第一篇：企業(yè)人力資源績效管理研究綜述

企業(yè)人力資源績效管理研究綜述

企業(yè)人力資源績效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。國內(nèi)外很多管理學者、專家及相關人員對人力資源績效管理進行了研究，提出了很多新的觀點和有效的方法、措施，綜述如下：

一發(fā)展中的“績效考核”

績效管理是由績效考核發(fā)展而來，績效考核的內(nèi)涵也隨著管理科學的發(fā)展而發(fā)展的。

（一）“科學管理”與“績效考核”

現(xiàn)代意義上的人事管理是伴隨著工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。從19世紀出現(xiàn)的工業(yè)革命高潮以后，人事管理作為一種管理活動正式進入了企業(yè)管理活動范疇。19世紀末到20世紀初形成了現(xiàn)代人事管理的基本職能。

“科學管理”的理論和實踐第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產(chǎn)率以及工作績效之間的關系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產(chǎn)率和工作績效，從而達到提高企業(yè)績效的目的。

“科學管理”是在科學的工作分析方法的運用中體現(xiàn)績效考核。

（二）．“組織行為學理論”與“績效考核”

組織行為學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產(chǎn)力水平以及生產(chǎn)績效的。20世紀70年代后，產(chǎn)生了一些當代激勵強論，如奧法佛的ERG強論、麥克里蘭的成就動機強論和認知評價強論、亞當斯的公平強論和弗魯姆的期望強論等對人事管理有廣泛影響。

（三）．人力資源管理早期理論與“績效考核”

巴克的人力資源職能強論中認為：人力資源管理職能的目標不僅是使個人快樂，而且要是企業(yè)所有人員能有效地工作和取得最大的發(fā)展機會，在最高分可能的范圍內(nèi)，利用他們所有的與工作相關的技能做工作達到更高的效率。

彼特.德魯克和巴克等人的早期人力資源管理理論反映了20世紀50年代初至60年代初人事管理開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變。

（四）．人力資源管理理論發(fā)展中的“績效考核”

1992年斯掛瑞認為人事管理和人力資源之間有27個方面的不同點，可從信念和假設、戰(zhàn)略領域及重要程度三大類來分析。

建立動態(tài)目標管理的績效考核體系是企業(yè)人力資源管理的核心功能。在競爭日益激烈的21世紀，績效考核將側重點由以往對員工的態(tài)度與特質(zhì)考核，轉(zhuǎn)向動態(tài)目標管理相結合的考核體系，使員工的個人目標和企業(yè)的經(jīng)營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。二近年企業(yè)人力資源績效管理研究狀況

（一）企業(yè)人力資源績效管理概念的提出

績效管理概念是隨著人力資源管理理論的發(fā)展而逐漸被提出的。現(xiàn)代人力資源管理是從傳統(tǒng)人事管理演變而來，“人力資源”一詞最早是由當代著名的管理學家彼得.德魯克于1954年在《管理的實踐》（美，彼得.德魯克.管理實踐.北京：工人出版社，1989）一書中提出的。此后，巴克，這位研究培訓和跨學科工業(yè)關系的社會學家在1958年發(fā)表了《人力資源功能》一書，詳細闡述了有關管理人力資源的問題，他是把管理人力資源作為管理的普通職能來加以討論。但直到20世紀70年代早期，人力資源管理理論幾乎沒有什么發(fā)展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力資源管理活動對組織的重要性日益增加和組織心理學、組織行為學的發(fā)展，人力資源規(guī)律再次引起了人們的高度關注。彼得森和翠西在1979年的《人力資源系統(tǒng)管理》一書中提出了人力資源管理在企業(yè)中都包含這樣一些活動：招聘、甄

選、績效考核、薪酬和員工開發(fā)以及勞資談判。隨著績效考核內(nèi)涵的逐漸豐富，績效管理被提出并被廣泛接受，現(xiàn)在業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)非常熟悉。

國內(nèi)學者對企業(yè)人力資源管理的研究起步于20世紀90年代，一批從海外留學歸來的學者首先把西方先進的企業(yè)人力資源管理思想和理論引入國內(nèi)。（趙曙明，1992）在此期間人力資源績效管理理論也有了很大的發(fā)展，績效管理的重要性已得到普遍認同。

（二）企業(yè)人力資源績效管理的含義

最初，績效考評、績效考核、績效考核、績效管理并沒有區(qū)分，在很多人力資源管理書籍中都可以找到相關例證。直到現(xiàn)在，在不少企業(yè)的規(guī)章制度中，雖然使用的是“績效管理”術語，但制度的內(nèi)容卻基本上局限于對考核評價過程的規(guī)范。事實上，“績效管理”和“績效考核”這兩個術語的內(nèi)涵并不相同。近兩年，不少學者對此加以區(qū)分，相關論述很多，比如吳智勇在《績效管理--如何考評員工的表現(xiàn)》（中國標準出版社2000年1月出版）一書提出：“不要將績效考核或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的?？冃гu價只是績效管理的一部分。如果你只做績效考核而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失敗?！?002年深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢有限公司胡紅衛(wèi)在《如何不讓年終考核流于形式？》（網(wǎng)上）一文中指出：績效考核只是完整績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砼c績效考評的主要區(qū)別如下表：

績效管理績效考核

一個完整的管理輔導過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段

側重于信息溝通和績效提高側重于判斷和考核

伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定時期

事先的溝通與承諾事后的評價

另外，關于績效管理的兩種不同的觀點，一種認為績效是產(chǎn)出即結果，一種認為績效是行為。這兩種觀點共存了幾年時間，這兩年學術界已把二者統(tǒng)一，比如：陳全明在《績效管理》——海天出版社2002.2一書中指出了目前關于績效管理有兩種不同的觀點：

觀點相關界定

作為產(chǎn)出的績效1）責任2）領域3）職責任務和活動4）目的5）目標6）產(chǎn)出7）指標8）成功關鍵要素9）能力和標準

作為行為的績效1）具體工作任務熟練程度2）非具體工作任務熟練程度3）書面和口頭交流任務的能力4）所表現(xiàn)出的努力5）維護個人紀律6）促進他人和團對績效7）監(jiān)督管理/領導8）管理/行政管理

并給出結論：績效是行為和產(chǎn)出的綜合。本文將趙曙明在《中國企業(yè)集團人力資源管理戰(zhàn)略研究》（2002南京大學出版社）一書中關于績效管理定義：績效管理是企業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，是組織管理各層級目標與計劃執(zhí)行情況的重要機制，是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效溝通以及績效改進等環(huán)節(jié)構成的持續(xù)不斷的循環(huán)過程。

（三）績效管理的主要理論方法與實踐

關于績效管理方法的論述很多，并日趨成熟。比如楊東龍在（《如何考核和考核員工績效》——中國經(jīng)濟出版社2001.2）一書對績效考核就做了比較全面的論述。該書給出了績效考核的系統(tǒng)框架，對有關概念、原則、條件和內(nèi)容結構等進行了細致的討論；分析了考核的功能和流程；介紹了許多考核方法，比如圖解法、強制分布法、排序發(fā)、比較法、目標管理法、關鍵事件法、等級評價法、成績評語法、綜合考評法等，并對各種方法的利弊進行了論述。最近，360度考核法在管理界比較盛行，世界500強很多企業(yè)都采用此法，國內(nèi)管理較好的一些企業(yè)也開始嘗試360度考核法。另外，有的學者把平衡計分卡的思想應用到人力資源績

效考核之中。

（四）績效管理與組織戰(zhàn)略關系研究

1982年，狄凱（Tichy）、弗布魯姆和戴瓦鈉等人最早提出了戰(zhàn)略人力資源管理理論。隨后，布蘭克在1985年，戴勒在1984年和1993年都相繼提出了這一理論。他們提出把人力資源管理和組織的戰(zhàn)略計劃作為一個整體來考慮。

績效管理是人力資源管理的核心。通過分析實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功因素，我們可以確定企業(yè)的關鍵績效指標，并由此確定關鍵員工的績效指標，從而把員工的主要活動和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來，保證員工的績效貢獻直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

績效管理必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞提升企業(yè)核心能力進行。美國的兩個機構RenaissanceWorldwide和CFO期刊曾對數(shù)百家實施績效管理的企業(yè)進行調(diào)查分析。分析結果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業(yè)的績效管理是圍繞企業(yè)年度預算和運營計劃建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰(zhàn)術性的行為，忽[FS:PAGE]視了企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)及核心能力的培養(yǎng)。

正如蔣永國在《建立績效管理體系應處理好的幾個關系》（中國企業(yè)家2002。4）指出：績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標，并使員工得到發(fā)展。

（五）績效管理與企業(yè)制度研究

績效管理作為人力資源管理的核心與企業(yè)制度密切相關，在傳統(tǒng)的金字塔式組織結構中，人力資源部門定位較底，溝通協(xié)調(diào)困難。相比之下，在扁平式組織結構中，溝通比較容易，易于推行人力資源績效管理。

林澤炎在《技術與管理融和——目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度建設的關鍵》《中國人力資源開發(fā)》，（京2002，4）中指出：遵循程式化與人性化的戰(zhàn)略方向，借鑒西方先進的管理理念，結合本企業(yè)的實際，即采用國際化與本土化的策略，個性化定制國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理制度，將是國內(nèi)各類不同性質(zhì)企業(yè)人力資源管理工作的當務之急。

黃勛敬在《E時代：人力資源管理的戰(zhàn)略革命》（網(wǎng)上）指出：組織的重新設計將成為當代人力資源管理重要的制度背景。當代的組織設計將改變傳統(tǒng)的依據(jù)功能來組織生產(chǎn)、市場與銷售、研究與開發(fā)、財務等業(yè)務部門的做法，而是實行組織結構方面的扁平化和網(wǎng)絡化。

（六）績效管理與企業(yè)文化研究

改革開放以來特別是入世以后，企業(yè)文化越來越受到中國企業(yè)界和學術界的廣泛關注和重視。人們逐漸意識到企業(yè)文化是企業(yè)尋找企業(yè)生存與發(fā)展的“原則”和“資源”，在知識經(jīng)濟時代它已顯示出作為一種“知識資本”所產(chǎn)生的文化力和生產(chǎn)力，已成為企業(yè)核心競爭力的重要因素。美國佛羅里達國際大學著名管理學教授加里?德斯勒撰寫的《人力資源管理》中國人民大學出版社和PrenticeHall出版公司合作出版的這本《人力資源管理》（第六版）“贏得雇員的獻身精神是成功的人力資源管理的基石，而企業(yè)中每個人力資源管理的實踐環(huán)節(jié)，都非常有助于雇員獻身精神的培養(yǎng)?！眹鴥?nèi)孟凡馳在《企業(yè)文化：人力資源開發(fā)的重要理論依據(jù)》《企業(yè)文化》2000年第10期一文中指出：企業(yè)文化理論本質(zhì)特征是倡導以人為中心的人本管理哲學，反對“見物不見人”的理性主義管理思想。它主張將培育進步的企業(yè)文化和發(fā)揮人的主體作用作為管理的主導環(huán)節(jié)。即使是積極的體制和制度，也不是維系企業(yè)組織的惟一手段。最根本的任務還在于培養(yǎng)共有的文化，同時建立為實踐這一文化的上下級關系。不論一位老板多么聰明能干，如果不能同職工同心協(xié)力一起干，而是手持權力與制度的魔杖，與工人對著干，那么等待他的只能是失敗。張紅普在《文化治理：企業(yè)發(fā)展的永恒主題》海欣制藥（網(wǎng)上）一文分析出：一個企業(yè)如果無法塑造出適合企業(yè)生存的文化，進而用這種文化來

促進企業(yè)管理、企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的話，那么這個企業(yè)是難以成為一個知名企業(yè)的?！鳛槠髽I(yè)文化的第一設計者------企業(yè)家的個人綜合素質(zhì)、決策力、駕馭企業(yè)藝術與捕捉發(fā)展機遇能力越來越重要。

一個優(yōu)秀的企業(yè)，就是要創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化。很明顯，績效考核、績效管理離開了良好的企業(yè)文化支持將很難有效實施。

（七）績效管理與企業(yè)生命周期理論研究

管理方式與企業(yè)發(fā)展階段相適應是目前中國學術界一致的觀點?？冃Ч芾眢w現(xiàn)了企業(yè)管理模式，也要與企業(yè)的不同發(fā)展周期相適應。

早在20世紀80年代，坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了組織生命周期概念，將企業(yè)的生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段和成熟階段，分析了不同階段的企業(yè)管理要求和特點。在國內(nèi)，陳佳貴在80年代末闡述了企業(yè)生命周期的理論，將企業(yè)的生命周期劃分為孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期和蛻變期。90年代以后，企業(yè)發(fā)展的研究逐步受到國內(nèi)管理學界的重視，比如王英與1996年提出了企業(yè)發(fā)展的相關性和階段性命題；同時，不少學者開始研究不同生命周期模型下的企業(yè)人力資源管理問題，比如，趙曙明在《中國企業(yè)集團人力資源管理戰(zhàn)略研究》中提出：在企業(yè)初創(chuàng)期人力資源管理與開發(fā)具有以下一些共性特征：一是創(chuàng)業(yè)者自身開始向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變或從外部引入職業(yè)經(jīng)理人員。二是構建一個基本的組織結構框架，并開始逐步完善的過程。三是“事必親躬”，家長式管理居主導地位。在成長期的企業(yè)在管理方面有以下特征：一創(chuàng)業(yè)者作為企業(yè)領導者的絕對權威以及相應的社會地位得到了空前的確立。二出現(xiàn)了組織正式化的要求。三員工隊伍開始出現(xiàn)分化的跡象。四人員的迅速增加，出現(xiàn)大量的職位空缺。五人力資源管理首先從形式上開始健全起來，逐步形成一套標準的詳細操作規(guī)范?！?/p>

（八）績效管理與激勵體系

謝平佟仁城在《績效管理與核心能力》一文中指出：員工激勵是績效管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，績效考核結果必須和員工激勵掛鉤。績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。

第二篇：企業(yè)人力資源績效管理研究綜述

企業(yè)人力資源績效管理研究綜述

企業(yè)人力資源績效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。國內(nèi)外很多管理學者、專家及相關人員對人力資源績效管理進行了研究，提出了很多新的觀點和有效的方法、措施，綜述如下：

一 發(fā)展中的“績效考核”

績效管理是由績效考核發(fā)展而來，績效考核的內(nèi)涵也隨著管理科學的發(fā)展而發(fā)展的。

（一）“科學管理”與“績效考核”

現(xiàn)代意義上的人事管理是伴隨著工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。從19世紀出現(xiàn)的工業(yè)革命高潮以后，人事管理作為一種管理活動正式進入了企業(yè)管理活動范疇。19世紀末到20世紀初形成了現(xiàn)代人事管理的基本職能。

“科學管理”的理論和實踐第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產(chǎn)率以及工作績效之間的關系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產(chǎn)率和工作績效，從而達到提高企業(yè)績效的目的?！翱茖W管理”是在科學的工作分析方法的運用中體現(xiàn)績效考核。

（二）．“組織行為學理論”與“績效考核”

組織行為學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產(chǎn)力水平以及生產(chǎn)績效的。20世紀70年代后，產(chǎn)生了一些當代激勵強論，如奧法佛的ERG強論、麥克里蘭的成就動機強論和認知評價強論、亞當斯的公平強論和弗魯姆的期望強論等對人事管理有廣泛影響。

（三）．人力資源管理早期理論與“績效考核”

巴克的人力資源職能強論中認為：人力資源管理職能的目標不僅是使個人快樂，而且要是企業(yè)所有人員能有效地工作和取得最大的發(fā)展機會，在最高分可能的范圍內(nèi)，利用他們所有的與工作相關的技能做工作達到更高的效率。

彼特.德魯克和巴克等人的早期人力資源管理理論反映了20世紀50年代初至60年代初人事管理開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變。

（四）．人力資源管理理論發(fā)展中的“績效考核”

1992年斯掛瑞認為人事管理和人力資源之間有27個方面的不同點，可從信念和假設、戰(zhàn)略領域及重要程度三大類來分析。

建立動態(tài)目標管理的績效考核體系是企業(yè)人力資源管理的核心功能。在競爭

1日益激烈的21世紀，績效考核將側重點由以往對員工的態(tài)度與特質(zhì)考核，轉(zhuǎn)向動態(tài)目標管理相結合的考核體系，使員工的個人目標和企業(yè)的經(jīng)營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。

二近年企業(yè)人力資源績效管理研究狀況

（一）企業(yè)人力資源績效管理概念的提出

績效管理概念是隨著人力資源管理理論的發(fā)展而逐漸被提出的?，F(xiàn)代人力資源管理是從傳統(tǒng)人事管理演變而來，“人力資源”一詞最早是由當代著名的管理學家彼得.德魯克于1954年在《管理的實踐》（美，彼得.德魯克.管理實踐.北京：工人出版社，1989）一書中提出的。此后，巴克，這位研究培訓和跨學科工業(yè)關系的社會學家在1958年發(fā)表了《人力資源功能》一書，詳細闡述了有關管理人力資源的問題，他是把管理人力資源作為管理的普通職能來加以討論。但直到20世紀70年代早期，人力資源管理理論幾乎沒有什么發(fā)展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力資源管理活動對組織的重要性日益增加和組織心理學、組織行為學的發(fā)展，人力資源規(guī)律再次引起了人們的高度關注。彼得森和翠西在1979年的《人力資源系統(tǒng)管理》一書中提出了人力資源管理在企業(yè)中都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效考核、薪酬和員工開發(fā)以及勞資談判。隨著績效考核內(nèi)涵的逐漸豐富，績效管理被提出并被廣泛接受，現(xiàn)在業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)非常熟悉。

國內(nèi)學者對企業(yè)人力資源管理的研究起步于20世紀90年代，一批從海外留學歸來的學者首先把西方先進的企業(yè)人力資源管理思想和理論引入國內(nèi)。（趙曙明，1992）在此期間人力資源績效管理理論也有了很大的發(fā)展，績效管理的重要性已得到普遍認同。

（二）企業(yè)人力資源績效管理的含義

最初，績效考評、績效考核、績效考核、績效管理并沒有區(qū)分，在很多人力資源管理書籍中都可以找到相關例證。直到現(xiàn)在，在不少企業(yè)的規(guī)章制度中，雖然使用的是“績效管理”術語，但制度的內(nèi)容卻基本上局限于對考核評價過程的規(guī)范。事實上，“績效管理”和“績效考核”這兩個術語的內(nèi)涵并不相同。近兩年，不少學者對此加以區(qū)分，相關論述很多，比如吳智勇在《績效管理--如何考評員工的表現(xiàn)》（中國標準出版社2000年1月出版）一書提出 ：“ 不要將績效考核或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的?？冃гu價只是績效管理的一部分。如果你只做績效考核而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失敗?！?002年深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢有限公司胡紅衛(wèi)在《如何不讓年終考核流于形式？》（網(wǎng)上）一文中指出：績效考核只是完整績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾?/p>

與績效考評的主要區(qū)別如下表：

績效管理績效考核

一個完整的管理輔導過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側重于信息溝通和績效提高側重于判斷和考核

伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定時期

事先的溝通與承諾事后的評價

另外，關于績效管理的兩種不同的觀點，一種認為績效是產(chǎn)出即結果，一種認為績效是行為。這兩種觀點共存了幾年時間，這兩年學術界已把二者統(tǒng)一，比如：陳全明在《績效管理》——海天出版社 2002.2一書中指出了目前關于績效管理有兩種不同的觀點：

觀點 相 關 界 定

作為產(chǎn)出的績效 1）責任 2）領域 3）職責任務和活動 4）目的 5）目標 6）產(chǎn)出 7）指標 8）成功關鍵要素9）能力和標準

作為行為的績效 1）具體工作任務熟練程度 2）非具體工作任務熟練程度 3）書面和口頭交流任務的能力 4）所表現(xiàn)出的努力5）維護個人紀律 6）促進他人和團對績效 7）監(jiān)督管理/領導 8）管理/行政管理

并給出結論：績效是行為和產(chǎn)出的綜合。本文將趙曙明在《中國企業(yè)集團人力資源管理戰(zhàn)略研究》（2002南京大學出版社）一書中關于績效管理定義：績效管理是企業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，是組織管理各層級目標與計劃執(zhí)行情況的重要機制，是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效溝通以及績效改進等環(huán)節(jié)構成的持續(xù)不斷的循環(huán)過程。

（三）績效管理的主要理論方法與實踐

關于績效管理方法的論述很多，并日趨成熟。比如 楊東龍 在（《如何考核和考核員工績效》——中國經(jīng)濟出版社2001.2）一書對績效考核就做了比較全面的論述。該書給出了績效考核的系統(tǒng)框架，對有關概念、原則、條件和內(nèi)容結構等進行了細致的討論；分析了考核的功能和流程；介紹了許多考核方法，比如圖解法、強制分布法、排序發(fā)、比較法、目標管理法、關鍵事件法、等級評價法、成績評語法、綜合考評法等，并對各種方法的利弊進行了論述。最近，360度考核法在管理界比較盛行，世界500強很多企業(yè)都采用此法，國內(nèi)管理較好的一些企業(yè)也開始嘗試360度考核法。另外，有的學者把平衡計分卡的思想應用到人力資源績效考核之中。

（四）績效管理與組織戰(zhàn)略關系研究

1982年，狄凱（Tichy）、弗布魯姆和戴瓦鈉等人最早提出了戰(zhàn)略人力資源

管理理論。隨后，布蘭克在1985年，戴勒在1984年和1993年都相繼提出了這一理論。他們提出把人力資源管理和組織的戰(zhàn)略計劃作為一個整體來考慮。

績效管理是人力資源管理的核心。通過分析實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功因素，我們可以確定企業(yè)的關鍵績效指標，并由此確定關鍵員工的績效指標，從而把員工的主要活動和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來，保證員工的績效貢獻直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

績效管理必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞提升企業(yè)核心能力進行。美國的兩個機構Renaissance Worldwide和CFO期刊曾對數(shù)百家實施績效管理的企業(yè)進行調(diào)查分析。分析結果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業(yè)的績效管理是圍繞企業(yè)預算和運營計劃建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰(zhàn)術性的行為，忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)及核心能力的培養(yǎng)。

正如蔣永國在《建立績效管理體系應處理好的幾個關系》（中國企業(yè)家2002。

4）指出：績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標，并使員工得到發(fā)展。

（五）績效管理與企業(yè)制度研究

績效管理作為人力資源管理的核心與企業(yè)制度密切相關，在傳統(tǒng)的金字塔式組織結構中，人力資源部門定位較底，溝通協(xié)調(diào)困難。相比之下，在扁平式組織結構中，溝通比較容易，易于推行人力資源績效管理。

林澤炎在《技術與管理融和——目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度建設的關鍵》《中國人力資源開發(fā)》，（京2002，4）中指出：遵循程式化與人性化的戰(zhàn)略方向，借鑒西方先進的管理理念，結合本企業(yè)的實際，即采用國際化與本土化的策略，個性化定制國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理制度，將是國內(nèi)各類不同性質(zhì)企業(yè)人力資源管理工作的當務之急。

黃勛敬在《E時代：人力資源管理的戰(zhàn)略革命》（網(wǎng)上）指出：組織的重新設計將成為當代人力資源管理重要的制度背景。當代的組織設計將改變傳統(tǒng)的依據(jù)功能來組織生產(chǎn)、市場與銷售、研究與開發(fā)、財務等業(yè)務部門的做法，而是實行組織結構方面的扁平化和網(wǎng)絡化。

（六）績效管理與企業(yè)文化研究

改革開放以來特別是入世以后，企業(yè)文化越來越受到中國企業(yè)界和學術界的廣泛關注和重視。人們逐漸意識到企業(yè)文化是企業(yè)尋找企業(yè)生存與發(fā)展的“原則”和“資源”，在知識經(jīng)濟時代它已顯示出作為一種“知識資本”所產(chǎn)生的文化力和生產(chǎn)

力，已成為企業(yè)核心競爭力的重要因素。美國佛羅里達國際大學著名管理學教授加里•德斯勒撰寫的《人力資源管理》中國人民大學出版社和Prentice Hall出版公司合作出版的這本《人力資源管理》（第六版）“贏得雇員的獻身精神是成功的人力資源管理的基石，而企業(yè)中每個人力資源管理的實踐環(huán)節(jié)，都非常有助于雇員獻身精神的培養(yǎng)。”國內(nèi)孟凡馳在《企業(yè)文化：人力資源開發(fā)的重要理論依據(jù)》《企業(yè)文化》2000年第10期一文中指出：企業(yè)文化理論本質(zhì)特征是倡導以人為中心的人本管理哲學，反對“見物不見人”的理性主義管理思想。它主張將培育進步的企業(yè)文化和發(fā)揮人的主體作用作為管理的主導環(huán)節(jié)。即使是積極的體制和制度，也不是維系企業(yè)組織的惟一手段。最根本的任務還在于培養(yǎng)共有的文化，同時建立為實踐這一文化的上下級關系。不論一位老板多么聰明能干，如果不能同職工同心協(xié)力一起干，而是手持權力與制度的魔杖，與工人對著干，那么等待他的只能是失敗。張紅普在《文化治理：企業(yè)發(fā)展的永恒主題》海欣制藥（網(wǎng)上）一文分析出：一個企業(yè)如果無法塑造出適合企業(yè)生存的文化，進而用這種文化來促進企業(yè)管理、企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的話，那么這個企業(yè)是難以成為一個知名企業(yè)的。……

作為企業(yè)文化的第一設計者------企業(yè)家的個人綜合素質(zhì)、決策力、駕馭企業(yè)藝術與捕捉發(fā)展機遇能力越來越重要。

一個優(yōu)秀的企業(yè)，就是要創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化。很明顯，績效考核、績效管理離開了良好的企業(yè)文化支持將很難有效實施。

（七）績效管理與企業(yè)生命周期理論研究

管理方式與企業(yè)發(fā)展階段相適應是目前中國學術界一致的觀點。績效管理體現(xiàn)了企業(yè)管理模式，也要與企業(yè)的不同發(fā)展周期相適應。

早在20世紀80年代，坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了組織生命周期概念，將企業(yè)的生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段和成熟階段，分析了不同階段的企業(yè)管理要求和特點。在國內(nèi)，陳佳貴在80年代末闡述了企業(yè)生命周期的理論，將企業(yè)的生命周期劃分為孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期和蛻變期。90年代以后，企業(yè)發(fā)展的研究逐步受到國內(nèi)管理學界的重視，比如王英與1996年提出了企業(yè)發(fā)展的相關性和階段性命題；同時，不少學者開始研究不同生命周期模型下的企業(yè)人力資源管理問題，比如，趙曙明在《中國企業(yè)集團人力資源管理戰(zhàn)略研究》中提出：在企業(yè)初創(chuàng)期人力資源管理與開發(fā)具有以下一些共性特征：一是創(chuàng)業(yè)者自身開始向

職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變或從外部引入職業(yè)經(jīng)理人員。二是構建一個基本的組織結構框架，并開始逐步完善的過程。三是“事必親躬”，家長式管理居主導地位。在成長期的企業(yè)在管理方面有以下特征：一創(chuàng)業(yè)者作為企業(yè)領導者的絕對權威以及相應的社會地位得到了空前的確立。二 出現(xiàn)了組織正式化的要求。三員工隊伍開始出現(xiàn)分化的跡象。四人員的迅速增加，出現(xiàn)大量的職位空缺。五人力資源管理首先從形式上開始健全起來，逐步形成一套標準的詳細操作規(guī)范?！?/p>

（八）績效管理與激勵體系

謝平佟仁城在《績效管理與核心能力》一文中指出：員工激勵是績效管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，績效考核結果必須和員工激勵掛鉤?？冃Ч芾眢w系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。

第三篇：企業(yè)人力資源績效管理的戰(zhàn)略分析

企業(yè)人力資源績效管理的戰(zhàn)略分析

摘要：績效管理要注重指標的設定及方法的引導，以達到企業(yè)要進行考核的效果。

關鍵詞：企業(yè)；人力資源；績效管理；戰(zhàn)略績效的性質(zhì)和特點

談及績效管理，首先應了解績效的性質(zhì)和特點?？冃в卸嘁蛐?、多維性、和動態(tài)性。

（1）績效的多因性。包括內(nèi)因和外因。內(nèi)因，職員工自身的主觀因素，如：員工的激勵和技能。外因，指客觀因素的影響，如：環(huán)境與機會。

（2）績效的多維性。即，績效是從多方面來考核的，只是側重點不同而已，如：考核工人可以從任務完成數(shù)量、質(zhì)量、出勤、消耗材料多少等方面綜合評估。

（3）績效的動態(tài)性。員工績效不是一層不變的，考核員工的表現(xiàn)要注重長期性和持久性。績效管理的實用性

一個有知名度的企業(yè)，應該聘用優(yōu)秀的人力資源管理者，提倡選撥任用有服務意識的專家型人力資源管理者。用科學的方法為企業(yè)策劃宏偉戰(zhàn)略目標、用其超常的智慧為企業(yè)配置合理的人才隊伍，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。挖掘一切潛力，打造企業(yè)品牌、共同為企業(yè)的發(fā)展嘔心瀝血。

當今許多企業(yè)存在的典型問題就是：專業(yè)知識型人才老化、重要崗位缺少后備補充人才、并伴有特殊技能人才流失等現(xiàn)象。那么如何來解決這些問題？這恰恰是企業(yè)人力資源管理者應盡的職責。俗話說：交了徒弟餓死師傅。中國自古有留一手的習慣。當然過去的社會信息極少，進步緩慢，而且是靠個人手藝或功夫便能生存，甚至一輩子都有了保障?？墒乾F(xiàn)代化的社會進步迅速，環(huán)境復雜，不是任何一個人單打獨斗便能成功，因此不趕快把下屬培養(yǎng)好，可能連師父的飯碗都不保。因為無法發(fā)揮組織的效能，部門績效不好，主管便要下臺。這不單單是培訓的事情，更應該讓績效考核激勵和鞭策員工上下提高競爭和危機意識，不斷豐富知識和提高自身素質(zhì)。在績效考核后，制定相應的獎懲措施。懲罰消極怠工、濫竽充數(shù)的員工，并同時獎勵愛崗敬業(yè)、以廠為家的優(yōu)秀員工。如此獎罰分明，必然會在企業(yè)中形成一種正義的風氣，為培養(yǎng)員工的積極性和創(chuàng)造性奠定基礎。如此可以做到最大限度地避免人才流失，提高對企業(yè)的忠誠度。掌握績效管理的設計方法，進行績效管理方案設計

績效管理系統(tǒng)設計四階段法是當今比較常用的一種績效管理方案設計。企業(yè)績效管理作為一個完整的人力資源子系統(tǒng)，他是由定義績效、績效考評、績效反饋、和績效改善四個階段所組成。

（1）定義績效。在擬定方案之前，首先明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，了解企業(yè)文化，明確了目標和方向以后，根據(jù)崗位說明書對企業(yè)進行崗位分析，定義績效。

（2）績效考評。這是績效管理系統(tǒng)的主體部分，表現(xiàn)為在定義績效的基礎上制定出一個健全合理的考評方案并實施績效考評。考評方案主要包括考評的內(nèi)容、考評的程序、考評的組織者、考評人與被考評人以及考評結果的統(tǒng)計處理。其中，選擇合適的考評方法、設計出可行的考評表格是最關鍵也是最有難度的工作。

（3）績效反饋?？冃Э荚u的結果反饋給員工本人，是為了讓員工正確地認識自我、評估自我?？陀^合理的考評結果可以真實地說明員工達到組織所期望的標準的程度，其不足之處經(jīng)過分析，便成為有針對性的企業(yè)培新的需求。

（4）績效改善?？冃Ц纳萍床粌H要提高各級員工的素質(zhì)，更重要的要通過員工素質(zhì)的提高，促進和帶動組織整體素質(zhì)和工作績效的提升和發(fā)展。績效考評的方法與應用

4.1 績效考評效標的類別

（1）特征性效標。即考核員工是怎樣的一個人，側重點是員工的個人特征。如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等，是最常用來考評績效的特征。

（2）行為性效標。其側重點是考核員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作。這類效標對人及接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。如服務行業(yè)的服務人員或警衛(wèi)是否對顧客保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，對公司的影響很大。（3）結果性效標。其側重點是考核員工完成哪些工作任務或生產(chǎn)了那些產(chǎn)品，其工作成效如何。結果性效標最常見的問題是若干質(zhì)化指標較難以量化。

4.2 常用的績效考評方法

（1）結構式敘述法。結構式敘述法屬于行為導向型主觀考評的方法，他是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。

（2）圖解式評價量表法。屬于綜合型績效考評方法，再考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應或集中趨勢等偏差。

（3）合成考評法。為了提高績效考評的質(zhì)量，有些企業(yè)將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法，也屬于綜合型績效考評方法。

另外，日清日結法也是較常用的一種綜合型績效考評方法。

4.3 績效考評指標和標準體系設計

固定形式的績效考評通常采用問卷調(diào)查法，非固定形式的績效考評通常用頭腦風暴法。

問卷調(diào)查法是采用專門的調(diào)查表，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，并用簡單明確的文字對每個指標做出科學的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關人員填寫，收集、征文不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成。

頭腦風暴法出現(xiàn)以后，受到社會的普遍關注，被人們廣泛地接受，并在各自的實際工作中推廣應用，其根本原因在于本辦法更加強調(diào)團隊合作的精神和發(fā)揮集體的力量。

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)管理環(huán)境發(fā)生了巨大的變化：外部市場變化越來越快；企業(yè)內(nèi)組織結果扁平化，管理者職權范圍擴大化；參與式管理、團隊協(xié)作、矩陣式管理模式的出現(xiàn)，等等。這些變化要求企業(yè)采用參與式管理和更多的授權，更加關注客戶服務質(zhì)量，加快建立職業(yè)經(jīng)理人隊伍，以及采用更加科學的考評方法。

下面以某企業(yè)為例，簡單設計一個指標考核體系：

某企業(yè)實行經(jīng)理負責制，下設五個管理部門：(1)市場營銷部(2)生產(chǎn)部（3）技術部（4）采購部（5）人力資源部。

那么，應該對這五個部門按照成本指標、質(zhì)量指標、經(jīng)濟安全指標，分別制定更加具體的考核指標。這樣才能從實際出發(fā)，制定切實可行的考核指標，以期達到更加有力的考核效果。

（1）市場營銷部。①成本指標：投訴率、銷售費用率、銷售議價水平。②質(zhì)量指標：市場占有率、銷售額、銷售增長率。③經(jīng)濟安全指標：回款率、凈利潤水平、庫存水平、客戶增長率、客戶流失率。

（2）生產(chǎn)部。①成本指標：生產(chǎn)量、設備利用率、設備壽命、材料利用率。②質(zhì)量指標：合格率、返修率、事故率、理賠率。

③經(jīng)濟安全指標：原材料周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、半成品周轉(zhuǎn)率。

（3）技術部。①成本指標：開發(fā)費用、開發(fā)成功率、市場應用水平、返修退貨率。②質(zhì)量指標：開發(fā)成果達標率、及時性、市場應用成熟度、銷售增長率。③經(jīng)濟安全指標：新

產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品開發(fā)率、應對市場水平。

（4）采購部。①成本指標：采購成本水平、材料庫存率、議價水平。②質(zhì)量指標：合格率、完全利用率、新材料及時水平。③經(jīng)濟安全指標：供應商流失率、供應商增長率、采購主動水平。

（5）人力資源部。①成本指標：開發(fā)費用、薪酬控制水平、勞動糾紛發(fā)生率、招聘成本增長率。②質(zhì)量指標：。員工貢獻率、篩選合格率、培訓合格率。③經(jīng)濟安全指標：員工流失率、勞動糾紛敗訴率、員工不滿意率、員工違紀律。

按照以上指標考核體系，采用結構式敘述法與圖解式評價量表法相結合的綜合績效考評辦法，通過問卷調(diào)查的形式，對該公司各部門進行績效考核，以此獲得該公司各部門的指標完成情況。然后針對考評結果進行總結，并按照擬定的績效考核制度進行公正的獎懲，來推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)經(jīng)濟的騰飛基于戰(zhàn)略的規(guī)劃、績效的管理、指標的考核、員工的激勵等，所以人力資源績效管理為企業(yè)在公開、公平、公允的競爭形勢下發(fā)展，并促進社會和諧有著戰(zhàn)略意義。

第四篇：人力資源與績效管理

人力資源與績效管理

人力資源管理所包涵的六大板塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬與福利、勞資關系，是一個環(huán)環(huán)相扣，彼此關聯(lián)的管理循環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)的文化與戰(zhàn)略理念作為這個系統(tǒng)的導向，而從實質(zhì)上決定這六大板塊的具體實際操作，而這些實際的戰(zhàn)術操作又直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施，從而影響企業(yè)的發(fā)展。在人力資源管理循環(huán)系統(tǒng)中，“績效管理”是這個系統(tǒng)的核心：企業(yè)對于人力資源運用的最終目的是通過一系列的人力資源管理手段，而達到企業(yè)與個人的雙重發(fā)展，并且有效的完成公司的短期以及長期發(fā)展目標。而這樣一個目標實施的過程，其有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)：人員的招聘取決于公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求，而戰(zhàn)略發(fā)展需求直接反映在優(yōu)良的績效管理系統(tǒng)及其指標上，所以人員的招聘定位在很大程度上是滿足公司的績效目標；培訓與開發(fā)，是減少員工現(xiàn)有質(zhì)素與企業(yè)績效目標要求之間差異的專業(yè)人力資源開發(fā)手段。薪酬福利則更需要建立在完善的績效管理平臺上，以達到“激勵、公平、科學”之原則。因此，科學有效的績效管理體系對于企業(yè)的人力資源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的視角，不同的結局?？冃Э己说哪康脑谟诮柚粋€有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地關注未來業(yè)績的提高。關注點的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績效工作重點也開始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷提高！績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：◆績效考評意義：

1、從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)的評價。

◆績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進。

5、公司整體工作績效的改進和提升。

◆績效考評的作用：

一、對公司來說1,、績效改進。

2、員工培訓。

3、激勵。

4、人事調(diào)整。

5、薪酬調(diào)整。

6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

◆對主管來說

1、幫助下屬建立職業(yè)工作關系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。

6、共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃。

◆對于員工來說

1、加深了解自己的職責和目標。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。

4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。

5、了解自己的發(fā)展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

◆績效考評種類：

1、考核

2、平時考核

3、專項考核

◆績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

◆短期績效考評效果評估的主要指標有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動方案

3、考核結果的書面報告的質(zhì)量

4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識。5公平性。

◆長期效果的評估的主要指標：

1、組織的績效

2、員工的素質(zhì)

3、員工的離職率

4、員工對企業(yè)認同率的增加。

◆給予員工考核反饋的注意事項：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級

5、全面地反饋

6、建設性的7、不要過多地強調(diào)員工的缺點。

人力資源管理中的績效管理方式林林總總：工作描述、360°績效考核、目標管理、平衡記分卡等，其中KPI被許多單位運用。

一、什么是KPI

KPI，顧名思義：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即對績效，對工作業(yè)績和目標具有重要影響因素的工作指標。它不僅可以反映公司、部門、個人的直接績效，同時它也是對于公司戰(zhàn)略及發(fā)展的一個分解，為員工提供具體的工作方向指引。KPI法符合一個重要的管理原理——巴列特定律，在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

KPI指標的設定，主要來自四個方面：

一、戰(zhàn)略指標：來自企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的有效分解（一般的戰(zhàn)略指標大多只運用于中高級管理人員職位）；

二、重點職責指標（此類指標主要從員工工作崗位職責里提取重要績效職能，再自這些重要績效職能里提取KPI考核指標。這種提取方法主要應用在基層職位以及中級管理人員職位）；

三、流程指標（此類指標是從部門與部門間的重要合作環(huán)節(jié)中進行提取，以達成促進有效溝通之效）；

四、企業(yè)下一步重點核心工作的分解而產(chǎn)生的績效考核指標（也可以理解為部分的戰(zhàn)略目標），例如：在2003年至2007年期間，我就職于一家法國化妝品企業(yè)，每年銷售團隊的KPI指標中，有直接與公司下一步市場銷售戰(zhàn)略密切相關聯(lián)的指標：在2004年，企業(yè)重在開發(fā)客戶，于是“新客戶開發(fā)率”就成為銷售團隊KPI考核中的一個指標；2006年企業(yè)市場銷售重在提升已有客戶的質(zhì)量，而非數(shù)量，那么“重點客戶銷售質(zhì)量管理”則成為銷售人員KPI考核中的一個指標。

KPI是一個遵從SMART原則，足夠量化的績效考核系統(tǒng)，如運用有效得當，在企業(yè)管理中可以發(fā)揮重大作用。然而在現(xiàn)實工作中，KPI似乎并沒有得到很好的運用，而最終流于形式或成為純粹的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，而并未在提升公司績效上起到實際的作用。當然其中的原因種種：指標定位的失衡、績效管理沒有得到很好的推廣、相應人員沒有得到足夠的培訓、績效考核系統(tǒng)并不符合公司實際情況等等。然而，在這些眾多原因中，有一個原因是KPI績效管理沒有得到很好運用的重要促成因素，并且在實際工作中，這個原因的發(fā)生極為普遍：企業(yè)對于KPI績效考核系統(tǒng)的定位不準確，如果一個企業(yè)把KPI定義為一種單純的HR工具，那就是一個本質(zhì)性的定位錯誤了。KPI不應該僅是單純的HR工具，它應該是一個重要的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。因為KPI是一個系統(tǒng)的管理方法，它需要建立在：有效而合理的組織架構；明確的崗位責權界定；標準化的操作流程的基礎上，如此這般，各項KPI需要的管理數(shù)據(jù)才能為績效管理提供依據(jù)并具有參照價值?！胺彩遣荒芎饬康?，就是不能管理的?！痹诠镜膽?zhàn)略目標得到合理而明晰的分解后，KPI的數(shù)據(jù)則成為績效管理的量化性衡量標準，而使績效管理成為可行并使之有效。同時，它作為一個戰(zhàn)略管理工具，可以在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行有效分解的過程中，將企業(yè)管理系統(tǒng)中所存在的漏洞和缺陷一一呈現(xiàn)出來，例如：我目前所在的公司是一家被比利時跨國集團所收購的事業(yè)單位，主要從事陶瓷礦物的標準化生產(chǎn)。企業(yè)遵從“成本戰(zhàn)略”，這個戰(zhàn)略分解到每個不同的職能部門，便成為該部門的KPI指標之一，而在具體運用這個成本KPI指標時，我們發(fā)現(xiàn)這個成本數(shù)據(jù)并不能如實反映該部門具體成本控制的有效性，深究其原因，我們發(fā)現(xiàn)——公司的成本財務系統(tǒng)、倉管流程、部門職能界分上都存在著問題。因此，我們就開始對這些環(huán)節(jié)進行重整和改進，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是紙面上的那些數(shù)據(jù)，而是利用對關鍵績效指標的深入了解，而發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的漏洞或者需要改進之處，從而能對之加以改善，真正從本質(zhì)上對公司的管理機制進行優(yōu)化，而提升公司的整體績效。在這個過程完成后，KPI的指標數(shù)據(jù)才能如實反應個人、部門乃至公司的實際績效成績。這個才應該是KPI對于企業(yè)管理的有利之處，而非一個普通的HR管理手段，僅僅對于員工進行績效的數(shù)據(jù)測評、控制和目標指引。

綜上所述，KPI不應該只停留在HR的實施層面，它應該放至公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、體系管理運作中。這樣的KPI才有價值。KPI應該是戰(zhàn)略管理的監(jiān)控和疏通系統(tǒng)。通過平衡記分卡對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，企業(yè)的績效目標成為可衡量的KPI量化指標；再通過對于KPI重點指標的監(jiān)控和管理使企業(yè)得到有效發(fā)展。這樣才能保證通過管理、提升員工的績效，來實際改善公司的整體績效。否則，KPI就只能是一種流于表面的考評，并且個人績效的提升并不能如實反映企業(yè)的績效提升，也不能真實反映個人在管理方面做出的成績或改進。而KPI數(shù)據(jù)就只是一個數(shù)據(jù)游戲。

正是因為這種對于KPI理解和定位上的誤差，導致了很多企業(yè)的KPI考核流于形式，對于公司起不到作用，從而使企業(yè)對于HR的績效管理職能有效性產(chǎn)生懷疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才戰(zhàn)略。

二、什么是HR

HR作為人力資源管理，其定位與涵義在不同類型的企業(yè)不盡相同。在一些企業(yè)HR意味著人力資源的事務性管理：招聘、薪酬福利、員工辭退、培訓、績效考核等，能將HR如此定位的這些企業(yè)已經(jīng)對人力資源管理的作用和價值具有一定的認識和肯定了。在更多的企業(yè)，HR就是做人事資料記錄、考勤、制度、招聘、辭退、員工爭議處理，如同“救火員”更象企業(yè)的“保姆”。這樣的職能價值

定位，對于HR專業(yè)人員、對于企業(yè)都是一種失衡。

人是一切的根本：大到公司的戰(zhàn)略，小到公司的每一個實際的事務，無不需要人來執(zhí)行完成。而在當今全球宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的競爭已經(jīng)越來越脫離了原有的各種硬件的競爭，而是很多無形的卻非常有力量的“精神”“文化”“理念”的競爭。與此同時企業(yè)外部的經(jīng)濟環(huán)境的挑戰(zhàn)日益增強，企業(yè)能輕易通過外部市場需求而得到發(fā)展的時代早已遠逝，企業(yè)的內(nèi)部管理對于企業(yè)的重要性逐漸彰顯，并成為制約企業(yè)發(fā)展的決定因素。在這樣的大勢所趨之下，如果一個企業(yè)，還只把HR職能放在人事行政事務定位上，那么這個企業(yè)的競爭力無疑是值得懷疑的，或者說這個企業(yè)核心競爭力的長期持久有效性是值得懷疑的。

HR應該是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，有如企業(yè)內(nèi)部的一個戰(zhàn)略咨詢系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源相關的管理方案與流程，并能使之得到有效的應用與執(zhí)行從而推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)任何的戰(zhàn)略實施都需要“人”，再好的生產(chǎn)、技術與銷售戰(zhàn)略，如果沒有人——合適的、正確的人來執(zhí)行，那么這個戰(zhàn)略最終還是會擱置流產(chǎn)。②“所謂人力資源管理，是將組織內(nèi)的所有人力資源做適當?shù)墨@取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學的方法使企業(yè)的人與事作適當?shù)呐浜希l(fā)揮最有效的人力運用，促進企業(yè)的發(fā)展。簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。如此這般來推進及保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成。

企業(yè)在制定了主導發(fā)展戰(zhàn)略之后，就應該根據(jù)這個相應的主導戰(zhàn)略來規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，同時在結合實際的人才戰(zhàn)略的情況下，把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行分解：生產(chǎn)、技術、銷售、運營等。這樣的戰(zhàn)略分解操作流程能使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做到真正的“務實”。否則，它或多或少會發(fā)生偏移。而現(xiàn)在的大部分企業(yè)是反其道而行之：先做企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然后分解到傳統(tǒng)意義上最具影響力的職能板塊：生產(chǎn)、銷售、技術開發(fā)、財務等。然后再根據(jù)這些細化后的職能戰(zhàn)略來進行招聘、培訓以及人才的運用。但是在這個過程中企業(yè)往往就遇到一些問題：招不到企業(yè)需求的人、招到的人不能完全實行這些分解了的戰(zhàn)略、能人流失、企業(yè)文化和個人價值發(fā)生大的沖突、績效失控、目標不明確等，于是HR就出現(xiàn)了并成為這些問題的“急救員”，但是卻是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”起不到很大實際的用途。進而HR職能的有效性被質(zhì)疑，其職能也被賦予更少的責任而更多地從事于基礎行政事務性工作，HR從業(yè)者的專業(yè)性才能得不到合理的施展空間，HR的專業(yè)性價值也隨之降低——如此的惡性循環(huán)。

因此，HR的高級專業(yè)人員不能只把自己定位為單純的HR FUNCTION，而必須擁有企業(yè)管理意識、商業(yè)意識與戰(zhàn)略意識，而把自己定位為企業(yè)管理者的助手。這樣的定位對于企業(yè)對于HR人都是極為重要！人力資源管理一定要具有戰(zhàn)略的高度，但是秉承實用、協(xié)助的職能心態(tài)；而人力資源管理是每個管理者必須做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，讓正確的人去做正確的事。HR是一種專業(yè)技能、學術領域、產(chǎn)業(yè)。人力資源管理對于從業(yè)人員的專業(yè)性的要求和挑戰(zhàn)都非常強，立志真正做好HR的專業(yè)人員，應該不僅限于人力資源的技術性操作，而應該更實際更深入地了解所在企業(yè)甚至行業(yè)的運行模式、商業(yè)運作、市場環(huán)境、各個職能板塊的具體運作與其相應組織結構，熟練掌握人力資源管理各個專業(yè)板塊的理論和方法，并能將這些板塊有效的相互結合形成一個系統(tǒng)，并且如此這般才能制定出對于企業(yè)、組織以及企業(yè)每個員工有實際推動作用的人力資源管理方案，從而促使企業(yè)與企業(yè)員工的雙贏發(fā)展“促進最好的組織

能力及企業(yè)環(huán)境”——這才是人力資源管理的真正作用與意義。人力資源管理者需要努力從事務性工作中擺脫出來，而把重點工作放在思想方法上、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展上，從企業(yè)的“救火員”而轉(zhuǎn)變成企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，由被動的福利行政，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膯T工關懷者，同時也是員工和企業(yè)的雙重溝通橋梁，協(xié)助員工提高附加值，并有效建立員工與企業(yè)的溝通平臺和機制從而促進組織效能。提供各種有利于企業(yè)與員工共同發(fā)展的各種強化績效管理的方案，如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養(yǎng)、作業(yè)流程再造等。這些專業(yè)技能的提升可以一改人力資源發(fā)展在中國發(fā)展前期那樣的行政職能定位，而使人力資源專業(yè)人員更加積極主動地參與組織的運作，并提供更多的附加價值。

HR各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)！人力資源是一個值得投入終身精力與心血的事業(yè)，在中國，它的發(fā)展方興未艾，需要每個人力資源從業(yè)者自我專業(yè)性的提升與共同努力而使中國的人力資源管理真正大放異彩！

人力5091 賀茉榮 920090903

第五篇：企業(yè)人力資源風險管理研究綜述

企業(yè)人力資源風險管理研究綜述（修改稿）

摘要：本文從人力資源風險和人力資源風險管理對策的角度對國內(nèi)外關于人力資源風險管理的相關理論和實證研究進行了梳理，并指出了其中存在的問題，為進一步的研究提供了可以借鑒的方向和思路。

關鍵詞：人力資源風險成因?qū)Σ?/p>

1．引言

人力資源管理風險是指在企業(yè)的人力資源管理過程中產(chǎn)生的，由于人力資源管理問題而導致的企業(yè)經(jīng)營管理損失和企業(yè)經(jīng)營偏離預定目標的可能性。人力資源作為企業(yè)的核心資源，相對于其他資源更容易受到來自企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境因素的影響，使得企業(yè)人力資源管理的實踐與預期的目標發(fā)生偏離。

近幾年來，隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)的風險管理顯的越來越重要，以至于眾多企業(yè)都把其放在優(yōu)先考慮的位置上。企業(yè)如果想不斷提高人力資源的管理水平，就應該從人力資源管理的風險入手，識別人力資源管理所存在的潛在風險，做好風險應對，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的效用最大化，進而促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

本文試圖總結和評述近年來國內(nèi)外關于人力資源風險與危機管理等相關內(nèi)容的研究文獻，以期為人力資源管理實踐提供有利的借鑒。

2.人力資源風險研究

2.1人力資源風險的分類研究

人力資源風險是由于人力資源在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要性而成為企業(yè)中始終存在的重要風險之一，因此要有效地進行人力資源風險的管理，應首先要進行人力資源風險的識別，給人力資源風險分類。

楊乃定 張亞莉（1999）認為人力資源的風險種類可以根據(jù)決策過程中風險所處的不同階段劃分為情報活動風險、方案設計風險、評價與抉擇風險以及方案實施風險；根據(jù)人力資源動機劃分為道德風險和能力風險；根據(jù)人力資源的使用全過程劃分為錄用風險、使用風險和流失風險。

高勇強等（2000）、劉茂福（2003）根據(jù)人的行為與投資風險的緊密關系，把人力資本投資風險分為人為風險和非人為風險。人為風險又可以區(qū)分為投資者人為風險和被投資者人為風險，投資者人為風險包括人力資本投資對象選擇風險、人職匹配風險、激勵風險等；被投資者人為風險包括流動風險、“干中學”風險或人力資本投資對象不愿發(fā)揮其應有效用的風險。

王薛剛（2004）、魏融（2005）等對人力資本投資風險的分類較為詳細。他們分別從不同的角度對其進行了分類：按決策過程中風險所處的不同階段劃分，人力資源投資風險包括人身傷害風險和非人身傷害風險，非人身傷害風險如人才流失風險； 按造成風險損失時人力資源的動機劃分，包括道德風險或有意風險、能力風險或無意風險；按企業(yè)中的職能劃分，包括管理系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等人力資源風險。

江瑋（2009）認為企業(yè)的人力資源風險主要有：人力資源流失的風險、人力資源貶值的風險、人力資源消耗的風險和人力資源的其他風險。

2.2人力資源風險的成因研究

R.S.Schuler and V.L.Huber（1993）認為：人力資源管理受到兩個方面的影響：一個是內(nèi)部環(huán)境，包括高層管理的目標和價值觀、企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、技術、結構和規(guī)模；另外一個是外部環(huán)境，包括經(jīng)濟、市場、人的多樣化、價值觀、法律和競爭對手。

楊乃定 張亞莉（1999）認為：人的心理及生理的復雜性、實現(xiàn)個人目標的手段對組織目標傷害的可能性、人的素質(zhì)的動態(tài)特性、人的知識與行為不一致的可能性以及人生中遭遇不幸的可能性是形成人力資源風險的原因。

人的復雜性及信息的不對稱。迄今為止的關于人的相關研究并沒有詳細準確地揭示人的全部心理結構及運行機制，一方面人力資源中的個體在決定自己行為時表現(xiàn)出過程上的不確定性，主要表現(xiàn)在個體信息獲取、處理、輸出及反饋與主觀、客觀的依賴性。另一方面表現(xiàn)在赫爾伯特·西蒙所指出人的有限理性特征，有限理性假說認為人們在進行任何有目的行為決策時并不一定能搜尋到所有可能的方案以及詳盡的有關方案及后果的信息。這種有限理性就使人們的生產(chǎn)經(jīng)營活動存在風險。

實現(xiàn)個人目標的手段對組織目標傷害的可能性。人力資源中的人是具有能動性的高級動物，組織中每個人選擇某個崗位的原因并不相同。組織中個人目標與組織目標可能一致，也可能不一致。實現(xiàn)自己目標的手段也有可能使組織目標受損。

人力資源素質(zhì)的動態(tài)特性。人力資源的另一獨特性是他的自適應性或者說是人的學習特征。人們可以在從事企業(yè)經(jīng)營活動中學習理論知識，或向同行學習，或通過具體的工作在“干中學”，使得人力資源的素質(zhì)在時間上呈現(xiàn)動態(tài)特征。這種動態(tài)特征可以使企業(yè)獲益，如通過學習員工素質(zhì)提高則更能勝任工作，但也有可能對企業(yè)有害，如有些員工通過一段時間的工作學習適應過程，他獲得了在工作中偷懶、逃避懲罰的方法，如人們常說的“上有政策，下有對策”。而當在企業(yè)中“學習”了一段時間后流出企業(yè)的人員則可能導致企業(yè)秘密的外泄、競爭對手的樹立，如有些人到某企業(yè)工作然后辭職并利用在該企業(yè)學習的知識生產(chǎn)競爭性的產(chǎn)品，這也會給企業(yè)的目標實現(xiàn)造成損害。

人力資源的行為的動態(tài)特征。由于人的生理及心理的特點，使得人并不能和機器設備資源那樣嚴格按照所規(guī)定的指令一絲不差的執(zhí)行動作，人們的行為會由于各種各樣的原因而可能導致行為的結果與預期有一定程度差異。因此即使是程序化的工作由于有了人的參與也隱藏了實際目標與預期目標的不一致性，盡管此類風險級別較低。而對于非程序化的工作，人的這種行為動態(tài)性便肯定會形成更大的人力資源風險。

知識與行為不一致的可能性。人的大腦盡管如現(xiàn)今的計算機一樣貯存了大量的知識，然而并不像計算機那樣以邏輯思維為唯一的思維形式，直感形象思維也是人的一種主要的思維形式，而究竟采取何種思維形式以及在思維過程中使用何種知識卻是環(huán)境、問題表現(xiàn)形式以及人的主觀知識結構，即所謂背景或意境的函數(shù)，這樣就可能會出現(xiàn)實際的行為與人的大腦中某些知識不一致的現(xiàn)象，如系統(tǒng)學習掌握了現(xiàn)代化管理知識的人有可能在實踐中做一些與此相違背的事，如有些干部在大會上管理科學講的頭頭是道但會下卻為私利而做些背道而馳的事，貪污腐化多有與此相似之特征。

人生中遭遇災難的可能性。人的一生從幼年、童年、青少年、中年到老年，不同時期人的生理及心理承受能力是不同的，而人所處的外界環(huán)境是變化多端的，使人們在生命周期中會遭受各種各樣的災難，如生病、工傷、車禍等等。而這些災難就會對使用這些人力資源的企業(yè)造成損失，特別是企業(yè)中關鍵人物在任期中的突然死亡、傷殘等是會給企業(yè)造成重創(chuàng)甚至破產(chǎn)。

邱冬陽 許雄奇（2001）認為：根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)所處的環(huán)境是不確定的，信息是不對稱的，存在和充滿著各種難以預測的因素。企業(yè)的某一些當事人掌握著較多的信息，而另一些當事人掌握較少的信息。內(nèi)部人控制現(xiàn)象在企業(yè)中也不可避免。是導致人力資源風險產(chǎn)生的重要原因。

3.人力資源風險的管理策略

3.1人力資源風險的預警評估機制

企業(yè)要避免人力資源風險，需要建立必要的預警機制。通過及時預警發(fā)現(xiàn)人力資源管理中的風險，并采取必要措施進行干預，消除不利因素。

楊乃定 張亞莉（2000）認為可以用專家絕對評價法和專家相對打分法，來對企業(yè)的人力資源風險進行評價。專家評價法是利用專家主觀判斷為主、定量分析為輔的企業(yè)人力資源風險評價方法。該方法在利用時要注意專家的選擇和專家人數(shù)的控制。

江瑋（2009）認為企業(yè)在面對人力資源風險的時候應該建立六個預警機制：一是企業(yè)人才的流動警示機制，在核心人才的流動達到某種程度時警示企業(yè)要力保核心人才不再流出。二是人力資源學歷與職稱預警機制，在企業(yè)的人才基本學歷結構、職稱結構和數(shù)量，不能達到某個基本要求時提醒企業(yè)進行人才培養(yǎng)和引進。三是人員健康、年齡情況預警機制。四是人員工作態(tài)度預警機制。五是員工工作能力與業(yè)績預警。六是人力資源管理意識能力預警，提醒管理者對人力資源管理的有效性和重要性加強認識。

陳璐（2010）認為對企業(yè)人力資源風險的評估要分四步：首先，整理企業(yè)過去的資料，因為這些資料能夠反映出本企業(yè)可能以后會面臨的一些人力資源風險情況。第二，通過實地調(diào)查研究，根據(jù)企業(yè)過去的資料分析完隱形人力資源風險以后再作實地的調(diào)研，這種方式有很多，比如觀察法、風險問詢法、以往的風險記錄法等。第三，按照人力資源管理的內(nèi)容不同，分類整理企業(yè)的人力資源管理風險。第四，組織專家評議。

3.2人力資源風險的管理對策

楊乃定 張亞莉（1999）認為對于企業(yè)的人力資源風險有六種策略進行管理：一是風險回避策略。風險回避策略就是回避產(chǎn)生損失的可能性或者說消除損失產(chǎn)生的可能性。二是風險保護策略。風險的大小可以用損失的嚴重程度和損失發(fā)生的可能性大小來衡量。風險保護就是降低損害發(fā)生的可能性。三是風險減輕策略。風險減輕策略是指降低損失的嚴重程度。例如對企業(yè)組織中的關鍵人物配備隨時可以接替他們的“接班人”或二號、三號“種子”選手，一旦關鍵人物發(fā)生意外企業(yè)可以在短期內(nèi)很快復原, 從而減小了損失程度。四是風險自擔策略。風險自擔意味著可能遭受損失的企業(yè)自己承擔風險發(fā)生后的損失后果。在沒有意識到人力資源風險的企業(yè)中往往是自己被動承擔了人力資源風險損失的后果。在充分認識到人力資源風險及大小的企業(yè)中，對于員工一般的常見病或輕微工傷往往是采取風險自擔策略，而對于員工重大疾病的風險往往采取疾病保險或其它策略。一般對風險損失小而且發(fā)生可能性小的人力資源風險可以采取風險自擔策略。五是風險轉(zhuǎn)移策略。風險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)將可能遭受的人力資源風險后果轉(zhuǎn)移給其它組織或個人。最典型的人力資源風險轉(zhuǎn)移例子是企業(yè)通過轉(zhuǎn)包將自己的某一業(yè)務轉(zhuǎn)移給另一組織完成，那么這一業(yè)務中的人力資源風險便轉(zhuǎn)移給了承包組織。六是 保險策略。從風險管理角度講它是以一種合同形式來進行風險的轉(zhuǎn)移,從社會角度講不僅是風險轉(zhuǎn)移而且是風險的減輕,這是保險中的科學性所確定的。企業(yè)可以結合保險的險種和自己企業(yè)人力資源風險狀況選擇哪些風險購買保險,這種保險策略并不一定以人力資源為唯一保險對象，也可以以與人力資源風險相關的其

它物品為保險對象，如運輸公司可以對所有車輛保險也可以從一定程度上防范人力資源造成的損失。

魏迎霞 孫玲（2008）還認為員工在企業(yè)的人力資源風險行為除了自身, 主要是受周圍同事和家庭的影響。所以,降低人力資源風險還可以通過取得員工家庭的支持來解決。如果, 企業(yè)能夠得到員工的家庭成員的支持, 其家庭成員一定會鼓勵員工努力工作, 反對員工做有損于企業(yè)利益的事情。如果, 得不到員工家庭成員支持, 甚至被憎恨, 那么家庭成員將會成為該員工流失的重要“拉力”因素。江瑋（2009）認為要解決企業(yè)的人力資源風險就要建立人力資源的預警機制，通過監(jiān)控企業(yè)人才的流動、人才的健康情況、工作態(tài)度和工作能力等對人力資源風向進行控制。還要通過樹立科學的人力資源管理理念，通過加強企業(yè)的管理能力來解決企業(yè)的人力資源風險

4.結論

綜合國內(nèi)外學者對人力資源風險的相關研究來看，目前主要集中在人力資本風險成因、人力資源管理風險評價和預警以及人才流失危機管理方面，相關研究成果和理論揭示了人力資源風險與危機管理的一些普遍現(xiàn)象，對進一步的研究提供了很大的指導作用。但是，在人力資源風險的理論框架、風險評價指標體系和危機影響評價等幾個方面仍然存在不足，具體如下：

（一）未能從企業(yè)經(jīng)營運作面臨的整體環(huán)境（社會、經(jīng)濟、法律和組織等）的角度系統(tǒng)地研究企業(yè)的人力資源風險，包括成因、類型、特征及其影響；

（二）人力資源風險評價的某些指標設計不合理，如指標體系的結構性、層次性和整體性，定性指標的可測性問題，以及實踐運用中的可操作性問題等；

（三）未能全面地從隱性流失和顯性流失兩個角度分析評價企業(yè)人才流失危機的影響。風險評估方法多為主觀分析，注重定性分析，定量分析不足。當然，目前存在的這些不足，也為我們進一步的研究指明了方向和思路。

參考文獻

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[2] 江瑋：《淺論企業(yè)人力資源風險管理》，《金卡工程·經(jīng)濟與法》2009年11期。

[3] 陳璐：《淺談企業(yè)人力資源風險管理》，《經(jīng)管空間》2010年第2期

[4] 張秀蘭 鐘偉：《淺談企業(yè)人力資源風險管理》，《企業(yè)管理》

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[9] 林洪藩 周霞：《人力資源的風險管理研究》，《華南理工大學學報（社會科學）》1999年12月第1卷第2期

[10] 楊乃定 張亞莉：《企業(yè)人力資源風險成因及對策研究》，《西北工業(yè)大學（社會科學版）》1999年6月第19卷第2期

[11] 楊乃定 張亞莉：《企業(yè)內(nèi)部人力資源風險防范》，《科學學與科學技術管理》2001年11月

[12] 馮蘇京：《后人口紅利時代企業(yè)企業(yè)人力資源風險》，《企業(yè)論壇》

[13] 馮葉：《企業(yè)人力資源風險防范的新思考》，《人力資源·績效管理》2009年11月

[14] 李劍：《如何駕馭人力資源風險》，《經(jīng)理人》總第66期

[15] 邱冬陽 許雄奇：《現(xiàn)代企業(yè)的人力資源風險管理》，《企業(yè)經(jīng)濟》2001年第9期