第一篇：人力資源管理之（績效考核）一 （精選）

很多企業(yè)都越來越重視培訓(xùn)評估工作，以保證培訓(xùn)的實用性和有效性，人力資源管理之（績效考核）一。以下是筆者給某紡織企業(yè)做培訓(xùn)績效評估的案例，與廣大從事企業(yè)培訓(xùn)工作的朋友們分享、交流。

項目背景：

××紡織有限公司，港資紡織企業(yè)，幾年來快速發(fā)展，成為了集團(tuán)公司非常重要的生產(chǎn)基地。公司有將近5萬名員工，規(guī)模非常龐大！成為當(dāng)?shù)厥姓募{稅大戶和龍頭企業(yè)。××紡織公司的業(yè)務(wù)范圍，包括了整個紡織行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，從棉花種植、紡紗、印染、織造、成衣，覆蓋了上下游所有的領(lǐng)域。

由于企業(yè)做培訓(xùn)工作時間長，具有很好的培訓(xùn)管理基礎(chǔ)：企業(yè)的培訓(xùn)工作得到上級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持；培訓(xùn)管理人員素質(zhì)較高，工作的主動性、進(jìn)取性都比較強(qiáng)；企業(yè)培養(yǎng)了一批素質(zhì)較好的內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，能結(jié)合員工需求和企業(yè)特點，經(jīng)常開展培訓(xùn)課程；企業(yè)把培訓(xùn)管理與績效管理結(jié)合起來，已建立了初步的培訓(xùn)考核制度。

但是，在培訓(xùn)評估中，仍然存在一些不足：

1、企業(yè)的培訓(xùn)工作僅有上級領(lǐng)導(dǎo)的單一方面支持，各級中層、基層管理人員對培訓(xùn)工作沒有非常重視起來。

2、在培訓(xùn)課程的安排上，存在著部門間“大鍋飯”平均分配現(xiàn)象。并沒有根據(jù)企業(yè)階段性的目標(biāo)戰(zhàn)略，在培訓(xùn)內(nèi)容及受訓(xùn)者層次等安排上，向需求更迫切的部門、崗位和層級傾斜。

3、對培訓(xùn)的評估僅僅局限在課堂現(xiàn)場，沒有進(jìn)一步發(fā)揮受訓(xùn)者直接上級主管的作用，在培訓(xùn)后延伸輔導(dǎo)、監(jiān)督、激勵，把培訓(xùn)效果落實到員工的日常工作中，提升工作績效，述職報告《人力資源管理之（績效考核）一》。

4、在培訓(xùn)效果對績效改進(jìn)的評估上，結(jié)合點不夠明晰。對培訓(xùn)后，部門、員工的業(yè)績提升無明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)的投入收益比也尚未衡量。

引入360度培訓(xùn)績效評估：

根據(jù)上述的現(xiàn)狀分析，我們提出解決方案的總體思路：建立360度培訓(xùn)績效評估體系。從培訓(xùn)形式來劃分，企業(yè)的培訓(xùn)有：長期脫產(chǎn)培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)、短期培訓(xùn)、工作中培訓(xùn)（主管、老員工在工作中的傳、幫、帶）等等。360度培訓(xùn)績效評估體系，非常適用于企業(yè)中的各類短期培訓(xùn)，也就是目前該企業(yè)主要的實施培訓(xùn)形式。

360度，顧名思義，就是全方位地進(jìn)行評估。在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)師、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、企業(yè)培訓(xùn)管理部門、受訓(xùn)者直接主管、受訓(xùn)者本人等等，既是培訓(xùn)的參與者、被評估者，同時也是培訓(xùn)的評估者。360度培訓(xùn)績效評估，就是對同一培訓(xùn)課程，多個角色進(jìn)行評估，對同一評估對象，多個維度進(jìn)行評估。多角色、***度評估的結(jié)果，按不同的評估目的提取不同的要素、確定不同的權(quán)重，得出最終的培訓(xùn)績效評估結(jié)果。

1、培訓(xùn)前期的評估

在培訓(xùn)前期，主要是針對受訓(xùn)者進(jìn)行評估。首先，由培訓(xùn)組織管理者組織相關(guān)人員，對受訓(xùn)者的知識、技能等方面進(jìn)行評估。然后，由受訓(xùn)者的直接上級主管，從受訓(xùn)者的工作業(yè)績和綜合表現(xiàn)中，針對受訓(xùn)者的績效短板或受訓(xùn)者未來職業(yè)發(fā)展方向，提出培訓(xùn)建議。最后，綜合了所有對受訓(xùn)者的評估，來制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃，確定各階段培訓(xùn)計劃、目標(biāo)、內(nèi)容、師資、教材、場地等。

2、培訓(xùn)過程的評估

在培訓(xùn)過程中，主要是針對培訓(xùn)對象的參與狀況、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)進(jìn)度和效果、培訓(xùn)組織人員的工作質(zhì)量、培訓(xùn)的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制、培訓(xùn)師的能力等方面進(jìn)行評估。

具體的評估項目包括：受訓(xùn)者的培訓(xùn)紀(jì)律、參與態(tài)度；培訓(xùn)的具體內(nèi)容、培訓(xùn)強(qiáng)度、培訓(xùn)頻率、培訓(xùn)時間；培訓(xùn)課堂的時間進(jìn)度和資源投入進(jìn)度、對內(nèi)容的把握程度；培訓(xùn)課堂的組織、溝通、協(xié)調(diào)；培訓(xùn)師的素質(zhì)、能力、現(xiàn)場表現(xiàn)等等。

做好培訓(xùn)過程評估，可以及時把握培訓(xùn)進(jìn)程，及時檢查培訓(xùn)組織管理者、培訓(xùn)師、受訓(xùn)者的工作、學(xué)習(xí)情況，排除不利于培訓(xùn)的一切消極因素，對不適用的內(nèi)容或不稱職的培訓(xùn)師及時調(diào)整，力保培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)。

第二篇：人力資源管理案例分析——績效考核

人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

案例：

A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日HR正為銷售部經(jīng)理李強(qiáng)辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。去年此時正是李強(qiáng)走馬上任的時候，李強(qiáng)在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“IT

產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。同年

總經(jīng)理力排眾議、破格將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理。上

任伊始，由于其原業(yè)績并非十分突出，引起了公司上

下許多銷售人員工的非議。李強(qiáng)并沒有畏縮不前而是

根據(jù)自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定

了吻合市場需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認(rèn)同，在一年的時間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績猛增了近80％。年末，李強(qiáng)與其下屬均得到了公司的表揚，李強(qiáng)的下屬們都得到了“價值不菲”的紅包，而李強(qiáng)本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。李強(qiáng)心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應(yīng)達(dá)到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內(nèi)之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強(qiáng)辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍??

問題:請運用人力資源管理的相關(guān)知識，對本案例中李強(qiáng)辭職事件做出分析

解析：

本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實是許多企業(yè)的一個縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。而對于企業(yè)來講何為最大的損失？莫過于優(yōu)秀員工的流失！二十一世紀(jì)什么最貴？那就是人才。留住人才才是企業(yè)發(fā)展的硬道理。

為了更好的發(fā)揮企業(yè)中“人”的作用，人力資源被提升到戰(zhàn)略的高度；為了更好培育“人”企業(yè)大力開發(fā)培訓(xùn)系統(tǒng)；為了更好的留住“人”，企業(yè)更是致力于薪酬體系的建設(shè)、福利的健全以及績效考核體系的完善；為了更好的激勵“人”，企業(yè)不斷構(gòu)造更具激勵性的績效考核體系。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來我們更深層次的思索??

本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李強(qiáng)離職，且跳槽到競爭對手那里，對于企業(yè)而言是一次十分嚴(yán)重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響遠(yuǎn)不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。

從表面上看來，是因為李強(qiáng)認(rèn)為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻(xiàn)成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業(yè)與李強(qiáng)本人之間的“雙遺憾”。而問題的本質(zhì)有以下幾方面的問題：

一、企業(yè)績效考核體系存在嚴(yán)重問題

績效考核是指對被評估者完成崗位（或某項）工作的結(jié)果進(jìn)行考量與評價。這種結(jié)果包含完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益、對企業(yè)發(fā)展的影響和貢獻(xiàn)等。企業(yè)績效考核中通常會存在管理者對考核的影響、員工對考核的影響、不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨?、感情因素的影響以及考核體系本身障礙等方面的問題。為應(yīng)對考核中的問題，企業(yè)應(yīng)采用通過考核面談加強(qiáng)對考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的剛度與硬度等方法。

本案例中李強(qiáng)為公司做出了巨大的銷售貢獻(xiàn)，卻得到了與付出不成正比的報酬，足以證明該公司在績效考核方面存在著嚴(yán)重的問題。

李強(qiáng)擔(dān)任公司的銷售部經(jīng)理，確實有責(zé)任提高本部門業(yè)績，企業(yè)只注重了李強(qiáng)是否盡到了自己的責(zé)任，而忽略了李強(qiáng)對企業(yè)的發(fā)展所產(chǎn)生的影響及所做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而給出了與其付出不成正比的報酬。這是企業(yè)人才流失的首要原因。

二、績效考核認(rèn)知度的偏差

針對本案例來講，其本質(zhì)問題之二就是績效考核認(rèn)知的問題。由于雙方對業(yè)績考核的認(rèn)知度的不同，導(dǎo)致員工與企業(yè)在這一問題上出現(xiàn)偏差。

本案例中的李強(qiáng)真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理?？梢哉f，李強(qiáng)之所以可以脫穎而出的關(guān)鍵因素并非得益于他的業(yè)績，而是得益于總經(jīng)理的“用人之道”?？偨?jīng)理的用人之道是：用人所長，避人所短。李強(qiáng)在銷售業(yè)績上并非出類拔萃，而這一點在銷售團(tuán)隊中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格特質(zhì)，認(rèn)為其更適合于帶領(lǐng)團(tuán)隊打市場，所以力排眾異將其晉升為銷售部經(jīng)理。而這時總經(jīng)理已將考核李強(qiáng)的“尺子”從一般銷售人員考核業(yè)績，轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳愕拈L處到底有沒有發(fā)揮出來？”，發(fā)揮出來團(tuán)隊業(yè)績上去了是工作之本份、責(zé)任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那么，李強(qiáng)由原來的銷售代表成為銷售部經(jīng)理之后，也自覺不自覺地融入到企業(yè)既定的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)中“用銷售量說話！”這把尺子中來。事實上，李強(qiáng)剛上任時所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷售量對銷售團(tuán)隊的重要性。在年底當(dāng)原有的銷售業(yè)績猛增近80％時，李強(qiáng)也很自然的覺得自己應(yīng)該收個“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見，正因為總經(jīng)理與李強(qiáng)在對工作成績進(jìn)行考核、評定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項工作。

從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導(dǎo)致了雙方對既定工作業(yè)績認(rèn)知度的不同，繼而引起了優(yōu)秀員工的流失。

三、溝通缺乏有效性

本案例中李強(qiáng)與總經(jīng)理之間的溝通，簡直就可成為整個離職事件的“催化劑”。正因為在溝通上雙方各持一詞導(dǎo)致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導(dǎo)致矛盾的升級。

可以說，總經(jīng)理當(dāng)年力排眾議將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理，除了其本身一表現(xiàn)出的深遠(yuǎn)的眼光、因材施教的領(lǐng)導(dǎo)魄力外。更深遠(yuǎn)的的，則是對李強(qiáng)本人信任、期望和成長路徑的安排。而李強(qiáng)在成為銷售部經(jīng)理后，也的確不負(fù)眾望取得了驕人的成績。且希望可以得到公司無論是薪資還是感情上的認(rèn)可。但在整個溝通的過程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒有站在對方的角度上看待問題、固執(zhí)已見，導(dǎo)致溝通的失敗。試想通過溝通與交流李強(qiáng)如果能夠體會到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會到李強(qiáng)的真實想法，那么也將有可能考慮其對于李強(qiáng)的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵機(jī)制。

溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動上達(dá)成共識。而溝通應(yīng)該建立在相互理解、相互尊重的基礎(chǔ)之上，最終進(jìn)行換位思考。管理在某種程度上也是一種“妥協(xié)”。那么雙方一再的堅持自我、固執(zhí)已見，在溝通的過程中必將引發(fā)爭論，而事實上爭論是無法達(dá)成共識的，更無益于解決任何問題。

本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊藏于彼此心間的“無名之火”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

四、員工忠誠度歸零

銷售部經(jīng)理李強(qiáng)與企業(yè)之間的感情不在，對企業(yè)的忠誠度也隨之歸零，那么來自于競爭對手“兩倍的薪資、15天帶薪假”就成為了“致命誘惑”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。

員工忠誠度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話！。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓(xùn)做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)HR們，為誰喜？為誰憂？

首先，員工對企業(yè)的忠誠度是慢慢培養(yǎng)起來的，決不是培訓(xùn)出來的。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發(fā)展變化有著不同層次的需求。那么，員工在企業(yè)中的成長階段不同也將存在著不階段的需求。

員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說薪資對等；更高層次則是得到認(rèn)同與尊重；最高層次是自我的認(rèn)定與實現(xiàn)。本案例中，首先，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無法薪資對等的，二則是根本就不具有競爭力的，三則是不人性化的。連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物資獎勵，其實卻是一種精神獎勵。與其說銷售部經(jīng)理李強(qiáng)看好15天的帶薪假，不如說李強(qiáng)更看好的是對自己工作成績的一種認(rèn)可。如果想培養(yǎng)員工忠誠度，請為優(yōu)秀的員工喝彩！再次，李強(qiáng)提出異議，首先遭到的是訓(xùn)斥而非理解，“愛才之心”可見一般，以后的發(fā)展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們在企業(yè)中找出自身應(yīng)有的“位置”！

第三篇：淺談人力資源管理中的績效考核

淺談人力資源管理中的績效考核

[摘要] 本文介紹了人力資源考核的內(nèi)涵以及其在人力資源管理體系中的重要地位，分析了人力資源績效考核存在的問題，最后提出了策略選擇。

[關(guān)鍵詞] 人力資源 績效考核 公平性 客觀性

人力資源管理是一門理論性、技術(shù)性及實踐性很強(qiáng)的工作?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一項重要活動，是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。故績效考核無疑是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當(dāng)，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強(qiáng)，市場競爭力強(qiáng)；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴(yán)重后果?，F(xiàn)在許多企業(yè)都存在企業(yè)外的人才招不進(jìn)來，企業(yè)內(nèi)的人才留不住的現(xiàn)象。本文就績效考核如何解決以上問題，真正留住核心員工，鞭策后進(jìn)員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源作一探索。

一、人力資源考核的內(nèi)涵及重要地位

所謂人力資源績效考核, 就是考查職員對崗位規(guī)定職責(zé)的執(zhí)行程度, 從而評價其工作成績和效果。每個職員都希望他的努力及努力成果能得到認(rèn)可并得到合理的經(jīng)濟(jì)及榮譽(yù)回報, 而組織也迫切希望通過職員的勞動實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)?？冃Э己司痛藨?yīng)運而生。它迎合了組織與職員兩方面需求, 不僅對職員有很大的激勵作用, 而且在分配和人力選拔上有重要的指導(dǎo)意義。

績效考核是人力資源管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構(gòu)成人力資源管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個部分?？冃Э己藶槿肆Y源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績的結(jié)果可以為其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。

績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一種輔助手段，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。俗話說“國家興亡，匹夫有責(zé)”，當(dāng)然“企業(yè)興衰，員工有責(zé)”。企業(yè)說到底要實現(xiàn)效益最大化，通過什么來實現(xiàn)？無疑是通過提高業(yè)務(wù)收入。業(yè)務(wù)收入的提高靠誰來完成？靠科學(xué)管理下的企業(yè)員工。而業(yè)務(wù)收入計劃又體現(xiàn)為一個個具體的指標(biāo)，指標(biāo)完成情況通常要用數(shù)據(jù)、用績效說話?！翱冃Э靠己恕?，這是一個提法，更是企業(yè)深化人事制度改革的一個措施。它彰顯出了績效考核在企業(yè)管理中的作用——激勵員工提高績效進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。歸根到底，績效考核是為了改進(jìn)和提高工作績效，不是為考核而考核。為了共同的責(zé)任，每一個員工都應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵、自我評價和自信的氣氛中工作。

此外，績效考核在人力資源管理中日益凸顯出特殊的重要性，是因為績效考核為企業(yè)如何提升核心競爭力提供了遠(yuǎn)景和方向。績效考核對于企業(yè)的其他各項管理活動來說起到的是一種戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，戰(zhàn)略思想是人的各種觀念的匯總，支配著人對其他各種管理活動的指揮。因為人是各項活動的管理主體，也是各項管理活動的執(zhí)行者和監(jiān)督者，只有把人分配到了

最合適的位置上，才可以發(fā)揮人的最大才能，也就可以使得各項活動得以最佳的完成效果?？冃Э己藫碛挟?dāng)前其他資源所沒有的素質(zhì)，即協(xié)調(diào)能力，融合能力，判斷能力，想象能力?？冃Э己瞬坏哂袀鹘y(tǒng)的人力資源管理的各項行政活動和業(yè)務(wù)活動的職能，而切還具有了戰(zhàn)略思想活動的職能。

二、人力資源績效考核存在的問題

盡管當(dāng)前許多企業(yè)已建立了績效考核制度, 但在實際操作中仍存在著一些問題。

1、績效考核僅是對人的考核。我們在搞考核的時候, 經(jīng)常會聽到這樣一種評價, 如某人表現(xiàn)工作認(rèn)真、學(xué)習(xí)努力、勤勤懇懇、任勞任怨。然而這只是傳統(tǒng)的考核, 它實際上考核的是人, 而不是人的工作表現(xiàn)。

人力資源績效考核是對人與事的考核, 即對員工及其工作狀況和工作結(jié)果指人在企業(yè)中的相對價值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行考核。而無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正, 沒有績效, 對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)未作出貢獻(xiàn)則是沒有說服力的, 企業(yè)也不能因此獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益, 產(chǎn)生更多的利潤。

2、績效等同于財務(wù)指標(biāo)或工作任務(wù)。一些企業(yè)認(rèn)識到績效考核是對工作表現(xiàn)的考核, 卻又產(chǎn)生了另外一個誤解, 就是把績效等同于業(yè)績, 把績效考核簡化為對某幾個財務(wù)指標(biāo)的考核或?qū)σ欢üぷ魅蝿?wù)的完成程度。這就錯了。對一個員工的績效考核包括很多內(nèi)容, 至少要有來自客戶的指標(biāo)、來自管理方面的指標(biāo)、來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。只有這樣, 才能比較全面、正確地評價一個人對于企業(yè)的貢獻(xiàn)和價值。

3、績效考核的結(jié)果與人事決策掛鉤不緊。很多企業(yè)的管理者抱怨說對考核大家不太重視, 績效考核只是走過場。其原因就在于沒有把績效考核與企業(yè)人事決策真正掛起鉤來, 并且作為最重要的依據(jù)。時間長了, 人對考核就會有一種懈怠。而現(xiàn)代人力資源管理的績效考核結(jié)果運用包括三方面一個是針對員工開發(fā)和培訓(xùn), 另一個針對報酬, 第三個則針對人事變動中的選撥。

4、考核結(jié)果無反饋。考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為二種一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者使得考核行為成為一種暗箱操作, 被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意, 哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿, 在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度, 也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依據(jù), 僅憑考核者的個人意志得出結(jié)論, 如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議另一種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者, 這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的, 加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

三、人力資源績效考核的對策選擇

1.制定客觀標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善組織的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核?？冃Э己藘?nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對職員的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。同時在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

2.考核與薪酬結(jié)合?？冃Ц倪M(jìn)是考核的目標(biāo)，但單純的考核是不能達(dá)到這個

目標(biāo)的?？己酥挥信c職員的個人利益掛鉤，才能充分調(diào)動員工積極性。通過建立合理的薪酬制度，讓考核結(jié)果直接在員工的薪酬中體現(xiàn)出來，真正實現(xiàn)薪酬管理的績效報酬公平原則，就會理順組織和員工的利益關(guān)系，把員工個人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，進(jìn)而發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。人力資源管理的各項職能是有機(jī)結(jié)合在一起的，績效考核不能脫離其他各項職能而單獨存在。

3.注重績效反饋,建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。通過反饋，使被考核者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考核結(jié)果的反饋,應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會。同時上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。

總之, 績效考核是一項涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程, 在實際運行中應(yīng)將其與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)如勞動合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來, 相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn), 形成一個有機(jī)的人力資源管理體系, 長此以往, 就會自然而然地形成企業(yè)獨特的考核氛圍, 并構(gòu)成公司文化的一部分, 使得績效考核最大限度地發(fā)揮出積極作用。

參考文獻(xiàn):

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[2] 付亞和,許玉林,績效考核與績效管理[M]，電子工業(yè)出版社，2005.[3] 寶利嘉.如何評估和考核員工績效[M]，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005.[4]姚裕群:《人力資源開發(fā)與管理》[M].中國人民大學(xué)出版社,2003年版

[5]張路萍。以績效考核為載體提升管理水平[N].中國石化報，2008年

[6]韓輝?？冃Э己耍汗皆u價、適度激勵[J].農(nóng)電管理，2005年

[7]蔡劍等。企業(yè)績效管理概念、方法和應(yīng)用[M].北京：清華大學(xué)出版社，2007年

[8]張香娥。以人為本的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理探析[J]；成都航空職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報；2009

第四篇：人力資源管理績效考核的個人觀點

人力資源管理部門績效考核的個人觀點

劉廣寧

我學(xué)習(xí)人力資源管理專業(yè)已經(jīng)兩年，在這兩年的時間，我在本專業(yè)最大的收獲是我自己形成了對這門專業(yè)的認(rèn)識，更為重要的是，我對本專業(yè)所涉及的問題有自己的看法、觀點。在實踐中，我也每時每刻注意發(fā)現(xiàn)與人力資源管理專業(yè)有關(guān)的問題，并進(jìn)行思考。

關(guān)于人力資源管理部門績效考核的問題我已經(jīng)思考很長時間了，因為我在學(xué)習(xí)過程中發(fā)現(xiàn)書本上的知識寫的含糊其詞，不能讓我們清晰的理解?？己说姆椒ń榻B了好幾種，但是沒有一個深入闡述的。為此，我翻看了一些關(guān)于績效考核的書籍，希望能對人力資源部門的績效考核有一個清醒地認(rèn)識。但是，到現(xiàn)在我還沒有一個縝密全面的結(jié)論。所以，今天所說只是在感性認(rèn)識的基礎(chǔ)上談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

我認(rèn)為人力資源管理部門的績效考核應(yīng)在三個方面進(jìn)行。它們分別是：戰(zhàn)略高度支持方面的考核；財務(wù)指標(biāo)方面的考核；非財務(wù)指標(biāo)方面的考核。

下面依次介紹：

（一）戰(zhàn)略高度支持方面的考核。

在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)社會中，特別是在企業(yè)的發(fā)展上，管理學(xué)界和部分企業(yè)已經(jīng)達(dá)成共識：人力資源管理應(yīng)當(dāng)提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，成為企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容之一，并且要對企業(yè)發(fā)展起到強(qiáng)有力的支持作用。與此對應(yīng)，在人力資源部門考核中，首先就應(yīng)當(dāng)對其戰(zhàn)略高度的支持作用進(jìn)行評估考核。我認(rèn)為主要的指標(biāo)有以下幾個：

1.人力資源規(guī)劃的有效性。即人力資源規(guī)劃是否與企業(yè)戰(zhàn)略相符并起到支持作用，能在人力資源規(guī)劃方面準(zhǔn)確的預(yù)測企業(yè)的發(fā)展方向。

2.人力資源管理的穩(wěn)定性和高效性。即人力資源管理部門所招聘的人員是否對企業(yè)的發(fā)展起到了支持作用，員工實現(xiàn)個人發(fā)展和為企業(yè)所作貢獻(xiàn)的結(jié)合程度以及人力資源管理措施是否具有創(chuàng)新性和富有吸引力。

3.人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本的有效性。即人力資源管理部門能通過一系列的培訓(xùn)開發(fā)及激勵措施和企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)的人力資源特別是關(guān)鍵部門/關(guān)鍵領(lǐng)域的人力資源進(jìn)行投資升值，使其快速轉(zhuǎn)化為企業(yè)的人力資本。

（二）財務(wù)指標(biāo)方面的考核。

毫無疑問，在績效考核中，一直以來財務(wù)指標(biāo)是核心要素。因為它具有可直接定量匯總/評估/分析的優(yōu)點。所以，在人力資源管理部門的考核中應(yīng)當(dāng)利用財務(wù)指標(biāo)的直觀性這一優(yōu)點。我在思考人力資源管理部門考核方法時遇到的一大難題是本人對財務(wù)會計/財務(wù)管理了解得不多，這直接增加了我對指標(biāo)設(shè)定的困難。從我了解的會計基礎(chǔ)知識來分析，我設(shè)定了以下幾個指標(biāo)：

1.人力資源薪酬成本與企業(yè)當(dāng)期利潤的比較。人力資源薪酬成本在很多企業(yè)中占據(jù)了全部成本的一半以上，所以有必要十分關(guān)注人力成本。通過與利潤比較可以在一定程度上發(fā)映出人力資源在創(chuàng)造利潤過程中的效率/收益率，從而使得企業(yè)主管獲得對人力成本支出合理性考核的依據(jù)。

2.人力資源管理費用占企業(yè)全部費用的比重。通過這個指標(biāo)可以對人力資源管理費用支出的合理性/有效性進(jìn)行考核。

3.人力資本的轉(zhuǎn)化率。當(dāng)人力資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的人力資本時就不再單單是企業(yè)的一項資源了，更重要的是成為企業(yè)的資本構(gòu)成要素——無形資產(chǎn)。所以，人力資本轉(zhuǎn)化率的高低能很好地反映出企業(yè)人力資源管理的效率。

（三）非財務(wù)指標(biāo)方面的考核。

非財務(wù)指標(biāo)是比較難以量化的指標(biāo)，在現(xiàn)實的考核工作中也很難操作/利用，以至于很多企業(yè)對非財務(wù)指標(biāo)不是很重視。但是現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)競爭已經(jīng)證明，非財務(wù)指標(biāo)的作用并不比

財務(wù)指標(biāo)小。相反，在相當(dāng)一部分企業(yè)失信于公眾，做假賬、財務(wù)會計報告舞弊盛行的時代，非財務(wù)指標(biāo)的重要性遠(yuǎn)比財務(wù)指標(biāo)重要。我們可以從很多案例中看到，很多企業(yè)的財務(wù)報告讓公眾對其充滿信心，但是結(jié)果這些企業(yè)卻在極短的時間里垮掉，這就說明了財務(wù)指標(biāo)有對企業(yè)真正效益粉飾的嫌疑。非財務(wù)指標(biāo)與人力資源管理部門績效考核有關(guān)的主要有以下幾種：

1.組織承諾度。課本81頁對其有所介紹。我想說的只有一點，那就是組織承諾度在很大程度上是通過員工的工作滿意度/員工離職率/工作效率等指標(biāo)綜合反映得出的。

2.組織文化先進(jìn)性。組織文化通俗上講是一種組織行為/思考習(xí)慣，作為一種習(xí)慣，我們可以從組織文化中看出人力資源管理部門在企業(yè)文化建設(shè)/維護(hù)中所起到的作用。

3.組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部溝通的有效性。作為人力資源管理部門，如果它的位置已經(jīng)置于企業(yè)戰(zhàn)略的高度，那么它就必須為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)合理性和組織內(nèi)部溝通的民主性、準(zhǔn)確性、快速性負(fù)責(zé)，起到監(jiān)督、支持作用。所以，在一個崇尚變革、創(chuàng)新的企業(yè)，組織整體運行的效率也是人力資源管理部門績效考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。

以上就是我個人對人力資源管理部門績效考核的看法。因為缺乏相關(guān)專業(yè)的知識背景，錯誤在所難免，還請讀者指正。

劉廣寧

學(xué)號：***8年4月27日

參考文獻(xiàn)：

1.《人力資源管理概論》，董克用，葉向峰 編。北京：中國人民大學(xué)出版社，2006。

2.《企業(yè)績效管理——概念/方法和應(yīng)用》，蔡劍，張宇，李東 編。北京：清華大學(xué)出版社，2007。

3．《人力資源管理革命——從人力成本到人力資本》，張永成 編。武漢：武漢大學(xué)出版社，2006。

第五篇：人力資源管理之激勵

人力資源管理之激勵

汪 洵

一、激勵的內(nèi)涵

（一）什么是激勵

激勵是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

（二）激勵的三層含義

1、激勵是一種引導(dǎo)、教育和管理活動，是通過外部的刺激、灌輸和影響，把激勵機(jī)制的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為個人的思想和自覺行為。

2、激勵是從人的需要出發(fā)，把人的需要和社會需要相結(jié)合和相統(tǒng)一的過程。

3、激勵是通過外部刺激和影響，把原本不屬于個體的思想和行為主體化，以產(chǎn)生超常的作用和力量。

（三）激勵的類型

不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。

（1）物質(zhì)激勵與精神激勵

雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。（隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。）

（2）正激勵與負(fù)激勵

所謂正激勵就是當(dāng)一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。

所謂負(fù)激勵就是當(dāng)一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。

正激勵與負(fù)激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進(jìn)行強(qiáng)化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強(qiáng)化的作用，是對行為的肯定；負(fù)激勵起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對行為的否定。

（3）內(nèi)激勵與外激勵

所謂內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵。

——內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進(jìn)行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認(rèn)可、自我實現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。

——外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。

（四）激勵的基本原則

1、目標(biāo)結(jié)合原則

在激勵機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。

2、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則

物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。

3、引導(dǎo)性原則

外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。

4、合理性原則

激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據(jù)所實現(xiàn)目標(biāo)本身的價值大小確定適當(dāng)?shù)募盍浚黄涠?，獎懲要公平?/p>

5、明確性原則

激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確；

其二，公開；

其三，直觀。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。

6、時效性原則

要把握激勵的時機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

7、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則

所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。

所謂負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。

正負(fù)激勵都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。

8、按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價才高，其激勵強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。

（五）激勵的機(jī)制

（1）激勵時機(jī)

超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應(yīng)有的意義。

激勵如同發(fā)酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機(jī)可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機(jī)可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期，激勵時機(jī)又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。

（2）激勵頻率

所謂激勵頻率是指在一定時間里進(jìn)行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。

一般來說有下列幾種情形：

——對于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵頻率應(yīng)當(dāng)高，對于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵頻率就應(yīng)該低。

——對于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該低；對于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該高。

——對于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵頻率應(yīng)該高，對于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵頻率應(yīng)該低。

——在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵頻率應(yīng)該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門，激勵頻率應(yīng)該低。

（3）激勵程度

所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。

超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。

（4）激勵方向

所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。

比如對一個具有強(qiáng)烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機(jī)會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確激勵的關(guān)鍵。

二、激勵理論

（一）內(nèi)容型激勵理論

1、赫茲伯格的雙因素理論：保健因素

激勵因素

保健因素——保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。

當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。

激勵因素——那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。

? 赫茲伯格的雙因素理論

赫茲伯格的雙因素理論明確地指出，并不是所有需要的滿足都能夠激發(fā)人的積極性，只有滿足了激勵因素的需要，才能激發(fā)人的積極性。

雙因素理論還指出，不具備保健因素將引起許多不滿，但具備保健因素并不一定能調(diào)動積極性；另一方面，具備激勵因素會激發(fā)積極性，但不具備激勵因素也會引起抱怨。

雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提升等，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。隨著人們物質(zhì)“小康”問題的解決，人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。

2、奧爾德弗的ERG理論

existence生存需要

relatednes關(guān)系需要 growth

成長需要

奧爾德弗的ERG理論

ERG理論至少在兩個重要的方面比馬斯洛的需要層級理論更為靈活：

①三個層級的動機(jī)在某種程度上可同時被激活；

②ERG很少需要被固定在一個層級序列上。

3、麥克利蘭的成就需要理論

成就需要 權(quán)利需要 歸屬需要

追求卓越；

達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；

爭取成功的內(nèi)驅(qū)力 控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要 建立友好的和親密的人際關(guān)系的愿望

4、弗魯姆的期望理論

? 該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值×效價。? 效價是企業(yè)和團(tuán)隊的目標(biāo)達(dá)到后，對個人有什么好處或價值，及其價值大小的主觀估計。? 期望值是達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的可能性大小，以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)到后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀估計。

? 這兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。

比如，我認(rèn)為我有能力完成這項任務(wù)，完成任務(wù)后我估計老板肯定會兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變量的變化，就會影響到工作的積極性。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達(dá)到最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過程型激勵理論。