第一篇：農(nóng)行轉(zhuǎn)型

農(nóng)業(yè)銀行推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目推廣工作

4月23日，農(nóng)業(yè)銀行召開網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目推廣工作會(huì)議，拉開網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目推廣工作序幕。

農(nóng)業(yè)銀行副行長蔡華相表示，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目推廣是農(nóng)行打造“國內(nèi)一流零售銀行”的內(nèi)在要求，是夯實(shí)零售業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)的必然選擇，是全面提升網(wǎng)點(diǎn)核心競爭力的現(xiàn)實(shí)需要。農(nóng)業(yè)銀行將切實(shí)加強(qiáng)上下聯(lián)動(dòng)與部門協(xié)作，積極培訓(xùn)打造轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)，將網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作推向深入、進(jìn)行到底，確保在2012年上半年打造300家轉(zhuǎn)型樣板網(wǎng)點(diǎn)，下半年完成1000家理財(cái)中心的推廣，2013年完成5000家精品以上網(wǎng)點(diǎn)推廣，2015年底前在全部網(wǎng)點(diǎn)推廣，全面有效提升網(wǎng)點(diǎn)的營銷服務(wù)能力、價(jià)值創(chuàng)造能力、核心競爭能力與可持續(xù)發(fā)展能力。

據(jù)悉，農(nóng)業(yè)銀行自2009年初開始全面實(shí)施零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。聘請(qǐng)國際知名的IBM公司，開展了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型咨詢項(xiàng)目，通過診斷分析、分類設(shè)計(jì)、試點(diǎn)推廣三個(gè)階段的工作，制定了符合農(nóng)業(yè)銀行實(shí)際、具有一定前瞻性的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型方案。以網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型為抓手，系統(tǒng)推進(jìn)了網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)導(dǎo)入、營銷體系建設(shè)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和產(chǎn)品創(chuàng)新，極大地釋放了零售業(yè)務(wù)發(fā)展的活力，該行零售業(yè)務(wù)走上了快速發(fā)展的軌道。

2009年至2011年，農(nóng)業(yè)銀行全面完成了“46112”重點(diǎn)城市行、241個(gè)二級(jí)城市行和110個(gè)重點(diǎn)縣支行的網(wǎng)點(diǎn)布局規(guī)劃，13334個(gè)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化功能分區(qū)，20567個(gè)網(wǎng)點(diǎn)完成了門牌標(biāo)識(shí)更換。構(gòu)建了集私人銀行、財(cái)富管理中心、理財(cái)中心、貴賓理財(cái)室于一體的貴賓客戶營銷服務(wù)平臺(tái)。全面整合了網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)上銀行、自助機(jī)具、電話銀行等營銷服務(wù)渠道，零售業(yè)務(wù)硬轉(zhuǎn)工作成效顯著。完成了全部網(wǎng)點(diǎn)的文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)導(dǎo)入和18395個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的營銷技能提升導(dǎo)入，構(gòu)建了“1+1+N”的客戶關(guān)系營銷管理體系和“3+3”一體化客戶服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了零售業(yè)務(wù)綜合聯(lián)動(dòng)營銷，有效提升了零售業(yè)務(wù)服務(wù)營銷能力。各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到了較快發(fā)展，零售業(yè)務(wù)綜合貢獻(xiàn)度明顯提升，圓滿完成了零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型第一階段的任務(wù)目標(biāo)。

第二篇：農(nóng)行轉(zhuǎn)型心得

轉(zhuǎn)型之我見

我行自開展轉(zhuǎn)型工作以來，作為一名基層員工，我悉數(shù)目睹了它給我行帶來的日新月異的巨變，可以說這次變革之深刻對(duì)我行來講無異于脫胎換骨。

記得開展轉(zhuǎn)型工作以前，我行為了樹立我行形象、提高工作效率、培養(yǎng)職工積極性也進(jìn)行過不少的努力，也取得了一定的成績。但這些措施畢竟都帶有一定的偶然性和孤立性，因?yàn)槿狈θ妗⑾到y(tǒng)、長遠(yuǎn)的理論做基礎(chǔ)，沒有從根本上解決職工最關(guān)心的 收入、個(gè)人發(fā)展等問題，沒有得到職工發(fā)自內(nèi)心的擁護(hù)，因此無法作為長效機(jī)制存在，很多措施往往虎頭蛇尾、不了了之，收效甚微。時(shí)間一久，隨著接受系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)過親身的經(jīng)歷和實(shí)踐，我對(duì)轉(zhuǎn)型的看法逐漸有了質(zhì)的改變：由抵觸變成了擁 護(hù)。因?yàn)槲仪猩砀惺艿搅宋倚幸韵碌淖兓?/p>

一、我行整體形象的提升

轉(zhuǎn)型以來，本著我行的文化底蘊(yùn)，開始了對(duì)網(wǎng)點(diǎn)硬件進(jìn)行了大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化裝修，統(tǒng)一的標(biāo)示、統(tǒng)一的外觀形象、統(tǒng)一的宣傳口號(hào)、統(tǒng)一的服務(wù)，整個(gè)行由此象工業(yè) 化的流水線般整齊劃一，自此率先以規(guī)范、先進(jìn)的世界一流金融企業(yè)的形象出現(xiàn)在社會(huì)大眾眼前，大大提升了我行在社會(huì)上的美譽(yù)度。

二、內(nèi)部工作關(guān)系逐步捋順

轉(zhuǎn)型以后，首先捋順了工作關(guān)系。轉(zhuǎn)型工作要求各級(jí)部門嚴(yán)格按照機(jī)關(guān)服務(wù)一線，后臺(tái)服務(wù)前臺(tái)，保障服務(wù)經(jīng)營、全行服務(wù)客戶的工作思路去開展工作。徹底解決了個(gè)別部門以往或多或少存在的官僚習(xí)氣、人浮于事的散漫的工作作風(fēng)，把整個(gè)行整合成了一部精密的機(jī)器，使得人人有工作目標(biāo)，個(gè)個(gè)有工作任務(wù)，各司其職、各辦 其事，大大簡化了前線網(wǎng)點(diǎn)的事務(wù)性工作，節(jié)省了很多的精力來服務(wù)、去營銷，工作起來更加得心應(yīng)手，沒有了后顧之憂。

三、職工的精神面貌有了質(zhì)的飛躍

轉(zhuǎn)型工作中，我感受最深的就是對(duì)“人”的重視。轉(zhuǎn)型后，我行將“以人為本”四個(gè)字提升到了我行的使命的高度，明確提出：員工是銀行最寶貴的資源，是贏得客 戶、拓展市場、永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。要拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道；要建立科學(xué)有效的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)制度；要?jiǎng)?chuàng)建尊重、關(guān)心、培育員工的人文環(huán)境。三句話直接要解決的就是職工最關(guān)心的三件事：個(gè)人的進(jìn)步、豐厚的福利、舒心的環(huán)境。如果由此具體聯(lián)系到我們身邊的人和事很容易就可以發(fā)現(xiàn)我行的巨變:個(gè)人業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員 工在持續(xù)的被充實(shí)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位或不斷的被高調(diào)宣揚(yáng)和表彰；各級(jí)員工尤其是一線員工的工資、福利逐年增加甚至倍增；各種展現(xiàn)員工特長、活躍員工業(yè)余生活、促進(jìn)員工學(xué)業(yè)務(wù)強(qiáng)能力的活動(dòng)多彩紛呈。而這些舉措帶給我行員工最直觀的變化就是：嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的多了，松松垮垮的少了；踏實(shí)工作的多了，勾心斗角的少了；積極 營銷的多了，消極旁觀的少了；朝氣蓬勃的多了，萎靡頹廢的少了；愛學(xué)習(xí)的多了，混日子的少了??人只有充實(shí)才會(huì)快樂，因?yàn)槊悦２艜?huì)頹廢，既然已經(jīng)看到了自 己的希望，試想，又有幾個(gè)人會(huì)心甘情愿的去浪費(fèi)自己的希望和生命？所以，我感覺本次轉(zhuǎn)型受益最大的正是我們這些員工，因?yàn)槲覀儚闹锌吹搅俗约旱臋C(jī)會(huì)和希望。不過，我們也應(yīng)該客觀的認(rèn)識(shí)到，什么事情都不是一蹴而就的，在變革初始期，很多地方會(huì)不盡人意、需要改進(jìn)和修正。，服務(wù)效率不高；客戶的有效投訴抬頭；晨會(huì)、精神墻制度開始流于形式；高低柜間的營銷配合名存實(shí)亡??如此種種，不一而足。

細(xì)究原因，不外以下幾點(diǎn)：

首先，個(gè)別基層負(fù)責(zé)同志對(duì)轉(zhuǎn)型工作的重要性認(rèn)識(shí)不足。在精力有限的情況下，很多同志選擇了把主要甚至絕對(duì)的精力都放在了業(yè)務(wù)發(fā)展上面來?？梢哉f，大家都在努力的為之拼搏，事事身體力行，時(shí)時(shí)廢寢忘食，很多的同志甚至將家庭都拋在了腦后，實(shí)干精神確實(shí)令人敬佩。但從一定程度上來講，個(gè)別人不能不說也存在著個(gè)人私心：只想了為本單位爭榮譽(yù)；只想了為自己職工盡可多的增加收入；只想了自己的努力能被上級(jí)認(rèn)可??無形之中，忘記了轉(zhuǎn)型工作事關(guān)農(nóng)行的長遠(yuǎn)發(fā)展；忘記了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)賦予自己培育網(wǎng)點(diǎn)和職工的重任，從而在面臨個(gè)人成績和我行的長遠(yuǎn)發(fā)展時(shí)犯了短視的錯(cuò)誤——將抓轉(zhuǎn)型的精力也都悉數(shù)抽調(diào)到了業(yè)務(wù)發(fā)展上，聽任轉(zhuǎn)型成果萎縮。

其次，由于個(gè)別網(wǎng)點(diǎn)制度不到位而導(dǎo)致利益分配出了問題，最終影響了轉(zhuǎn)型工作。在一些網(wǎng)點(diǎn)，因?yàn)闆]有恰當(dāng)?shù)囊?guī)章制度引導(dǎo)，利益分配出了問題，許多本來高柜該 推薦給低柜的業(yè)務(wù)，低柜人員拒絕推薦而寧愿自己親自去做，導(dǎo)致前臺(tái)營業(yè)窗口長時(shí)間被占用；由于營業(yè)窗口被占用，大廳內(nèi)客戶流動(dòng)緩慢，導(dǎo)致辦公效率降低，客戶的不滿開始凸顯；由于客戶因辦公效率低下而心懷不滿急于發(fā)泄，難免會(huì)有不妥的言行出現(xiàn)，就很容易導(dǎo)致與柜員出現(xiàn)沖突；如果此時(shí)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理不在大廳值班，不能適時(shí)的進(jìn)行安撫和疏導(dǎo)，就極易導(dǎo)致矛盾激化和投訴的形成；一旦客戶進(jìn)行了投訴，他本人甚至家人、熟人對(duì)我行就開始抱有成見，如此一來我們的對(duì)立面就會(huì)逐 漸形成??我們不但會(huì)開始為此喪失客戶，美譽(yù)度也會(huì)隨著對(duì)立面的壯大而走下坡路。這樣的邏輯當(dāng)然很是膚淺，但脈絡(luò)明顯，不能不引起我們的警惕。最后，我認(rèn)為，還缺乏一種有效的機(jī)制把員工的優(yōu)質(zhì)服務(wù)意識(shí)由“要我干”變成“我要干”。平心而論，我這樣說也有失偏頗，比如我們現(xiàn)在一直在執(zhí)行的“神秘人”制度就是一種長效機(jī)制。暗訪措施就像我們小的時(shí)候?qū)W騎車時(shí)扶著我們的那雙手，被人扶著騎車肯定心里不舒服。可我們?yōu)槭裁催€要學(xué)騎車？因?yàn)轵T車比步行效率高！為什么要人扶？因?yàn)槲覀冞€處于學(xué)習(xí)階段！可是要知道，學(xué)騎車?yán)?，扶的人更累。大家都累的時(shí)候，問題就出來了，為了投機(jī)取巧，各種令人啼笑皆非的辦法 應(yīng)運(yùn)而生：刻意留意暗訪者線索；互相打聽暗訪者的信息；更有甚者竟然有人賄賂暗訪者?嗚呼，無語。這絕對(duì)不是我們轉(zhuǎn)型的目的！

第三篇：山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型研究

山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型研究

文/恩施分行課題組

內(nèi)容摘要：由于外部經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境變化、資本約束硬化、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理以及經(jīng)營效率偏低，山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型極為必要。雖然受到思想觀念影響、管理機(jī)制制約、人力資源掣肘、同業(yè)競爭束縛以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境限制，山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型應(yīng)該借鑒國內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)，從轉(zhuǎn)變思想觀念、夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化管理創(chuàng)新、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控和加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)入手。

關(guān) 鍵 詞：山區(qū)農(nóng)行 經(jīng)營模式 轉(zhuǎn)型

農(nóng)業(yè)銀行股改上市后，面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)、新的組織架構(gòu)和新的市場環(huán)境，如何繼續(xù)保持業(yè)務(wù)的快速穩(wěn)健發(fā)展和創(chuàng)利能力的持續(xù)提高，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型提上重要議事日程。山區(qū)農(nóng)行作為農(nóng)行系統(tǒng)較為落后的一極，怎樣才能跟上全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的步伐，成為當(dāng)前的一個(gè)重要課題。本文結(jié)合恩施農(nóng)行實(shí)際，對(duì)這一問題做粗淺研究。

一、經(jīng)營轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵

經(jīng)營轉(zhuǎn)型是指商業(yè)銀行經(jīng)營模式和增長方式的轉(zhuǎn)變，涵蓋業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理架構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程的變革。從內(nèi)涵上看，經(jīng)營轉(zhuǎn)型就是摒棄傳統(tǒng)的單純追求數(shù)量和規(guī)模擴(kuò)張的外延式增長方式，向規(guī)模和質(zhì)量、速度和效益相統(tǒng)一的內(nèi)涵式增長方式轉(zhuǎn)變，徹底摒棄高消耗、低效益的粗放式經(jīng)營方式，向以結(jié)構(gòu)合理、機(jī)制優(yōu)化為基礎(chǔ)的集約型經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變。經(jīng)營轉(zhuǎn)型的最終效果，不僅是數(shù)量的增長，更重要的是質(zhì)量包括業(yè)務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、盈利質(zhì)量的提高。商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的成功與否，衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有五個(gè)，即業(yè)務(wù)發(fā)展的均衡性、經(jīng)營結(jié)構(gòu)的合理性、資產(chǎn)質(zhì)量的健康性、資本配臵的科學(xué)性和利益相關(guān)方的和諧性。

二、山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的必要性

（一）經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型后外部環(huán)境新變化。經(jīng)濟(jì)民營化轉(zhuǎn)型成功后，為 響應(yīng)國家宏觀調(diào)控政策，恩施經(jīng)濟(jì)開始實(shí)施以節(jié)能減排為主要目標(biāo)的二次轉(zhuǎn)型，嚴(yán)格限制并淘汰高污染、高能耗、高投入的產(chǎn)業(yè)企業(yè)，大力扶持資源節(jié)約型和生態(tài)環(huán)保型產(chǎn)業(yè)，農(nóng)行原有信貸資產(chǎn)潛在風(fēng)險(xiǎn)加大，同時(shí)適應(yīng)新環(huán)境的一批民營企業(yè)經(jīng)過政策調(diào)控考驗(yàn)后穩(wěn)健成長起來，加上恩施積極利用民族自治、西部開發(fā)、扶貧開發(fā)、對(duì)口支援和建設(shè)武陵山區(qū)經(jīng)濟(jì)協(xié)作協(xié)作區(qū)、“兩圈一帶”生態(tài)旅游區(qū)及建設(shè)全國先進(jìn)自治州等優(yōu)惠政策，進(jìn)一步加大恩施地區(qū)經(jīng)濟(jì)社會(huì)建設(shè)力度，為農(nóng)行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了新的空間。

（二）個(gè)人財(cái)富迅速增長，零售業(yè)務(wù)重要性日益凸顯。隨著國家經(jīng)濟(jì)的連續(xù)30多年的快速增長，國民個(gè)人財(cái)富也迅速增加，同時(shí)社會(huì)貧富兩極分化加劇，個(gè)人財(cái)富也迅速開始向少數(shù)人集中，2009年底中國基尼系數(shù)達(dá)到0.458,全國18%的人口掌握著76%的社會(huì)財(cái)富。從恩施地區(qū)看，2009年居民儲(chǔ)蓄存款達(dá)到253億元，日均存款100萬元以上的客戶達(dá)到近500戶。尋求財(cái)富保值增值的高端個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)等零售業(yè)務(wù)成為商業(yè)銀行新的效益增長點(diǎn)，重要性日益凸顯。

（三）金融市場競爭白熾化和嚴(yán)重同質(zhì)化。恩施州現(xiàn)有存款類金融機(jī)構(gòu)7家，經(jīng)營機(jī)構(gòu)315個(gè)，而2009年恩施州GDP和財(cái)政收入分別只有280.7億元和47.5億元，各項(xiàng)存款、貸款總額分別只有330億元和206億元，再加上證券、保險(xiǎn)和投資的資金分流影響，恩施金融市場競爭已經(jīng)白熱化，金融“脫媒”趨勢(shì)化。但同時(shí)銀行產(chǎn)品差別化非常微弱，同質(zhì)產(chǎn)品惡性競爭，傳統(tǒng)的經(jīng)營空間日益狹窄，對(duì)提高綜合經(jīng)營能力、尋求新的盈利源頭提出了更為迫切的要求。

（四）資本約束不斷硬化。隨著總行全面風(fēng)險(xiǎn)管理、全額資金管理和經(jīng)濟(jì)資本管理制度的推行，經(jīng)濟(jì)資本對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的約束更加硬化，逼迫經(jīng)營方式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向調(diào)整，即經(jīng)營方式從速度規(guī)模型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)資本優(yōu)先配臵經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)低、資本占用少、經(jīng)營效益高的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)發(fā)展必須圍繞經(jīng)濟(jì)資本這根指揮棒轉(zhuǎn)，原來盲目 2 擴(kuò)張規(guī)模的經(jīng)營模式將成為歷史。

（五）盈利結(jié)構(gòu)不合理。恩施農(nóng)行存貸款業(yè)務(wù)是兩大支柱業(yè)務(wù)，真實(shí)貸款利息收入占到總收入的80%，而且中間業(yè)務(wù)收入的約30%是靠貸款業(yè)務(wù)帶動(dòng)，恩施農(nóng)行的業(yè)務(wù)經(jīng)營和利潤來源過于倚重貸款業(yè)務(wù)。相對(duì)于零風(fēng)險(xiǎn)零資本占用的中間業(yè)務(wù)來說，比例過重的貸款業(yè)務(wù)意味著經(jīng)濟(jì)資本的高消耗高投入和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的增大，盈利的持續(xù)穩(wěn)健性受到嚴(yán)重影響。因此，恩施農(nóng)行職能定位亟需從融資中介向全面金融服務(wù)商轉(zhuǎn)變。

（六）經(jīng)營效率偏低。恩施農(nóng)行近年來雖然業(yè)務(wù)規(guī)模得到長足發(fā)展，競爭能力得到有效提高，但相對(duì)于龐大的人員來說，集約經(jīng)營度指標(biāo)很不理想，經(jīng)營效率普遍偏低，2009年，人均存款、人均貸款、人均中間業(yè)務(wù)只有全省農(nóng)行平均水平的64%、66%、70%，因此，推進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)和人力資源整合成為當(dāng)務(wù)之急。

三、商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型成功案例的啟示 案例一：紐約銀行

紐約銀行，1784年成立，曾獨(dú)立支撐紐約的商業(yè)活動(dòng)，并為美國交通系統(tǒng)的構(gòu)建提供了大量資金，成為海運(yùn)、鐵路和地鐵系統(tǒng)的主要貸款人。隨著整個(gè)金融體系的演變，紐約銀行一直在努力開拓新業(yè)務(wù)以適應(yīng)新的金融環(huán)境：1832年起先后為私人客戶提供理財(cái)服務(wù)、外匯服務(wù)、保險(xiǎn)、信托服務(wù)、投資管理服務(wù)和證券服務(wù)……不過，直到上世紀(jì)90年代初期，紐約銀行仍然是一家以傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)為主的銀行，1990年時(shí)，利息收入占到總收入的60%左右。進(jìn)入90年代后半期，紐約銀行在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展遭遇了新興金融機(jī)構(gòu)的沖擊，公司開始逐步退出存貸款市場，幾乎全部出售了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而集中拓展資產(chǎn)服務(wù)和投資管理領(lǐng)域。到2007年，凈利息收益已從上世紀(jì)80年代初的60%下降到20%。今天，紐約銀行的非利息收益占比已顯著超過美洲銀行等相對(duì)傳統(tǒng)的綜合性大型銀行。

案例二：招商銀行

招商銀行成立于1987年，在利率市場化壓力和銀監(jiān)會(huì)強(qiáng)化資本充足率監(jiān)管的背景下，銀行利差收入空間不斷壓縮，商業(yè)銀行資本配臵低效率問題逐漸暴露，2003年開始招商銀行啟動(dòng)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型之旅，核心是改善盈利結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)思想就是“大力發(fā)展資本節(jié)約型業(yè)務(wù)，提高非利差收入”，途徑是做大中間業(yè)務(wù)和加強(qiáng)零售銀行，以及深化分配與考核制度的改革，加快提升現(xiàn)代商業(yè)銀行管理技術(shù)等方面內(nèi)容。2005年3月31日，招商銀行推出第一張白金信用卡，在免收年費(fèi)的行業(yè)趨勢(shì)下，收取高達(dá)3600元年費(fèi)，創(chuàng)國內(nèi)信用卡之最。兩星期后，招商銀行隆重推出號(hào)稱“第三代”全新個(gè)人金融服務(wù)產(chǎn)品“財(cái)富賬戶”，并宣稱“財(cái)富賬目”是招商銀行從以銀行卡產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的一次戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。到2009年，招商銀行的中間業(yè)務(wù)收入占比比2004年提高兩倍，零售銀行業(yè)務(wù)占比達(dá)40%，在國內(nèi)銀行業(yè)中零售業(yè)務(wù)占比最高，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和盈利結(jié)構(gòu)得到顯著優(yōu)化。

紐約銀行和招商銀行成功轉(zhuǎn)型的案例啟示我們，資本市場取代銀行成為整個(gè)金融系統(tǒng)的核心是金融體系演變的必然趨勢(shì)，金融體系的演化日益復(fù)雜，市場競爭日趨激烈，商業(yè)銀行只有因時(shí)而變，順勢(shì)而為，在紛繁復(fù)雜的形勢(shì)面前認(rèn)清方向，找準(zhǔn)自己的市場定位，與時(shí)俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新，在防控風(fēng)險(xiǎn)的前提下不斷尋找新的盈利增長點(diǎn)，才能在適者生存的殘酷環(huán)境下不斷發(fā)展壯大。

四、山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的制約因素

（一）傳統(tǒng)觀念影響。觀念決定思路，思路決定出路。在某種意義上人的觀念起著根本性和決定性作用。由于受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式和長期粗放型經(jīng)營觀念的影響，在很多人眼里，一說到銀行業(yè)務(wù)，不外乎存款、貸款和結(jié)算業(yè)務(wù)，一說到發(fā)展，也就是比數(shù)量拼規(guī)模。其實(shí)長期以來，我們是將“發(fā)展”和“增長”兩個(gè)詞作為同義詞在用，“增長”是指量的擴(kuò)大，而“發(fā)展”也含有量的擴(kuò)大，同時(shí)還有另外一層 4 意思，就是同時(shí)也伴隨質(zhì)量的提高或結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。原來說業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)際上就是業(yè)務(wù)增長而已。因此，“增長”式發(fā)展觀念不改變，我們的經(jīng)營轉(zhuǎn)型就無從談起。

（二）管理機(jī)制制約?！稗D(zhuǎn)型”是當(dāng)前出現(xiàn)頻率很高的很時(shí)尚的詞語，社會(huì)轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、人口轉(zhuǎn)型、服務(wù)轉(zhuǎn)型、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型、經(jīng)營轉(zhuǎn)型……但要確保轉(zhuǎn)型成功，離不開政策、體制、機(jī)制的推動(dòng)和促進(jìn)。作為商業(yè)銀行，考核機(jī)制是業(yè)務(wù)經(jīng)營的指揮棒，因而經(jīng)營轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵需要考核機(jī)制的規(guī)范和引導(dǎo)。從恩施農(nóng)行的績效考核機(jī)制看，引入人均經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率兩個(gè)效益指標(biāo)和成本收入比、存貸利差以及優(yōu)質(zhì)客戶及金融資產(chǎn)占比提升量等結(jié)構(gòu)性指標(biāo)，經(jīng)營轉(zhuǎn)型已具雛形。但管理機(jī)制包括考核機(jī)制尚有幾點(diǎn)對(duì)經(jīng)營轉(zhuǎn)型形成制約：一是市場份額指標(biāo)采用時(shí)點(diǎn)數(shù)而不是時(shí)期數(shù)，并且該指標(biāo)拿到同業(yè)第一視同任務(wù)完成，容易誘導(dǎo)經(jīng)營機(jī)構(gòu)考核期末沖時(shí)點(diǎn)數(shù)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)規(guī)模大起大落；二是利潤指標(biāo)考核撥備前利潤，不能有效反映資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)成本和資產(chǎn)質(zhì)量；三是在沒有充分調(diào)研和準(zhǔn)確度量風(fēng)險(xiǎn)之前作為政治任務(wù)推進(jìn)三農(nóng)業(yè)務(wù)，做了許多低效或無效勞動(dòng)，并形成新的風(fēng)險(xiǎn)隱患；四是集中采購上機(jī)械地上收權(quán)力，采購成本是否降低暫且不說，后續(xù)物流成本和服務(wù)成本卻被無形增大，如果把工作效率降低計(jì)算在內(nèi)，將會(huì)更加得不償失。經(jīng)營轉(zhuǎn)型算的不僅是數(shù)量帳，更是質(zhì)量帳、效益賬，違背這一條，就會(huì)與轉(zhuǎn)型背道而馳。

（三）人力資源掣肘。由于歷史的和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)環(huán)境的原因，恩施農(nóng)行業(yè)務(wù)量發(fā)展嚴(yán)重不足，員工數(shù)量卻高居不下，人均業(yè)務(wù)量只有全省平均數(shù)的60%多一點(diǎn)。富余人員無法分流，加上員工年齡總體偏大，綜合素質(zhì)總體偏低，“僧多粥少”和“老牛拉破車”的現(xiàn)狀將是經(jīng)營轉(zhuǎn)型的極大障礙，并將長期拖累恩施農(nóng)行的發(fā)展。

（四）同業(yè)競爭束縛。雖然各家銀行都在進(jìn)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型，但由于金融同業(yè)你死我活的激烈競爭，恩施農(nóng)行也不得不去跟著搶市場、爭 5 客戶、比規(guī)模，導(dǎo)致本該收費(fèi)的業(yè)務(wù)同業(yè)不收誰也不敢收，本該按標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)的業(yè)務(wù)同業(yè)降低標(biāo)準(zhǔn)誰也不敢按標(biāo)準(zhǔn)去收。為了搶奪好客戶，一些服務(wù)項(xiàng)目變成了廉價(jià)甚至免費(fèi)的附贈(zèng)品。

（五）經(jīng)濟(jì)環(huán)境限制。恩施經(jīng)濟(jì)發(fā)展總體仍然落后，2009年底，第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)比為32.6：26.9：40.5，工業(yè)化還基本處于起步階段。資金是工業(yè)發(fā)展的血液，在直接融資市場融資受限的情況下，銀行貸款仍然是工業(yè)發(fā)展最主要的融資途徑，銀行收益靠存貸利差支撐的局面將是一個(gè)較為長期的過程，經(jīng)營轉(zhuǎn)型也就不可能一蹴而就。

五、山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的對(duì)策選擇

（一）轉(zhuǎn)變思想理念。思想理念轉(zhuǎn)變是經(jīng)營轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，一要樹立資本約束觀。摒棄單純的“速度規(guī)模情結(jié)”，強(qiáng)化資本約束理念，用經(jīng)濟(jì)資本約束業(yè)務(wù)擴(kuò)張，注重資本回報(bào)，走資本節(jié)約型發(fā)展道路。二要樹立科學(xué)價(jià)值觀。經(jīng)營轉(zhuǎn)型的根本目的是銀行價(jià)值的最大化，這里的價(jià)值是指剔除各類成本并覆蓋所有風(fēng)險(xiǎn)之后的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，只有有效控制各類經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營成本，銀行的價(jià)值才可能在持續(xù)發(fā)展中穩(wěn)步提高。三要樹立協(xié)調(diào)發(fā)展觀。不同的經(jīng)營結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生不同的風(fēng)險(xiǎn)敞口，不同的風(fēng)險(xiǎn)概率對(duì)應(yīng)不同的資本支持。合理協(xié)調(diào)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)可以用最少的資本翹起風(fēng)險(xiǎn)概率最小價(jià)值回報(bào)最大的業(yè)務(wù)。經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整是經(jīng)營轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容。四要樹立價(jià)值服務(wù)觀。突出為客戶創(chuàng)造價(jià)值和銀行與客戶共贏理念，客戶價(jià)值是銀行價(jià)值的基礎(chǔ)和來源，銀行的服務(wù)首先要能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，才能談自己的服務(wù)回報(bào)。換句話說，銀行是在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)賺取自己的服務(wù)價(jià)值。

（二）夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。實(shí)現(xiàn)規(guī)模速度和質(zhì)量效益的統(tǒng)一是商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，在質(zhì)量效益目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)資本約束之下，盡最大可能做大業(yè)務(wù)規(guī)模加快發(fā)展速度是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)。截至2010年6月末，恩施農(nóng)行存貸比只有49%，人均存款、貸款、中間業(yè) 6 務(wù)收入和撥備后利潤只占全省農(nóng)行的59.86%、69.15%、66.12%和64.06%，全省16個(gè)考核單位中，恩施農(nóng)行存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入分別排在第12位、第11位、第12位，發(fā)展明顯不足。再從工農(nóng)中建同業(yè)看，雖然存款、中間業(yè)務(wù)收入位居第一，貸款市場份額位居第三（只有22.84%），但發(fā)展后勁乏力，增速落后于建行，市場份額正在被蠶食。與我們建設(shè)武陵山區(qū)一流商業(yè)銀行還很不相稱。因此，做大業(yè)務(wù)規(guī)模，做大市場份額，加快發(fā)展速度，仍然是擺在恩施農(nóng)行面前的一項(xiàng)重要任務(wù)。離開這一基礎(chǔ)，我們的經(jīng)營轉(zhuǎn)型就會(huì)變成一種僵化、靜止、片面且脫離市場實(shí)際的轉(zhuǎn)型。

（三）優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整是經(jīng)營轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容和永恒主題。2010年6月底，恩施農(nóng)行貴賓客戶占比1.11%、AA+級(jí)及以上法人客戶貸款占比76.47%、電子渠道分流率35.74%、成本收入比33.14%、不良貸款占比5.28%、中間業(yè)務(wù)收入占比22.56%，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務(wù)依然很重。從恩施農(nóng)行實(shí)際看，主要從四個(gè)方面入手：

1、做大零售業(yè)務(wù)。零售業(yè)務(wù)對(duì)于銀行穩(wěn)定業(yè)務(wù)增長、增加定價(jià)主動(dòng)權(quán)和持續(xù)穩(wěn)健盈利有著批發(fā)業(yè)務(wù)不可代替的作用。一是加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型建設(shè)，加快從服務(wù)結(jié)算窗口轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品營銷和價(jià)值創(chuàng)造的平臺(tái)；二是加強(qiáng)電子銀行建設(shè)，提高銀行電子業(yè)務(wù)分流率和客戶業(yè)務(wù)處理速度；三是加強(qiáng)客戶經(jīng)理建設(shè)，全面提高客戶經(jīng)理產(chǎn)品知識(shí)、營銷技能、職業(yè)道德和綜合素質(zhì)，從而提高為客戶服務(wù)水平。四是加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新，不斷尋找新的利潤增長點(diǎn)。

2、優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)。一是新放貸款嚴(yán)格堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)，不僅要做到貸款高質(zhì)量，更要節(jié)約經(jīng)濟(jì)資本，即新放貸款重點(diǎn)投向AA+級(jí)及以上客戶、期限短的客戶和零售客戶，嚴(yán)格控制投向信用評(píng)級(jí)低或免評(píng)級(jí)客戶、長期固定資產(chǎn)客戶和大額批發(fā)客戶。二是切實(shí)加強(qiáng)評(píng)級(jí)管理和貸后管理，嚴(yán)防客戶信用等級(jí)下滑，并提前做好客戶經(jīng)營情況惡化的預(yù)案處理，前瞻性地做好客戶退出管理。三是加強(qiáng)不良貸款清收，對(duì)大 7 額不良貸款采取一戶一策管理，加強(qiáng)責(zé)任清收、訴訟清收、委托清收、打包清收等清收措施和清收力度，以全省農(nóng)行不良占比平均值為目標(biāo)，盡最大可能降低不良貸款絕對(duì)數(shù)額，以騰出更多的經(jīng)濟(jì)資本發(fā)展高價(jià)值業(yè)務(wù)，提高經(jīng)濟(jì)資本使用效益。

3、優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。合理的負(fù)債結(jié)構(gòu)能較好地減少負(fù)債成本，提高經(jīng)營效益。當(dāng)前活期存款利率為0.36%、一年期、二年期、三年期、五年期定期存款利率分別為2.25%、2.79%、3.33%、3.60%。因此，從主動(dòng)負(fù)債降低成本的角度看，存款盡量活期化，減少定期存款比重；定期存款盡量短期化，減少長期存款比重。

4、優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)。中間業(yè)務(wù)是低資本消耗甚至是零資本消耗的業(yè)務(wù)，大力提高中間業(yè)務(wù)收入占比，能有效減少經(jīng)濟(jì)資本占用，提高經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率。因此，中間業(yè)務(wù)收入占比成為衡量經(jīng)營轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要指標(biāo)。

5、優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。有效運(yùn)用現(xiàn)有科技平臺(tái)，強(qiáng)化客戶分層服務(wù)、個(gè)性服務(wù)和綜合服務(wù)，有效提高優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量和優(yōu)質(zhì)客戶金融資產(chǎn)占比。一是充分利用PCRM系統(tǒng)，區(qū)分優(yōu)質(zhì)客戶、潛在客戶和一般客戶，確定客戶營銷和維護(hù)目標(biāo)，做到客戶營銷維護(hù)有的放矢；二是優(yōu)化客戶經(jīng)理考核，要求客戶經(jīng)理按照“從客戶到產(chǎn)品”的思路去營銷。即客戶經(jīng)理首先去認(rèn)知客戶，了解客戶的需求，按照客戶需求去營銷產(chǎn)品，與客戶建立良好的人際關(guān)系，真正以客戶為核心提供服務(wù)，要讓客戶一有業(yè)務(wù)就想到客戶經(jīng)理。同時(shí)，客戶經(jīng)理所負(fù)責(zé)的客戶，相應(yīng)在銀行辦理的所有業(yè)務(wù)都應(yīng)成為客戶經(jīng)理的業(yè)績考核內(nèi)容，用客戶的綜合貢獻(xiàn)度考核客戶經(jīng)理服務(wù)質(zhì)量和營銷業(yè)績。

（四）強(qiáng)化管理創(chuàng)新。恩施農(nóng)行應(yīng)適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境和監(jiān)管要求，加快管理機(jī)制創(chuàng)新建設(shè)，形成符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營要求的資本、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、考核體系，全面提升經(jīng)營管理能力。

1、創(chuàng)新績效考核。恩施農(nóng)行的績效考核體系應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本管理和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率要求，以最少的經(jīng)濟(jì)資本占用實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)最大化；重點(diǎn)突出業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整考核，強(qiáng)化業(yè)務(wù)均衡協(xié)調(diào)發(fā)展；重點(diǎn)加強(qiáng)中間業(yè)務(wù)考核，突出中間業(yè)務(wù)收入占比提高；重點(diǎn)突出客戶經(jīng)理效益考核，細(xì)化計(jì)件工資考核，強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量考核，真正做到憑貢獻(xiàn)拿報(bào)酬，以業(yè)績論英雄。

2、創(chuàng)新流程管理。結(jié)合恩施農(nóng)行實(shí)際，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步推進(jìn)以客戶為中心、以風(fēng)險(xiǎn)控制為主線的業(yè)務(wù)和管理流程改造，實(shí)現(xiàn)由“部門銀行”到“流程銀行”的徹底轉(zhuǎn)變，后臺(tái)能辦理的事絕不放到前臺(tái)，前臺(tái)能辦理的事絕不推給客戶，提高對(duì)客戶的服務(wù)效率，切實(shí)構(gòu)建起以客戶為中心的服務(wù)模式和管理模式。

3、創(chuàng)新組織架構(gòu)。按照“后臺(tái)集中，前臺(tái)減負(fù)”的原則，重新梳理現(xiàn)有組織設(shè)計(jì)。實(shí)行管理職能上移，盡量縮減支行的管理職能，釋放支行的經(jīng)營精力?？紤]將支行的勞資、工會(huì)、監(jiān)察、人事管理職能上收到二級(jí)分行統(tǒng)一管理，支行作為經(jīng)營平臺(tái)，以騰出更多時(shí)間、物力和精力，強(qiáng)化市場拓展、產(chǎn)品營銷、服務(wù)提升、客戶開發(fā)和維護(hù)管理。

（五）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控。一是要建立完善以內(nèi)控合規(guī)部門為“腦”，其他各部門為“手”，以基層操作人員為第一道防線，以風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、會(huì)計(jì)主管、財(cái)會(huì)監(jiān)管員和法律事務(wù)員等“四員”為骨干力量的內(nèi)控合規(guī)體系。二是要建立以授權(quán)管理為核心，制度辦法、業(yè)務(wù)流程等為基礎(chǔ)的事前防范機(jī)制，以審查審批為核心，業(yè)務(wù)報(bào)備、崗位制約等為補(bǔ)充的事中控制機(jī)制，以合規(guī)檢查為主，盡職履責(zé)、內(nèi)控評(píng)價(jià)、責(zé)任追究等為補(bǔ)充的事后監(jiān)督機(jī)制。三是要不斷提高經(jīng)濟(jì)資本管理、行業(yè)限額管理、客戶風(fēng)險(xiǎn)分類、客戶信用評(píng)級(jí)、內(nèi)控評(píng)價(jià)等工具管理效率，著力提高科技控險(xiǎn)水平。四是要全面落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任，做到風(fēng)險(xiǎn)管控人人頭上有責(zé)任，事事責(zé)任有人擔(dān)，不留空隙，不留死角。五是要 9 加強(qiáng)合規(guī)檢查和各項(xiàng)專項(xiàng)檢查，落實(shí)檢查責(zé)任，強(qiáng)化整改督辦，提高檢查質(zhì)量。

（六）加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。員工隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的操作者和實(shí)踐者，搞好隊(duì)伍建設(shè)就抓住了經(jīng)營轉(zhuǎn)型的“牛鼻子”。要著力加強(qiáng)管理人員、客戶經(jīng)理和柜員三支隊(duì)伍建設(shè)，重點(diǎn)提高管理人員的科學(xué)管理和創(chuàng)新能力、客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)和營銷能力、柜員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和服務(wù)能力。一要加強(qiáng)職業(yè)道德和經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)教育，提高隊(duì)伍職業(yè)素養(yǎng)和宏觀判斷能力；二要加強(qiáng)金融產(chǎn)品、業(yè)務(wù)制度及操作規(guī)程學(xué)習(xí)，提高隊(duì)伍業(yè)務(wù)素質(zhì)和合規(guī)意識(shí)；三要加強(qiáng)學(xué)習(xí)能力建設(shè)，針對(duì)不同類型崗位人員，科學(xué)規(guī)劃學(xué)習(xí)任務(wù)，做到學(xué)有所得，學(xué)以致用；四是加強(qiáng)學(xué)習(xí)效果運(yùn)用，對(duì)學(xué)習(xí)任務(wù)實(shí)行學(xué)分制管理，將學(xué)習(xí)效果與崗位準(zhǔn)入、干部使用和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，用制度督促引導(dǎo)隊(duì)伍學(xué)習(xí)，將學(xué)習(xí)這一軟任務(wù)做硬做實(shí)。

課題組長：楊 政

成員：周培發(fā)（執(zhí)筆）楊繼紅

第四篇：吉林農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)體會(huì)

吉林農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型現(xiàn)場導(dǎo)入學(xué)習(xí)心得

通過這兩周的現(xiàn)場導(dǎo)入學(xué)習(xí)，為全面進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，提高綜合競爭力，改善員工的知識(shí)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，全面提高員工整體素質(zhì)，逐步適應(yīng)徽商銀行的發(fā)展需要。盡快提升零售網(wǎng)點(diǎn)銷售能力和客戶滿意度，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)功能全面轉(zhuǎn)型的根本轉(zhuǎn)變。下面是我這些天學(xué)習(xí)三點(diǎn)體會(huì)：

一、規(guī)范服務(wù)上得到改變，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化服務(wù)水平得到提高，通過標(biāo)準(zhǔn)化的晨會(huì)，廣大員工精神抖擻，士氣高昂，口號(hào)響亮，服裝整潔，動(dòng)作整齊劃一，顯現(xiàn)出當(dāng)代徽行人良好的精神面貌和職業(yè)素質(zhì)。柜員七步曲的現(xiàn)場演練，開門迎客等，從員工的服務(wù)形象上，讓客戶感覺在變，笑相迎，雙手接，快速辦，提醒遞，目相送。通過專業(yè)的、貼心的服務(wù)，去贏得客戶，留住客戶，營造從上到下重視文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的氛圍，包括行長參加網(wǎng)點(diǎn)晨會(huì)演練，與員工一起同演、同練、同體會(huì)，對(duì)全行文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)導(dǎo)入工作起到了很好的推動(dòng)作用。通過推廣發(fā)放“貴賓客戶體驗(yàn)卡”，微笑服務(wù)，雙手服務(wù)，進(jìn)一步提升客戶服務(wù)滿意度。

二、巧推介和溝通技巧得到了提升，通過學(xué)習(xí)“十大溝通技巧心經(jīng)”，個(gè)個(gè)都是平時(shí)工作中最佳的運(yùn)用好方法，微笑、贊美（PMP/PMP/PMP）、提問、關(guān)心、聆聽、聽對(duì)方核心需求，高效提問引導(dǎo)話術(shù)，向上營銷，銀行常見產(chǎn)品呈現(xiàn)技巧推介，如開卡送網(wǎng)銀，以前我們?cè)陂_展這項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，都是請(qǐng)客戶開通網(wǎng)銀和銀信通，但是通過這次老師的指點(diǎn)，改變一下話術(shù)，用“送”這個(gè)字，客戶很容易接受，渠道類產(chǎn)品開展這些天明顯上升，又如上期銷售理財(cái)產(chǎn)品時(shí)，通過電話邀約，一些溝通技巧，在三個(gè)工作日期間就銷售更重要的是大家營銷的積極性調(diào)動(dòng)起來了，個(gè)個(gè)你追我趕，比業(yè)務(wù)量，比推介量，比服務(wù)，比微笑，這點(diǎn)難得可貴，給我留下深刻印象。

三．真正體現(xiàn)贏在大堂：支行位于人流密集的市區(qū)，加上近期網(wǎng)點(diǎn)改造，客戶多樣化，這對(duì)我大堂經(jīng)理也是一種考驗(yàn)。大堂工作忙碌而繁瑣，當(dāng)客戶走進(jìn)銀行辦理業(yè)務(wù)，首先上前迎接的就是大堂經(jīng)理。工作期間要在大堂里四處走動(dòng)，隨時(shí)為客戶解決問題。在客戶辦理業(yè)務(wù)的過程中，大堂經(jīng)理還要始終關(guān)注業(yè)務(wù)辦理的情況和進(jìn)程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶新的需求，引導(dǎo)和幫助客戶，縮短客戶等候時(shí)間。雖然現(xiàn)在的網(wǎng)點(diǎn)在改造，不能用叫號(hào)機(jī)等，但老師用案例一個(gè)個(gè)現(xiàn)場演練，再進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，“客戶識(shí)別的流程”、“引導(dǎo)分流流程”是本次導(dǎo)入工作的重要內(nèi)容，大堂經(jīng)理通過詢問，識(shí)別客戶的需求，并引導(dǎo)其到不同功能區(qū)域辦理業(yè)務(wù)?！盃I銷服務(wù)流程”

是對(duì)客戶更深層次的服務(wù)，讓其了解更多金融理財(cái)知識(shí)，使等候時(shí)間得到更加有效的利用。通過導(dǎo)入，業(yè)務(wù)流程的銜接更加緊密了。

規(guī)范化導(dǎo)入工作結(jié)束了，但是，我們將會(huì)把規(guī)范化服務(wù)一直貫徹下去，讓這種服務(wù)理念扎根在我們的心靈深處，不斷提高全員的規(guī)范意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，著力提升大堂的識(shí)別和推介能力，提高與客戶的溝通能力，為徽商銀行網(wǎng)點(diǎn)全面轉(zhuǎn)型貢獻(xiàn)出自已最大力量！

第五篇：農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的心得體會(huì)

自從中國加入世貿(mào)組織后，“機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存”這句話時(shí)刻提醒著我們。作為最后開放的中國金融市場，這句話明顯表明中央對(duì)國內(nèi)金融體制不健全、管理滯后的現(xiàn)狀的考慮。經(jīng)過一番改革調(diào)整之后，中國逐步開放金融市場，于是一輪又一輪的外資銀行登陸熱紛紛上演。中國的金融業(yè)面臨越來越激烈的競爭，而作為四大國有銀行的農(nóng)業(yè)銀行，在其余三家都已經(jīng)上市很久的情況下，面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)。時(shí)不待我，激烈的競爭已經(jīng)把農(nóng)行推到了改革的風(fēng)口浪尖。對(duì)于一直成長與缺乏競爭環(huán)境的農(nóng)行來說，與國外銀行甚至國內(nèi)銀行相比，仍有不少差距。

為了順應(yīng)發(fā)展，我行開始了股份制改革，對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)型，帶來了農(nóng)行銷售渠道的功能轉(zhuǎn)型進(jìn)行改革，即網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型，其關(guān)系到我行服務(wù)價(jià)值的大小、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成敗與核心競爭力的高低。網(wǎng)點(diǎn)改造是我行進(jìn)入市場與客戶面對(duì)面提供服務(wù)的觸角，是銀行銷售產(chǎn)品、提供服務(wù)的渠道。呂梁市農(nóng)業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)歷了從規(guī)模布局到集約經(jīng)營的收縮調(diào)整過程，進(jìn)入了網(wǎng)點(diǎn)調(diào)整、走集約化經(jīng)營、提高單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能的階段。網(wǎng)點(diǎn)改革成為我行發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，我行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型如火如荼的開展開來，這次轉(zhuǎn)型不是形式上的轉(zhuǎn)型，而是全方位的、軟、硬件俱到的轉(zhuǎn)變，做好顧客的分流，提高工作效率，使顧客可以享受更方便快捷的服務(wù)，減去長時(shí)間排隊(duì)等候的煩惱。我行也在加強(qiáng)員工的業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)與提高，要求員工的業(yè)務(wù)熟練、擅長，服務(wù)規(guī)范，業(yè)務(wù)的分工化、合理化。

通過網(wǎng)點(diǎn)改造，感受我行轉(zhuǎn)型變化、感受客戶需求、感受我行改

革成果，首先，是我農(nóng)業(yè)銀行從網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，金融活動(dòng)日趨活躍，作為老百姓最受歡迎的銀行之一，我認(rèn)為以傳統(tǒng)的存貸款盈利模式,農(nóng)行的高速增長不可能持續(xù)。我農(nóng)業(yè)銀行本著與客戶同發(fā)展的宗旨，切實(shí)踐行以客戶為中心的服務(wù)理念，大力推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。我經(jīng)過的探索與實(shí)踐，我認(rèn)為應(yīng)該科學(xué)規(guī)劃分區(qū)功能、調(diào)整業(yè)務(wù)流程、實(shí)施彈性排班、合理設(shè)置崗位，做到大堂經(jīng)理對(duì)客戶的疑問“有問必答”，做到個(gè)人業(yè)務(wù)顧問對(duì)客戶的個(gè)人理財(cái)需求“有求必應(yīng)”，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)銀行的交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變，要得到廣大客戶的普遍認(rèn)可。同時(shí)，我們要增強(qiáng)員工素質(zhì)，全面提高員工業(yè)務(wù)技能?？梢栽谌牱秶鷥?nèi)開展業(yè)務(wù)知識(shí)測試，測試內(nèi)容涵蓋了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型崗位設(shè)置與職責(zé)、服務(wù)流程與行為規(guī)范、網(wǎng)點(diǎn)精神等相關(guān)規(guī)定。通過知識(shí)測試，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)人員綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能的全面提高。舉辦座談會(huì)，加深了全行員工對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的認(rèn)識(shí),相互交流了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過程中的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)轉(zhuǎn)型工作中存在的問題進(jìn)行了積極探討。通過舉辦減壓培訓(xùn)緩解網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型給員工帶來的壓力,通過典型案例，對(duì)員工的生理、心理、精神、行為等各個(gè)層面進(jìn)行深入淺出地剖析，引導(dǎo)參訓(xùn)員工如何舒緩壓力，調(diào)節(jié)情緒，營造快樂，進(jìn)而提高服務(wù)技巧，達(dá)到超越自我，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型從形轉(zhuǎn)到神轉(zhuǎn)起了促進(jìn)作用。大廳布局、業(yè)務(wù)分區(qū)、排號(hào)機(jī)設(shè)置、大堂經(jīng)理的微笑、大堂經(jīng)理與個(gè)人業(yè)務(wù)顧問的熱情交接等等，零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的每一個(gè)細(xì)節(jié)都逐漸深入我行人心?？吹轿倚械霓D(zhuǎn)型取的的成績。我應(yīng)該自省自查努力工作，在本職工作做好的同時(shí)，我要積極思考問題、解決問題，為我行在從網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作中獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。二是衡量農(nóng)行改革成敗的最重要的標(biāo)準(zhǔn),就是看能不能為客戶提供最好的服務(wù)。

最后，我們既要做好網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的統(tǒng)籌工作，又是做好管理上的財(cái)會(huì)內(nèi)控、信貸投放風(fēng)險(xiǎn)控制和績效考核機(jī)制，更要加強(qiáng)對(duì)防腐、紀(jì)檢和員工隊(duì)伍建設(shè)的力度。如果希望優(yōu)質(zhì)客戶在競爭的市場中在選擇農(nóng)行，就需要我們每一位農(nóng)行人的努力和加油！