第一篇：與老板一條心,共促企業(yè)發(fā)展

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與老板一條心,共促企業(yè)發(fā)展

作者：吳寶麗

來源：《職業(yè)》2012年第07期

與你的老板一條心，共促企業(yè)發(fā)展，這是一條贏在職場的秘訣。

在一次課堂上，有個學員向我抱怨說，他們老板只重用聽他話的人。言下之意就是像他這么有能力、有學歷的人卻沒有得到老板重用。想必這個學員的抱怨可以得到大多數(shù)職場人士的認同，尤其是那些能力比較強、學歷比較高、卻不能得到老板青睞和重用的職場人士更是容易產(chǎn)生共鳴。他們抱怨的時候個個都是一臉的忿忿不平、一肚子的委屈、滿腦子的不理解。如果你在這些人士之列，那么你要知道抱怨是解決不了問題的。和那些被老板重用的人比起來，盡管很多方面你很出眾，甚至無可挑剔，但是你違背了一條最重要的法則，那就是和你的老板一條心。和你的老板一條心，就是和你老板的價值觀、理念、行為保持一致，因為從某種意義上來說，老板的理念、價值觀就是企業(yè)的理念、價值觀。用大白話來說，就是令行禁止，做到只要是老板禁止的，你都堅決杜絕；只要是老板提倡的，你就要全力支持與執(zhí)行。當然，違法亂紀的要求除外。這樣就能與老板合拍同步，一起共促企業(yè)發(fā)展。

一個老板，在考慮提拔、重用下屬，尤其是提拔進入核心層的人物時，第一個考慮的因素就是看他是否能和老板保持一條心，然后在這個基礎上再去參考人品、能力等其他條件。只有和老板一條心的人，才能完整地執(zhí)行好老板的理念、決策以及制度，才有可能更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標。同時任何一個老板都會考慮到如果提拔了一個不和他一條心的人到重要崗位，那么提拔的這個人能力越強，對于老板和企業(yè)來說風險越大，甚至會帶來毀滅性的災難。所以說，作為職場人士，如果你以為只要能力強就可以得到老板的重用或進入核心層，那是很天真的想法。你的能力很強，但不和老板一條心，你的確也可以得到老板的使用，但多數(shù)時候是慎重地使用。當然，僅僅和老板一條心是不夠的，還要具備較高的能力和素質(zhì)，否則，老板交給你的事你辦不好，讓他怎樣重用你？但無論如何，想被重用，和老板一條心，永遠是個大前提。為更生動地解釋我的觀點，可以打一個比方：“你小時侯找伙伴玩是愿意找那些愿意聽你話、愿意跟隨你、能夠共同玩好一個游戲的人一起玩，還是喜歡和那些總沒事就找你麻煩的人一起玩？”回答肯定是前者。小時侯都明白的道理，長大了怎么就不明白了呢？

第二篇：老板與員工

老板與員工

老板自述：

我15年前創(chuàng)業(yè)，與3個大學同學共同組建了這家企業(yè)。那時候，我們4個人完全沒有休息日，也沒有白天黑夜，只知道拼命地干活。經(jīng)過4年的打拼，終于將企業(yè)穩(wěn)定下來，業(yè)績也快速提升。但這3個同學卻在同一年里相繼離開我，各自成立自己的企業(yè)，并且成為了我的競爭對手。

為了應對這種更嚴酷的競爭，我接下去的3年更加拼命工作，并且將這些對手一一打敗。在這個過程中，我的企業(yè)壯大了，穩(wěn)固了，我覺得自己該輕松輕松了。但事實上，我仍然一刻都不能休息，因為我的員工老跳槽，沒有能力不跳槽的也抱怨多多。最近有兩件事就讓我心煩：

其一，銷售部總監(jiān)提出要增加促銷費用，說是客戶的要求日益升碼，競爭對手的促銷費已經(jīng)比我們多15%了，再不改變政策，銷量很難再提高了。真是豈有此理，他難道不知道我們產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌都比對手好嗎？

其二，企劃部有位經(jīng)理前幾天提出辭職，原因是要回老家與妻子團聚。我其實對他很好的，5年前他買房子時借給了他20萬元?，F(xiàn)在20萬元還給我后就要一走了之，說是將這里的房子賣掉，回家低價再買房，與老婆享受天倫之樂。

唉，過去的同學、現(xiàn)在的員工都是這樣，真是難以理解啊。

銷售部總監(jiān)自述：

說實話，我提出的增加促銷費只是表面的借口，我內(nèi)心其實是不滿老板的獨斷專行。老板所有事情都是親力親為，一點自我發(fā)揮的空間都不給我們。我名義上是管銷售的，但實際上銷售政策也好，下屬的管理也好，其實都是老板自己在弄，我就是一個旁觀者一樣。當然，如果工資給我多些我也接受，問題是老板認為我什么本事都沒有的，年終獎只給我說好的40%，想想看，我老婆看到這點錢臉色會是怎樣的啊。

前幾天，我有個下屬兼職行為被我發(fā)現(xiàn)了，我要求辭掉他，可老板說，這個人管理的客戶都是大牌的，不能動?？晌抑溃切┛蛻舾静毁u這個下屬帳了，業(yè)務量已經(jīng)很低了。在這種情況下，如果老板不答應增加促銷費，要么就讓銷量下滑，要么我就走人算了。

企劃部經(jīng)理自述：

我其實內(nèi)心不舍得離開這個城市，打從大學開始，我已經(jīng)在這個城市呆了10幾年了?？晌覟槭裁匆胫x開，完全是迫不得已，或者說是有更好的機會。我這些年業(yè)務能力有很大的提升，但都是依靠自己的努力取得的，因為一個人獨自生活，我白天晚上都在拼命工作，企業(yè)沒有給我任何幫助，只是給我機會做事而已。

我感謝電腦讓我有機會認識了很多的同行，與他們交流，相互學習，讓我感到自身的價值所在。也正是通過他們的介紹，才讓我成為獵頭公司的目標。最近被一家公司以年薪增加30%挖走，我反正家庭也不在這里，去另外的城市對于我也無所謂的，只是這里的熟人多，環(huán)境氣候都適應了，要走也是遺憾。

問題：

1.從本文可以看出這家企業(yè)的問題有哪些？請整理出最主要的3個方面。

2.員工在一家企業(yè)里工作，主要的追求有哪些？

第三篇：老板與企業(yè)文化

老板與企業(yè)文化

有人說，企業(yè)文化即是“老板文化”，因為從根本上說，企業(yè)文化總是反映了某個企業(yè)老板特定的價值觀念和領導風格，不論這個老板是私有企業(yè)的真老板還是國有企業(yè)的假老板?？茖W與否頗有爭議，但有一點是無可辯駁置疑的，老板必須當好企業(yè)文化建設推動者這一角色。

一、老板必須善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求，從實踐中提煉出企業(yè)的核心價值觀。企業(yè)文化的核心是理念，或者說是價值觀體系。這理念不僅要具有時代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業(yè)自己的實踐，從企業(yè)家自己的實踐中提煉出來。

根據(jù)某些研究者的觀察，任何價值觀體系最初總是由某一個人提出來的，是由他（或她）經(jīng)過自省提供出思想的素材，經(jīng)某一班子從文字上進行推敲潤色，最后才定稿。

著名的松下電器公司八萬員工，每天早上上班第一件事，就是全體起立，齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業(yè)報國，光明正大，團結一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應時勢，感恩戴德”。這“七精神”構成一種獨特的價值觀體系?！肮I(yè)報國”是就公司與國家的關系而言，強調(diào)發(fā)展工業(yè)，是為了振興國家；“光明正大”是就公司與社會的關系而言，強調(diào)公司在與社會各界的交往中，光明磊落，真誠守信；“團結一致”是就公司中員工之間的關系而言，強調(diào)同舟共濟的團隊精神；“奮斗向上”強調(diào)的是對事業(yè)的開拓精神；“禮貌謙虛”強調(diào)的是對顧客的服務精神；“順應時勢”強調(diào)的是適應環(huán)境變化的創(chuàng)新精神；“感恩戴德”強調(diào)的是員工對公司的忠誠。

而這樣一個價值觀體系是由創(chuàng)始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每個成員的精神中，使大家愿為企業(yè)的共同目標而努力奮斗。當這家企業(yè)還是一個街道弄堂小廠的時候，創(chuàng)始人松下幸之助就制定了公司的綱領：“努力為社會生活之改善提高以及世界文化之進步作出貢獻”，“生產(chǎn)廣泛需要的貴重生活物資，要象管理中心流水線一樣，源源供應于世，以消除貧困，帶來繁榮”。正是這一綱領的延伸和發(fā)展，逐步形成上述的“七精神”。

我國創(chuàng)建于1874年的杭州胡慶余堂藥店，其所以能經(jīng)百年而盛名不衰，與其獨特的經(jīng)營觀念有關。其營業(yè)廳高懸的“戒欺”橫匾，明確寫著“藥業(yè)關系生命，尤為萬不可欺”、“采辦務真、修制務精”，這正是胡慶余堂在行業(yè)中爭雄的訣竅，也是該企業(yè)從自己的實踐中提煉出來的，因而帶有企業(yè)創(chuàng)始人的個人色彩。

二、老板要身體力行，忠實地嚴守企業(yè)的價值觀。

企業(yè)老板的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，老板本身就應是這種價值觀的化身。他必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀。老板確定了價值觀體系之后，可以通過象征性行為、語言、故事等各種方式表示出自己對價值觀體系始終如一的關注，從而使廣大員工也跟著來關注價值觀體系的實現(xiàn)。

其一是通過象征性的行為。如，特里·迪爾和阿倫·肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司現(xiàn)任董事長的一個故事：那時候杰克·韋爾奇還是一個集團的主管經(jīng)理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關注，在辦公室里裝了一臺特別電話，號碼不對外公開，專供集團內(nèi)全體采購代理商使用。只要某個采購人員從供應商那里爭得了價格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什么，是談一筆上百萬美元的業(yè)務還是同秘書聊天，他一定會停下手頭的事情去接電話，并且說道，“這真是太棒了，大好消息；你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分！”然后，他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄也使每一位采購代理商成了不同于一般人的英雄。

有人談到象征在管理中的作用時指出，每一個使用象征手法的行動既是他們本身又是一出小戲，在這個意義上說，領導也是戲劇藝術家。

其二是要天天講，時時講。老板要抓住價值觀體系，全神貫注，始終不渝。如斯堪的那維亞航空公司的簡·卡爾岑以服務作為經(jīng)營的宗旨，從不放過任何一個微小的機會反復強調(diào)服務。你從來聽不見他談論飛機，他總是談論乘客。他非常注意用詞：斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產(chǎn)為中心的企業(yè)”，而是“以服務為中心的企業(yè)”，不再是“技術型或經(jīng)濟效益型公司”而是“市場型公司”。

其三是利用提升晉級這種“未被充分認識”的管理工具。老板最關注什么，最明確最清楚的信號就是提升，尤其是在發(fā)生變革的時刻更是這樣。通過提升，大家最清楚地了解到你所堅持的價值準則和優(yōu)先順序。

其四是利用故事和范例。事實證明，人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量資料數(shù)據(jù)。下面的事例足以說明：有一次，雷·克羅克訪問溫尼佩格的麥克唐納特許快餐店，他發(fā)現(xiàn)了一只蒼蠅，僅僅是一只蒼蠅，可是它破壞了“質(zhì)量、服務、清潔和實惠”的原則。兩星期后，溫尼佩格的那位快餐店老板的特許代理權被吊銷了。在這件事流傳開之后，絕大多數(shù)麥克唐納快餐店都拼命消滅蒼蠅，他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒有蒼蠅，一只也沒有。這就是范例和故事的效用。

三、“老板”要敢于揚棄舊文化，發(fā)展新文化

企業(yè)文化并不是一成不變的，而應隨著內(nèi)外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善。當一種企業(yè)文化形成時，它反映了企業(yè)成員的動機和想象，隨后建立起來的有關制度和工作程序，提供了這個企業(yè)獲得成功所必不可少的行為方式。但是，這種文化是以開始的條件為基礎的，隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，原有的企業(yè)文化就可能會與形勢的需要不相適應。這時，老板們就要及時地予以發(fā)展和完善，在一定條件下甚至完全揚棄舊文化，重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程，而且需要很長的時間，因此，要盡量避免完全重建，最好是逐步發(fā)展和完善。老板們要積極推動變革。他們可以通過推行參與管理、加強信息溝通等方式來加速企業(yè)成員觀念的轉(zhuǎn)變過程。當然，必要時也可以采取強制性措施來推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變動劇烈，企業(yè)成員一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業(yè)領導也可以強行變革，以保證企業(yè)對外界的適應能力?！囤A得優(yōu)勢》一書中提到這么一個例子：科寧玻璃公司多年以來一直是以裝飾玻璃為主要產(chǎn)品的?？墒沁@個市場已開始萎縮了。正在這時阿瑟·霍頓被任命為公司總經(jīng)理。他想把科寧公司變成一個高技術型公司。他采取了什么辦法呢？他來到成品庫房，那里裝滿了科寧公司有史以來生產(chǎn)出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滯銷積壓產(chǎn)品）。他帶著一把大鐵榔頭親手把價值幾百萬美元的成品打成粉碎，他的目的是讓大家都清楚他要改弦更張，棄舊圖新。他果然成功了。

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第四篇：老板與員工

老板與員工，到底誰忽悠了誰？

古人云：富不學富不長，窮不學窮不盡

忽悠”二字現(xiàn)今火爆得家喻戶曉，人人皆知，應當歸功于趙本山。如今只要一提到“忽悠”二字，國人立馬會想起趙本山的“忽悠”系列，連續(xù)3年在春節(jié)晚會上把范廚師忽悠得“一愣一愣”的，全國上下，一片歡騰，樂不可支?？梢哉f，好人壞人，都得到了啟發(fā)：原來事情可以這樣子做！上網(wǎng)一查，“忽悠”二字還真的有一定的意義。字典的解釋為：晃動。如漁船上的燈火直忽悠的。不曾想到，讓老趙這樣“忽悠”幾次，還真的“忽悠”出一個流行詞語！真是世界之大，無奇不有，這樣也可以引領“時尚”！然而，雖然老趙功夫了得，本事再大，“忽悠”的技巧再高明，也只能在舞臺上把范廚師“忽悠”得暈頭轉(zhuǎn)向，不知道自己姓啥名誰，甚至還對老趙感恩戴德。但現(xiàn)實中，如果像俺一樣的人（經(jīng)?！吧袭斒茯_”，曾經(jīng)歷過幾次朋友借錢不還，最后有點像俺有負于他）遇上老趙，他也未能把我“忽悠”得找不到北，稀里糊涂地去買他的破拐、破車、破擔架。但是不被趙本山那張熟悉的面孔“忽悠”，卻不能保證不被張本山，李本山“忽悠”。趙本山把人“忽悠”得開懷大笑，別人卻把你“忽悠”得有苦說不出。有人說，我們正處在一個大“忽悠”的時代，你可以拍著胸脯，保證沒有而且以后也不會“忽悠”別人，但你卻不能保證在你的歷史上不曾被人“忽悠”過，更不能保證在你今后的人生歷程中永遠不被“忽悠”。職場，是一個沒有硝煙的戰(zhàn)場。是社會的“縮略圖”。有相當多的的“老趙”！其中有老板也有員工！老板忽悠員工，有點象天經(jīng)地義的事情了，簡直就是“老趙”的絕版！老板忽悠員工，通常有幾種形式：

一、忽悠你的前途：

老板可能是最有“理想“的人，是最有”藝術細胞“的人，也是最有說服力的人。他們能把公司的藍圖畫得天上有，地上無，離開這家，別無他處！他也能把一件很平常的事，描述得讓人信心百倍，讓人蠢蠢欲動，自動獻身。只要在這好好做，肯定會成功，一定能成功，馬上能成功！

二、忽悠你的福利：

老板是想賺最多的錢，想出最少的費用！前段時間老板信誓旦旦的對芳說:”你來公司這么長時間了，表現(xiàn)不錯，公司考慮給員工把保險給辦了，你先問問是怎樣的一個程序，然后該怎么辦就怎么辦，放心好了，你們?yōu)楣境隽?，公司也得為你們著想啊”?/p>

聽了這話，芳頓時心花怒放，立馬答應下來，心想你可算是說了句良心話，為我們辦一次好事，也算是良心未泯啊。

從第二天開始芳就忙前跑后為辦保險的事，打了Ｎ遍電話，咨詢了Ｎ個前輩，終于把事情搞明白后，就向老板匯報如何如何辦理，把公司繳費比例和個人繳費比例是多少都一一交代清楚以后，他不溫不火的說：’公司一個月要交這么多錢??？’聽了這話后，芳心里突然變的沒底了，只要他嫌錢多，這事十之**要泡湯，但是也要努力爭取一番，畢竟是他提出的，也許還會有個回轉(zhuǎn)的余地。橫說豎說好說歹說，芳還是敗下陣來，最終是不了了之。

三、忽悠你的加班時間：

“你加班了嗎”這句話對于很多員工來說，現(xiàn)在跟“你吃飯了嗎”一樣正常。從事房地產(chǎn)行業(yè)的王先生表示，現(xiàn)在很多企業(yè)并不會明說加班，而是規(guī)定了員工一定的工作量并要求限時完成。如果按正常的工作時間是根本做不完的，只能占用自己工作外的時間了。特別是一些大型企業(yè)，對于快節(jié)奏工作要求越來越多，不希望工作拖拉，“今天事今天畢”更是成為了很多企業(yè)的企業(yè)理念。

這種方式就是變相加班，而且比直接讓員工加班還惡劣，是對員工的一種不尊重。“忽悠”你沒商量！防“忽悠”任重道遠，但愿人人吃一塹長一智，自學成才。員工被逼無奈，也只好出此下策，忽悠一回老板了，通常四計：

第一計：畫蛇添足

畫蛇添足來自一個傳說：有群楚國門客們決定比賽畫蛇，誰先畫好了就能得到一杯好酒。其中一個人不一會兒，就把蛇畫好了，他便十分得意地說：“看我再來給蛇添上幾只腳，其它人也未必畫完?！辈涣希@個人給蛇畫腳還沒完，另外一個人就把蛇畫完了。那人說：“蛇本來就沒有腳，你要給它添幾只腳那你就添吧，酒反正你是喝不成了！”第二計：買櫝還珠

春秋時代，楚國一個珠寶的商人，為了使珠寶暢銷，特地用精致的檀香木盒裝珠寶。一個鄭國人，看見裝寶珠的盒子既精致又美觀，就買了一個，并打開盒子，把里面的寶物拿出來，退還給珠寶商。

第三計：?？菔癄€

?？菔癄€這個成語本意是意志堅定，永遠不變，就算歷時長久萬物已變也堅持當初的盟誓。在做項目時，有人喜歡搞“?？菔癄€”——在制定項目實施計劃的時候故意延

長項目期，一個項目可以分為一期、二期、三期?..，這樣聽起來似乎項目規(guī)模宏大，宣傳效應明顯。更妙的是，用“階段性成果”的名義把項目整體驗收的日期往后拖，可以個人聲譽風險轉(zhuǎn)化為“階段性政績”——這些年企業(yè)經(jīng)理人三年一跳槽、兩年一轉(zhuǎn)崗的現(xiàn)象屢見不鮮，就算項目失敗，他參加完一期剪彩和“階段性成果慶祝會”以后，拍拍屁股走人即可。

第四計：狐假虎威

借用名人效應，合作方的頭銜越多越大，自己就越風光，例如扯上“市長在‘XX工作會議’上點名關注的XX項目”等，諸如此類，老板頭腦一發(fā)熱，就把提案給批了。這跟寓言里頭狐假虎威的故事相似：老虎要吃掉狐貍，狐貍說：“我是上天派來的百獸之王，不信你跟我走一趟瞧瞧”。于是狐貍大模大樣的在前面開路，而老虎則將信將疑地在后面跟著。許多小動物發(fā)現(xiàn)走在狐貍后面的老虎時，不禁四散逃竄。這時，狐貍很得意的掉過頭去看看老虎。老虎目睹這種情形，不禁也有一些心驚膽戰(zhàn)，但他并不知到野獸怕的是自己，而以為他們真是怕狐貍呢！“人在江湖飄，各有各的刀”!生命不息，忽悠不止??！

摘抄：絕世好老板的N大標準

1、吃苦在前，享受在后。有困難扛著，有風險擔著，有“雷”頂著；

2、對員工實行“工資上不封頂，干活下不設底”的政策；

3、上班比員工到得晚，下班比員工走得早，永遠無法發(fā)現(xiàn)任何人遲到早退；

4、布置工作時語氣輕柔，以“對不起，我沒說清楚”為口頭語；

5、當員工無法按時完成工作時，能深刻檢討自己的急功近利；

6、允許員工本著“懲前毖后、治病救人”的原則提出意見和建議

7、對員工所提意見和建議全盤接納，虛心改正；

8、以請員工吃飯為職場一大樂事。

第五篇：老板與企業(yè)文化

老板與企業(yè)文化

有人說，企業(yè)文化即是“老板文化”，因為從根本上說，企業(yè)文化總是反映了某個企業(yè)老板特定的價值觀念和領導風格，不論這個老板是私有企業(yè)的真老板還是國有企業(yè)的假老板。科學與否頗有爭議，但有一點是無可辯駁置疑的，老板必須當好企業(yè)文化建設推動者這一角色。

一、老板必須善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求，從實踐中提煉出企業(yè)的核心價值觀。

企業(yè)文化的核心是理念，或者說是價值觀體系。這理念不僅要具有時代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業(yè)自己的實踐，從企業(yè)家自己的實踐中提煉出來。

根據(jù)某些研究者的觀察，任何價值觀體系最初總是由某一個人提出來的，是由他（或她）經(jīng)過自省提供出思想的素材，經(jīng)某一班子從文字上進行推敲潤色，最后才定稿。

著名的松下電器公司八萬員工，每天早上上班第一件事，就是全體起立，齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業(yè)報國，光明正大，團結一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應時勢，感恩戴德”。這“七精神”構成一種獨特的價值觀體系?！肮I(yè)報國”是就公司與國家的關系而言，強調(diào)發(fā)展工業(yè)，是為了振興國家；“光明正大”是就公司與社會的關系而言，強調(diào)公司在與社會各界的交往中，光明磊落，真誠守信；“團結一致”是就公司中員工之間的關系而言，強調(diào)同舟共濟的團隊精神；“奮斗向上”強調(diào)的是對事業(yè)的開拓精神；“禮貌謙虛”強調(diào)的是對顧客的服務精神；“順應時勢”強調(diào)的是適應環(huán)境變化的創(chuàng)新精神；“感恩戴德”強調(diào)的是員工對公司的忠誠。

而這樣一個價值觀體系是由創(chuàng)始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每個成員的精神中，使大家愿為企業(yè)的共同目標而努力奮斗。當這家企業(yè)還是一個街道弄堂小廠的時候，創(chuàng)始人松下幸之助就制定了公司的綱領：“努力為社會生活之改善提高以及世界文化之進步作出貢獻”，“生產(chǎn)廣泛需要的貴重生活物資，要象管理中心流水線一樣，源源供應于世，以消除貧困，帶來繁榮”。正是這一綱領的延伸和發(fā)展，逐步形成上述的“七精神”。

我國創(chuàng)建于1874年的杭州胡慶余堂藥店，其所以能經(jīng)百年而盛名不衰，與其獨特的經(jīng)營觀念有關。其營業(yè)廳高懸的“戒欺”橫匾，明確寫著“藥業(yè)關系生命，尤為萬不可欺”、“采辦務真、修制務精”，這正是胡慶余堂在行業(yè)中爭雄的訣竅，也是該企業(yè)從自己的實踐中提煉出來的，因而帶有企業(yè)創(chuàng)始人的個人色彩。

二、老板要身體力行，忠實地嚴守企業(yè)的價值觀。

企業(yè)老板的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，老板本身就應是這種價值觀的化身。他必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀。老板確定了價值觀體系之后，可以通過象征性行為、語言、故

事等各種方式表示出自己對價值觀體系始終如一的關注，從而使廣大員工也跟著來關注價值觀體系的實現(xiàn)。

其一 是通過象征性的行為。如，特里·迪爾和阿倫·肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司現(xiàn)任董事長的一個故事：那時候杰克·韋爾奇還是一個集團的主管經(jīng)理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關注，在辦公室里裝了一臺特別電話，號碼不對外公開，專供集團內(nèi)全體采購代理商使用。只要某個采購人員從供應商那里爭得了價格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什么，是談一筆上百萬美元的業(yè)務還是同秘書聊天，他一定會停下手頭的事情去接電話，并且說道，“這真是太棒了，大好消息；你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分！”然后，他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄也使每一位采購代理商成了不同于一般人的英雄。

有人談到象征在管理中的作用時指出，每一個使用象征手法的行動既是他們本身又是一出小戲，在這個意義上說，領導也是戲劇藝術家。

其二 是要天天講，時時講。老板要抓住價值觀體系，全神貫注，始終不渝。如斯堪的那維亞航空公司的簡·卡爾岑以服務作為經(jīng)營的宗旨，從不放過任何一個微小的機會反復強調(diào)服務。你從來聽不見他談論飛機，他總是談論乘客。他非常注意用詞：斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產(chǎn)為中心的企業(yè)”，而是“以服務為中心的企業(yè)”，不再是“技術型或經(jīng)濟效益型公司”而是“市場型公司”。

其三 是利用提升晉級這種“未被充分認識”的管理工具。老板最關注什么，最明確最清楚的信號就是提升，尤其是在發(fā)生變革的時刻更是這樣。通過提升，大家最清楚地了解到你所堅持的價值準則和優(yōu)先順序。

其四 是利用故事和范例。事實證明，人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量資料數(shù)據(jù)。下面的事例足以說明：有一次，雷·克羅克訪問溫尼佩格的麥克唐納特許快餐店，他發(fā)現(xiàn)了一只蒼蠅，僅僅是一只蒼蠅，可是它破壞了“質(zhì)量、服務、清潔和實惠”的原則。兩星期后，溫尼佩格的那位快餐店老板的特許代理權被吊銷了。在這件事流傳開之后，絕大多數(shù)麥克唐納快餐店都拼命消滅蒼蠅，他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒有蒼蠅，一只也沒有。這就是范例和故事的效用。

三、“老板”要敢于揚棄舊文化，發(fā)展新文化

企業(yè)文化并不是一成不變的，而應隨著內(nèi)外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善。當一種企業(yè)文化形成時，它反映了企業(yè)成員的動機和想象，隨后建立起來的有關制度和工作程序，提供了這個企業(yè)獲得成功所必不可少的行為方式。但是，這種文化是以開始的條件為基礎的，隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，原有的企業(yè)文化就可能會與形勢的需要不相適應。這時，老板們就要及時地予以發(fā)展和完善，在一定條件下甚至完全揚棄舊文化，重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程，而且需要很長的時間，因此，要盡量避免完全重建，最好是逐步發(fā)展和完善。老板們要積極推動變革。他們可以通過推行參與管理、加強信息溝通等方式來加速企業(yè)成員觀念的轉(zhuǎn)變過程。當然，必要時也可以采取強制性措施來推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變動劇烈，企業(yè)成員一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業(yè)領導也可以強行變革，以保證企業(yè)對外界的適應能力。《贏得優(yōu)勢》一書中提到這么一個例子：科寧玻璃公司多年以來一直是以裝飾玻璃為主要產(chǎn)品的。可是這個市場已開始萎縮了。正在這時阿瑟·霍頓被任命為公司總經(jīng)理。他想把科寧公司變成一個高技術型公司。他采取了什么辦法呢？他來到成品庫房，那里裝滿了科寧公司有史以來生產(chǎn)出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滯銷積壓產(chǎn)品）。他帶著一把大鐵榔頭親手把價值幾百萬美元的成品打成粉碎，他的目的是讓大家都清楚他要改弦更張，棄舊圖新。他果然成功了。

管理故事：左手和右手

一只蚊子小心翼翼地飛到某人的左手上，環(huán)顧四周，確信沒有危險了，于是就咬了下去。左手感覺到強烈的疼痛和奇癢，難以忍受，于是對右手說：“兄弟，看在我們是鄰居的份兒上，你幫幫我，把叮在我身上的蚊子打死吧?！庇沂致唤?jīng)心地朝左手看了一眼，說：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花費我多大的力氣嗎？反正我沒讓蚊子叮，我才不管呢?！边@番對話被蚊子聽到了，喜出望外，肆無忌憚地吸著左手的鮮血，直到小肚子被撐得鼓鼓的才滿意地飛走了。

不一會兒，這只蚊子感覺又有些餓了，飛了回來，這次它叮在了右手上，右手感到一陣的疼痛，接著奇癢難忍，一看，原來是蚊子正在叮咬自己，抬頭看了一下左手，真想請他幫忙把這只討厭的蚊子打死，可是一想到剛才對待左手的態(tài)度，話到嘴邊又咽了回去。但是疼痛和奇癢令右手實在無法忍受了，終于厚著臉皮，對左手說：“老兄，你看現(xiàn)在這只蚊子在叮我，我剛才真的是沒有感覺到這么難受，求你幫幫我，打死它吧，剛才是我對不住你。”左手一笑，說道：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花費多大的力氣嗎？反正現(xiàn)在蚊子也沒叮我?！庇沂种缓脤擂蔚匦α诵?，嘆了一口氣，獨自忍受著蚊子給自己帶來的痛苦。這只蚊子聽到這里，高興地手舞足蹈，吃得津津有味，然后非常滿意地“嗡嗡嗡”唱起了歌。

寓言點評：

右手不幫左手，是因為當時蚊子沒有叮咬自己；后來，左手不幫右手，是因為左手在報復剛才右手生硬的態(tài)度。當蚊子遇到這么一對兒不互相協(xié)作的伙伴時，今后是不會再餓肚皮了。

管理啟示：

企業(yè)中，員工的分工大多數(shù)是非常明確的。所以，“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的現(xiàn)象久而久之就形成了，這對企業(yè)的發(fā)展非常不利，沒有團隊協(xié)作精神的企業(yè)是一個沒有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)。我們都知道，做任何事，單憑一個人的能力是遠遠不夠的，互相配合是快速高效完成任務的重要前提。這就為管理者提出了一個課題，如何創(chuàng)造團隊氛圍，如何能讓自己的下屬互相幫助？

作為管理者，應該做到以下五點。

一、讓所有員工感到企業(yè)就是他們的家。

管理者要為員工樹立“企業(yè)就是每一個員工的家”的概念，如：經(jīng)常組織員工出外活動、為每一位員工過次有意義的生日聚會和及時了解員工的困難予以幫助等等來增加員工的福利待遇，讓員工充分體會到“家”的氛圍，認為自己的努力是在共同創(chuàng)造美好的家園，自己的同事就是這個家中的兄弟姐妹，這樣才能增強員工與員工之間的凝聚力。

二、及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

人與人相處，難免要發(fā)生問題，作為主管，必須能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題，不要讓問題的矛盾日以積累，達到難以調(diào)和的地步。發(fā)現(xiàn)問題后要能立即解決，需要與員工面對面的溝通?！皼]有溝通就沒有管理”，溝通能力是衡量企業(yè)領導者的一個重要標準。

掌握溝通的時機是非常重要的，要恰到好處。要在員工矛盾剛發(fā)生不久但未升級的時候，這需要管理者日常的細心觀察了。

三、經(jīng)常作自我反省。

領導，是一個團隊的靈魂，也是團隊的一個分子，其行為直接影響到員工對團隊的認知，從而影響到員工的行為。所以，管理者經(jīng)常思考自己的行為對整個團隊中所產(chǎn)生的影響是大有裨益的。經(jīng)常做自我反省則有利于決策的制定的準確性，也能更好地帶動團隊成員來完成任務。

四、不斷地給下屬灌輸團隊理念。

多給員工創(chuàng)造培訓機會，不斷地灌輸團隊理念，讓員工在思想上存在團結協(xié)作的概念，有利于日后一旦出現(xiàn)問題后溝通時能夠順利進行。

灌輸團隊理念，要對員工經(jīng)常，不定時地說教。比如在生活工作中遇到的小事，可以加以引申，說明團隊協(xié)作的重要性，這樣有利于員工感性的認知，從而更容易接受。

五、不搞有損團隊利益的個人績效考核。

績效考核，是一個企業(yè)衡量員工工作成績的一把尺子，非常重要。但是，如果所搞的績效考核造成員工之間的互相排斥，相互攻擊，這樣的績效考核還是不要的好。

一個有凝聚力的團隊，并非一朝一夕可以建設好的，需要管理者在平時的工作中逐步地加強員工的團隊意識。其中，很重要的一點就是：不要使團隊內(nèi)部員工之間的矛盾