第一篇：加強銀租業(yè)務聯(lián)動推進農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型

加強銀租業(yè)務聯(lián)動推進農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型

高克勤 2012年01月10日

銀行系金融租賃公司的優(yōu)勢

當前融資租賃已發(fā)展成為金融活動中一種有效的資源分配方式。

從金融工具角度看，融資租賃具有擴大投資和融資的功能；作為一種營銷手段，具有促進供貨人產(chǎn)品銷售的能力；與國家、地方政府政策相結(jié)合，具有調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和技術創(chuàng)新的功能；對承租企業(yè)來說，具有實現(xiàn)資源有效配置、加強資金流動，進行資產(chǎn)管理，降低成本的功能；融資和融物特點相結(jié)合，又具有轉(zhuǎn)換資本的實物形態(tài)和貨幣形態(tài)的功能等。

從微觀上講，融資租賃還具有幫助承租企業(yè)擴大投資、促進銷售、合理節(jié)稅、表外融資、盤活存量、推動技術改造、緩解債務負擔、增加資產(chǎn)流動性和強化資產(chǎn)管理等多項功能。

由于融資租賃所具備的金融屬性，從國際經(jīng)驗看，租賃業(yè)有效發(fā)展和大型商業(yè)銀行積極參與密不可分，國際上一些知名的商業(yè)銀行都在金融租賃業(yè)占有一席之地。

從國內(nèi)發(fā)展看，2007年以來，我國金融租賃業(yè)務對銀行業(yè)重啟閘門，國內(nèi)主要商業(yè)銀行都陸續(xù)開始組建自己的金融租賃公司，為經(jīng)濟社會發(fā)展提供多元化金融服務。截至去年上半年，由銀監(jiān)會批準設立和負責監(jiān)管的金融租賃公司共有17家，資產(chǎn)總額4164億元，占據(jù)整個市場的半壁河山，并有擴大之勢，其中銀行系金融租賃公司9家，資產(chǎn)總額3270億元，是行業(yè)的領軍者。

區(qū)別于其他融資租賃公司注重租賃物、專業(yè)經(jīng)營和服務主營產(chǎn)業(yè)的特點，銀行系金融租賃公司的盈利模式主要是依靠規(guī)模經(jīng)營、金融市場運作以及行司聯(lián)動，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在幾個方面：

基于母行的品牌優(yōu)勢。銀行系金融租賃公司的股東，大都是信譽卓著、知名度高、社會形象良好、公眾耳熟能詳?shù)拇筱y行，借助母行的品牌優(yōu)勢，租賃公司能夠很快開展業(yè)務，占領市場。

基于金融的資金優(yōu)勢。銀行系金融租賃公司是銀監(jiān)部門批準設立的非銀行金融機構(gòu)，除了注冊資本雄厚以外，由于金融牌照的稀缺性，“金融機構(gòu)”更容易得到社會的認可，更容易以較低的成本取得充足的資金，將租賃業(yè)務做大做強。

基于股東的客戶優(yōu)勢。銀行股東經(jīng)過長期的發(fā)展，積累了廣泛的客戶基礎，銀行系租賃公司依托股東的客戶資源優(yōu)勢，可以迅速做大規(guī)模，擴大市場份額。

基于系統(tǒng)的網(wǎng)絡優(yōu)勢。銀行系金融租賃公司可實現(xiàn)與母行分支行的資源共享，對目標客戶的了解和風險控制也會比較全面和深入，租后管理也比較容易。

銀租聯(lián)動助推股東銀行轉(zhuǎn)型

運用好金融租賃公司的平臺作用，發(fā)揮融資租賃的功能優(yōu)勢，加強銀租聯(lián)動營銷，為城鄉(xiāng)經(jīng)濟發(fā)展提供全面金融服務，對于推進股東銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型具有重要的意義。以農(nóng)銀金融租賃公司為例，實施銀租合作有助于股東銀行（農(nóng)行）以下幾方面的轉(zhuǎn)型和發(fā)展：

銀租合作有助于拓展新興業(yè)務和價值創(chuàng)造增長點。隨著金融體制改革不斷深化，金融脫媒和利率市場化步伐加快，傳統(tǒng)銀行信貸在社會融資總量中的比重逐步下降，銀行業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展模式面臨挑戰(zhàn)，這客觀上要求銀行不斷拓展新業(yè)務領域和新業(yè)務范圍。金融租賃作為新興融資方式，在中國金融市場影響漸趨強勁?！笆濉逼陂g，我國經(jīng)濟增長方式加快轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)加快轉(zhuǎn)型，擴大內(nèi)需戰(zhàn)略深化實施，國內(nèi)市場潛力巨大，蘊藏著大量的融資租賃需求。加強銀租合作是金融同業(yè)合作的重要組成部分，將衍生出應收租金保理、代收代付、財務顧問、賬戶監(jiān)管、代理保險等一系列綜合金融服務。農(nóng)銀金融租賃公司能夠為農(nóng)行系統(tǒng)內(nèi)各分行提供新業(yè)務創(chuàng)新平臺，例如與理財產(chǎn)品對接，提供委托租賃、結(jié)構(gòu)化存款等創(chuàng)新業(yè)務。

銀租合作有助于豐富營銷和維護高端客戶的新手段。面對復雜多變的經(jīng)濟金融形勢和日趨嚴格的監(jiān)管環(huán)境，各大銀行均加大創(chuàng)新服務能力，增加服務高端客戶的新手段、新工具。運用好農(nóng)銀金融租賃公司平臺，加大銀租綜合營銷，有助于農(nóng)行擴大產(chǎn)品和服務組合，為高端客戶提供多元化金融服務，解決傳統(tǒng)銀行信貸難以解決的問題，通過運用融資租賃特有功能和靈活性，延伸金融增值服務；有利于分支行在宏觀調(diào)控緊縮時支持維護優(yōu)質(zhì)客戶發(fā)展，增加貸款審批權限和客戶授信空間，調(diào)節(jié)貸款規(guī)模，穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)客戶群體，對接理財產(chǎn)品、兼并重組及金融同業(yè)合作，促進業(yè)務發(fā)展；“貸款+租賃”的產(chǎn)品組合，有利于加強分支行交叉銷售能力建設，增加營銷維護高端客戶的手段。

銀租合作有助于提升服務“三農(nóng)”和中小企業(yè)的金融能力。金融租賃業(yè)務風險防范手段和銀行信貸有很大不同，以往銀行信貸從安全性角度考慮，主要基于企業(yè)信用這個理念，主要依靠企業(yè)的財務信息來分析信用風險，主要依賴擔保抵押的手段來防范貸款風險，導致資金主要流向少數(shù)資信等級高、資金實力雄厚的大企業(yè)、大項目，“三農(nóng)”和中小企業(yè)難以從銀行獲得融資。而金融租賃定位為資產(chǎn)金融領域，它是基于某項特定資產(chǎn)物權而提供的金融服務，將企業(yè)部分營運資產(chǎn)獨立出來，著眼于這些資產(chǎn)本身的投資和運營。較之銀行信貸而言，金融租賃有利于深入到企業(yè)研發(fā)、制造、銷售全過程，有利于為企業(yè)客戶提供商業(yè)機會，增加融資渠道，把控信用風險。因此，運用好金融租賃產(chǎn)品功能優(yōu)勢，有利于解決“三農(nóng)”和中小企業(yè)客戶信貸準入門檻和擔保不足問題，提供融資融物一體化服務，增強農(nóng)行對“三農(nóng)”和縣域經(jīng)濟服務能力。

銀租合作有助于推動綜合化經(jīng)營步伐。隨著銀行傳統(tǒng)業(yè)務獲利能力和單純依靠存貸利差的盈利模式悄然改變，綜合化經(jīng)營和多元化發(fā)展是實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型、提升價值創(chuàng)造的必然要求。租賃兼具有融資融物特征，連接著金融市場和實體經(jīng)濟，與投資、信托、基金、保險等金融企業(yè)和金融工具創(chuàng)新合作空間廣闊，增值潛力巨大，能夠創(chuàng)造更多的非利息收入，獲得比銀行傳統(tǒng)業(yè)務更高收益水平，能夠以較小資本消耗獲得較高的經(jīng)濟回報。運用好農(nóng)銀金融租賃公司平臺，有利于發(fā)揮融資租賃對銀行信貸的補充功能，拓展新客戶新業(yè)務，增強金融服務能力，擴大中間業(yè)務收入來源，豐富銀行理財產(chǎn)品，改變主要依靠存貸利差的盈利模式。作為綜合化經(jīng)營的重要戰(zhàn)略平臺，發(fā)揮農(nóng)銀租賃的市場平臺作用有利于促進農(nóng)行的綜合化經(jīng)營，把有限的資本配置到風險資本回報率最高的業(yè)務上，獲取最大效益。

銀租合作有助于國際化發(fā)展戰(zhàn)略。在海外搭建租賃經(jīng)營平臺，開展飛機、船舶及大型設備的融資租賃業(yè)務，可以有效實現(xiàn)資產(chǎn)的跨國界經(jīng)營，使資產(chǎn)在其生命周期的不同階段都可以達到效益最大化。發(fā)揮農(nóng)行境內(nèi)外的資金和系統(tǒng)網(wǎng)絡優(yōu)勢，可以提供跨國金融服務，開展與在國內(nèi)銷售設備的境外制造商及其租賃公司的業(yè)務合作，為國外企業(yè)進入中國市場提供資產(chǎn)金融服務。積極開展與擁有國際市場的國內(nèi)設備制造商的業(yè)務合作，支持國內(nèi)企業(yè)拓展海外市場。

推進銀租聯(lián)動的措施與建議

農(nóng)銀金融租賃公司成立以來，在股東銀行（農(nóng)行）的大力支持下，面對復雜多變的國內(nèi)外經(jīng)濟金融環(huán)境，取得了良好的開局，銀租聯(lián)動初見成效，但同時也面臨一系列亟待解決的問題。如何更好地發(fā)揮農(nóng)銀金融租賃公司的功能優(yōu)勢和平臺作用，促進農(nóng)行的經(jīng)營轉(zhuǎn)型是下一階段需要研究和解決的重要問題。

健全系統(tǒng)聯(lián)動營銷組織體系。面對銀租合作的廣闊市場，農(nóng)行系統(tǒng)內(nèi)各分行和農(nóng)銀金融租賃公司要完善協(xié)作配合，加強系統(tǒng)聯(lián)動，切實提高對優(yōu)質(zhì)客戶的綜合營銷能力。農(nóng)銀金融租賃公司可內(nèi)部明確一個部門主辦各一級分行轄內(nèi)租賃業(yè)務和信息溝通工作，各一級分行也明確一個部門作為金融租賃業(yè)務的主辦牽頭部門，建立溝通聯(lián)絡機制，提高市場反應速度。農(nóng)銀金融租賃公司定期或不定期地向系統(tǒng)分行發(fā)布客戶準入條件、業(yè)務指導意見、租賃定價要求、市場信息、典型案例等資料，指導分行業(yè)務開展，為分行營銷提供產(chǎn)品支持；各分行及時將有租賃需求的客戶和項目反饋給農(nóng)銀金融租賃公司，根據(jù)項目運作需要，及時組建銀租聯(lián)合服務團隊，服務優(yōu)質(zhì)客戶綜合金融需求，實現(xiàn)分支行和農(nóng)銀金融租賃公司的良性互動。

完善系統(tǒng)聯(lián)動營銷機制。加快銀租聯(lián)動機制建設，建立多層次雙向溝通機制，調(diào)動全系統(tǒng)合力，逐步形成各分行和農(nóng)銀金融租賃公司之間信息共享、營銷互動、優(yōu)勢互補、效益共贏的良性循環(huán)。要建立客戶資源共享機制，各級行在日常銀行業(yè)務運營中，要利用貼近客戶、熟悉市場、了解同業(yè)的優(yōu)勢，不斷發(fā)掘客戶租賃需求，充分發(fā)揮銀行相關業(yè)務和租賃業(yè)務之間帶動作用和聯(lián)動效應，深入挖掘客戶資源，量身定制綜合金融服務方案，為高端客戶提升多元化金融服務。要建立信息溝通協(xié)調(diào)機制，實現(xiàn)銀租信息暢通，加強團隊協(xié)作，提高聯(lián)動運作效率，提升農(nóng)行整體服務水平，維護系統(tǒng)優(yōu)質(zhì)重點客戶，帶動系統(tǒng)整體營銷。要建立風險防范機制，農(nóng)銀金融租賃公司要根據(jù)租賃業(yè)務特色，梳理風險防范的要點及時反饋分支行，分支行要協(xié)助農(nóng)銀租賃公司做好投放項目的租后管理工作，共同做好風險防控工作。

加大研究推廣聯(lián)動營銷合作模式。農(nóng)銀金融租賃公司成立以來，圍繞擴大分行和客戶覆蓋率、業(yè)務結(jié)合面，按照形成系統(tǒng)規(guī)模效應、提升增值服務能力的指導思想，逐步研究開發(fā)了多種業(yè)務模式。這些業(yè)務模式有的已經(jīng)完成可行性研究論證，尚需在實例運作中進一步完善；有的已經(jīng)成熟定型，具備系統(tǒng)推廣條件。目前，農(nóng)銀金融租賃公司已經(jīng)與沿海地區(qū)15個省分行、直轄市分行和直屬分行開展全面業(yè)務對接，以項目為切入點與部分中西部行開展業(yè)務合作。下一階段，銀租雙方應加快研究推廣成功的合作模式，進一步明確營銷重點、準入條件、運作流程、風險分擔和利益分成等方面內(nèi)容，著力提高金融租賃與母行聯(lián)動的產(chǎn)品業(yè)務覆蓋面，提高聯(lián)動分行覆蓋面，提高農(nóng)行核心客戶租賃業(yè)務比重，搶占市場先機，力爭在這項新興業(yè)務領域的競爭中取得優(yōu)勢地位。

第二篇：山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型研究

山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型研究

文/恩施分行課題組

內(nèi)容摘要：由于外部經(jīng)濟金融環(huán)境變化、資本約束硬化、業(yè)務結(jié)構(gòu)不合理以及經(jīng)營效率偏低，山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型極為必要。雖然受到思想觀念影響、管理機制制約、人力資源掣肘、同業(yè)競爭束縛以及經(jīng)濟環(huán)境限制，山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型應該借鑒國內(nèi)外成功經(jīng)驗，從轉(zhuǎn)變思想觀念、夯實業(yè)務基礎、優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)、強化管理創(chuàng)新、強化風險管控和加強隊伍建設入手。

關 鍵 詞：山區(qū)農(nóng)行 經(jīng)營模式 轉(zhuǎn)型

農(nóng)業(yè)銀行股改上市后，面對新的經(jīng)濟金融形勢、新的組織架構(gòu)和新的市場環(huán)境，如何繼續(xù)保持業(yè)務的快速穩(wěn)健發(fā)展和創(chuàng)利能力的持續(xù)提高，實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型提上重要議事日程。山區(qū)農(nóng)行作為農(nóng)行系統(tǒng)較為落后的一極，怎樣才能跟上全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的步伐，成為當前的一個重要課題。本文結(jié)合恩施農(nóng)行實際，對這一問題做粗淺研究。

一、經(jīng)營轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵

經(jīng)營轉(zhuǎn)型是指商業(yè)銀行經(jīng)營模式和增長方式的轉(zhuǎn)變，涵蓋業(yè)務結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、財務結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理架構(gòu)以及業(yè)務流程的變革。從內(nèi)涵上看，經(jīng)營轉(zhuǎn)型就是摒棄傳統(tǒng)的單純追求數(shù)量和規(guī)模擴張的外延式增長方式，向規(guī)模和質(zhì)量、速度和效益相統(tǒng)一的內(nèi)涵式增長方式轉(zhuǎn)變，徹底摒棄高消耗、低效益的粗放式經(jīng)營方式，向以結(jié)構(gòu)合理、機制優(yōu)化為基礎的集約型經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變。經(jīng)營轉(zhuǎn)型的最終效果，不僅是數(shù)量的增長，更重要的是質(zhì)量包括業(yè)務質(zhì)量、管理質(zhì)量、服務質(zhì)量、盈利質(zhì)量的提高。商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的成功與否，衡量標準主要有五個，即業(yè)務發(fā)展的均衡性、經(jīng)營結(jié)構(gòu)的合理性、資產(chǎn)質(zhì)量的健康性、資本配臵的科學性和利益相關方的和諧性。

二、山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的必要性

（一）經(jīng)濟轉(zhuǎn)型后外部環(huán)境新變化。經(jīng)濟民營化轉(zhuǎn)型成功后，為 響應國家宏觀調(diào)控政策，恩施經(jīng)濟開始實施以節(jié)能減排為主要目標的二次轉(zhuǎn)型，嚴格限制并淘汰高污染、高能耗、高投入的產(chǎn)業(yè)企業(yè)，大力扶持資源節(jié)約型和生態(tài)環(huán)保型產(chǎn)業(yè)，農(nóng)行原有信貸資產(chǎn)潛在風險加大，同時適應新環(huán)境的一批民營企業(yè)經(jīng)過政策調(diào)控考驗后穩(wěn)健成長起來，加上恩施積極利用民族自治、西部開發(fā)、扶貧開發(fā)、對口支援和建設武陵山區(qū)經(jīng)濟協(xié)作協(xié)作區(qū)、“兩圈一帶”生態(tài)旅游區(qū)及建設全國先進自治州等優(yōu)惠政策，進一步加大恩施地區(qū)經(jīng)濟社會建設力度，為農(nóng)行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了新的空間。

（二）個人財富迅速增長，零售業(yè)務重要性日益凸顯。隨著國家經(jīng)濟的連續(xù)30多年的快速增長，國民個人財富也迅速增加，同時社會貧富兩極分化加劇，個人財富也迅速開始向少數(shù)人集中，2009年底中國基尼系數(shù)達到0.458,全國18%的人口掌握著76%的社會財富。從恩施地區(qū)看，2009年居民儲蓄存款達到253億元，日均存款100萬元以上的客戶達到近500戶。尋求財富保值增值的高端個人理財業(yè)務等零售業(yè)務成為商業(yè)銀行新的效益增長點，重要性日益凸顯。

（三）金融市場競爭白熾化和嚴重同質(zhì)化。恩施州現(xiàn)有存款類金融機構(gòu)7家，經(jīng)營機構(gòu)315個，而2009年恩施州GDP和財政收入分別只有280.7億元和47.5億元，各項存款、貸款總額分別只有330億元和206億元，再加上證券、保險和投資的資金分流影響，恩施金融市場競爭已經(jīng)白熱化，金融“脫媒”趨勢化。但同時銀行產(chǎn)品差別化非常微弱，同質(zhì)產(chǎn)品惡性競爭，傳統(tǒng)的經(jīng)營空間日益狹窄，對提高綜合經(jīng)營能力、尋求新的盈利源頭提出了更為迫切的要求。

（四）資本約束不斷硬化。隨著總行全面風險管理、全額資金管理和經(jīng)濟資本管理制度的推行，經(jīng)濟資本對業(yè)務發(fā)展的約束更加硬化，逼迫經(jīng)營方式和業(yè)務結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向調(diào)整，即經(jīng)營方式從速度規(guī)模型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟資本優(yōu)先配臵經(jīng)營風險低、資本占用少、經(jīng)營效益高的業(yè)務。業(yè)務發(fā)展必須圍繞經(jīng)濟資本這根指揮棒轉(zhuǎn)，原來盲目 2 擴張規(guī)模的經(jīng)營模式將成為歷史。

（五）盈利結(jié)構(gòu)不合理。恩施農(nóng)行存貸款業(yè)務是兩大支柱業(yè)務，真實貸款利息收入占到總收入的80%，而且中間業(yè)務收入的約30%是靠貸款業(yè)務帶動，恩施農(nóng)行的業(yè)務經(jīng)營和利潤來源過于倚重貸款業(yè)務。相對于零風險零資本占用的中間業(yè)務來說，比例過重的貸款業(yè)務意味著經(jīng)濟資本的高消耗高投入和經(jīng)營風險的增大，盈利的持續(xù)穩(wěn)健性受到嚴重影響。因此，恩施農(nóng)行職能定位亟需從融資中介向全面金融服務商轉(zhuǎn)變。

（六）經(jīng)營效率偏低。恩施農(nóng)行近年來雖然業(yè)務規(guī)模得到長足發(fā)展，競爭能力得到有效提高，但相對于龐大的人員來說，集約經(jīng)營度指標很不理想，經(jīng)營效率普遍偏低，2009年，人均存款、人均貸款、人均中間業(yè)務只有全省農(nóng)行平均水平的64%、66%、70%，因此，推進業(yè)務結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)和人力資源整合成為當務之急。

三、商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型成功案例的啟示 案例一：紐約銀行

紐約銀行，1784年成立，曾獨立支撐紐約的商業(yè)活動，并為美國交通系統(tǒng)的構(gòu)建提供了大量資金，成為海運、鐵路和地鐵系統(tǒng)的主要貸款人。隨著整個金融體系的演變，紐約銀行一直在努力開拓新業(yè)務以適應新的金融環(huán)境：1832年起先后為私人客戶提供理財服務、外匯服務、保險、信托服務、投資管理服務和證券服務……不過，直到上世紀90年代初期，紐約銀行仍然是一家以傳統(tǒng)銀行業(yè)務為主的銀行，1990年時，利息收入占到總收入的60%左右。進入90年代后半期，紐約銀行在傳統(tǒng)業(yè)務領域的拓展遭遇了新興金融機構(gòu)的沖擊，公司開始逐步退出存貸款市場，幾乎全部出售了傳統(tǒng)業(yè)務，轉(zhuǎn)而集中拓展資產(chǎn)服務和投資管理領域。到2007年，凈利息收益已從上世紀80年代初的60%下降到20%。今天，紐約銀行的非利息收益占比已顯著超過美洲銀行等相對傳統(tǒng)的綜合性大型銀行。

案例二：招商銀行

招商銀行成立于1987年，在利率市場化壓力和銀監(jiān)會強化資本充足率監(jiān)管的背景下，銀行利差收入空間不斷壓縮，商業(yè)銀行資本配臵低效率問題逐漸暴露，2003年開始招商銀行啟動創(chuàng)新轉(zhuǎn)型之旅，核心是改善盈利結(jié)構(gòu)，指導思想就是“大力發(fā)展資本節(jié)約型業(yè)務，提高非利差收入”，途徑是做大中間業(yè)務和加強零售銀行，以及深化分配與考核制度的改革，加快提升現(xiàn)代商業(yè)銀行管理技術等方面內(nèi)容。2005年3月31日，招商銀行推出第一張白金信用卡，在免收年費的行業(yè)趨勢下，收取高達3600元年費，創(chuàng)國內(nèi)信用卡之最。兩星期后，招商銀行隆重推出號稱“第三代”全新個人金融服務產(chǎn)品“財富賬戶”，并宣稱“財富賬目”是招商銀行從以銀行卡產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的一次戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。到2009年，招商銀行的中間業(yè)務收入占比比2004年提高兩倍，零售銀行業(yè)務占比達40%，在國內(nèi)銀行業(yè)中零售業(yè)務占比最高，業(yè)務結(jié)構(gòu)和盈利結(jié)構(gòu)得到顯著優(yōu)化。

紐約銀行和招商銀行成功轉(zhuǎn)型的案例啟示我們，資本市場取代銀行成為整個金融系統(tǒng)的核心是金融體系演變的必然趨勢，金融體系的演化日益復雜，市場競爭日趨激烈，商業(yè)銀行只有因時而變，順勢而為，在紛繁復雜的形勢面前認清方向，找準自己的市場定位，與時俱進，開拓創(chuàng)新，在防控風險的前提下不斷尋找新的盈利增長點，才能在適者生存的殘酷環(huán)境下不斷發(fā)展壯大。

四、山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的制約因素

（一）傳統(tǒng)觀念影響。觀念決定思路，思路決定出路。在某種意義上人的觀念起著根本性和決定性作用。由于受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟模式和長期粗放型經(jīng)營觀念的影響，在很多人眼里，一說到銀行業(yè)務，不外乎存款、貸款和結(jié)算業(yè)務，一說到發(fā)展，也就是比數(shù)量拼規(guī)模。其實長期以來，我們是將“發(fā)展”和“增長”兩個詞作為同義詞在用，“增長”是指量的擴大，而“發(fā)展”也含有量的擴大，同時還有另外一層 4 意思，就是同時也伴隨質(zhì)量的提高或結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。原來說業(yè)務發(fā)展，實際上就是業(yè)務增長而已。因此，“增長”式發(fā)展觀念不改變，我們的經(jīng)營轉(zhuǎn)型就無從談起。

（二）管理機制制約?！稗D(zhuǎn)型”是當前出現(xiàn)頻率很高的很時尚的詞語，社會轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、人口轉(zhuǎn)型、服務轉(zhuǎn)型、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、經(jīng)營轉(zhuǎn)型……但要確保轉(zhuǎn)型成功，離不開政策、體制、機制的推動和促進。作為商業(yè)銀行，考核機制是業(yè)務經(jīng)營的指揮棒，因而經(jīng)營轉(zhuǎn)型的關鍵需要考核機制的規(guī)范和引導。從恩施農(nóng)行的績效考核機制看，引入人均經(jīng)濟增加值、經(jīng)濟資本回報率兩個效益指標和成本收入比、存貸利差以及優(yōu)質(zhì)客戶及金融資產(chǎn)占比提升量等結(jié)構(gòu)性指標，經(jīng)營轉(zhuǎn)型已具雛形。但管理機制包括考核機制尚有幾點對經(jīng)營轉(zhuǎn)型形成制約：一是市場份額指標采用時點數(shù)而不是時期數(shù)，并且該指標拿到同業(yè)第一視同任務完成，容易誘導經(jīng)營機構(gòu)考核期末沖時點數(shù)，導致業(yè)務規(guī)模大起大落；二是利潤指標考核撥備前利潤，不能有效反映資產(chǎn)風險成本和資產(chǎn)質(zhì)量；三是在沒有充分調(diào)研和準確度量風險之前作為政治任務推進三農(nóng)業(yè)務，做了許多低效或無效勞動，并形成新的風險隱患；四是集中采購上機械地上收權力，采購成本是否降低暫且不說，后續(xù)物流成本和服務成本卻被無形增大，如果把工作效率降低計算在內(nèi)，將會更加得不償失。經(jīng)營轉(zhuǎn)型算的不僅是數(shù)量帳，更是質(zhì)量帳、效益賬，違背這一條，就會與轉(zhuǎn)型背道而馳。

（三）人力資源掣肘。由于歷史的和當?shù)亟?jīng)濟環(huán)境的原因，恩施農(nóng)行業(yè)務量發(fā)展嚴重不足，員工數(shù)量卻高居不下，人均業(yè)務量只有全省平均數(shù)的60%多一點。富余人員無法分流，加上員工年齡總體偏大，綜合素質(zhì)總體偏低，“僧多粥少”和“老牛拉破車”的現(xiàn)狀將是經(jīng)營轉(zhuǎn)型的極大障礙，并將長期拖累恩施農(nóng)行的發(fā)展。

（四）同業(yè)競爭束縛。雖然各家銀行都在進行經(jīng)營轉(zhuǎn)型，但由于金融同業(yè)你死我活的激烈競爭，恩施農(nóng)行也不得不去跟著搶市場、爭 5 客戶、比規(guī)模，導致本該收費的業(yè)務同業(yè)不收誰也不敢收，本該按標準收費的業(yè)務同業(yè)降低標準誰也不敢按標準去收。為了搶奪好客戶，一些服務項目變成了廉價甚至免費的附贈品。

（五）經(jīng)濟環(huán)境限制。恩施經(jīng)濟發(fā)展總體仍然落后，2009年底，第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)比為32.6：26.9：40.5，工業(yè)化還基本處于起步階段。資金是工業(yè)發(fā)展的血液，在直接融資市場融資受限的情況下，銀行貸款仍然是工業(yè)發(fā)展最主要的融資途徑，銀行收益靠存貸利差支撐的局面將是一個較為長期的過程，經(jīng)營轉(zhuǎn)型也就不可能一蹴而就。

五、山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的對策選擇

（一）轉(zhuǎn)變思想理念。思想理念轉(zhuǎn)變是經(jīng)營轉(zhuǎn)型的基礎，一要樹立資本約束觀。摒棄單純的“速度規(guī)模情結(jié)”，強化資本約束理念，用經(jīng)濟資本約束業(yè)務擴張，注重資本回報，走資本節(jié)約型發(fā)展道路。二要樹立科學價值觀。經(jīng)營轉(zhuǎn)型的根本目的是銀行價值的最大化，這里的價值是指剔除各類成本并覆蓋所有風險之后的經(jīng)濟回報，只有有效控制各類經(jīng)營風險和經(jīng)營成本，銀行的價值才可能在持續(xù)發(fā)展中穩(wěn)步提高。三要樹立協(xié)調(diào)發(fā)展觀。不同的經(jīng)營結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生不同的風險敞口，不同的風險概率對應不同的資本支持。合理協(xié)調(diào)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)可以用最少的資本翹起風險概率最小價值回報最大的業(yè)務。經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整是經(jīng)營轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容。四要樹立價值服務觀。突出為客戶創(chuàng)造價值和銀行與客戶共贏理念，客戶價值是銀行價值的基礎和來源，銀行的服務首先要能為客戶創(chuàng)造價值，才能談自己的服務回報。換句話說，銀行是在為客戶創(chuàng)造價值的同時賺取自己的服務價值。

（二）夯實業(yè)務基礎。實現(xiàn)規(guī)模速度和質(zhì)量效益的統(tǒng)一是商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的目標，在質(zhì)量效益目標和經(jīng)濟資本約束之下，盡最大可能做大業(yè)務規(guī)模加快發(fā)展速度是實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的前提和基礎。截至2010年6月末，恩施農(nóng)行存貸比只有49%，人均存款、貸款、中間業(yè) 6 務收入和撥備后利潤只占全省農(nóng)行的59.86%、69.15%、66.12%和64.06%，全省16個考核單位中，恩施農(nóng)行存款、貸款、中間業(yè)務收入分別排在第12位、第11位、第12位，發(fā)展明顯不足。再從工農(nóng)中建同業(yè)看，雖然存款、中間業(yè)務收入位居第一，貸款市場份額位居第三（只有22.84%），但發(fā)展后勁乏力，增速落后于建行，市場份額正在被蠶食。與我們建設武陵山區(qū)一流商業(yè)銀行還很不相稱。因此，做大業(yè)務規(guī)模，做大市場份額，加快發(fā)展速度，仍然是擺在恩施農(nóng)行面前的一項重要任務。離開這一基礎，我們的經(jīng)營轉(zhuǎn)型就會變成一種僵化、靜止、片面且脫離市場實際的轉(zhuǎn)型。

（三）優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)。業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整是經(jīng)營轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容和永恒主題。2010年6月底，恩施農(nóng)行貴賓客戶占比1.11%、AA+級及以上法人客戶貸款占比76.47%、電子渠道分流率35.74%、成本收入比33.14%、不良貸款占比5.28%、中間業(yè)務收入占比22.56%，業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務依然很重。從恩施農(nóng)行實際看，主要從四個方面入手：

1、做大零售業(yè)務。零售業(yè)務對于銀行穩(wěn)定業(yè)務增長、增加定價主動權和持續(xù)穩(wěn)健盈利有著批發(fā)業(yè)務不可代替的作用。一是加強網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設，加快從服務結(jié)算窗口轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品營銷和價值創(chuàng)造的平臺；二是加強電子銀行建設，提高銀行電子業(yè)務分流率和客戶業(yè)務處理速度；三是加強客戶經(jīng)理建設，全面提高客戶經(jīng)理產(chǎn)品知識、營銷技能、職業(yè)道德和綜合素質(zhì)，從而提高為客戶服務水平。四是加強零售業(yè)務創(chuàng)新，不斷尋找新的利潤增長點。

2、優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)。一是新放貸款嚴格堅持標準，不僅要做到貸款高質(zhì)量，更要節(jié)約經(jīng)濟資本，即新放貸款重點投向AA+級及以上客戶、期限短的客戶和零售客戶，嚴格控制投向信用評級低或免評級客戶、長期固定資產(chǎn)客戶和大額批發(fā)客戶。二是切實加強評級管理和貸后管理，嚴防客戶信用等級下滑，并提前做好客戶經(jīng)營情況惡化的預案處理，前瞻性地做好客戶退出管理。三是加強不良貸款清收，對大 7 額不良貸款采取一戶一策管理，加強責任清收、訴訟清收、委托清收、打包清收等清收措施和清收力度，以全省農(nóng)行不良占比平均值為目標，盡最大可能降低不良貸款絕對數(shù)額，以騰出更多的經(jīng)濟資本發(fā)展高價值業(yè)務，提高經(jīng)濟資本使用效益。

3、優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)。合理的負債結(jié)構(gòu)能較好地減少負債成本，提高經(jīng)營效益。當前活期存款利率為0.36%、一年期、二年期、三年期、五年期定期存款利率分別為2.25%、2.79%、3.33%、3.60%。因此，從主動負債降低成本的角度看，存款盡量活期化，減少定期存款比重；定期存款盡量短期化，減少長期存款比重。

4、優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)。中間業(yè)務是低資本消耗甚至是零資本消耗的業(yè)務，大力提高中間業(yè)務收入占比，能有效減少經(jīng)濟資本占用，提高經(jīng)濟資本回報率。因此，中間業(yè)務收入占比成為衡量經(jīng)營轉(zhuǎn)型的一個重要指標。

5、優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。有效運用現(xiàn)有科技平臺，強化客戶分層服務、個性服務和綜合服務，有效提高優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量和優(yōu)質(zhì)客戶金融資產(chǎn)占比。一是充分利用PCRM系統(tǒng)，區(qū)分優(yōu)質(zhì)客戶、潛在客戶和一般客戶，確定客戶營銷和維護目標，做到客戶營銷維護有的放矢；二是優(yōu)化客戶經(jīng)理考核，要求客戶經(jīng)理按照“從客戶到產(chǎn)品”的思路去營銷。即客戶經(jīng)理首先去認知客戶，了解客戶的需求，按照客戶需求去營銷產(chǎn)品，與客戶建立良好的人際關系，真正以客戶為核心提供服務，要讓客戶一有業(yè)務就想到客戶經(jīng)理。同時，客戶經(jīng)理所負責的客戶，相應在銀行辦理的所有業(yè)務都應成為客戶經(jīng)理的業(yè)績考核內(nèi)容，用客戶的綜合貢獻度考核客戶經(jīng)理服務質(zhì)量和營銷業(yè)績。

（四）強化管理創(chuàng)新。恩施農(nóng)行應適應新的經(jīng)營環(huán)境和監(jiān)管要求，加快管理機制創(chuàng)新建設，形成符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營要求的資本、風險、內(nèi)控、考核體系，全面提升經(jīng)營管理能力。

1、創(chuàng)新績效考核。恩施農(nóng)行的績效考核體系應重點強化經(jīng)濟資本管理和經(jīng)濟資本回報率要求，以最少的經(jīng)濟資本占用實現(xiàn)經(jīng)濟資本回報最大化；重點突出業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整考核，強化業(yè)務均衡協(xié)調(diào)發(fā)展；重點加強中間業(yè)務考核，突出中間業(yè)務收入占比提高；重點突出客戶經(jīng)理效益考核，細化計件工資考核，強化服務質(zhì)量考核，真正做到憑貢獻拿報酬，以業(yè)績論英雄。

2、創(chuàng)新流程管理。結(jié)合恩施農(nóng)行實際，在充分調(diào)研的基礎上，穩(wěn)步推進以客戶為中心、以風險控制為主線的業(yè)務和管理流程改造，實現(xiàn)由“部門銀行”到“流程銀行”的徹底轉(zhuǎn)變，后臺能辦理的事絕不放到前臺，前臺能辦理的事絕不推給客戶，提高對客戶的服務效率，切實構(gòu)建起以客戶為中心的服務模式和管理模式。

3、創(chuàng)新組織架構(gòu)。按照“后臺集中，前臺減負”的原則，重新梳理現(xiàn)有組織設計。實行管理職能上移，盡量縮減支行的管理職能，釋放支行的經(jīng)營精力?？紤]將支行的勞資、工會、監(jiān)察、人事管理職能上收到二級分行統(tǒng)一管理，支行作為經(jīng)營平臺，以騰出更多時間、物力和精力，強化市場拓展、產(chǎn)品營銷、服務提升、客戶開發(fā)和維護管理。

（五）強化風險管控。一是要建立完善以內(nèi)控合規(guī)部門為“腦”，其他各部門為“手”，以基層操作人員為第一道防線，以風險經(jīng)理、會計主管、財會監(jiān)管員和法律事務員等“四員”為骨干力量的內(nèi)控合規(guī)體系。二是要建立以授權管理為核心，制度辦法、業(yè)務流程等為基礎的事前防范機制，以審查審批為核心，業(yè)務報備、崗位制約等為補充的事中控制機制，以合規(guī)檢查為主，盡職履責、內(nèi)控評價、責任追究等為補充的事后監(jiān)督機制。三是要不斷提高經(jīng)濟資本管理、行業(yè)限額管理、客戶風險分類、客戶信用評級、內(nèi)控評價等工具管理效率，著力提高科技控險水平。四是要全面落實風險管控責任，做到風險管控人人頭上有責任，事事責任有人擔，不留空隙，不留死角。五是要 9 加強合規(guī)檢查和各項專項檢查，落實檢查責任，強化整改督辦，提高檢查質(zhì)量。

（六）加強隊伍建設。員工隊伍是實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的操作者和實踐者，搞好隊伍建設就抓住了經(jīng)營轉(zhuǎn)型的“牛鼻子”。要著力加強管理人員、客戶經(jīng)理和柜員三支隊伍建設，重點提高管理人員的科學管理和創(chuàng)新能力、客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)和營銷能力、柜員的業(yè)務素質(zhì)和服務能力。一要加強職業(yè)道德和經(jīng)濟金融形勢教育，提高隊伍職業(yè)素養(yǎng)和宏觀判斷能力；二要加強金融產(chǎn)品、業(yè)務制度及操作規(guī)程學習，提高隊伍業(yè)務素質(zhì)和合規(guī)意識；三要加強學習能力建設，針對不同類型崗位人員，科學規(guī)劃學習任務，做到學有所得，學以致用；四是加強學習效果運用，對學習任務實行學分制管理，將學習效果與崗位準入、干部使用和經(jīng)濟利益掛鉤，用制度督促引導隊伍學習，將學習這一軟任務做硬做實。

課題組長：楊 政

成員：周培發(fā)（執(zhí)筆）楊繼紅

第三篇：加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型 強力推進零售業(yè)務發(fā)展(定稿)[小編推薦]

2010年一季度業(yè)務經(jīng)營分析會議

經(jīng)驗交流材料之三

加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型步伐 強力推進零售業(yè)務發(fā)展

宜春分行

今年以來，宜春分行認真貫徹省分行年初工作會議精神，加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型步伐，突出“零售業(yè)務發(fā)展年”主題，強力推動零售業(yè)務有效發(fā)展，多項主要指標在宜春同業(yè)繼續(xù)雄居首位。到3月末，我行個人存款余額達到137.6億元，比年初凈增14.6億元，完成省行下達一季度考核計劃的105%，存量和增量四行份額分別達41.92%和36.77%，雙雙保持四行第一位；個人貸款（不含農(nóng)貸）余額20.3億元，比年初凈增5.61億元，完成省分行下達一季度計劃的244%，增量四行份額39.3%，居四行第一位；完成代理壽險保費1.85億，實現(xiàn)保險手續(xù)費收入585萬，分別完成省分行下達一季度計劃的132%和123%，同業(yè)市場占有率為43%，居四行第一位，份額排名全省農(nóng)行第一位；新增信用卡3829張，完成省分行下達一季度計劃的167%。個人網(wǎng)銀、企業(yè)網(wǎng)銀、手機銀行和電話銀行等電子銀行業(yè)務均超額完成省行下達的一季度計劃。全行實現(xiàn)個人中間業(yè)務收入1168萬元，四行份額占比達到46%，列四行第一位。

今年，國內(nèi)經(jīng)濟金融形勢紛繁復雜，信貸規(guī)模控制從緊，促使金融市場全方位競爭更為激烈。對此，我行清醒地認識到，必須調(diào)整經(jīng)營策略，加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型步伐，重點推進零售銀行業(yè)務快速、穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展，盡快從去年主要依賴資產(chǎn)業(yè)務的發(fā)展模式中走出來，促使存、貸款和中間業(yè)務協(xié)調(diào)發(fā)展；必須牢固樹立“大個金”營銷理念，把網(wǎng)

點打造成零售業(yè)務基本單元，把大堂作為個金產(chǎn)品營銷主陣地，緊盯同業(yè)，以變應變，勇于在競爭中不斷優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)，提升綜合效益。為此，我行按照“鞏固優(yōu)勢、夯實基礎、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提升效益”的總體思路，加快轉(zhuǎn)型步伐，積極競爭，把握機遇，不斷提升零售業(yè)務的市場競爭力。

一、圍繞增存增效，主動參與競爭，確保個人存款份額第一 存款是商業(yè)銀行立行之本，是業(yè)務發(fā)展之基、經(jīng)營效益之源。我行從未來發(fā)展需要出發(fā)，綜合計算個人存款的成本效益，牢固樹立增存增效意識和市場拼搶意識，抓住春節(jié)前后資金回流的有利時機，采取積極有效的應對措施，實現(xiàn)了從年初個人存款負增長到季末超計劃的轉(zhuǎn)變，捍衛(wèi)了我行份額第一的地位。一是明確目標，堅定“保第一”的信心和決心。年初我行存款大面積出現(xiàn)負增長，一些支行在抓個人存款上產(chǎn)生畏難情緒。市分行黨委高度重視，堅定“保第一”的目標絕不動搖，逢會必講“緊盯同業(yè)、勇敢應戰(zhàn)、份額不降、排位不退”，要求全行發(fā)揚敢拼敢搶的“亮劍”精神直面同業(yè)競爭。二是強化考核，因勢利導促增長。我行把個人存款工作列為支行“一把手”工程，經(jīng)濟手段與行政手段并用，把個人存款指標與支行班子成員的績效工資掛鉤，提高個人存款考核分值來突出其重要地位，采取每日通報點評、末位問責等手段強化執(zhí)行力。同時，針對同業(yè)強勢爭奪個人存款的復雜局面，及時加大資源配置力度，單獨配置個人存款營銷費用。尤其對網(wǎng)點密集、爭奪激烈的市本級金融市場，配置專項政策和費用確保重點區(qū)域的競爭力。三是突出優(yōu)質(zhì)客戶拓展維護，將其作為資金組織工作的基礎來抓。一季度，我行不僅采取了向優(yōu)質(zhì)客戶寄賀年卡、上門走訪、邀請座談聯(lián)歡等常規(guī)措施維護優(yōu)質(zhì)客戶，而且進一步細化個人優(yōu)質(zhì)客戶分層營銷管理辦法，按客戶星級類別分配到支行行長、分

管行長、客戶部和網(wǎng)點實施分層維護，并制定了《個人優(yōu)質(zhì)客戶考核管理辦法》，明確個人優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)每升降1戶與支行行長、分管行長掛鉤獎罰100元，促使全行上下更加重視個人優(yōu)質(zhì)客戶拓展維護，一季度新增三星級以上客戶469戶，完成省分行下達一季度計劃的634%。四是加強分析調(diào)研，指導支行解決“黑色雙休日”問題。市分行多次派工作組針對每到雙休日個人存款就下降的現(xiàn)象進行明查暗訪，要求網(wǎng)點在雙休日崗位配置必須到齊，通過現(xiàn)場拍照對比和編發(fā)圖文分析報告通報全行，雙休日個人存款下降現(xiàn)象得到明顯改善。五是加強調(diào)度，對月末、季末等敏感日提前進行工作部署。在千方百計搜集同業(yè)信息的同時，市分行領導親自調(diào)度，采取明傳電報、視頻會、電話、下派督導等方式，促使全行在敏感期處于高度重視狀態(tài)。3月下旬根據(jù)支行預測還只能勉強完成省分行個人存款計劃，但經(jīng)過最后一周的合理部署和強力調(diào)度，最后超出省分行一季度計劃8900萬元，確保了我行份額第一的位置。

二、突出發(fā)展重點，優(yōu)化個貸結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)業(yè)務比較效益

今年，我行以信貸規(guī)模調(diào)控為契機，本著“用足規(guī)模、調(diào)整結(jié)構(gòu)、突出效益”的原則，將個人消費類貸款作為資產(chǎn)業(yè)務營銷重點，大力發(fā)展經(jīng)濟資本占用低的個人住房貸款業(yè)務，優(yōu)化個人助業(yè)貸款業(yè)務，做到了“早投放、早受益”。

(一)優(yōu)先發(fā)展個人消費類貸款業(yè)務。一是在計劃考核上引導支行優(yōu)先發(fā)展個人房貸業(yè)務。年初下達個貸增量計劃時，我行就將個人房貸單列，按照個人房貸占個貸增量60%的要求下達計劃。同時，提高個人房貸計劃完成率考核權重，促使支行把個人房貸作為今年個貸發(fā)展的重點來抓。到季末，我行個人房貸較年初凈增33872萬元，首次超過個人助業(yè)貸款增長，四行增量份額為29.89%，比上年末提高10.78

個百分點。二是在規(guī)模配置上向消費類貸款傾斜。我行在信貸規(guī)模配置上優(yōu)先考慮消費類貸款，并要求支行哪怕是壓縮個人助業(yè)貸款，也要優(yōu)先保證消費類貸款規(guī)模需求。三是在合作準入上加大營銷力度。全行抓住同業(yè)信貸收縮的契機，加大各類樓盤和汽車合作經(jīng)銷商的準入營銷，主動爭搶優(yōu)質(zhì)樓盤和汽車合作經(jīng)銷商。一季度，我行新增一手樓盤11個，準入金額3.2億元，汽車合作經(jīng)銷商7個，準入金額9800萬元。四是繼續(xù)開展“三走進”活動，加大消費類貸款宣傳力度，積極開展個人置換式房貸、二手房貸和汽車消費貸款業(yè)務。一季度，我行個人置換式房貸和二手房貸分別新增1862萬元和684萬元，汽車消費貸款1872萬元，同比多增1683萬元。

(二)擇優(yōu)發(fā)展個人助業(yè)貸款業(yè)務。一是提高個人助業(yè)貸款客戶準入門檻，精選優(yōu)質(zhì)客戶。我行一季度又開展了一次個貸“掃街”活動，對個人優(yōu)質(zhì)客戶再次進行摸排，重新編制了《2010年全市農(nóng)行個人優(yōu)質(zhì)客戶營銷目錄》，并利用他行基本停辦個人生產(chǎn)經(jīng)營貸款的契機，適時適當提高個人助業(yè)貸款客戶準入標準，新增投放貸款重點投向與我行已建立良好信用關系，且第一、二還款來源充足的優(yōu)質(zhì)客戶。二是加大部分客戶的退出力度。我行對存量個人助業(yè)貸款客戶進行了全面摸底梳理，對出現(xiàn)未正常還息、經(jīng)營成長性不佳及逾期未還款的個人助業(yè)貸款客戶全部列入退出對象，采取清收、壓降、提前催還貸款等辦法，擠出信貸規(guī)模，累計退出此類貸款2730萬元。

(三)積極拓展資產(chǎn)業(yè)務新領域。今年，我行從個貸可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，積極深入市場，開拓資產(chǎn)業(yè)務新領域。根據(jù)宜春二手房市場交易旺盛的情況，專門召開了“二手房中介商懇談會”；根據(jù)他行信用卡商戶分期付款業(yè)務收入增值高的情況，在萬載支行試點開展汽車商戶分期付款業(yè)務；根據(jù)高安汽車運輸行業(yè)全國聞名的情況，在高安支行試

第四篇：有關推進網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型的建議

有關推進網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型的建議

經(jīng)營環(huán)境的巨大變化對農(nóng)行零售網(wǎng)點提出了更高要求，但由于前期網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作更多體現(xiàn)在網(wǎng)點布局優(yōu)化、功能分區(qū)、渠道整合等硬轉(zhuǎn)型上，在網(wǎng)點資源配置、機制創(chuàng)新、績效管理、服務文化等軟轉(zhuǎn)型上的問題尚未觸及，一定程度上制約著網(wǎng)點核心競爭力的提升。因此隨著硬件的逐步到位,各項軟件工作急需推進。網(wǎng)點既是農(nóng)行從事金融業(yè)務經(jīng)營的基層營業(yè)機構(gòu)利潤產(chǎn)生的微觀基礎，也是農(nóng)行與客戶直接接觸、向客戶營銷產(chǎn)品并服務于客戶的主要渠道形象展示的重要窗口。營業(yè)網(wǎng)點強，則農(nóng)行整體強，而要使營業(yè)網(wǎng)點強，必須加快網(wǎng)點經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)型。

一、加強網(wǎng)點功能定位，提升經(jīng)營效率

以網(wǎng)點柜面業(yè)務量及客戶業(yè)務種類等基礎數(shù)據(jù)為依據(jù)進行功能分設，不必進行“一刀切”?；A的貴賓區(qū)、自助區(qū)及其他各區(qū)域，都盡量按照網(wǎng)點改造要求進行分設，但在高、低柜的分設上，則不必一概而論。應對各網(wǎng)點的柜面業(yè)務量及其中的低柜業(yè)務進行統(tǒng)計分析，確定一定的標準，對日均業(yè)務量低于一定數(shù)量或非現(xiàn)金業(yè)務量低于一定比例的網(wǎng)點無需進行高、低柜的分設，仍按現(xiàn)行的綜合柜員制運行，否則，勢必會造成目前人員緊張與人力浪費的矛盾，增加單位成本。具體表現(xiàn)為按崗位設置人員不夠，對分設的高、低柜人員都未能充分運用，有大半的時間空閑，無業(yè)務辦理。在具備分設高、低柜的網(wǎng)點，其高、低柜人員要各具特色。高柜人員相比而言，因涉及現(xiàn)金業(yè)務，要求從業(yè)人員工作嚴謹，能快速準確辦理各項業(yè)務，減少客戶等候時間和工作差錯的發(fā)生，而低柜人員則因為以宣傳推介產(chǎn)品為主，直接與客戶溝通，更注重于具有較好的親和力和與人溝通的能力。加快實施網(wǎng)點的前后臺業(yè)務分離,通過集中運營操作降低網(wǎng)點運營成本、提高內(nèi)控能力。

二、開展客戶價值管理，提升服務水平

將高端客戶創(chuàng)造的效益與低端客戶進行比較分析，使大家明白“二八定律”，從而狠抓個人高端客戶的維護和拓展。按照客戶對本行貢獻的大小劃分不同的層次類別實行差別對待，盡力滿足客戶特別是大客戶（三星級以上客戶）的需求，根據(jù)其具體的需求提供個性化的金融服務。最根本的，是客戶在柜面辦理業(yè)務時要為其營造良好的服務環(huán)境，讓其感受到“星級標準、特殊待遇”，有“被重視 ”的感覺，這就需要網(wǎng)點在硬件和軟件上進行更新，達到一定的標準，包括舒適美觀的服務環(huán)境，不斷改進的營業(yè)器具，不斷完善的便民設施，熱情的服務態(tài)度，高效的服務效率，為其專門開設的貴賓窗口等，提高高端客戶的忠誠度。當然大眾化的服務也必不可少，就是既要有普通客戶服務區(qū)，又要有貴賓服務區(qū)，既要有傳統(tǒng)業(yè)務，又要有新興業(yè)務，努力形成穩(wěn)定的多元化客戶群，促進各項業(yè)務的全面發(fā)展。

三、構(gòu)建企業(yè)文化，塑造網(wǎng)點形象

營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型關鍵靠一支牢固確立農(nóng)行核心價值觀及與之緊密相連理念的員工隊伍，這就需要形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。因此，農(nóng)行在構(gòu)建營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營管理長效機制的過程中，一定要加快企業(yè)文化建設，讓農(nóng)行“誠信立業(yè)、穩(wěn)健行遠 ”的核心價值觀，“以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標”的經(jīng)營理念在每個員工的思想中扎根，讓合規(guī)經(jīng)營、遵紀守法成為員工的一種習慣，讓責任心、事業(yè)心和進取心在員工自覺履行崗位職責中得到充分的體現(xiàn)。堅持把客戶滿意作為衡量網(wǎng)點工作的重要標準，牢固樹立“客戶至上、因需而變”理念，著力縮短交易和客戶等待時間、改善服務態(tài)度、努力降低客戶流失率，提升客戶滿意度。

第五篇：農(nóng)行臨海靈江支行對公業(yè)務轉(zhuǎn)型淺析

農(nóng)行臨海靈江支行對公業(yè)務轉(zhuǎn)型淺析

摘 要：文章分析了農(nóng)行靈江支行對公業(yè)務轉(zhuǎn)型存在的不足，提出了相應的對策建議。

關鍵詞：農(nóng)行 對公業(yè)務 轉(zhuǎn)型 對策建議

中圖分類號：F830

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）04-189-01

營業(yè)網(wǎng)點作為商業(yè)銀行終端營銷服務平臺，是各項業(yè)務發(fā)展的重要依托，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是我行發(fā)展的重要趨勢。農(nóng)行靈江支行通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，為個人客戶提供了標準一致的服務體驗，降低了客戶等待時間，提高了客戶和員工的滿意度，提高了產(chǎn)品銷售能力。然而，與對私業(yè)務順利轉(zhuǎn)型相比，網(wǎng)點對公業(yè)務的轉(zhuǎn)型嚴重滯后。2014年11月1日，靈江支行的對私儲蓄為1.67億元，而對公儲蓄僅為126.76萬元，相差133倍，處于“一條腿走路”的嚴重失衡狀態(tài)。對公業(yè)務是農(nóng)行利潤產(chǎn)生的主要途徑之一，但在人員配置、業(yè)務流程設計、資金支持、網(wǎng)點建設以及營銷策略等方面，對公業(yè)務方面的投入明顯不足。作為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要組成部分，網(wǎng)點對公業(yè)務相對弱化的趨勢嚴重阻礙了對公業(yè)務的進一步發(fā)展，給盈利能力造成巨大影響。

一、農(nóng)行靈江支行對公轉(zhuǎn)型存在的不足

1.對公柜面人員配備相對不足。人員配備不足容易造成較多的兼職現(xiàn)象，從而加大了落實崗位制約的難度。在深化前后臺分離項目上線后，仍然還有大量的工作需要前臺柜面來完成，如單位開銷戶、企業(yè)網(wǎng)上銀行營銷、支付密碼器簽約等，造成網(wǎng)點對公人員緊張。另外，對公業(yè)務崗位的風險防控要求更為嚴格，如雙人驗印、印鑒卡需要分管等，在柜員崗位多數(shù)按綜合柜員崗位設置的情況下，對公復雜業(yè)務處理難以做到專業(yè)專注。同時，由于柜面人員更多地承擔著核算和風險防控壓力，懂結(jié)算產(chǎn)品、營銷和客戶關系管理的專門人員相對缺乏。此外，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型對網(wǎng)點的崗位設置、人員配備、窗口設置等有非常剛性的要求。靈江作為人員相對較少的綜合性網(wǎng)點，每位員工基本上都被賦予了個人業(yè)務崗位或角色，對公柜員只好兼辦對私業(yè)務，而且靈江支行沒有設置低柜專門處理對公業(yè)務，所有對公業(yè)務均在貴賓窗口辦理，在業(yè)務繁忙時造成對公客戶及貴賓客戶的不滿。

2.對公業(yè)務流程亟需優(yōu)化。在業(yè)務流程上，靈江對公業(yè)務一方面受人員、渠道等限制，網(wǎng)點只能在貴賓窗口設置對公業(yè)務，業(yè)務相對集中時，網(wǎng)點的對公客戶就會存在排隊現(xiàn)象；另一方面，對公業(yè)務需要授權或復核的業(yè)務環(huán)節(jié)較多，后臺集約化程度不夠，大大降低了業(yè)務處理速度，導致對公業(yè)務處理低效率，進一步引起貴賓客戶的不滿，當辦理一筆對公業(yè)務時，貴賓客戶不得不到普通窗口排隊辦理業(yè)務。

3.對私和對公客戶服務失衡。靈江支行無對公客戶經(jīng)理，使對外拓展營銷能力弱化，專業(yè)化運作水平不高，影響了靈江支行整體營銷服務能力。由于對公業(yè)務只有對公柜員及內(nèi)部主管知曉，對公客戶的疑難問題其他人無法解答，對公客戶只能在貴賓室排隊等候柜員詢問，造成柜臺的較大壓力，大大降低了柜員的業(yè)務辦理速度。

4.績效考核機制不完善。由于對公對私業(yè)務基本尚未分離，網(wǎng)點對公柜員定位、考核及管理存在問題。雖然對公柜員業(yè)務量相比對私柜員業(yè)務量較少，但對公業(yè)務相對復雜，一筆對公業(yè)務的處理時間遠大于一筆對私業(yè)務，然而在業(yè)務量的計算方法上兩者相同，影響了柜員的工作積極性。另外，柜員績效工資大部分來源于產(chǎn)品營銷，諸多個人業(yè)務產(chǎn)品實行了買單制和“誰營銷誰受益”的考核辦法，在很大程度上調(diào)動了全員營銷的積極性，由于個人客戶數(shù)量多，產(chǎn)品相對簡單，個人業(yè)務營銷經(jīng)驗易于掌握和模仿，機會多、見效快，所以柜面人員營銷個人客戶積極性相對較高，柜面服務態(tài)度和質(zhì)量也較好。相對而言，對公客戶數(shù)量少，營銷機會少，而產(chǎn)品相對復雜，營銷時間長、難度大、見效慢，并且對公業(yè)務營銷往往是綜合營銷的結(jié)果，在績效考核中不能立竿見影，買單績效受影響。

二、對公業(yè)務轉(zhuǎn)型的對策建議

1.網(wǎng)點對公業(yè)務崗位設置。網(wǎng)點對公對私業(yè)務相分離，設置專門的低柜并配備對公柜員，對公柜員不兼職對私業(yè)務?？蓪⒕W(wǎng)點對公業(yè)務轉(zhuǎn)型后的崗位按照“營銷線”和“風險線”兩個條線設置為“三崗位一角色”，“三崗位”即：運營主管、對公客戶經(jīng)理、對公柜員：“一角色”即大堂經(jīng)理。運營主管負責日常授權監(jiān)督，強化網(wǎng)點的流程控制，對操作風險進行控制和監(jiān)督；負責輔導培訓對公柜員業(yè)務知識和操作技能，提高柜員標準化服務水平。對公客戶經(jīng)理主要負責對公產(chǎn)品的宣傳、咨詢、銷售和售后服務工作。對公柜員是對公柜面業(yè)務核算和操作的具體實施者。大堂經(jīng)理其重要作用主要表現(xiàn)在建立和維護客戶關系上，如接待引導客戶、解答客戶咨詢、引導客戶填單、處理客戶不滿等。

2.對公網(wǎng)點業(yè)務流程優(yōu)化。對對公柜面業(yè)務流程應進行全面梳理，整合業(yè)務環(huán)節(jié)，以提高柜面業(yè)務處理效率。如區(qū)分現(xiàn)金交易與非現(xiàn)金交易、需當場辦理業(yè)務與非當場辦理的業(yè)務，對于不需客戶當場確認并取走回單的業(yè)務，可以先進行業(yè)務受理，以提高柜面處理效率，減少柜面客戶等待時間。此外，網(wǎng)點還應梳理需要換人復核及主管授權的業(yè)務種類，在風險可控的前提下盡可能縮減復核及授權業(yè)務范圍。網(wǎng)點要加強支付密碼的推廣力度，盡可能減少結(jié)算業(yè)務付款依據(jù)核對時間；另一方面網(wǎng)點要改進電子驗印系統(tǒng)，改進“雙人驗印”流程。

3.加強對公業(yè)務的培訓輔導。運營主管負責對公業(yè)務知識的培訓，不僅僅是對柜員的操作培訓，還包括對公產(chǎn)品的營銷，做到每位員工都了解最基礎的對公業(yè)務，在面對客戶的提問時略知一二。對于大堂經(jīng)理及客戶經(jīng)理進行單獨培訓，使得大堂經(jīng)理能獨立引導客戶填單，客戶經(jīng)理及時全面的營銷對公產(chǎn)品，大大減少對公柜面的壓力，提高柜員標準化服務水平。

4.完善績效考評機制。改進業(yè)務量計算方法，增加對公業(yè)務的業(yè)務量，提高柜員的積極性；改進核算差錯考核制度，對于業(yè)務量較少的對公柜員單獨進行考核，與對私柜員考核相分離，使得對公對私柜員考核不處于同一平臺；加強對公產(chǎn)品買單制建設，積極推行“誰營銷誰受益”的考核辦法，對于營銷時間長、難度大、見效慢的對公產(chǎn)品加大獎勵，大大提高員工營銷的積極性。

參考文獻：

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[2] 王麗杰.商業(yè)銀行理財產(chǎn)品比較分析[J].財會通訊，2009（5）

（作者單位：農(nóng)行浙江省臨海市支行 浙江臨海 317000）

（責編：李雪）