第一篇：人力資源管理績效考核的個(gè)人觀點(diǎn)

人力資源管理部門績效考核的個(gè)人觀點(diǎn)

劉廣寧

我學(xué)習(xí)人力資源管理專業(yè)已經(jīng)兩年，在這兩年的時(shí)間，我在本專業(yè)最大的收獲是我自己形成了對(duì)這門專業(yè)的認(rèn)識(shí)，更為重要的是，我對(duì)本專業(yè)所涉及的問題有自己的看法、觀點(diǎn)。在實(shí)踐中，我也每時(shí)每刻注意發(fā)現(xiàn)與人力資源管理專業(yè)有關(guān)的問題，并進(jìn)行思考。

關(guān)于人力資源管理部門績效考核的問題我已經(jīng)思考很長時(shí)間了，因?yàn)槲以趯W(xué)習(xí)過程中發(fā)現(xiàn)書本上的知識(shí)寫的含糊其詞，不能讓我們清晰的理解?？己说姆椒ń榻B了好幾種，但是沒有一個(gè)深入闡述的。為此，我翻看了一些關(guān)于績效考核的書籍，希望能對(duì)人力資源部門的績效考核有一個(gè)清醒地認(rèn)識(shí)。但是，到現(xiàn)在我還沒有一個(gè)縝密全面的結(jié)論。所以，今天所說只是在感性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

我認(rèn)為人力資源管理部門的績效考核應(yīng)在三個(gè)方面進(jìn)行。它們分別是：戰(zhàn)略高度支持方面的考核；財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的考核；非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的考核。

下面依次介紹：

（一）戰(zhàn)略高度支持方面的考核。

在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，特別是在企業(yè)的發(fā)展上，管理學(xué)界和部分企業(yè)已經(jīng)達(dá)成共識(shí)：人力資源管理應(yīng)當(dāng)提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，成為企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容之一，并且要對(duì)企業(yè)發(fā)展起到強(qiáng)有力的支持作用。與此對(duì)應(yīng)，在人力資源部門考核中，首先就應(yīng)當(dāng)對(duì)其戰(zhàn)略高度的支持作用進(jìn)行評(píng)估考核。我認(rèn)為主要的指標(biāo)有以下幾個(gè)：

1.人力資源規(guī)劃的有效性。即人力資源規(guī)劃是否與企業(yè)戰(zhàn)略相符并起到支持作用，能在人力資源規(guī)劃方面準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)企業(yè)的發(fā)展方向。

2.人力資源管理的穩(wěn)定性和高效性。即人力資源管理部門所招聘的人員是否對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了支持作用，員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展和為企業(yè)所作貢獻(xiàn)的結(jié)合程度以及人力資源管理措施是否具有創(chuàng)新性和富有吸引力。

3.人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本的有效性。即人力資源管理部門能通過一系列的培訓(xùn)開發(fā)及激勵(lì)措施和企業(yè)文化建設(shè)對(duì)企業(yè)的人力資源特別是關(guān)鍵部門/關(guān)鍵領(lǐng)域的人力資源進(jìn)行投資升值，使其快速轉(zhuǎn)化為企業(yè)的人力資本。

（二）財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的考核。

毫無疑問，在績效考核中，一直以來財(cái)務(wù)指標(biāo)是核心要素。因?yàn)樗哂锌芍苯佣繀R總/評(píng)估/分析的優(yōu)點(diǎn)。所以，在人力資源管理部門的考核中應(yīng)當(dāng)利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的直觀性這一優(yōu)點(diǎn)。我在思考人力資源管理部門考核方法時(shí)遇到的一大難題是本人對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/財(cái)務(wù)管理了解得不多，這直接增加了我對(duì)指標(biāo)設(shè)定的困難。從我了解的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)知識(shí)來分析，我設(shè)定了以下幾個(gè)指標(biāo)：

1.人力資源薪酬成本與企業(yè)當(dāng)期利潤的比較。人力資源薪酬成本在很多企業(yè)中占據(jù)了全部成本的一半以上，所以有必要十分關(guān)注人力成本。通過與利潤比較可以在一定程度上發(fā)映出人力資源在創(chuàng)造利潤過程中的效率/收益率，從而使得企業(yè)主管獲得對(duì)人力成本支出合理性考核的依據(jù)。

2.人力資源管理費(fèi)用占企業(yè)全部費(fèi)用的比重。通過這個(gè)指標(biāo)可以對(duì)人力資源管理費(fèi)用支出的合理性/有效性進(jìn)行考核。

3.人力資本的轉(zhuǎn)化率。當(dāng)人力資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的人力資本時(shí)就不再單單是企業(yè)的一項(xiàng)資源了，更重要的是成為企業(yè)的資本構(gòu)成要素——無形資產(chǎn)。所以，人力資本轉(zhuǎn)化率的高低能很好地反映出企業(yè)人力資源管理的效率。

（三）非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的考核。

非財(cái)務(wù)指標(biāo)是比較難以量化的指標(biāo)，在現(xiàn)實(shí)的考核工作中也很難操作/利用，以至于很多企業(yè)對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)不是很重視。但是現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)競爭已經(jīng)證明，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用并不比

財(cái)務(wù)指標(biāo)小。相反，在相當(dāng)一部分企業(yè)失信于公眾，做假賬、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告舞弊盛行的時(shí)代，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性遠(yuǎn)比財(cái)務(wù)指標(biāo)重要。我們可以從很多案例中看到，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告讓公眾對(duì)其充滿信心，但是結(jié)果這些企業(yè)卻在極短的時(shí)間里垮掉，這就說明了財(cái)務(wù)指標(biāo)有對(duì)企業(yè)真正效益粉飾的嫌疑。非財(cái)務(wù)指標(biāo)與人力資源管理部門績效考核有關(guān)的主要有以下幾種：

1.組織承諾度。課本81頁對(duì)其有所介紹。我想說的只有一點(diǎn)，那就是組織承諾度在很大程度上是通過員工的工作滿意度/員工離職率/工作效率等指標(biāo)綜合反映得出的。

2.組織文化先進(jìn)性。組織文化通俗上講是一種組織行為/思考習(xí)慣，作為一種習(xí)慣，我們可以從組織文化中看出人力資源管理部門在企業(yè)文化建設(shè)/維護(hù)中所起到的作用。

3.組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部溝通的有效性。作為人力資源管理部門，如果它的位置已經(jīng)置于企業(yè)戰(zhàn)略的高度，那么它就必須為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)合理性和組織內(nèi)部溝通的民主性、準(zhǔn)確性、快速性負(fù)責(zé)，起到監(jiān)督、支持作用。所以，在一個(gè)崇尚變革、創(chuàng)新的企業(yè)，組織整體運(yùn)行的效率也是人力資源管理部門績效考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。

以上就是我個(gè)人對(duì)人力資源管理部門績效考核的看法。因?yàn)槿狈ο嚓P(guān)專業(yè)的知識(shí)背景，錯(cuò)誤在所難免，還請(qǐng)讀者指正。

劉廣寧

學(xué)號(hào)：***8年4月27日

參考文獻(xiàn)：

1.《人力資源管理概論》，董克用，葉向峰 編。北京：中國人民大學(xué)出版社，2006。

2.《企業(yè)績效管理——概念/方法和應(yīng)用》，蔡劍，張宇，李東 編。北京：清華大學(xué)出版社，2007。

3．《人力資源管理革命——從人力成本到人力資本》，張永成 編。武漢：武漢大學(xué)出版社，2006。

第二篇：人力資源管理案例分析——績效考核

人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

案例：

A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日HR正為銷售部經(jīng)理李強(qiáng)辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。去年此時(shí)正是李強(qiáng)走馬上任的時(shí)候，李強(qiáng)在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“IT

產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。同年

總經(jīng)理力排眾議、破格將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理。上

任伊始，由于其原業(yè)績并非十分突出，引起了公司上

下許多銷售人員工的非議。李強(qiáng)并沒有畏縮不前而是

根據(jù)自己的想法和掌握的市場時(shí)間、狀況，重新制定

了吻合市場需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎(jiǎng)金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活的激勵(lì)模式。從而逐步得到了上級(jí)和下屬的認(rèn)同，在一年的時(shí)間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績猛增了近80％。年末，李強(qiáng)與其下屬均得到了公司的表揚(yáng)，李強(qiáng)的下屬們都得到了“價(jià)值不菲”的紅包，而李強(qiáng)本人卻僅僅得到了一個(gè)“不大不小”的紅包。李強(qiáng)心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應(yīng)達(dá)到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內(nèi)之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強(qiáng)辭職跳槽至競爭對(duì)手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍??

問題:請(qǐng)運(yùn)用人力資源管理的相關(guān)知識(shí)，對(duì)本案例中李強(qiáng)辭職事件做出分析

解析：

本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實(shí)是許多企業(yè)的一個(gè)縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。而對(duì)于企業(yè)來講何為最大的損失？莫過于優(yōu)秀員工的流失！二十一世紀(jì)什么最貴？那就是人才。留住人才才是企業(yè)發(fā)展的硬道理。

為了更好的發(fā)揮企業(yè)中“人”的作用，人力資源被提升到戰(zhàn)略的高度；為了更好培育“人”企業(yè)大力開發(fā)培訓(xùn)系統(tǒng)；為了更好的留住“人”，企業(yè)更是致力于薪酬體系的建設(shè)、福利的健全以及績效考核體系的完善；為了更好的激勵(lì)“人”，企業(yè)不斷構(gòu)造更具激勵(lì)性的績效考核體系。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來我們更深層次的思索??

本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李強(qiáng)離職，且跳槽到競爭對(duì)手那里，對(duì)于企業(yè)而言是一次十分嚴(yán)重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響遠(yuǎn)不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。

從表面上看來，是因?yàn)槔顝?qiáng)認(rèn)為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻(xiàn)成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業(yè)與李強(qiáng)本人之間的“雙遺憾”。而問題的本質(zhì)有以下幾方面的問題：

一、企業(yè)績效考核體系存在嚴(yán)重問題

績效考核是指對(duì)被評(píng)估者完成崗位（或某項(xiàng)）工作的結(jié)果進(jìn)行考量與評(píng)價(jià)。這種結(jié)果包含完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益、對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響和貢獻(xiàn)等。企業(yè)績效考核中通常會(huì)存在管理者對(duì)考核的影響、員工對(duì)考核的影響、不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨?、感情因素的影響以及考核體系本身障礙等方面的問題。為應(yīng)對(duì)考核中的問題，企業(yè)應(yīng)采用通過考核面談加強(qiáng)對(duì)考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的剛度與硬度等方法。

本案例中李強(qiáng)為公司做出了巨大的銷售貢獻(xiàn)，卻得到了與付出不成正比的報(bào)酬，足以證明該公司在績效考核方面存在著嚴(yán)重的問題。

李強(qiáng)擔(dān)任公司的銷售部經(jīng)理，確實(shí)有責(zé)任提高本部門業(yè)績，企業(yè)只注重了李強(qiáng)是否盡到了自己的責(zé)任，而忽略了李強(qiáng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展所產(chǎn)生的影響及所做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而給出了與其付出不成正比的報(bào)酬。這是企業(yè)人才流失的首要原因。

二、績效考核認(rèn)知度的偏差

針對(duì)本案例來講，其本質(zhì)問題之二就是績效考核認(rèn)知的問題。由于雙方對(duì)業(yè)績考核的認(rèn)知度的不同，導(dǎo)致員工與企業(yè)在這一問題上出現(xiàn)偏差。

本案例中的李強(qiáng)真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理?？梢哉f，李強(qiáng)之所以可以脫穎而出的關(guān)鍵因素并非得益于他的業(yè)績，而是得益于總經(jīng)理的“用人之道”。總經(jīng)理的用人之道是：用人所長，避人所短。李強(qiáng)在銷售業(yè)績上并非出類拔萃，而這一點(diǎn)在銷售團(tuán)隊(duì)中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格特質(zhì)，認(rèn)為其更適合于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打市場，所以力排眾異將其晉升為銷售部經(jīng)理。而這時(shí)總經(jīng)理已將考核李強(qiáng)的“尺子”從一般銷售人員考核業(yè)績，轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳愕拈L處到底有沒有發(fā)揮出來？”，發(fā)揮出來團(tuán)隊(duì)業(yè)績上去了是工作之本份、責(zé)任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那么，李強(qiáng)由原來的銷售代表成為銷售部經(jīng)理之后，也自覺不自覺地融入到企業(yè)既定的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)中“用銷售量說話！”這把尺子中來。事實(shí)上，李強(qiáng)剛上任時(shí)所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷售量對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的重要性。在年底當(dāng)原有的銷售業(yè)績猛增近80％時(shí)，李強(qiáng)也很自然的覺得自己應(yīng)該收個(gè)“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見，正因?yàn)榭偨?jīng)理與李強(qiáng)在對(duì)工作成績進(jìn)行考核、評(píng)定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項(xiàng)工作。

從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導(dǎo)致了雙方對(duì)既定工作業(yè)績認(rèn)知度的不同，繼而引起了優(yōu)秀員工的流失。

三、溝通缺乏有效性

本案例中李強(qiáng)與總經(jīng)理之間的溝通，簡直就可成為整個(gè)離職事件的“催化劑”。正因?yàn)樵跍贤ㄉ想p方各持一詞導(dǎo)致整個(gè)溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導(dǎo)致矛盾的升級(jí)。

可以說，總經(jīng)理當(dāng)年力排眾議將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理，除了其本身一表現(xiàn)出的深遠(yuǎn)的眼光、因材施教的領(lǐng)導(dǎo)魄力外。更深遠(yuǎn)的的，則是對(duì)李強(qiáng)本人信任、期望和成長路徑的安排。而李強(qiáng)在成為銷售部經(jīng)理后，也的確不負(fù)眾望取得了驕人的成績。且希望可以得到公司無論是薪資還是感情上的認(rèn)可。但在整個(gè)溝通的過程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒有站在對(duì)方的角度上看待問題、固執(zhí)已見，導(dǎo)致溝通的失敗。試想通過溝通與交流李強(qiáng)如果能夠體會(huì)到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會(huì)向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會(huì)到李強(qiáng)的真實(shí)想法，那么也將有可能考慮其對(duì)于李強(qiáng)的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵(lì)機(jī)制。

溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)。而溝通應(yīng)該建立在相互理解、相互尊重的基礎(chǔ)之上，最終進(jìn)行換位思考。管理在某種程度上也是一種“妥協(xié)”。那么雙方一再的堅(jiān)持自我、固執(zhí)已見，在溝通的過程中必將引發(fā)爭論，而事實(shí)上爭論是無法達(dá)成共識(shí)的，更無益于解決任何問題。

本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊(yùn)藏于彼此心間的“無名之火”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

四、員工忠誠度歸零

銷售部經(jīng)理李強(qiáng)與企業(yè)之間的感情不在，對(duì)企業(yè)的忠誠度也隨之歸零，那么來自于競爭對(duì)手“兩倍的薪資、15天帶薪假”就成為了“致命誘惑”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。

員工忠誠度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話！。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓(xùn)做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)HR們，為誰喜？為誰憂？

首先，員工對(duì)企業(yè)的忠誠度是慢慢培養(yǎng)起來的，決不是培訓(xùn)出來的。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發(fā)展變化有著不同層次的需求。那么，員工在企業(yè)中的成長階段不同也將存在著不階段的需求。

員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說薪資對(duì)等；更高層次則是得到認(rèn)同與尊重；最高層次是自我的認(rèn)定與實(shí)現(xiàn)。本案例中，首先，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無法薪資對(duì)等的，二則是根本就不具有競爭力的，三則是不人性化的。連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物資獎(jiǎng)勵(lì)，其實(shí)卻是一種精神獎(jiǎng)勵(lì)。與其說銷售部經(jīng)理李強(qiáng)看好15天的帶薪假，不如說李強(qiáng)更看好的是對(duì)自己工作成績的一種認(rèn)可。如果想培養(yǎng)員工忠誠度，請(qǐng)為優(yōu)秀的員工喝彩！再次，李強(qiáng)提出異議，首先遭到的是訓(xùn)斥而非理解，“愛才之心”可見一般，以后的發(fā)展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們?cè)谄髽I(yè)中找出自身應(yīng)有的“位置”！

第三篇：淺談人力資源管理中的績效考核

淺談人力資源管理中的績效考核

[摘要] 本文介紹了人力資源考核的內(nèi)涵以及其在人力資源管理體系中的重要地位，分析了人力資源績效考核存在的問題，最后提出了策略選擇。

[關(guān)鍵詞] 人力資源 績效考核 公平性 客觀性

人力資源管理是一門理論性、技術(shù)性及實(shí)踐性很強(qiáng)的工作?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一項(xiàng)重要活動(dòng)，是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。故績效考核無疑是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具。運(yùn)用得當(dāng)，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強(qiáng)，市場競爭力強(qiáng)；反之，則會(huì)造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴(yán)重后果?，F(xiàn)在許多企業(yè)都存在企業(yè)外的人才招不進(jìn)來，企業(yè)內(nèi)的人才留不住的現(xiàn)象。本文就績效考核如何解決以上問題，真正留住核心員工，鞭策后進(jìn)員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源作一探索。

一、人力資源考核的內(nèi)涵及重要地位

所謂人力資源績效考核, 就是考查職員對(duì)崗位規(guī)定職責(zé)的執(zhí)行程度, 從而評(píng)價(jià)其工作成績和效果。每個(gè)職員都希望他的努力及努力成果能得到認(rèn)可并得到合理的經(jīng)濟(jì)及榮譽(yù)回報(bào), 而組織也迫切希望通過職員的勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)?？冃Э己司痛藨?yīng)運(yùn)而生。它迎合了組織與職員兩方面需求, 不僅對(duì)職員有很大的激勵(lì)作用, 而且在分配和人力選拔上有重要的指導(dǎo)意義。

績效考核是人力資源管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構(gòu)成人力資源管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個(gè)部分?？冃Э己藶槿肆Y源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績的結(jié)果可以為其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。

績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種輔助手段，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。俗話說“國家興亡，匹夫有責(zé)”，當(dāng)然“企業(yè)興衰，員工有責(zé)”。企業(yè)說到底要實(shí)現(xiàn)效益最大化，通過什么來實(shí)現(xiàn)？無疑是通過提高業(yè)務(wù)收入。業(yè)務(wù)收入的提高靠誰來完成？靠科學(xué)管理下的企業(yè)員工。而業(yè)務(wù)收入計(jì)劃又體現(xiàn)為一個(gè)個(gè)具體的指標(biāo)，指標(biāo)完成情況通常要用數(shù)據(jù)、用績效說話?！翱冃Э靠己恕保@是一個(gè)提法，更是企業(yè)深化人事制度改革的一個(gè)措施。它彰顯出了績效考核在企業(yè)管理中的作用——激勵(lì)員工提高績效進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。歸根到底，績效考核是為了改進(jìn)和提高工作績效，不是為考核而考核。為了共同的責(zé)任，每一個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵(lì)、自我評(píng)價(jià)和自信的氣氛中工作。

此外，績效考核在人力資源管理中日益凸顯出特殊的重要性，是因?yàn)榭冃Э己藶槠髽I(yè)如何提升核心競爭力提供了遠(yuǎn)景和方向。績效考核對(duì)于企業(yè)的其他各項(xiàng)管理活動(dòng)來說起到的是一種戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，戰(zhàn)略思想是人的各種觀念的匯總，支配著人對(duì)其他各種管理活動(dòng)的指揮。因?yàn)槿耸歉黜?xiàng)活動(dòng)的管理主體，也是各項(xiàng)管理活動(dòng)的執(zhí)行者和監(jiān)督者，只有把人分配到了

最合適的位置上，才可以發(fā)揮人的最大才能，也就可以使得各項(xiàng)活動(dòng)得以最佳的完成效果?？冃Э己藫碛挟?dāng)前其他資源所沒有的素質(zhì)，即協(xié)調(diào)能力，融合能力，判斷能力，想象能力?？冃Э己瞬坏哂袀鹘y(tǒng)的人力資源管理的各項(xiàng)行政活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的職能，而切還具有了戰(zhàn)略思想活動(dòng)的職能。

二、人力資源績效考核存在的問題

盡管當(dāng)前許多企業(yè)已建立了績效考核制度, 但在實(shí)際操作中仍存在著一些問題。

1、績效考核僅是對(duì)人的考核。我們?cè)诟憧己说臅r(shí)候, 經(jīng)常會(huì)聽到這樣一種評(píng)價(jià), 如某人表現(xiàn)工作認(rèn)真、學(xué)習(xí)努力、勤勤懇懇、任勞任怨。然而這只是傳統(tǒng)的考核, 它實(shí)際上考核的是人, 而不是人的工作表現(xiàn)。

人力資源績效考核是對(duì)人與事的考核, 即對(duì)員工及其工作狀況和工作結(jié)果指人在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行考核。而無論員工知識(shí)多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正, 沒有績效, 對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)未作出貢獻(xiàn)則是沒有說服力的, 企業(yè)也不能因此獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益, 產(chǎn)生更多的利潤。

2、績效等同于財(cái)務(wù)指標(biāo)或工作任務(wù)。一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到績效考核是對(duì)工作表現(xiàn)的考核, 卻又產(chǎn)生了另外一個(gè)誤解, 就是把績效等同于業(yè)績, 把績效考核簡化為對(duì)某幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核或?qū)σ欢üぷ魅蝿?wù)的完成程度。這就錯(cuò)了。對(duì)一個(gè)員工的績效考核包括很多內(nèi)容, 至少要有來自客戶的指標(biāo)、來自管理方面的指標(biāo)、來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。只有這樣, 才能比較全面、正確地評(píng)價(jià)一個(gè)人對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值。

3、績效考核的結(jié)果與人事決策掛鉤不緊。很多企業(yè)的管理者抱怨說對(duì)考核大家不太重視, 績效考核只是走過場。其原因就在于沒有把績效考核與企業(yè)人事決策真正掛起鉤來, 并且作為最重要的依據(jù)。時(shí)間長了, 人對(duì)考核就會(huì)有一種懈怠。而現(xiàn)代人力資源管理的績效考核結(jié)果運(yùn)用包括三方面一個(gè)是針對(duì)員工開發(fā)和培訓(xùn), 另一個(gè)針對(duì)報(bào)酬, 第三個(gè)則針對(duì)人事變動(dòng)中的選撥。

4、考核結(jié)果無反饋?？己私Y(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為二種一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者使得考核行為成為一種暗箱操作, 被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意, 哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿, 在將來的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度, 也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依據(jù), 僅憑考核者的個(gè)人意志得出結(jié)論, 如進(jìn)行反饋勢(shì)必引起巨大爭議另一種是指考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者, 這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的, 加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

三、人力資源績效考核的對(duì)策選擇

1.制定客觀標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對(duì)象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善組織的工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核?？冃Э己藘?nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對(duì)職員的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。

2.考核與薪酬結(jié)合。績效改進(jìn)是考核的目標(biāo)，但單純的考核是不能達(dá)到這個(gè)

目標(biāo)的?？己酥挥信c職員的個(gè)人利益掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工積極性。通過建立合理的薪酬制度，讓考核結(jié)果直接在員工的薪酬中體現(xiàn)出來，真正實(shí)現(xiàn)薪酬管理的績效報(bào)酬公平原則，就會(huì)理順組織和員工的利益關(guān)系，把員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，進(jìn)而發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。人力資源管理的各項(xiàng)職能是有機(jī)結(jié)合在一起的，績效考核不能脫離其他各項(xiàng)職能而單獨(dú)存在。

3.注重績效反饋,建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。通過反饋，使被考核者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考核結(jié)果的反饋,應(yīng)建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。同時(shí)上下級(jí)之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。

總之, 績效考核是一項(xiàng)涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程, 在實(shí)際運(yùn)行中應(yīng)將其與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)如勞動(dòng)合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來, 相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn), 形成一個(gè)有機(jī)的人力資源管理體系, 長此以往, 就會(huì)自然而然地形成企業(yè)獨(dú)特的考核氛圍, 并構(gòu)成公司文化的一部分, 使得績效考核最大限度地發(fā)揮出積極作用。

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第四篇：人力資源管理之（績效考核）一 （精選）

很多企業(yè)都越來越重視培訓(xùn)評(píng)估工作，以保證培訓(xùn)的實(shí)用性和有效性，人力資源管理之（績效考核）一。以下是筆者給某紡織企業(yè)做培訓(xùn)績效評(píng)估的案例，與廣大從事企業(yè)培訓(xùn)工作的朋友們分享、交流。

項(xiàng)目背景：

××紡織有限公司，港資紡織企業(yè)，幾年來快速發(fā)展，成為了集團(tuán)公司非常重要的生產(chǎn)基地。公司有將近5萬名員工，規(guī)模非常龐大！成為當(dāng)?shù)厥姓募{稅大戶和龍頭企業(yè)?！痢良徔椆镜臉I(yè)務(wù)范圍，包括了整個(gè)紡織行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，從棉花種植、紡紗、印染、織造、成衣，覆蓋了上下游所有的領(lǐng)域。

由于企業(yè)做培訓(xùn)工作時(shí)間長，具有很好的培訓(xùn)管理基礎(chǔ)：企業(yè)的培訓(xùn)工作得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持；培訓(xùn)管理人員素質(zhì)較高，工作的主動(dòng)性、進(jìn)取性都比較強(qiáng)；企業(yè)培養(yǎng)了一批素質(zhì)較好的內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，能結(jié)合員工需求和企業(yè)特點(diǎn)，經(jīng)常開展培訓(xùn)課程；企業(yè)把培訓(xùn)管理與績效管理結(jié)合起來，已建立了初步的培訓(xùn)考核制度。

但是，在培訓(xùn)評(píng)估中，仍然存在一些不足：

1、企業(yè)的培訓(xùn)工作僅有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的單一方面支持，各級(jí)中層、基層管理人員對(duì)培訓(xùn)工作沒有非常重視起來。

2、在培訓(xùn)課程的安排上，存在著部門間“大鍋飯”平均分配現(xiàn)象。并沒有根據(jù)企業(yè)階段性的目標(biāo)戰(zhàn)略，在培訓(xùn)內(nèi)容及受訓(xùn)者層次等安排上，向需求更迫切的部門、崗位和層級(jí)傾斜。

3、對(duì)培訓(xùn)的評(píng)估僅僅局限在課堂現(xiàn)場，沒有進(jìn)一步發(fā)揮受訓(xùn)者直接上級(jí)主管的作用，在培訓(xùn)后延伸輔導(dǎo)、監(jiān)督、激勵(lì)，把培訓(xùn)效果落實(shí)到員工的日常工作中，提升工作績效，述職報(bào)告《人力資源管理之（績效考核）一》。

4、在培訓(xùn)效果對(duì)績效改進(jìn)的評(píng)估上，結(jié)合點(diǎn)不夠明晰。對(duì)培訓(xùn)后，部門、員工的業(yè)績提升無明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)的投入收益比也尚未衡量。

引入360度培訓(xùn)績效評(píng)估：

根據(jù)上述的現(xiàn)狀分析，我們提出解決方案的總體思路：建立360度培訓(xùn)績效評(píng)估體系。從培訓(xùn)形式來劃分，企業(yè)的培訓(xùn)有：長期脫產(chǎn)培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)、短期培訓(xùn)、工作中培訓(xùn)（主管、老員工在工作中的傳、幫、帶）等等。360度培訓(xùn)績效評(píng)估體系，非常適用于企業(yè)中的各類短期培訓(xùn)，也就是目前該企業(yè)主要的實(shí)施培訓(xùn)形式。

360度，顧名思義，就是全方位地進(jìn)行評(píng)估。在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)師、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、企業(yè)培訓(xùn)管理部門、受訓(xùn)者直接主管、受訓(xùn)者本人等等，既是培訓(xùn)的參與者、被評(píng)估者，同時(shí)也是培訓(xùn)的評(píng)估者。360度培訓(xùn)績效評(píng)估，就是對(duì)同一培訓(xùn)課程，多個(gè)角色進(jìn)行評(píng)估，對(duì)同一評(píng)估對(duì)象，多個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估。多角色、***度評(píng)估的結(jié)果，按不同的評(píng)估目的提取不同的要素、確定不同的權(quán)重，得出最終的培訓(xùn)績效評(píng)估結(jié)果。

1、培訓(xùn)前期的評(píng)估

在培訓(xùn)前期，主要是針對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行評(píng)估。首先，由培訓(xùn)組織管理者組織相關(guān)人員，對(duì)受訓(xùn)者的知識(shí)、技能等方面進(jìn)行評(píng)估。然后，由受訓(xùn)者的直接上級(jí)主管，從受訓(xùn)者的工作業(yè)績和綜合表現(xiàn)中，針對(duì)受訓(xùn)者的績效短板或受訓(xùn)者未來職業(yè)發(fā)展方向，提出培訓(xùn)建議。最后，綜合了所有對(duì)受訓(xùn)者的評(píng)估，來制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃，確定各階段培訓(xùn)計(jì)劃、目標(biāo)、內(nèi)容、師資、教材、場地等。

2、培訓(xùn)過程的評(píng)估

在培訓(xùn)過程中，主要是針對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的參與狀況、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)進(jìn)度和效果、培訓(xùn)組織人員的工作質(zhì)量、培訓(xùn)的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制、培訓(xùn)師的能力等方面進(jìn)行評(píng)估。

具體的評(píng)估項(xiàng)目包括：受訓(xùn)者的培訓(xùn)紀(jì)律、參與態(tài)度；培訓(xùn)的具體內(nèi)容、培訓(xùn)強(qiáng)度、培訓(xùn)頻率、培訓(xùn)時(shí)間；培訓(xùn)課堂的時(shí)間進(jìn)度和資源投入進(jìn)度、對(duì)內(nèi)容的把握程度；培訓(xùn)課堂的組織、溝通、協(xié)調(diào)；培訓(xùn)師的素質(zhì)、能力、現(xiàn)場表現(xiàn)等等。

做好培訓(xùn)過程評(píng)估，可以及時(shí)把握培訓(xùn)進(jìn)程，及時(shí)檢查培訓(xùn)組織管理者、培訓(xùn)師、受訓(xùn)者的工作、學(xué)習(xí)情況，排除不利于培訓(xùn)的一切消極因素，對(duì)不適用的內(nèi)容或不稱職的培訓(xùn)師及時(shí)調(diào)整，力保培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第五篇：淺談企業(yè)人力資源管理中的績效考核

淺談企業(yè)人力資源管理中的績效考核

陳獻(xiàn)東學(xué)號(hào)2090510106

【摘要】績效考核是對(duì)績效的評(píng)估，是指“確定，觀察，衡量和提高人在組織中的績效的過程”,是運(yùn)用具體的考核方法對(duì)績效進(jìn)行客觀描述，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)以及將績效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工的的過程。本文針對(duì)績效考核的重要性及其作用進(jìn)行了分析，同時(shí)介紹了現(xiàn)代企業(yè)績效考核中存在的問題，并針對(duì)存在的問題提出了解決對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè)績效考核解決對(duì)策

一、績效考核的重要性及其作用

績效考核是考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。它包括以下三個(gè)層面的含義：績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評(píng)；績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)，并使考評(píng)結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績效考核是對(duì)組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和管理的不斷進(jìn)步，人們對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)也是不斷發(fā)展和變化的，也必然會(huì)超越以上三個(gè)層面的意義，從而不斷賦予績效考核更廣的范圍和新的內(nèi)容，那么績效考核的重要性及其作用更顯而易見了。

績效考核作為整個(gè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是對(duì)企業(yè)員工有效管理的重要手段。通過對(duì)員工能力發(fā)揮度、業(yè)績貢獻(xiàn)度加以評(píng)估，從而為員工加薪、升遷、人力配置、教育培訓(xùn)等方面的決策提供科學(xué)的依據(jù)。通過績效考核，管理者可以掌握員工整體狀況，以此采取有效的激勵(lì)方法，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而改善公司整體績效，提高企業(yè)的整體競爭力。

績效考核是員工改進(jìn)工作謀求發(fā)展的有效途徑。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中，大多數(shù)員工都愿意了解自己目前的工作成績并得到認(rèn)可，同時(shí)在不斷尋求如何才能進(jìn)一步提高工作效率的途徑?？冃Э己丝梢詾閱T工提供反饋信息，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和不足，發(fā)現(xiàn)自己的潛在能力，并在實(shí)際工作中發(fā)揮這種能力，達(dá)到改進(jìn)工作績效的目的。它有利于員工個(gè)人的發(fā)展，也有利于管理者由此認(rèn)識(shí)到員工的差異性，采取不同的針對(duì)性人力資源管理措施。

績效考核是提高組織管理效率及改進(jìn)工作的重要途徑。在績效考核中，管理當(dāng)局可以達(dá)到以下目的：了解員工完成工作目標(biāo)的情況，包括成績、差距和困難；建立管理者和員工之間的溝通渠道，改善上下級(jí)關(guān)系；傳遞管理層對(duì)員工的工作要求和發(fā)展期望；獲得員工對(duì)管理層、對(duì)工作以及對(duì)組織的看法、需求和建議；共同探討員工在組織中的發(fā)展和未來的工作目標(biāo)。

績效考核是實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)過程的一種控制。企業(yè)通過實(shí)施績效考核，來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工在勞動(dòng)過程中行為的約束和限制，使其保持在一定范圍內(nèi)和一定界限中。績效考核的結(jié)果以一種特殊的力量引導(dǎo)員工，使企業(yè)得以駕權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，掌握對(duì)員工使用的支配權(quán)，保證生產(chǎn)經(jīng)營管理出成果、創(chuàng)效益。

績效考核是員工自身價(jià)值的一種提升。對(duì)于現(xiàn)在知識(shí)型員工來說，自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)比金錢更重要。企業(yè)環(huán)境是人才實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的基本條件，企業(yè)開發(fā)人力資源最重要的是為人才提供可持續(xù)發(fā)展的空間，讓員工在企業(yè)這個(gè)市場中強(qiáng)化地

位、獲得生存、實(shí)現(xiàn)自我、具有謀求發(fā)展和獲得成功的信心。對(duì)員工實(shí)施績效考核，關(guān)鍵在于讓人才實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的提升，這是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源開發(fā)的新亮點(diǎn)。

績效考核的最終目的是引導(dǎo)和激勵(lì)員工承擔(dān)工作責(zé)任和積極貢獻(xiàn)，使員工的行為符合企業(yè)核心理念要求，在企業(yè)中形成“競爭、激勵(lì)、淘汰”的良性工作氛圍，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來成就感，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。作為人力資源管理工作的重點(diǎn)之一，其最終作用表現(xiàn)在員工工作能力發(fā)展?jié)摿Φ奶岣?，它是企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢(shì)的重要途徑，這對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。

二、企業(yè)在績效考核中存在的問題

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性，并且在實(shí)踐中投入了許多精力，但仍然存在著許多問題。

（1）考核前沒有對(duì)員工進(jìn)行一定的管理理念的學(xué)習(xí)，使得員工不能正確的認(rèn)識(shí) 績效考核。對(duì)員工實(shí)施績效考核不是目的，而是發(fā)現(xiàn)其存在的不足并幫助其提高績效，進(jìn)而提高企業(yè)績效的一種方法。有些員工卻錯(cuò)誤的把績效考核當(dāng)做是找自己不足的一種工具，因而不能很好的配合績效考核的實(shí)施。

（2）缺乏一個(gè)全面、有效、科學(xué)、合理的績效考核體系。某些企業(yè)的考核者，以傳統(tǒng)的理念去實(shí)施績效考核，只是把績效考核當(dāng)作一種形式，沒有真正對(duì)績效考核進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績效考核來達(dá)到員工提高、企業(yè)發(fā)展的目的?？己酥笜?biāo)的確定缺乏科學(xué)性，定性指標(biāo)難以量化考核方法缺乏客觀性，在考核過程中，由于考核者不熟悉員工的具體工作情況，憑主觀隨意使考核出現(xiàn)偏差，致使評(píng)分過程中不可避免地帶有諸多人為因素和感性因素。

（3）考核者不能將考核結(jié)果及時(shí)向員工進(jìn)行有效反饋，幫助員工分析存在的問題，改善員工績效。當(dāng)考核結(jié)果公布后，部門員工內(nèi)部的工作氣氛比往常顯得沉悶或壓抑，許多員工認(rèn)為，考核結(jié)果是不公平的。每次評(píng)到最差的員工的心里存在著不滿，有些部門經(jīng)理本身就厭煩績效工作，加之有些工作是不能以員工的主管能動(dòng)性就能完成的，更增加了他們的厭煩情緒，并且造成了許多原來工作表現(xiàn)好的員工也為了考核而工作。使員工的主動(dòng)離職率出現(xiàn)較大幅度的提高，員工對(duì)績效管理的負(fù)面情緒不斷增多?？己私Y(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為以下三種：

1）是根本沒有考核信息可以反饋?？冃Э己斯ぷ鞅緫?yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)該是十分公開的才對(duì)。但從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結(jié)果。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進(jìn)工作。

2）是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及解釋反饋給被考核者。考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢(shì)必引起巨大爭議。

3）是指考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

三、針對(duì)績效考核中存在的問題提出的解決對(duì)策

在現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的條件下，針對(duì)績效考核中出現(xiàn)的問題，如何進(jìn)行科學(xué)有效的績效考核工作，系統(tǒng)地采取相應(yīng)的措施就顯得非常必要。

1.明確績效考核的目的。不同的考核目的，側(cè)重點(diǎn)不同，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)以及衡量的手段也不同。傳統(tǒng)的人事考核，盡管也以績效作為根本目的，單管理者只關(guān)心考核結(jié)果而不考慮過程?，F(xiàn)代績效考核，則更關(guān)注績效的改進(jìn)與能力的提升。只有員工的能力提升了，才能保證績效的持續(xù)性.2.科學(xué)地進(jìn)行工作分析。工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內(nèi)容，也是績效考核不可或缺的前提，在設(shè)計(jì)績效考核表之前，一定要對(duì)所要考核的員工的工作有一定的了解，這樣才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能、工作量及工作態(tài)度。了解這些才可能做到有的放矢。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、生產(chǎn)類等。這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對(duì)值，又有在本類崗位的相對(duì)位置，便于鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。

3.設(shè)計(jì)科學(xué)的考核內(nèi)容和方法?？冃Э己耸欠浅€(gè)性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同背景的企業(yè)，考核的目的、手段、內(nèi)容、方法等都是不相同的?？己说膬?nèi)容應(yīng)該以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，合適才是最好的，企業(yè)需要的不是最齊全、最精美的表格，而是適合企業(yè)的情況，并且要與企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)“兼容”，不能孤立對(duì)待。考核的方法各有所長，一般要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇，形成有效的方法組合。

4.預(yù)防考核偏差?？冃Э己艘己四軌蚩己说?，不考核不能考核的。另外，還有通過培訓(xùn)提升員工的考核技能，使績效考核盡可能地做到公開、公平、公正。績效考核不是給員工一個(gè)很低的分?jǐn)?shù)，提高才是根本，目的最重要，不要被所謂的“公平”、“平等”迷惑了自己。

5.合理選擇考核者和考核信息。根據(jù)360度考核法，對(duì)員工考評(píng)需要有各方面的代表參加。這樣才能比較客觀地對(duì)其績效進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，考核一般從成績、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個(gè)方面獲取信息。當(dāng)然，根據(jù)不同的崗位，需要有對(duì)不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。

6.進(jìn)行績效溝通和績效反饋。不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。考核者在制定績效計(jì)劃時(shí)開始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。

四、結(jié)語

總之，人力資源是企業(yè)的重中之重，績效考核是人力資源中的重中之重?，F(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)提出了更高的要求，現(xiàn)代企業(yè)的績效考核制度應(yīng)該朝著規(guī)范化方向發(fā)展。實(shí)施績效考核時(shí)，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計(jì)、運(yùn)作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識(shí)，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵(lì)員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、健康、和諧發(fā)展。