃Э己酥笜?biāo)應(yīng)盡量量化，不能量化的要盡量細(xì)化，以提高考評工作的可操作性和確?？荚u結(jié)果的客觀性、公正性。

各級負(fù)責(zé)人承接企業(yè)總體經(jīng)營任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，結(jié)合員工崗位職責(zé)和工作重點，共同確認(rèn)員工本月的工作計劃和績效目標(biāo)。在績效目標(biāo)的制定過程中，應(yīng)遵循以下原則：（1）考核的標(biāo)準(zhǔn)必須是

和工作相關(guān)的；（2）考核的標(biāo)準(zhǔn)是具體化的；（3）考核標(biāo)準(zhǔn)是可測量的；（4）考核標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的；（5）考核制度是實際可行的；（6）考核有明確的時間進(jìn)度表；（7）考核的標(biāo)準(zhǔn)不受與工作表現(xiàn)無關(guān)的因素的影響；（8）上級目標(biāo)必須在下級目標(biāo)之前制定，即先定總目標(biāo)后定分目標(biāo)、由“大”到“小”，而且上下目標(biāo)還應(yīng)保持一致性。

3、建立健全公司績效管理體系

為了實現(xiàn)績效考核應(yīng)該起到的多方面作用，應(yīng)當(dāng)在績效考核中確立以下基本原則：

明確化、公開化原則 企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。同時，考評標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果抱理解、接受的態(tài)度。

客觀考評的原則 ：績效考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到用事實說話、用數(shù)據(jù)說話。考評一定要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上，其次要做到把被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間比較。

反饋的原則：考評的結(jié)果（評語）一定要反饋給考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

結(jié)果運用原則：績效考核結(jié)果必須和員工激勵掛鉤,對員工的激勵應(yīng)是多層次的，要物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，長期激勵和短期激勵相結(jié)合。依據(jù)個人的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估并兌現(xiàn)承諾，對人員的綜合表現(xiàn)和素質(zhì)進(jìn)行評估，重新確定他們在組織中應(yīng)有的地位和將來發(fā)展的方向，據(jù)此設(shè)計個性化的培訓(xùn)方案或其他成長計劃。

4、加強(qiáng)團(tuán)隊績效和個人績效的結(jié)合要做到團(tuán)隊績效和個人績效考核、績效考核與素質(zhì)考核相結(jié)合，消除考核中的團(tuán)隊或個人平均主義，使員工建立起團(tuán)隊合作、共同進(jìn)步的理念，在部門之間和員工之間實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，在明確員工當(dāng)前績

效的同時，確定員工個人的素質(zhì)水平。

5、建立有效的績效管理溝通和績效反饋機(jī)制

績效反饋更多的是主管和員工之間的人際溝通，溝通技巧的運用對績效反饋的效果有至關(guān)重要的影響。企業(yè)必須重視對管理層進(jìn)行包括溝通技巧在內(nèi)的管理技能提升。要針對職能部門的業(yè)務(wù)特點，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務(wù)效果入手，通過主管評價、述職和問卷調(diào)查的方式來對職能部門的績效進(jìn)行管理。

良好的績效溝 通能及時排除障礙，最大限度地提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程?？己苏咴?開始制定績效計劃時就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持 聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自 己的困難以及需要上司解決的問題。

6、戰(zhàn)略實施過程中的適時績效考核評價

企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施依賴于各部門及其員工的行為，企業(yè)管理者應(yīng)明確績效考核不單單是為激勵提供依據(jù)?？己撕图钪皇莾煞N手段，考核關(guān)鍵是要找出行為存在的問題，激勵是要調(diào)動員工行為的積極性，它們最終是為了確保企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，企業(yè)管理者進(jìn)行績效考核時不應(yīng)只注重對戰(zhàn)略實施結(jié)果的評價。

結(jié)果來源于過程，為確保戰(zhàn)略實施的結(jié)果與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相符，就應(yīng)對整個戰(zhàn)略實施過程中進(jìn)行適時考核，以及時發(fā)現(xiàn)糾正各部門及員工責(zé)任行為的偏差。企業(yè)可每月或每季度定期召開績效考評會議，根據(jù)考核情況調(diào)整績效考核目標(biāo)和責(zé)任行為。

通過對戰(zhàn)略實施過程中的適時績效考評，可使每一階段的責(zé)任行為所產(chǎn)生的實際績效與目標(biāo)績效盡可能一致，確保通過績效管理實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]司強(qiáng).淺談績效管理.中國成人教育[J].2003.9.[2]慧璟.中國式績效管理.經(jīng)營管理者[J].2005.10.[3]韓岫嵐.人才資源共享是現(xiàn)代企業(yè)生命之源.中國改革報，1999.9.8

第二篇：國有企業(yè)績效管理完善研究

國有企業(yè)績效管理完善研究

——以某燃?xì)饧瘓F(tuán)為例

科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新和發(fā)展，加快了人類邁入以因特網(wǎng)為標(biāo)志的信息時代和知識經(jīng)濟(jì)時代的步伐。在這種形勢下，企業(yè)面臨著日益激烈的競爭，需不斷尋找新的改進(jìn)措施以提高企業(yè)核心競爭力。國有企業(yè)作為國家重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域的掌控者，對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展起主導(dǎo)作用。隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和城市化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，國有企業(yè)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，相繼進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、加強(qiáng)體制改革。而現(xiàn)代績效管理工作是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過計劃、實施、評估、反饋與激勵等四個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)化運作，來促進(jìn)總體目標(biāo)的達(dá)成。因此，在激烈的市場競爭中，如何根據(jù)國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀找出完善性策略，不斷提高企業(yè)績效管理水平，成為擺在國企管理者面前的一個重要議題。

一、績效管理的內(nèi)涵及其完善思路

隨著市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)深入發(fā)展，國有企業(yè)緊跟時代形勢進(jìn)行了諸多變革，表現(xiàn)之一就是現(xiàn)代績效管理體系的引進(jìn)和建設(shè)。但在具體的操作過程中，往往由于認(rèn)知等方面的因素，績效管理工作并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，為了能有效發(fā)揮出現(xiàn)代績效管理的重要作用，有必要先對績效管理的有關(guān)理論內(nèi)容有一個準(zhǔn)確的把握。

(一)績效管理的基本內(nèi)涵

績效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整(即PDCA循環(huán))來促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績效管理就是指通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程。而企業(yè)的目標(biāo)體系分成公司、部門和員工三個層次，在目標(biāo)導(dǎo)向下的績效管理細(xì)分一定要注意保證企業(yè)的各級管理者將工作目標(biāo)、計劃和衡量標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)思考清楚，以通過企業(yè)上下級之間的充分溝通和一致行動促進(jìn)企業(yè)各級目標(biāo)的實現(xiàn)。同時在績效管理過程中，我們還必須注意考慮企業(yè)是否具備明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略，進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)，與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)，透明而有效的績效溝通和績效評價，迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用等要素。這五個基本要素對任何一個優(yōu)秀企業(yè)的績效管理來講，都是不可或缺的，缺少其中任何一個要素，都不是真正意義上的完整績效管理。

需要注意的是企業(yè)的績效管理是一個系統(tǒng)的過程，其中任何環(huán)節(jié)的缺失、管理的失誤、指標(biāo)的不當(dāng)和理念的錯誤，都可能影響到企業(yè)整體績效的提高。管理者唯有以提高績效為目的，從企業(yè)的整體績效出發(fā)，正確地處理好企業(yè)績效、部門績效和員工績效三者之間的關(guān)系，并在績效管理的過程中注重細(xì)節(jié)、適時改進(jìn)，才能不斷提高企業(yè)績效，使企業(yè)步入高績效發(fā)展之路。

(二)績效管理的完善思路

績效管理作為一種管理思想，主要是指導(dǎo)企業(yè)的系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)。其根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，它滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。國有企業(yè)在進(jìn)行績效管理過程中，要明確績效管理工作是一項系統(tǒng)工程，具有集合性、層次性和相關(guān)性等特征。首先，績效管理系統(tǒng)既是企業(yè)人力資源乃至企業(yè)管理系統(tǒng)下的一個子系統(tǒng)，同時又是績效計劃、執(zhí)行、評價和反饋四個子系統(tǒng)的集合。其次，在各個子系統(tǒng)下，公司績效管理各子系統(tǒng)又分為公司績效、部門績效和個人績效三個層次。最后就是績效管理各環(huán)節(jié)、各層次與企業(yè)的戰(zhàn)略、所處的內(nèi)外部環(huán)境之間相互關(guān)聯(lián)、相互影響。因此，企業(yè)必須在系統(tǒng)思想指導(dǎo)下完善自身的績效管理工作，不斷提高績效管理水平。

二、當(dāng)前國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

明確了績效管理的內(nèi)涵及其影響因素后，我們還必須注意深入分析當(dāng)前國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，以便找出其中存在的一系列問題，在績效管理完善思路指導(dǎo)下加強(qiáng)績效管理系統(tǒng)

建設(shè)。本文即以某大型燃?xì)饧瘓F(tuán)公司改制過程中的績效管理研究為例，以期通過對該集團(tuán)公司績效管理現(xiàn)狀調(diào)查來對當(dāng)前國有企業(yè)績效管理完善工作有所啟示。

(一)某燃?xì)饧瘓F(tuán)績效管理研究的實施背景

某燃?xì)饧瘓F(tuán)創(chuàng)立于1982年，2004年改制為中外合資企業(yè)，擁有某市30年管道燃?xì)馓卦S經(jīng)營權(quán)，主營業(yè)務(wù)為燃?xì)馀l(fā)、管道和瓶裝燃?xì)夤?yīng)、燃?xì)廨斉涔芫W(wǎng)的投資和建設(shè)，是某市燃?xì)夤?yīng)的主導(dǎo)企業(yè)。該集團(tuán)公司遵循“安全供氣，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的經(jīng)營宗旨，在“開拓、創(chuàng)新、高效、服務(wù)”的企業(yè)精神和“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的安全管理方針指導(dǎo)下開展生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，近年來發(fā)展迅速，綜合實力迅速壯大，在全國燃?xì)庑袠I(yè)中排名前列。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，城市化進(jìn)程不斷推進(jìn)，國內(nèi)天然氣主干管道大力發(fā)展，城市燃?xì)馐聵I(yè)正迎來前所未有的發(fā)展機(jī)遇。該燃?xì)饧瘓F(tuán)領(lǐng)導(dǎo)為促進(jìn)集團(tuán)上下以全新的姿態(tài)投入到城市燃?xì)鈽I(yè)正在形成的市場競爭格局中，分享行業(yè)發(fā)展的成果，高瞻遠(yuǎn)矚，提出了“兩個轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略目標(biāo)，即液化石油氣向天然氣的轉(zhuǎn)變和股份公司向公眾上市股份公司的轉(zhuǎn)變。“兩個轉(zhuǎn)變”戰(zhàn)略目標(biāo)的提出，對該集團(tuán)公司改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營管理的重視，提高企業(yè)滿足市場需求、適應(yīng)市場變化的能力，以及對外樹立企業(yè)良好的社會形象，具有重要的指導(dǎo)意義。“兩個轉(zhuǎn)變”統(tǒng)一在“發(fā)展”這一核心目標(biāo)下，能對企業(yè)的經(jīng)營管理帶來深刻而巨大的影響和改變。面對機(jī)遇和挑戰(zhàn)，該集團(tuán)公司必須調(diào)整、完善績效管理體系，以促進(jìn)“兩個轉(zhuǎn)變”戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，以適應(yīng)未來經(jīng)營管理工作模式的轉(zhuǎn)變和市場競爭的需求。

(二)國企績效管理常見的問題

本文在研究過程中曾以問卷調(diào)查的形式對某燃?xì)饧瘓F(tuán)的績效管理情況進(jìn)行了解，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司績效管理當(dāng)前存在的問題主要有以下幾個方面：

1.較低的市場競爭強(qiáng)度和行業(yè)發(fā)展速度客觀上弱化了企業(yè)對績效改進(jìn)的意愿。某燃?xì)饧瘓F(tuán)作為某市燃?xì)夤?yīng)的主導(dǎo)企業(yè)，擁有某市30年管道燃?xì)馓卦S經(jīng)營權(quán)，在這一市場環(huán)境下，燃?xì)饧瘓F(tuán)自身具有的競爭優(yōu)勢易使集團(tuán)員工安于現(xiàn)狀，客觀上弱化了國有企業(yè)進(jìn)行績效改進(jìn)進(jìn)而實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和員工自我發(fā)展的內(nèi)在動力。

2.國有企業(yè)的性質(zhì)使公司經(jīng)營者和各級管理者在工作中對資源掌控的權(quán)利受到較大限制，尤其是起決定性作用的人力資源的管理權(quán)限不足，責(zé)、權(quán)、利不平衡，基于責(zé)任承擔(dān)、后果自負(fù)的激勵體系無法建立。

3.不同形式的績效管理模式與公司發(fā)展所處的階段密切相關(guān)，在公司發(fā)展的初級階段，規(guī)模小、任務(wù)單純、主要解決生存等眼前問題，傳統(tǒng)的管理模式更為適合。而在績效管理工作改進(jìn)、建立績效管理體系過程中，容易忽視對所處的發(fā)展階段、自身特點的分析，新建立的績效管理模式在實踐過程中仍缺乏不少基礎(chǔ)條件。

4.績效管理工作是一項完整的系統(tǒng)性工作，計劃、實施、考核、反饋激勵環(huán)環(huán)相扣，循環(huán)發(fā)展。而在現(xiàn)實工作中，公司往往沒有將績效管理的四個環(huán)節(jié)有機(jī)聯(lián)系起來，將績效考核等同于績效管理，使績效考核失去計劃、實施環(huán)節(jié)的事實、數(shù)據(jù)的支持，陷入靠“拍腦袋”打分的尷尬局面。另一方面，因為缺乏有效的反饋、激勵措施，無法將考核結(jié)果與各級員工的責(zé)任承擔(dān)聯(lián)系起來，公司的人力資源開發(fā)、管理工作(培訓(xùn)、晉升、轉(zhuǎn)崗、辭退等)沒有以績效考評結(jié)果為依據(jù)，績效考核易于流于形式。

5.績效管理工作的目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，它與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、工作流程、信息系統(tǒng)建設(shè)、企業(yè)文化塑造等息息相關(guān)。而現(xiàn)實中公司往往簡單地將績效管理等同于績效考核，僅僅用于對員工表現(xiàn)的評定，績效管理的工作變成人力資源部一個部門的事情，而人力資源部受能力、條件的限制，將績效考核簡單化，使績效考核有可能異化為管理層懲罰員工的一個工具。

三、“以人為本”導(dǎo)向下國有企業(yè)績效管理完善的可行性建議

根據(jù)績效管理的含義及其完善思路，本文認(rèn)為，要加強(qiáng)國有企業(yè)績效管理完善工作，我們必須根據(jù)當(dāng)前社會發(fā)展的要求，堅持“以人為本”理念指導(dǎo)績效管理，必須做好以下幾方面的工作。

1.樹立人本化績效管理理念。觀念問題是企業(yè)實施績效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各級員工必須轉(zhuǎn)變對績效管理的認(rèn)識，樹立人本化績效管理理念。人本化績效管理就是在企業(yè)的績效管理過程中，圍繞滿足和實現(xiàn)員工的全面發(fā)展，以實現(xiàn)企業(yè)和員工的持續(xù)共同發(fā)展，而在績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和反饋激勵過程中采取的更為全面科學(xué)的績效管理過程的總稱。實施人本化績效管理既需要考慮員工在工作方面的環(huán)境、薪酬待遇等方面的合理滿足，又要注重員工精神層次的提高，不斷促進(jìn)員工能力和技能的提高，力求員工價值觀與企業(yè)價值觀的一致，充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)和員工的績效水平。

2.加強(qiáng)企業(yè)績效文化建設(shè)。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機(jī)制，從而營造一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，這會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動作用。因此，堅持人本化績效管理，企業(yè)必須致力于建設(shè)一種與績效管理系統(tǒng)相融合的績效文化。本文認(rèn)為，建設(shè)優(yōu)秀的績效文化，企業(yè)應(yīng)該做好以下幾個方面的工作：第一，獎懲分明，創(chuàng)造一種公平、公正的考核環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍；第二，進(jìn)一步完善公司的有關(guān)規(guī)章制度，尤其是利益分配和保障機(jī)制，為績效文化建設(shè)提供制度保證；第三，鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會，不斷提高員工的技能和素質(zhì)，弘揚員工積極向上，開拓創(chuàng)新的精神；第四，在企業(yè)倫理理念指導(dǎo)下加強(qiáng)企業(yè)的信用機(jī)制建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部實行誠實守信的倫理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格要求員工，避免績效執(zhí)行、評價和反饋中的弄虛作假和不誠信行為，不斷提高員工的忠誠度和責(zé)任感。

3.營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機(jī)制?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應(yīng)建立并維護(hù)彼此的信賴。良好溝通氛圍的營造首先離不開績效面談工作，績效面談是企業(yè)全體員工共同確定績效管理周期目標(biāo)和改進(jìn)點的主要方式。做好績效面談工作要求管理者在同員工進(jìn)行面談前一定要進(jìn)行績效診斷。在與員工面談的時候，管理者不能僅僅告訴員工一個考評結(jié)果，更重要的是要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的績效，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效。實際上雙方在面談過程中，同時也對下階段績效重點和目標(biāo)進(jìn)行了計劃，這就使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環(huán)。而績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間通過有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評成績。因此，企業(yè)還必須建立健全績效反饋機(jī)制，如果有員工對自己所得到的績效評價結(jié)果有不同意見，可以在一定時間內(nèi)通過相應(yīng)程序謀求解決。

4.創(chuàng)新績效激勵體系，迅速而廣泛地應(yīng)用績效結(jié)果。激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵機(jī)制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化，要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案，它注重團(tuán)隊或集體的激勵，有助于實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導(dǎo)和促進(jìn)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。

5.引進(jìn)企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)(Business Performance Management, BPM)。在現(xiàn)代企業(yè)中，有效的信息能力是企業(yè)績效管理的保障。企業(yè)的信息管理能力主要體現(xiàn)在企業(yè)信息基礎(chǔ)架構(gòu)、信息技術(shù)管理水平和信息文化三個方面。因此，要全面提升國有企業(yè)績效管理水平，一方面要完善自身的績效管理理念和流程，同時要加強(qiáng)信息化管理系統(tǒng)的引進(jìn)和建設(shè),尤其是

企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)。在引進(jìn)企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)時，首先要根據(jù)公司績效管理的理念進(jìn)行系統(tǒng)的分析和設(shè)計；其次是要用系統(tǒng)管理平臺的思想進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計；最后是績效管理系統(tǒng)的模塊化設(shè)計，這既需要建立績效管理平臺、統(tǒng)計分析平臺、查詢平臺和在線幫助四個基本模塊，又要圍繞績效管理平臺下中的績效計劃模塊、績效執(zhí)行模塊、績效評估模塊和績效反饋模塊形成完整的績效管理循環(huán)過程。

四、結(jié)論

績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。國有企業(yè)在實施績效管理時，一定要根據(jù)企業(yè)自身的情況，深刻認(rèn)識自身在績效管理方面存在的問題，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的績效管理理念，對績效管理要有一個系統(tǒng)的、全面的認(rèn)識，從而建立起一個有效的績效管理系統(tǒng)，在管理實踐中不斷提高國有企業(yè)的績效管理水平。

(湖南湘潭大學(xué))

第三篇：國有企業(yè)績效完善研究

國有企業(yè)人力資源 績效考核體系的完善研究

摘 要：績效考核是人力資源管理的核心職能之一,當(dāng)前很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核的重要性,在推進(jìn)績效考核完善和創(chuàng)新方面進(jìn)行了一些有益的嘗試。盡管這樣,國有企業(yè)績效考核長期以來存在的一些問題至今仍未得到很好的解決,這對于績效考核完善將是一個巨大的挑戰(zhàn)。文章深入分析現(xiàn)階段國有企業(yè)人力資源績效考核存在的問題,并提出了具體的改進(jìn)措施。

績效考核是一項非常重要的人力資源管理活動,它不僅能激勵員工的勞動積極性,而且是企業(yè)提高競爭力的重要手段之一。近幾年來,國有企業(yè)不斷加強(qiáng)自身建設(shè)練“內(nèi)功”,在推進(jìn)績效考核完善和創(chuàng)新方面進(jìn)行了一系列有益的嘗試。但由于人力資源這一問題的復(fù)雜性和敏感性,以及受各種因素影響,國有企業(yè)績效考核長期以來存在的一些問題至今仍未得到很好的解決，這對于績效考核完善將是一個巨大的挑戰(zhàn)。因此,如何完善和創(chuàng)新國有企業(yè)人力資源績效考核體系是一個很棘手但必須盡快解決的重要課題。

一、人力資源績效考核的內(nèi)涵及意義

（一）績效考核的內(nèi)涵

所謂績效考核,就是指企業(yè)以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù),對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況,進(jìn)行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業(yè)內(nèi)部的管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進(jìn)行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對員工的實際貢獻(xiàn)進(jìn)行評價的活動?？冃Э荚u強(qiáng)調(diào)每個員工、每個崗位的特殊性與特殊要求，從執(zhí)行結(jié)果來看，它包括對員工的管理、指導(dǎo)、監(jiān)督、教育、激勵和幫助等功能。一般來說，企業(yè)常從“績”、“能”、“德”、“勤”這四個方面來考核員工的工作業(yè)績。

（二）人力資源績效考核的意義

1、績效考核是人員崗位合理配置的依據(jù)。通過績效考核,不僅可以對員工的“績”、“能”、“德”、“勤”等進(jìn)行評價，而且還可以了解到員工的使用狀況及人事配合程度。如果發(fā)現(xiàn)一些員工的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；相反,如果發(fā)現(xiàn)一些員工的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求,則應(yīng)降職；而發(fā)現(xiàn)一些員工用非所長,或其素質(zhì)和能力已發(fā)生跨職系的變化,則可進(jìn)行橫向調(diào)配。從而做到因崗配人、人盡其才。

2、績效考核是確定人員薪酬與培訓(xùn)的依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則,而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。企業(yè)只有根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎罰的對象及等級,激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn),獎懲分明,這樣才有利于提高員工工作積極性。除此之外,企業(yè)人員培訓(xùn)也應(yīng)具有針對性,應(yīng)針對其短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí),從而準(zhǔn)確提升其素質(zhì)和能力。

3、績效考核是促進(jìn)員工成長的手段。主觀刺激:績效考核就像一面鏡子,它把考核的結(jié)果反饋給員工,讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足,可以不斷促進(jìn)員工自身的提高?？陀^刺激:績效考核結(jié)果與激勵懲罰機(jī)制的相配套,這徹底打破的“大鍋飯”,使員工在公平的環(huán)境中良性競爭,在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下既與其他員工的收入或晉升作橫向比較,又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。

二、當(dāng)前國有企業(yè)績效考核存在的問題

（一）績效考核系統(tǒng)自身的問題

1、考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)。主要體現(xiàn)在：一是指標(biāo)設(shè)計過于模糊。1

如一些企業(yè)將“工作態(tài)度”作為一個指標(biāo)來考查,但是,實際上工作態(tài)度它本身就包括很多方面的內(nèi)容,而在設(shè)計考核指標(biāo)體系時卻幾乎很少進(jìn)一步具體細(xì)分。這就使得考核者在評分時難以把握,導(dǎo)致不同的人在不同的時間對同一個被考核者進(jìn)行考核時所得的分?jǐn)?shù)卻不同,出現(xiàn)一定的考核誤差;二是考核指標(biāo)缺乏明確的指導(dǎo)目標(biāo)。像有的企業(yè)沒有制定出明確的戰(zhàn)略目標(biāo),于是管理者而言,考核指標(biāo)成了無本之木,無源之水;三是指標(biāo)的設(shè)置過于主觀。這主要是由于管理者缺乏與下屬的溝通,導(dǎo)致指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定過于主觀,從而給下屬造成很大的壓力。

2、考核指標(biāo)不公正。主要體現(xiàn)在：一是激勵與考核制度脫節(jié)?？己说闹贫扰c激勵機(jī)制不掛鉤,這就使得考核的結(jié)果變得沒有任何實際意義,員工無法在一個具有充分的競爭、公平的待遇和完全的激勵的環(huán)境下工作,勤勞者變得懶惰,懶惰者變得更加懶;二是考核完成之前考核結(jié)果已定?？己说慕Y(jié)果在考核完成之前就已經(jīng)決定,這給員工造成的印象是考核制度并不是考核一段時間以來的工作結(jié)果,而是對工作以外的東西比如人際關(guān)系等方面的考慮,這樣的消極情緒的組長滋生逐步導(dǎo)致了企業(yè)效率的降低和創(chuàng)新能力的缺失。

(二)考核實施中的問題

1、考核主體單一。事實上,大多數(shù)企業(yè)對員工的考核都是由該員工的上級來執(zhí)行。上級作為唯一的考核者進(jìn)行考核固然簡便直接,但是在一些時候卻未必公正準(zhǔn)確：一是由于員工的工作情況基本都是由他的上級才能考核,因此上級的主觀判斷很容易影響績效考核的結(jié)果；二是上級不一定能夠全面地了解員工的各個方面,尤其是上級掌握著對員工進(jìn)行考核的權(quán)力；員工就更不會輕易將缺點暴露出來；三是上級作為唯一的考核者,容易助長拉關(guān)系、走后門的不正之風(fēng)。

2、缺乏對考核者培訓(xùn)?？冃Э己吮M管作為一項非常重要的工作,但由于不重視,針對考核者和被考核者所進(jìn)行的必要的方法上的培訓(xùn)和思想上的教育幾乎沒有。這樣就無法確?？己苏哒嬲莆湛己藰?biāo)準(zhǔn)、原則、方法和有關(guān)紀(jì)律,從而也無法確保考核者能夠準(zhǔn)確地把握和實施績效考核,最終不可避免地導(dǎo)致一定的考核誤差,從而影響考核結(jié)果的效度和信度,降低了員工的公平感,挫傷了員工的勞動積極性。

3、考核中易出現(xiàn)主觀偏差。一是暈輪效應(yīng)，考核者在考核員工時,習(xí)慣性地喜歡從被考核者的某個特性去推斷其他，會造成“一好百好，一差百差”等以偏概全的評估偏誤如。如管理者看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌,因此對他的工作態(tài)度很有好感,在年終考核時對他的評價就較高,但卻忽略了對他的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益等綜合表現(xiàn)的考察；二是近因和首因效應(yīng)?？己苏呷菀子帽豢己苏呖己四┢诨蚩己顺跗诘谝挥∠髢?nèi)的一段時間內(nèi)的情況來代表整個考核期間的工作表現(xiàn)；三是中庸效應(yīng)。就是指給大多數(shù)職員的考核得分在“平均水平”的同一檔次,無論職員的實際表現(xiàn)如何,統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因首先是利益驅(qū)動,管理者給自己下屬普遍高評價,有助于在本部門薪酬預(yù)算時得利;四是成見效應(yīng)。也就是考核者由于自身經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景等因素而形成“偏見”,往往僅憑個人好惡判斷是非。

(三)考核后存在的問題

1、無投訴系統(tǒng)。在考核個人過程中,出現(xiàn)考核誤差不可避免,會出現(xiàn)一個表現(xiàn)良好的員工可能得分卻低于另一個表現(xiàn)稍差的員工。但是,可以看到,大多數(shù)企業(yè)都是沒有員工的投訴系統(tǒng)。長此以往,考核誤差越來越大,很多工作表現(xiàn)良好的員工就會感到不公平,但卻無處 3

申訴。這不僅嚴(yán)重挫傷了他們的工作積極性,而且對企業(yè)將來的良性發(fā)展影響很大。

2、忽視考核后的面談。目前,很多企業(yè)幾乎都比較忽視考核后的面談,即使一些企業(yè)開展了考核面談,但方式方法欠妥,效果并不理想。主要存在這樣的誤區(qū)：一是面談一般是單向的,而不是雙向交流。很多時候都只是領(lǐng)導(dǎo)的訓(xùn)話；二是面談過程中批評多、贊揚少；三是面談被看成一個懲罰員工的機(jī)會。

三、完善國有企業(yè)人力資源績效考核的對策(一)考核指標(biāo)制定要準(zhǔn)確量化

制定考核標(biāo)準(zhǔn)時要做到:一是具體明確不要模棱兩可。盡可能地將考核標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)量化,不能量化的也要盡可能地細(xì)化;二是考核的標(biāo)準(zhǔn)要適度。不同崗位、不同類型的員工考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有所不同,并且,制訂的考核標(biāo)準(zhǔn)員工通過努力應(yīng)該是可以達(dá)到的。既不能過高也不能過低;三是考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有時效性,要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷去調(diào)整?？傊?績效考核的指標(biāo)要素必須根據(jù)工作性質(zhì)而設(shè)定,也就是根據(jù)崗位職責(zé)及崗位對職員的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。同時在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重,在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

(二)實行多樣化的考核方法

為確?？己私Y(jié)果的公正準(zhǔn)確,應(yīng)盡量排除考核中感情因素的影響。那么怎樣才可以做到盡量避免由于考核者的主觀對考核結(jié)果造成的一定程度上的失真,企業(yè)可以實行多樣化的考核方法。一是可以實施匿名考核,也就是將所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計在一起,建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計算機(jī)隨機(jī)編號,考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價即可；二是可以實行兩條線考核。所謂“兩條線”考核就是要將 4

被考核者進(jìn)行人群劃分,將那部分既是考核者又是被考核者的人從被考核者群體中首先劃分出去,隨后進(jìn)行單獨考核,這樣考核者就不存在優(yōu)勢的機(jī)會。這兩種考核方式的交叉實行,在一定程度上保證了考核在考核之初就朝著一個平等公正的方向發(fā)展,對促進(jìn)考核結(jié)果更加準(zhǔn)確是大有裨益的。

(三)引入360度考核實現(xiàn)考核主體多元化

所謂360度考核,就是指每個員工的上級、下級、同事、本人以及顧客,共同來考核其工作績效,并且特別注重通過反饋來提高員工的績效,考核方式多層次、多角度。這種方法的出發(fā)點就是從所有可能的渠道、從多個角度收集信息,而不是把上級的評價作為考核信息的惟一來源,實現(xiàn)了考核主體的多元化,增強(qiáng)了考核的可信度和準(zhǔn)確度。

(四)建立合理的薪酬制度

進(jìn)行績效考核應(yīng)當(dāng)要與薪酬結(jié)合,績效改進(jìn)是考核的目標(biāo),但單純的考核是不能達(dá)到這個目標(biāo)的?？己酥挥信c考核者的個人利益掛鉤,才能充分調(diào)動其積極性。通過建立合理的薪酬制度,讓考核結(jié)果直接在員工的薪酬中體現(xiàn)出來,真正實現(xiàn)薪酬管理的績效報酬公平原則,就會理順組織和員工的利益關(guān)系,把員工個人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起,進(jìn)而發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。

(五)加強(qiáng)對考核者的監(jiān)督

事實上,在績效考核中是很容易出現(xiàn)影響考核客觀公正的一些心理問題,如暈輪效應(yīng)錯誤、感情效應(yīng)錯誤等,這樣就比較容易給出員工超過或低于其成績的評分,導(dǎo)致考核誤差較大。因此,可以實行如公示制度、責(zé)任追究制度、通報批評制度等,力圖將監(jiān)督真正落到實處,使考核者能嚴(yán)格按照要求辦事,減少和防止偏見和感情效應(yīng)帶來的誤 5

差。

(六)建立考核申訴制度

通過考評申訴制度的建立和執(zhí)行,不僅確?？己酥贫葘⒃诿恳粋€環(huán)節(jié)上的誤差降至最低,同時還能有效地推動企業(yè)組織的民主建設(shè)和檢驗組織管理制度的合理程度及執(zhí)行程度。申訴有許多形式,正常的申訴渠道是通過基層逐級上報有關(guān)部門,如果員工有顧慮,還可以設(shè)立匿名信箱、申訴電話以及網(wǎng)站等。管理部門應(yīng)該設(shè)有專人負(fù)責(zé)處理這些申訴。

(七)考核后面談要納入考核機(jī)制

在考核結(jié)果出來后,可以根據(jù)考核結(jié)果將員工分成幾種類型,從這些類型中選擇幾名進(jìn)行考核面談。通過面談,要告訴員工考核結(jié)果,了解員工的意見和建議。與此同時,還要使優(yōu)秀者繼續(xù)保持其良好的表現(xiàn),并為其進(jìn)一步的工作提供指導(dǎo)；對于表現(xiàn)不佳的員工，以考核面談的方式,對其進(jìn)行分析、指導(dǎo)、提醒或警告,對于那些在工作上有顯著變化的員工,也對其進(jìn)行面談,以更加準(zhǔn)確地了解變化的原因,從而采取針對性的舉措?？偟膩碚f,通過面談,能夠全面了解被考核者的態(tài)度和感受,可能減少考核的偏差。與此同時,更能使被考核者全面認(rèn)識自己,對于其今后工作的改進(jìn)和提高不無好處。

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第四篇：國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對策淺析

國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對策淺析

余少華

（華東交通大學(xué)，江西省南昌市，330013）

摘 要：國有企業(yè)受傳統(tǒng)管理模式的影響，在績效管理實施過程中出現(xiàn)了不少問題，主要表現(xiàn)在：將績效管理簡單等同于績效考核；績效考核指標(biāo)體系不當(dāng)；績效評估受主觀影響較大；人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱；考核結(jié)果缺乏有效的應(yīng)用，與員工回報之間的關(guān)系較弱。解決績效管理效率低下的問題，應(yīng)當(dāng)從抓好每一個細(xì)小環(huán)節(jié)開始，本文提出了：結(jié)合國情，注重消化、吸收和創(chuàng)新；建立全面科學(xué)的考核指標(biāo)，定性與定量相結(jié)合；加強(qiáng)人力資源基礎(chǔ)性工作，建立整合績效管理系統(tǒng)；注重績效溝通，建立績效反饋機(jī)制；加強(qiáng)員工激勵等五個方面的對策措施，以提高國有企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 績效管理 對策

績效管理作為人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，其成效直接影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落實、標(biāo)準(zhǔn)化管理實施、激勵員工和企業(yè)文化的形成。當(dāng)前，許多國有企業(yè)為了加強(qiáng)經(jīng)營管理，紛紛引進(jìn)了績效管理系統(tǒng)。然而，在實際應(yīng)用中，國有企業(yè)的績效管理效果并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，甚至有流于形式之嫌，面臨較為尷尬的境地。

一、國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

目前，國有企業(yè)在績效管理的制度建設(shè)與意識方面有了很大的提高，從一定程度上解決了國有企業(yè)自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快以及只升不降等問題，加快了企業(yè)效益的增長。但是，通過近幾年國有企業(yè)的績效管理體系建設(shè)及發(fā)展過程來看，大部分國有企業(yè)對于績效管理的認(rèn)識還不夠清晰，其績效管理水平仍存在較大的不足，呈現(xiàn)出較多弊端，其主要問題主要集中在以下幾個方面：

（1）將績效管理簡單等同于績效考核

很多國有企業(yè)簡單地把績效管理等同于績效考核，認(rèn)為其全部內(nèi)容就是制定考核計劃以及完成考核結(jié)果，而實際上，一個有效的績效管理體系應(yīng)具備四個主要的流程：①制定績效計劃；②績效溝通與輔導(dǎo)；③績效考核與反饋；④績效診斷與提高。企業(yè)管理者績效管理的重點不在于回顧和檢討績效完成過程中的得與失，而只是簡單的注重評價員工最終的工作結(jié)果，其后果就是嚴(yán)重忽視績效溝通與績效反饋、診斷。不但使績效管理失去了其本質(zhì)意義，起不到提高人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營管理水平的作用，也造成員工在工作過程中得不到績效管理結(jié)果的

1有效支持。

（2）績效考核指標(biāo)體系不當(dāng)

主要體現(xiàn)在三個方面：①指標(biāo)體系設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。大部分國有企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的高度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系，使得考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接。②指標(biāo)不能很好的協(xié)調(diào)短期績效與長期績效之間的關(guān)系。③從員工的績效考核來看，空泛的定性評議指標(biāo)權(quán)重過大，將員工的素質(zhì)考評與績效考核混為一談。

（3）績效評估受主觀影響較大

健全的人事考評制度旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，很多國有企業(yè)績效評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，比如公司內(nèi)部經(jīng)常會出現(xiàn):月暈效應(yīng)、類己效應(yīng)、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng)。種種缺陷大都來自評估的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考核結(jié)果的可信度與效度。

（4）人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱

由于體制因素影響，國有企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)仍相當(dāng)薄弱。由于缺少對崗位職責(zé)、任職資質(zhì)、績效指標(biāo)和崗位價值等基本管理因素的明確界定，造成職務(wù)管理行政化、績效考核模糊化、薪酬激勵缺乏公平性和競爭性等一系列問題，績效管理工作與薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源管理其他職能無法有機(jī)結(jié)合。

（5）考核結(jié)果缺乏有效的應(yīng)用，與員工回報之間的關(guān)系較弱

績效管理的結(jié)果可以應(yīng)用在薪酬、晉升以及培訓(xùn)等方面。尤其是在薪酬方面的應(yīng)用，直接影響了員工在下一個績效管理周期的行為表現(xiàn)。薪酬對于績效管理的作用在于用物質(zhì)的因素鼓勵正確的行為，懲罰不正確的行為。由于國有企業(yè)薪酬方面的限制，所以在績效考核的結(jié)果在薪酬方面的應(yīng)用上面，缺乏必要的支持。

二、國有企業(yè)績效管理對策分析

（1）結(jié)合國情，注重消化、吸收和創(chuàng)新

經(jīng)西方國家起步并發(fā)展起來的績效管理體系具備相當(dāng)多值得國內(nèi)國有企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的地方。但是從世界各國的社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景的差異性來看，各國的企業(yè)在引入管理系統(tǒng)時都會考慮自身的“特殊國情”。我國也不例外，尤其是國有企業(yè)，更要從自身具體情況和體制出發(fā)，不能生搬硬套，要積極的吸收和創(chuàng)新。從而建立起適合于國內(nèi)國有企業(yè)的績效管理模式。

（2）建立全面科學(xué)的考核指標(biāo)，定性與定量相結(jié)合國有企業(yè)設(shè)立科學(xué)的績效管理指標(biāo)，應(yīng)對公司支持部門進(jìn)行全面地工作分析，明確各部門與崗位的職責(zé)，從而才能為部門績效指標(biāo)和個人績效指標(biāo)的設(shè)定提供科學(xué)的指導(dǎo)。在績效考核的體系設(shè)計中不能一味地追求量化或定性的考核指

標(biāo)，要通過兩種指標(biāo)的結(jié)合，確?？己酥笜?biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，確保員工崗位勝任能力的提高。因此，國有企業(yè)員工的績效管理考核指標(biāo)確立為崗位工作績效指標(biāo)和崗位勝任能力指標(biāo)，實現(xiàn)定性與定量相結(jié)合。

（3）加強(qiáng)人力資源基礎(chǔ)性工作，建立整合績效管理系統(tǒng)

改進(jìn)績效管理，應(yīng)當(dāng)從基礎(chǔ)性工作做起。要澄清崗位職責(zé)，針對職責(zé)交叉、職責(zé)不清、職責(zé)真空等不合理現(xiàn)象，理順工作關(guān)系，界定工作范圍，明確責(zé)任權(quán)限，規(guī)范工作流程，保證崗位設(shè)置的合理性。規(guī)范不同崗位的任職資格，確定崗位所需要的知識、技能、經(jīng)驗和素質(zhì)要求，為培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展提供依據(jù)。建立崗位目標(biāo)責(zé)任制，實施目標(biāo)管理的前提和基礎(chǔ)。

（4）注重績效溝通，建立績效反饋機(jī)制

績效溝通時績效管理重要環(huán)節(jié)和本質(zhì)組成部分，是管理者和員工一起討論有關(guān)工作進(jìn)展情況、潛在障礙問題、解決問題的可能措施以及管理者如何才能幫助員工等信息的過程。良好的績效溝通能及時排除障礙和最大限度的提高績效，不懂績效溝通就不可能打造一個高績效的團(tuán)隊。

績效反饋機(jī)制是績效管理的核心環(huán)節(jié)?？冃Х答伿紫惹宄亟缍繕?biāo)，比如工作績效、員工的滿意度、缺勤率、流動率、客戶滿意度等；然后在實施之后對目標(biāo)情況進(jìn)行評價，在未能達(dá)成既定目標(biāo)的情況下，企業(yè)以及員工需要反思在哪些方面存在問題，以謀求改善。

（5）加強(qiáng)員工激勵

績效管理就是為了提高管理水平，提升企業(yè)和員工的績效水平。而提高項目人員的績效，必須采取有效的激勵手段。激勵機(jī)制績效管理的一個重要配套機(jī)制，包括正激勵和負(fù)激勵。激勵手段包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面，既要在工資、獎金等薪酬方面得以體現(xiàn)，也要滿足員工的高層次需要，如晉升、自我實現(xiàn)等。以人為本，遵循公平公正的原則，團(tuán)體激勵和個人激勵相結(jié)合，針對不同崗位有差異化的進(jìn)行激勵。

總而言之，績效管理在國有企業(yè)的經(jīng)營管理中仍處于較為薄弱的部分，國有企業(yè)必須重視績效管理水平，更新績效管理觀念，針對自身狀況謀求改進(jìn)績效管理的方法，以提高國有企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

作者簡介：余少華（1973--），男，江西省都昌縣人，碩士，從事績效管理研究。聯(lián)系電話：***，0592-3825716.

第五篇：國有企業(yè)績效管理困境極其改善措施

國有企業(yè)績效管理困境極其改善措施

摘要： 眾多國有企業(yè)在面對日益激烈的競爭下積極引入了?效管理，但是實施效果卻不盡如人意。本文針對國有企業(yè)績效管理之中存在的困境展開深入分析，提出了相對應(yīng)的改善措施，為促進(jìn)國有企業(yè)科學(xué)、有效地實施績效管理提供參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；困境；改善

國有企業(yè)因為績效管理制度的建立與實施，已經(jīng)逐步擺脫了過去那種企業(yè)有任期無明確任期、有職務(wù)無嚴(yán)格考核、薪酬同業(yè)績不掛鉤的情況，初步地形成了一種自上而下的責(zé)任層層傳遞、激勵層層相連的國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任體系，讓國有企業(yè)上下都形成了一種創(chuàng)造價值與資產(chǎn)回報意識，形成了良好的激勵約束機(jī)制，并將獎懲和績效考核進(jìn)行掛鉤，讓過去那種國有企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫機(jī)、薪酬增長過快以及薪酬只升不降等問題得到了有效的改善，促進(jìn)了國有企業(yè)管理水平的提高，對經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量的提高、經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變起到了促進(jìn)作用。但是我們必須要清楚的認(rèn)識到，雖然國有企業(yè)績效管理取得了一定的成效，但是也存在著一些需要突破的困境。

一、國有企業(yè)績效管理存在的困境

（一）片面認(rèn)為績效管理即是績效考核。

績效管理的實施從計劃的制定開始著手，其中涵蓋了績效輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果應(yīng)用、績效反饋的閉環(huán)過程，每個環(huán)節(jié)都不可缺少。但是國有企業(yè)在實行績效管理的過程中，多數(shù)管理層片面地將績效管理理解為績效考核，簡單地認(rèn)為只要通過績效考核即能夠起到激勵員工、提升績效的目的。管理層之所有片面地將績效管理理解為績效考核，是因為績效考核與績效獎金、薪酬、晉升、評優(yōu)等利益有直接關(guān)系，認(rèn)為擁有了對員工的考核評價權(quán)也就有了對員工利益的話語權(quán)，從而使得員工不得不改善績效。但是這種情況下的提升僅僅是一種被動的提升，使管理層站到了員工的對立面，使效果有待討論。

（二）重視績效管理結(jié)果忽視過程。

在我國國有企業(yè)績效管理的實施過程中，不少企業(yè)直接將考核指標(biāo)與員工的薪酬待遇等掛上鉤，且考核指標(biāo)都屬于結(jié)果型指標(biāo)，如銷售額、利潤額、合格率、單位成本等財務(wù)相關(guān)指標(biāo)。企業(yè)重視考核指標(biāo)結(jié)果，而忽視了考核指標(biāo)是以何種方式實現(xiàn)、員工考核指標(biāo)實現(xiàn)的過程是否與企業(yè)規(guī)范相符合、長期實行這種考核方式會給企業(yè)經(jīng)營帶來什么后果等問題。對于國有企業(yè)這種重視績效管理結(jié)果而忽略了過程、品質(zhì)的考核方式，勢必會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理者及員工行為的嚴(yán)重短期化，為國有企業(yè)整體競爭優(yōu)勢的提升造成了阻礙[1]。

（三）員工績效管理的參與度不夠。

目前，不少員工對自己所在企業(yè)的績效管理制度知之甚少，大多數(shù)員工并不了解企業(yè)的績效管理，比如考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)如何制定，考核如何進(jìn)行，考核結(jié)果對員工有哪些影響，甚至員工對自己工作中的問題、存在問題的原因、如何改進(jìn)問題等都無從知曉，這樣便失去了績效管理的意義?？冃Ч芾肀緫?yīng)作為評價員工工作的主要方式，但是現(xiàn)在很多企業(yè)管理層卻認(rèn)為這是一件比較麻煩的工作，將考核標(biāo)準(zhǔn)、方式、考核過程都不予公開，使考核工作僅僅掌握在少數(shù)管理者手中，如何運用也僅僅是企業(yè)管理層少部分人決定的。他們認(rèn)為如果將考核的評價方法、處理結(jié)果進(jìn)行公開，極有可能造成企業(yè)管理者與被管理者之間的的沖突，為工作的正常開展造成阻礙。正是因為企業(yè)管理層的這種錯誤認(rèn)識而導(dǎo)致了企業(yè)績效管理工作無法進(jìn)一步實施，同時企業(yè)也不能夠有效利用績效管理正確引導(dǎo)員工，使績效管理止于書面、流于形式。

二、國有企業(yè)績效管理存在困境的改善措施

（一）正確定位績效管理。

績效管理成功與否并不是由績效考核所決定的，很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程，因此切記將績效管理作為人力資源部門的工作任務(wù)，應(yīng)該將其作為整個管理過程的有效工具。國有企業(yè)在實行績效管理的過程中，應(yīng)正確引導(dǎo)員工對績效管理形成正確的認(rèn)識。比如：加大宣傳力度，進(jìn)一步明確績效考核的意識；倡導(dǎo)績效觀念，樹立競爭與提升意識；圍繞排位找差距，根據(jù)差距來制定科學(xué)合理的目標(biāo)；打破獎金平均分配的原則，建立以崗取酬的獎金分配方法，使員工收入的差距進(jìn)一步拉大，不斷增強(qiáng)員工高起點定位工作、高標(biāo)準(zhǔn)謀劃工作、高質(zhì)量完成工作的意識。

（二）績效管理的過程與結(jié)果并重。

考核不僅要注重結(jié)果還應(yīng)注重過程。在具體績效考核的過程中，不管是制定績效管理計劃，還是反饋考核結(jié)果、改進(jìn)后期績效都需要良好地溝通來進(jìn)行。如果不讓員工將自身真實的想法、意見反映出來，極易導(dǎo)致員工在面對不理想的考核結(jié)果時產(chǎn)生憤懣，因此國有企業(yè)應(yīng)建立起績效考核雙向考核機(jī)制，確保能夠達(dá)到績效管理預(yù)期的效果。與此同時，企業(yè)應(yīng)將績效考核以制度的形式予以規(guī)范，通過不定期抽查、改進(jìn)績效、縱向?qū)φ盏确绞竭M(jìn)行檢查，確?？冃Х答仭⒖冃Ц倪M(jìn)能夠得到落實，確保績效管理的作用能夠真正得到實現(xiàn)。通過績效考核的及時溝通、反饋，明確目標(biāo)，查找差距，解決績效考核之中存在的問題，從而提升工作績效與生產(chǎn)能力。

（三）提升員工績效管理的參與度。

績效管理工作價值主要體現(xiàn)在員工績效提高上。員工作為企業(yè)績效管理的重要角色，企業(yè)管理層應(yīng)予以鼓勵，并積極引導(dǎo)，確保員工參與到績效管理計劃制定、評價、反饋、輔導(dǎo)過程之中。績效管理作為一種管理工作，是企業(yè)管理層與員工共同提高績效的行之有效的方法。因此，管理層應(yīng)主動承擔(dān)起引導(dǎo)員工發(fā)展與提高的責(zé)任，鼓勵員工積極參與到績效管理過程中來。管理者與被管理者之間的有效溝通是保證整個績效管理順利進(jìn)行的前提。在整個績效管理過程之中，考核者與被考核者應(yīng)保持持續(xù)溝通，讓被考核者明白考核的意義，了解考核的過程、過程中的評價以及結(jié)果的應(yīng)用等績效管理相關(guān)內(nèi)容，保證績效管理工作公開、公正、公平地開展。這樣不僅能夠提高員工對績效管理工作的參與度和信任度，還能夠促使個人、部門、團(tuán)隊的考核齊頭并進(jìn)[2]。

三、結(jié)語

國有企業(yè)的績效管理工作是一項復(fù)雜、繁瑣且涉及范圍廣的系統(tǒng)工程，但是從國有企業(yè)績效管理存在的問題來看，企業(yè)要建立起一個客觀公正、科學(xué)合理的績效管理體系還有很長的一段路要走。國有企業(yè)應(yīng)大膽進(jìn)行創(chuàng)新與改革，建立能夠激勵員工自覺提升績效的管理辦法，以此來面對日益激烈的市場競爭。

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