第一篇：寶鋼集團(tuán)有限公司團(tuán)委副書(shū)記職位說(shuō)明書(shū)

附件1：

寶鋼集團(tuán)有限公司團(tuán)委副書(shū)記職位說(shuō)明書(shū)

一、職位名稱、目標(biāo)與職責(zé)

二、任職基本資格條件

三、內(nèi)部工作關(guān)系圖

第二篇：寶鋼集團(tuán)有限公司預(yù)算管理辦法

寶鋼集團(tuán)有限公司預(yù)算管理辦法

（2012年11月修訂）總 則

1.1 為推進(jìn)寶鋼集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱公司）長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理，協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)行為，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，充分發(fā)揮預(yù)算管理的導(dǎo)向和控制作用，保證公司經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)第18號(hào)令《中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》的原則意見(jiàn)，特制定本辦法。

1.2本辦法適用于集團(tuán)公司總部、各全資、控股子公司及其續(xù)延分支機(jī)構(gòu)（以下簡(jiǎn)稱子公司）。

1.3本辦法所指預(yù)算為經(jīng)營(yíng)預(yù)算，是公司預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營(yíng)思想的價(jià)值體現(xiàn)。公司預(yù)算為公司在預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的定量解釋和分解，是以價(jià)值量或數(shù)量指標(biāo)表示公司在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)預(yù)期成果或要求的文件，是公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的基本目標(biāo)和導(dǎo)向。

1.4預(yù)算管理是指公司依據(jù)預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算期內(nèi)利用計(jì)劃、組織、控制和領(lǐng)導(dǎo)等管理職能，對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行跟蹤、協(xié)調(diào)、控制和改進(jìn)，以求促進(jìn)公司業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和優(yōu)化，確保預(yù)算期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成的過(guò)程，是保證公司戰(zhàn)略、規(guī)劃順利實(shí)施的重要手段。

1.5公司預(yù)算管理實(shí)行董事會(huì)批準(zhǔn)、總經(jīng)理負(fù)責(zé)、分層管理、全員參與、全過(guò)程控制的原則。其中：董事會(huì)批準(zhǔn)指公司預(yù)算方案需經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)；總經(jīng)理負(fù)責(zé)指公司總預(yù)算和分預(yù)算的執(zhí)行由公司總經(jīng)理及各子公司總

經(jīng)理負(fù)責(zé)，各專項(xiàng)預(yù)算由專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；分層管理指公司預(yù)算管理按管理關(guān)系及投資關(guān)系分層管理，即公司僅管理公司總部所屬各部門和下屬全資、控股子公司的預(yù)算，子公司下屬公司（含托管公司）的預(yù)算管 理由子公司負(fù)責(zé)；全員參與指預(yù)算管理全面覆蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，各單位、部門均參與預(yù)算管理的實(shí)施；全過(guò)程控制指從預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析、到預(yù)算評(píng)價(jià)、改進(jìn)全過(guò)程均納入預(yù)算控制范圍。2預(yù)算管理體系及職責(zé)分工

2.1公司預(yù)算管理體系自上而下，共分五個(gè)層次，即：董事會(huì)，預(yù)算委員會(huì)，預(yù)算辦公室，專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門、預(yù)算管理責(zé)任單位。預(yù)算管理實(shí)行綜合管理和專項(xiàng)管理相結(jié)合的管理模式。

2.2公司董事會(huì)是公司預(yù)算管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)批準(zhǔn)公司預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案。

2.3公司預(yù)算委員會(huì)由對(duì)預(yù)算管理負(fù)有責(zé)任的公司領(lǐng)導(dǎo)組成，其主要職責(zé)為：

2.3.1對(duì)公司預(yù)算管理提出原則性和指導(dǎo)性要求。2.3.2審定公司《預(yù)算編制大綱》和預(yù)算目標(biāo)初案。2.3.3 審議公司預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案。2.3.4審定公司分預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算的調(diào)整。

2.3.5組織實(shí)施公司預(yù)算，對(duì)預(yù)算實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)指導(dǎo)，提出公司需進(jìn)一步努力的方向和措施。

2.3.6定期聽(tīng)取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報(bào)，決定公司預(yù)算的管理方向和改進(jìn)、完善的措施。2.3.7審核預(yù)算相關(guān)管理文件。

2.4公司預(yù)算辦公室是公司預(yù)算的綜合管理部門，日常辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在公司經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部。其主要職責(zé)為：

2.4.1 負(fù)責(zé)建立和完善公司預(yù)算管理體系，起草公司預(yù)算相關(guān)管理文件。

2.4.2負(fù)責(zé)組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)初案、重大經(jīng)營(yíng)前提和預(yù)算編制方案的統(tǒng)籌策劃和擬定。

2.4.3具體組織公司預(yù)算的編制、初審、平衡和上報(bào)預(yù)算委員會(huì)審定、董事會(huì)批準(zhǔn)工作。

2.4.4根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)，組織預(yù)算的下達(dá)、匯編和上報(bào)國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)工作。2.4.5對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行過(guò)程檢查和跟蹤分析，監(jiān)督各專項(xiàng)預(yù)算、分預(yù)算的預(yù)算執(zhí)行情況，定期向預(yù)算委員會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，分析差異原因，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果提出評(píng)價(jià)建議。

2.4.6負(fù)責(zé)審核預(yù)算指標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)并提出處理意見(jiàn)。在預(yù)算前提條件發(fā)生重大變化時(shí)，提出預(yù)算調(diào)整方案。2.4.7根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程和管理流程的變化提出預(yù)算流程調(diào)整及完善方案。

2.5專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門是公司各專項(xiàng)預(yù)算的歸口管理部門，其主要職責(zé)為：

2.5.1負(fù)責(zé)在預(yù)算編制過(guò)程中配合預(yù)算辦公室開(kāi)展相關(guān)工作，參與編制《預(yù)算編制大綱》。

2.5.2 負(fù)責(zé)根據(jù)《預(yù)算編制大綱》，開(kāi)展公司各專項(xiàng)預(yù)算的編制、預(yù)審 工作。

2.5.3負(fù)責(zé)各專項(xiàng)預(yù)算日常事務(wù)的管理協(xié)調(diào)和執(zhí)行情況跟蹤分析，并對(duì)專項(xiàng)預(yù)算管理提出評(píng)價(jià)改進(jìn)建議。2.5.4在專項(xiàng)預(yù)算前提條件發(fā)生重大變化時(shí)，提出預(yù)算調(diào)整建議。

2.6預(yù)算管理責(zé)任單位由公司各職能部門及各子公司組成，是預(yù)算管理的執(zhí)行層。主要負(fù)責(zé)根據(jù)審定的預(yù)算目標(biāo)，編制詳細(xì)預(yù)算，以將預(yù)算目標(biāo)具體

落實(shí)到經(jīng)營(yíng)和管理工作中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與業(yè)務(wù)管理的有機(jī)結(jié)合；定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況和差異原因分析，為專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門和預(yù)算辦公室進(jìn)行預(yù)

算編制、分析、評(píng)價(jià)提供支撐，對(duì)未達(dá)到目標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)要提出改進(jìn)措施，并積極落實(shí)。

2.7預(yù)算按不同的預(yù)算性質(zhì)，分為總預(yù)算、分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算。

2.7.1 總預(yù)算是以公司總體經(jīng)營(yíng)為對(duì)象，由公司總部預(yù)算和各子公司預(yù)算匯總、合并而成?？傤A(yù)算是公司整體計(jì)劃安排的價(jià)值體現(xiàn)，是對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的

定量解釋和分解，綜合反映公司在預(yù)算期內(nèi)整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)

目標(biāo)。包括公司資產(chǎn)負(fù)債、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量以及主要財(cái)務(wù)指標(biāo)等預(yù)算。

2.7.2分預(yù)算是以公司總部及子公司為對(duì)象編制的預(yù)算，是總預(yù)算的分解和補(bǔ)充，也是對(duì)公司總部及子公司預(yù)算期內(nèi)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總體情況的安排和指導(dǎo)，內(nèi)容可根據(jù)公司總部及子公司的不同情況設(shè)定，但必須涵蓋 總預(yù)算內(nèi)容。

2.7.3專項(xiàng)預(yù)算是針對(duì)某一重點(diǎn)或特定的預(yù)算項(xiàng)目專門編制的預(yù)算，通常是對(duì)總預(yù)算或分預(yù)算具有較大影響或需要特別控制的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算管理。3公司總預(yù)算、分預(yù)算及專項(xiàng)預(yù)算的管理 3.1公司總預(yù)算、分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算按專項(xiàng)歸口、綜合平衡、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的原則管理。并按照預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算評(píng)價(jià)、預(yù)算改進(jìn)等流程進(jìn)行閉環(huán)管理。

3.2預(yù)算編制

3.2.1 預(yù)算編制采用自上而下、自下而上、分級(jí)編制的原則。其中：自上

而下指由公司先自上而下，確定各子公司預(yù)算目標(biāo)初案；自下而上指子公司根

據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的目標(biāo)編制預(yù)算上報(bào)；分級(jí)編制指子公司預(yù)算的編制由集團(tuán)公司和各子公司逐級(jí)布置編制。

3.2.2預(yù)算目標(biāo)初案的制定由預(yù)算辦公室組織公司相關(guān)職能部門開(kāi)展，在預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施綱要的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃、國(guó)資委考核目標(biāo)

以及預(yù)算的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)形勢(shì)分析，提出公司及各子公司預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)建議，報(bào)預(yù)算委員會(huì)審定后下達(dá)各子公司。3.2.3公司《預(yù)算編制大綱》由公司預(yù)算辦公室組織各專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門根據(jù)公司總體戰(zhàn)略和分規(guī)劃，結(jié)合預(yù)算期當(dāng)期經(jīng)營(yíng)環(huán)境編制?！额A(yù)

算編制大綱》需明確公司預(yù)算編制原則、前提條件和預(yù)算編制要求及表式。由

預(yù)算辦公室上報(bào)預(yù)算委員會(huì)審定批準(zhǔn)后，下發(fā)各子公司編制詳細(xì)預(yù)算。

3.2.4各子公司應(yīng)根據(jù)公司《預(yù)算編制大綱》所明確的編制要求，以下達(dá)的目標(biāo)預(yù)算指標(biāo)作為基本要求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，具體組織編制本單位

預(yù)算，并按進(jìn)度要求報(bào)公司預(yù)算辦公室和各專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門初審。

3.2.5各專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門對(duì)專項(xiàng)預(yù)算初審?fù)瓿珊?，?bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審

核，審核通過(guò)后報(bào)送預(yù)算辦公室。

3.2.6預(yù)算辦公室進(jìn)行綜合平衡、匯總、合并，形成公司總預(yù)算，報(bào)預(yù)算委員會(huì)審議，并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。3.3預(yù)算調(diào)整

3.3.1公司預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)以下情形之一，導(dǎo)致預(yù)算前提條件發(fā)生重大變化的，可予以調(diào)整：(1)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化；

(2)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生重大調(diào)整或?qū)I(yè)管理要求發(fā)生變化；

(3)公司因內(nèi)部整合發(fā)生分立、合并等重大資產(chǎn)重組行為。

3.3.2預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限：公司總預(yù)算的調(diào)整須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，分預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算的調(diào)整不涉及總預(yù)算調(diào)整的由公司預(yù)算委員會(huì)審定。

3.3.3公司總預(yù)算調(diào)整由公司預(yù)算辦公室負(fù)責(zé)提出調(diào)整方案，統(tǒng)一組織公司預(yù)算調(diào)整工作，預(yù)算調(diào)整方案須經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審議后報(bào)董事會(huì) 批準(zhǔn)。

3.3.4分預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算的調(diào)整由相關(guān)子公司及各專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門提出申請(qǐng)，經(jīng)預(yù)算辦公室及各專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門審核提出調(diào)整意見(jiàn)后，報(bào)預(yù)算委員會(huì)審定。3.4預(yù)算執(zhí)行、分析、評(píng)價(jià)、改進(jìn)

3.4.1 預(yù)算執(zhí)行、分析實(shí)行分層運(yùn)作管理。各預(yù)算責(zé)任單位對(duì)公司下達(dá) 的預(yù)算目標(biāo)負(fù)有執(zhí)行和完成的義務(wù)，確保預(yù)算目標(biāo)得以貫徹執(zhí)行，在出現(xiàn)偏差時(shí)及時(shí)進(jìn)行糾正、改進(jìn)。

’3.4.2預(yù)算執(zhí)行分析實(shí)行定期報(bào)告制度。由公司預(yù)算辦公室組織各專項(xiàng)歸口管理部門和預(yù)算責(zé)任單位定期編制。3.4.3各專項(xiàng)歸口管理部門和預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況及時(shí)進(jìn)行跟蹤分析，按照預(yù)算辦公室規(guī)定的時(shí)間編制預(yù)算執(zhí)行 報(bào)告，報(bào)送預(yù)算辦公室。

3.4.4預(yù)算辦公室將各專項(xiàng)歸口管理部門和預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告綜合后，統(tǒng)一上報(bào)公司預(yù)算委員會(huì)及董事會(huì)。3.4.5 預(yù)算辦公室定期對(duì)預(yù)算責(zé)任單位進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行評(píng)價(jià)。

通過(guò)對(duì)主要預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況的跟蹤分析，督促預(yù)算責(zé)任單位加強(qiáng)預(yù)算

執(zhí)行情況的監(jiān)督和控制。在預(yù)算終了，預(yù)算辦公室依據(jù)預(yù)算責(zé)任單位決算結(jié)果，組織預(yù)算執(zhí)行情況評(píng)價(jià)，督促預(yù)算責(zé)任單位改進(jìn)預(yù)算管理流

程和方法，強(qiáng)化預(yù)算的導(dǎo)向和控制作用，提高管理效益和效率。

4公司下屬全資、控股子公司預(yù)算管理

4.1公司下屬全資、控股子公司的預(yù)算制度、體系建設(shè) 4.1.1各子公司應(yīng)根據(jù)公司預(yù)算管理辦法要求并結(jié)合本公司特點(diǎn)和機(jī)構(gòu)設(shè)置情況，建立適合本公司管理需要的全面預(yù)算管理體系，設(shè)置專門的預(yù)算

綜合管理部門，綜合組織本公司預(yù)算的編制、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、跟蹤監(jiān)督、定期分析報(bào)告和考核評(píng)價(jià)等工作。

4.1.2各子公司總經(jīng)理對(duì)本公司預(yù)算內(nèi)部控制的健全和有效負(fù)責(zé)。

4.2子公司預(yù)算編制。各子公司在公司《預(yù)算編制大綱》下達(dá)后，需根據(jù)編制大綱要求，及時(shí)布置、安排編制本公司下預(yù)算工作。4.3全資、控股子公司預(yù)算目標(biāo)的確定

．4.3.1全資子公司預(yù)算目標(biāo)以公司經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)，對(duì)設(shè)立董事會(huì)的全資子公司，由其董事會(huì)根據(jù)公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)制訂預(yù)算方案。全資子公司必須嚴(yán)格按公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)編制詳細(xì)預(yù)算計(jì)劃報(bào)公司備案。4.3.2控股子公司預(yù)算目標(biāo)由本公司董事會(huì)制訂方案，并報(bào)本公司股東會(huì)審議批準(zhǔn)。寶鋼方派出董事在參加控股子公司董事會(huì)審議公司預(yù)算目標(biāo)前，應(yīng)按照公司審議批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)代表公司發(fā)表意見(jiàn)并投票表決。寶鋼方股東代表在參加控股子公司股東會(huì)審議公司預(yù)算時(shí)，應(yīng)按照公司審議批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)代表公司投票表決?？毓勺庸緫?yīng)將股東會(huì)表決通過(guò)的預(yù)算及時(shí)報(bào)公司預(yù)算辦公室備案。4.4各子公司預(yù)算的組織執(zhí)行。各子公司預(yù)算的組織執(zhí)行實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由各子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)具體組織實(shí)施。4.5 子公司預(yù)算調(diào)整

4.5.1 子公司預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，必須嚴(yán)格按確定的預(yù)算目標(biāo)安排各項(xiàng)

經(jīng)營(yíng)管理工作和跟蹤分析。預(yù)算目標(biāo)未經(jīng)公司批準(zhǔn)同意，不得隨意調(diào)整。

4.5.2子公司如遇預(yù)算前提發(fā)生重大變化，將對(duì)本公司預(yù)算目標(biāo)完成造 成重大影響的，可按4.3規(guī)定的程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。4.6子公司預(yù)算監(jiān)督與評(píng)價(jià)

4.6.1公司預(yù)算辦公室負(fù)責(zé)對(duì)各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督，如發(fā)現(xiàn)重大事項(xiàng)或特定問(wèn)題，將組織專題調(diào)研，并及時(shí)向公司預(yù)算委員會(huì)報(bào)告。

4.6.2各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)，以經(jīng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)的財(cái)務(wù)決算報(bào)告為依據(jù)。5 附 則

5.1各子公司應(yīng)參照本管理辦法，結(jié)合本公司實(shí)際情況制定相應(yīng)的預(yù)算管理辦法，并報(bào)預(yù)算辦公室備案。5.2本辦法由集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)解釋。5.3 本管理辦法自實(shí)施之日起生效，原集團(tuán)公司《預(yù)算管理制度》(BS203053)同時(shí)廢止。

第三篇：寶鋼集團(tuán)上海鋼管有限公司介紹

寶鋼集團(tuán)上海鋼管有限公司介紹

寶鋼集團(tuán)上海鋼管有限公司，前身為上海鋼管廠，創(chuàng)建于1958年，現(xiàn)為寶鋼集團(tuán)公司下屬生產(chǎn)、銷售無(wú)縫鋼管的專業(yè)企業(yè)。

我公司的高壓鍋爐用無(wú)縫鋼管、低中壓鍋爐用無(wú)縫鋼管、汽車用管等五大類系列無(wú)縫鋼管，已經(jīng)中國(guó)方圓標(biāo)志認(rèn)證委員會(huì)檢驗(yàn)和檢查，符合認(rèn)證要求，準(zhǔn)許于1995年3月起使用方圓合格認(rèn)證標(biāo)志，于2003年7月獲ISO9001-2000（GB/T19001-2000）質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書(shū)。2004年4月，獲中華人民共和國(guó)質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局頒發(fā)的“鍋爐及壓力容器用鋼管”生產(chǎn)許可證。1998年5月經(jīng)中石協(xié)ASME規(guī)范產(chǎn)品專業(yè)委員會(huì)審批，成為ASME規(guī)范產(chǎn)品協(xié)作網(wǎng)網(wǎng)員單位。公司的主導(dǎo)產(chǎn)品電站高壓鍋爐用無(wú)縫鋼管被列為國(guó)家主要定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)之一。電站高壓鍋爐用無(wú)縫鋼管和低中壓鍋爐用無(wú)縫鋼管曾獲國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)。

公司利用寶鋼集團(tuán)公司內(nèi)部企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，采用集團(tuán)公司內(nèi)部調(diào)配的優(yōu)質(zhì)管坯資源生產(chǎn)加工電站高壓鍋爐用無(wú)縫鋼管。公司具有國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平的中小口徑冷拔無(wú)縫鋼管制管工藝技術(shù)，制管設(shè)備、熱處理爐、無(wú)損檢測(cè)設(shè)備、理化性能測(cè)試儀器等各項(xiàng)裝備配套齊全。

公司的無(wú)縫鋼管嚴(yán)格按照國(guó)際先進(jìn)水平和國(guó)際水平的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，還可根據(jù)不同用戶的特殊要求，以訂立專用技術(shù)協(xié)議形式，按高于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的技術(shù)性能要求組織生產(chǎn)和供貨。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境以來(lái)，根據(jù)市場(chǎng)需求，直接按國(guó)外先進(jìn)水平標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，已接受過(guò)用戶訂貨的標(biāo)準(zhǔn)有：

ASMESA53、SA106（B、C）、SA179、SA192、SA210（A1、C）、SA213（T2、T12、T22、T23、T91）、SA334Gr6、SA556（B2、C2）等；DIN 17175（35.8 Ⅰ/Ⅲ、45.8Ⅰ/Ⅲ、15Mo3、13CrMo44、10CrMo910）、DIN2391、DIN2393等；JISG3445、JISG3455、JISG3461、JISG3462等在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，具有良好的市場(chǎng)形象。

公司生產(chǎn)的鋼管產(chǎn)品被廣泛應(yīng)用于電站鍋爐、石油、化工、機(jī)械、船舶、汽車、國(guó)防軍工和民用等各個(gè)領(lǐng)域，在國(guó)外市場(chǎng)享有較高聲譽(yù)，部分產(chǎn)品遠(yuǎn)銷美國(guó)、韓國(guó)、澳大利亞、伊拉克、前蘇聯(lián)及部分中東國(guó)家，深得國(guó)內(nèi)外用戶厚愛(ài)。

國(guó)內(nèi)電站高壓鍋爐用無(wú)縫鋼管主要用戶有：哈爾濱鍋爐廠有限公司、上海鍋爐廠有限公司、東方鍋爐（集團(tuán)）股份有限公司、北京巴布科克威爾科克斯公司等。近年，國(guó)內(nèi)幾大鍋爐廠的電站高壓鍋爐用無(wú)縫鋼管的訂貨量，占公司產(chǎn)品銷售總量的比例持續(xù)穩(wěn)定在60%左右。

目前，公司已成為國(guó)內(nèi)制造電站鍋爐用鋼管品種最多、規(guī)格最全的主要供應(yīng)商。能供應(yīng)300MW、600MW亞臨界發(fā)電機(jī)組水冷壁、省煤器、過(guò)熱器、再熱器用φ32～89mm各種牌號(hào)的優(yōu)質(zhì)碳素結(jié)構(gòu)鋼、合金結(jié)構(gòu)鋼管，包括內(nèi)螺紋高壓鍋爐管和ASME規(guī)范鋼管。用于600MW超（超）臨界機(jī)組的小口徑合金內(nèi)螺紋管及ASME規(guī)范合金鋼管也已形成批量供貨能力。哈鍋玉環(huán)項(xiàng)目1000MW級(jí)超（超）臨界機(jī)組已有成批供貨的成功業(yè)績(jī)。有關(guān)核電設(shè)備用鋼管的開(kāi)發(fā)研制工作，也正在積極準(zhǔn)備之中。

為進(jìn)一步加強(qiáng)與各方的合作，擴(kuò)大業(yè)務(wù)量，本公司愿成為各相關(guān)用戶的定點(diǎn)供應(yīng)商。熱忱歡迎各界專業(yè)人員惠顧指導(dǎo)，洽

談業(yè)務(wù)。

寶鋼集團(tuán)上海鋼管有限公司

2005年12月

第四篇：寶鋼集團(tuán)有限公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度

寶鋼集團(tuán)有限公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度

（2012年7月修訂）總 則

1.1為規(guī)范寶鋼集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司）、子公司及其續(xù)延分支（以下簡(jiǎn)稱各子公司）的全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展，根據(jù)國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)下發(fā)的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、財(cái)政部等五部委發(fā)布的《內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況，特制定本制度。

1.2本制度適用于集團(tuán)公司、各子公司。1.3風(fēng)險(xiǎn)定義、分類、分級(jí)

1.3.1本制度所指風(fēng)險(xiǎn)，是指未來(lái)的不確定性對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響。

1.3.2集團(tuán)公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類管理，把風(fēng)險(xiǎn)分為純粹風(fēng)險(xiǎn)（只有帶來(lái)?yè)p失一種可能性）和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)兩大類（帶來(lái)?yè)p失和盈利的可能性并存）。對(duì)于機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，可進(jìn)一步細(xì)分為戰(zhàn)略與投資風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)兩大類；對(duì)于純粹風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源細(xì)分為內(nèi)部純粹風(fēng)險(xiǎn)和外部純粹風(fēng)險(xiǎn)。1.3.3按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響程度，把風(fēng)險(xiǎn)分為重大風(fēng)險(xiǎn)、重要風(fēng)險(xiǎn)、一般風(fēng)險(xiǎn)。

1.4本制度所指全面風(fēng)險(xiǎn)管理，是指圍繞總體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織和內(nèi)部控制體系，為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提

供合理保證的過(guò)程和方法。1.5全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)：

1.5.1確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；

1.5.2確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告； 1.5.3確保遵守有關(guān)法律法規(guī)；

1.5.4確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營(yíng)管理的有效性，提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性； 1.5.5確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失。

1.6全面風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)遵循以下基本原則： 1.6.1實(shí)際出發(fā)，務(wù)求實(shí)效、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)； 1.6.2經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)策略一致； 1.6.3成本與收益相平衡； 1.6.4責(zé)任清晰，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。1.7集團(tuán)公司以市場(chǎng)為導(dǎo)向把對(duì)重大決策、重要業(yè)務(wù)和流程的風(fēng)險(xiǎn)管理作為重點(diǎn)，以穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)，完善重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略，強(qiáng)化重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和報(bào)告機(jī)制，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的檢查監(jiān)督機(jī)制等措施，提升全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、推動(dòng)內(nèi)部控制體系的持續(xù)改進(jìn)，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理的體系能力。

．1.8集團(tuán)公司各部門和各子公司應(yīng)加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，完善內(nèi)部控制體系，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程，不斷自我評(píng)估與改進(jìn)，使風(fēng)險(xiǎn)管理融人流程、制度，落實(shí)到崗位、固化于系統(tǒng)，成為自身經(jīng)營(yíng)、管理各個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)組 成部分。2職責(zé)分工 2.1董事會(huì)

作為集團(tuán)公司重大風(fēng)險(xiǎn)的最終決策者和監(jiān)督者，就公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理工

作的有效性向股東負(fù)責(zé)。主要負(fù)責(zé)：

2.1.1批準(zhǔn)向國(guó)資委提交的寶鋼全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告；

2.1.2審議公司重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的管控要求并提出指導(dǎo)意見(jiàn)；

2.1.3檢查指導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效運(yùn)行，了解和掌握企業(yè)面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)及其風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，做出有效控制風(fēng)險(xiǎn)的決策； 2.1.4 審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案； 2.1.5批準(zhǔn)重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告； 2.1.6批準(zhǔn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度。2.2董事會(huì)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)

2.2.1對(duì)公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議； 2.2.2 檢查指導(dǎo)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效運(yùn)行； 2.2.3 審議全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃和報(bào)告； 2.2.4 審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案； 2.2.5辦理董事會(huì)授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他事項(xiàng)。2.3集團(tuán)公司成立全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，總經(jīng)理為組長(zhǎng)，公司分管運(yùn)營(yíng)改善的高級(jí)管理人員為副組長(zhǎng)，成員是公司高級(jí)管理人員、總部各部門負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)小組就全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)。公司總經(jīng)理辦公會(huì)行使全面風(fēng)險(xiǎn)管理小組職責(zé)，主要職責(zé)如下：

2.3.1 審議全面風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)工作制度； 2.3.2審議全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃、工作報(bào)告； 2.3.3審議各項(xiàng)公司重大風(fēng)險(xiǎn)的管理策略，對(duì)公司各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)的控制有效性進(jìn)行審查，推進(jìn)有效控制風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)活動(dòng)，改進(jìn)和提升風(fēng)險(xiǎn)管理體系能力。

2.4運(yùn)營(yíng)改善部是風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合管理部門，是公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組的辦事機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)：

2.4.1全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的綜合管理：推進(jìn)完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系，制（修）訂全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程，推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、體系管理工作的融合，推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理信息化建設(shè)； 2.4.2全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃的綜合管理：組織編制全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃并推進(jìn)實(shí)施，組織編制全面風(fēng)險(xiǎn)管理季度報(bào)告和報(bào)告；

2.4.3公司重大風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)監(jiān)督：組織識(shí)別、評(píng)估公司重大風(fēng)險(xiǎn)并

明確責(zé)任單位，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)、預(yù)警機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的責(zé)任體系；跟蹤督促責(zé)任單位完善控制措施；

2.4.4子公司重要風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)監(jiān)督：指導(dǎo)監(jiān)督子公司識(shí)別評(píng)估重要風(fēng)險(xiǎn)并完善風(fēng)險(xiǎn)控制措施。圍繞重點(diǎn)原料和戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合公司重大風(fēng)險(xiǎn)管控要求，組織推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部跨單元的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)信息交流、重大突發(fā) 事件的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與跟蹤；根據(jù)市場(chǎng)變化的實(shí)際情況，跟蹤、驗(yàn)證研判結(jié)論的準(zhǔn)確度，協(xié)調(diào)推進(jìn)研判指標(biāo)體系、判斷標(biāo)準(zhǔn)以及判斷方法的持續(xù)改進(jìn)；

2.4.5開(kāi)展獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：對(duì)于公司重大規(guī)劃、重大投資項(xiàng)目以及新業(yè)務(wù)項(xiàng)目，組織相關(guān)部門按照上述重大風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，編制獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；

2.4.6總部?jī)?nèi)控體系建設(shè)的綜合管理：策劃、建設(shè)和優(yōu)化集團(tuán)公司總部?jī)?nèi)控體系，制（修）訂內(nèi)集團(tuán)公司總部?jī)?nèi)部控制手冊(cè)；

2.4.7子公司內(nèi)控體系建設(shè)的指導(dǎo)監(jiān)督：策劃、推進(jìn)子公司內(nèi)控體系能力建設(shè)，定期總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)案例、收集國(guó)家相關(guān)制度規(guī)范、修訂寶鋼集團(tuán)內(nèi)部控制自我評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)； 2.4.8組織總結(jié)重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)以及并購(gòu)整合、業(yè)績(jī)改善的優(yōu)秀實(shí)踐，并在集團(tuán)范圍內(nèi)推廣共享。

2.5集團(tuán)公司各部門和各子公司（以下簡(jiǎn)稱本單位）共同構(gòu)成集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線，是所分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)管理的第一責(zé)任者，主要負(fù)責(zé)：

2.5.1在日常工作中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程，開(kāi)展各項(xiàng)內(nèi)部控制活動(dòng)。開(kāi)展本專業(yè)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)和管理改進(jìn)，把公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃和重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控要求，納入本單位的重點(diǎn)工作實(shí)施推進(jìn)；

2.5.2研究提出本單位重大風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估報(bào)告，提出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和內(nèi)部控制措施優(yōu)化方案，執(zhí)行公司確定的風(fēng)險(xiǎn)管控要求；

2.5.3建立重大風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制和應(yīng)急預(yù)案，建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、預(yù)警和應(yīng)對(duì)的長(zhǎng)效機(jī)制；

2.5.4開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)事件搜集、分析和整理工作，針對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大缺陷或重大風(fēng)險(xiǎn)事件，及時(shí)向公司報(bào)告，并執(zhí)行公司有關(guān)決議； 2.5.5開(kāi)展內(nèi)部控制自我評(píng)估，配合審計(jì)部門開(kāi)展內(nèi)部控制審計(jì)評(píng)價(jià)

工作；

2.5.6根據(jù)內(nèi)控自我評(píng)價(jià)和審計(jì)監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的缺陷和問(wèn)題，進(jìn)行分析、整 理、改進(jìn)；

2.5.7各一級(jí)子公司必須指定專門部門負(fù)責(zé)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，并配備

專職（兼職）的風(fēng)險(xiǎn)管理人員，編制全面風(fēng)險(xiǎn)管理季度簡(jiǎn)報(bào)和報(bào)告，配合審

計(jì)部門開(kāi)展內(nèi)部控制審計(jì)評(píng)價(jià)工作，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理例會(huì)制度，檢查推進(jìn)計(jì)

劃的落實(shí)情況，研究解決推進(jìn)過(guò)程中的重大事項(xiàng)和問(wèn)題，同時(shí)交流風(fēng)險(xiǎn)管理工

作的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)信息共享。

2.6企業(yè)文化部（公共關(guān)系部）除承擔(dān)2.5中的職責(zé)外，還要負(fù)責(zé)：

推進(jìn)全員誠(chéng)信體系建設(shè)，將風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)融入企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程，強(qiáng)

化合法合規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。就公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中涉及的輿情風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)揭示、指導(dǎo)和監(jiān)督，防范和控制公司輿情風(fēng)險(xiǎn)。

2.7法律事務(wù)部除承擔(dān)2.5中的職責(zé)外，還要負(fù)責(zé)：

制定并完善法律事務(wù)管理方面的管理制度，就公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中涉及的法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)揭示、指導(dǎo)和監(jiān)督，防范和控制公司法律風(fēng)險(xiǎn)。

2.8經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部除承擔(dān)2.5中的職責(zé)外，還要負(fù)責(zé)： 2.8.1 制定并完善財(cái)務(wù)管理制度，優(yōu)化財(cái)務(wù)工作流程，建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，防范和控制公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； 2.8.2負(fù)責(zé)綜合各單位對(duì)重大市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的研判意見(jiàn)，緊急狀態(tài)下，提請(qǐng)公司發(fā)布重大市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、進(jìn)入緊急狀態(tài)。負(fù)責(zé)公司在經(jīng)營(yíng)緊急狀態(tài)下的綜合管理，包括：編制各類經(jīng)營(yíng)報(bào)表并對(duì)報(bào)表進(jìn)行分析；落實(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)各項(xiàng)要

求，將任務(wù)分解到各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元；跟蹤各單元經(jīng)營(yíng)情況，協(xié)調(diào)解決相應(yīng)問(wèn)題等。

2.9監(jiān)察部除承擔(dān)2.5中的職責(zé)外，還要負(fù)責(zé)：

推進(jìn)廉潔文化建設(shè)，圍繞廉潔從業(yè)、盡責(zé)履職，制定并完善制度規(guī)范，就公

司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中涉及的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)揭示、指導(dǎo)和監(jiān)督；組織開(kāi)展反腐倡廉

傾向性問(wèn)題的收集、匯總、分析和報(bào)告。2.10審計(jì)部負(fù)責(zé)：

2.10.1對(duì)各單位開(kāi)展的風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)，出具重大風(fēng)險(xiǎn)管

理的監(jiān)督評(píng)價(jià)報(bào)告，開(kāi)展內(nèi)部控制審計(jì)評(píng)價(jià)工作，編制集團(tuán)公司內(nèi)部控制審計(jì)

評(píng)價(jià)報(bào)告；

2.10.2對(duì)在審計(jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的重大缺陷或重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，及時(shí)向管理層和董事會(huì)（審計(jì)委員會(huì)）報(bào)告； 2.10.3指導(dǎo)各子公司開(kāi)展內(nèi)部控制審計(jì)評(píng)價(jià)工作。2.11經(jīng)濟(jì)管理研究院除承擔(dān)2.5中的職責(zé)外，還要負(fù)責(zé)： 2.11.1 負(fù)責(zé)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、主要鋼鐵下游行業(yè)、重點(diǎn)鋼鐵原料和相關(guān)多

元產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律的研究，為集團(tuán)公司各部門和各子公司提供專業(yè)支撐；獨(dú)

立研判鋼鐵主業(yè)涉及的大宗商品市場(chǎng)的趨勢(shì)，并獨(dú)立發(fā)表意見(jiàn)；建立并持續(xù)完

善宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)運(yùn)行態(tài)勢(shì)及中長(zhǎng)期趨勢(shì)研判相關(guān)的判斷方法和判斷標(biāo)準(zhǔn)；

2.11.2負(fù)責(zé)公司層面的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析，提供宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析報(bào)告，對(duì)重大市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行獨(dú)立評(píng)估并提出預(yù)警及應(yīng)對(duì)建議。

2.12人才開(kāi)發(fā)院除承擔(dān)2.5中的職責(zé)外，還要負(fù)責(zé)： 2.12.1 收集、編制風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的相關(guān)案例，提出內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn) 的完善建議；

2.12.2 以管理實(shí)踐為平臺(tái)，組織并購(gòu)操作、管控對(duì)接、業(yè)績(jī)改善等案例 的調(diào)研，編制并定期更新《鋼鐵企業(yè)并購(gòu)整合與業(yè)績(jī)改善手冊(cè)》。

2.13寶鋼重大突發(fā)事件應(yīng)急管理辦公室是公司重大突發(fā)事件應(yīng)急管理的辦事機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)：

2.13.1 履行值守應(yīng)急、信息匯總和綜合協(xié)調(diào)職責(zé)，發(fā)揮運(yùn)轉(zhuǎn)樞紐作用；

2.13.2組織編制、修訂《寶鋼重大突發(fā)事件應(yīng)急管理辦法（總預(yù)案）》，組

織審核專項(xiàng)應(yīng)急預(yù)案，指導(dǎo)應(yīng)急管理預(yù)案體系能力建設(shè)； 2.13.3 協(xié)調(diào)重大突發(fā)事件的預(yù)防、預(yù)警、應(yīng)急演練、應(yīng)急處置、調(diào)查評(píng)估、信息發(fā)布、應(yīng)急保障和宣傳培訓(xùn)等工作。

3全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架

公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類管理，機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)的管控主要依賴于完善的公司治理和科學(xué)的運(yùn)營(yíng)管理；純粹風(fēng)險(xiǎn)的控制主要依賴于健全的內(nèi)部控制和有效的應(yīng)急管理。3.1 戰(zhàn)略與投資風(fēng)險(xiǎn)控制

戰(zhàn)略與投資風(fēng)險(xiǎn)是指資金到資產(chǎn)的決策過(guò)程中存在的不確定性，由于決

策不可逆的特性，管控方式主要依賴于完善的公司治理、科學(xué)的決策機(jī)制，審

慎經(jīng)營(yíng)，合理把握機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡，做到?jīng)Q策科學(xué)化和規(guī)范化。3.2供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)是指資產(chǎn)到資金的增值過(guò)程中的不確定性，其管控方式主要依賴于科學(xué)有效的運(yùn)營(yíng)管理，及時(shí)預(yù)警，快速反應(yīng)，建立供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、預(yù)警和應(yīng)對(duì)的長(zhǎng)效工作機(jī)制。3.3 內(nèi)部純粹風(fēng)險(xiǎn)控制

內(nèi)部純粹風(fēng)險(xiǎn)的控制主要依賴于公司完整有效的內(nèi)部控制體系，建立內(nèi)部控制自我評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)自我評(píng)估，審計(jì)監(jiān)察，不斷完善制度流程，持續(xù)改進(jìn)。3.4 外部純粹風(fēng)險(xiǎn)控制

外部純粹風(fēng)險(xiǎn)的防范主要依賴于公司應(yīng)急預(yù)案管理體系和對(duì)突發(fā)事件的有效應(yīng)對(duì)，需要定期監(jiān)控演練，一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，快速反應(yīng)，減少損失，防范風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大產(chǎn)生次生風(fēng)險(xiǎn)。4基本流程

依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，參考COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架(2004 版)以及結(jié)合寶鋼實(shí)際，確定集團(tuán)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程包括： 4.1 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：圍繞公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，廣泛收集公司外部因風(fēng)險(xiǎn)失控導(dǎo)致?lián)p失的案例和內(nèi)部與風(fēng)險(xiǎn)管理有關(guān)的信息，結(jié)合各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程，識(shí)別其中的風(fēng)險(xiǎn)，并就風(fēng)險(xiǎn)類別、產(chǎn)生原因、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后可能給企業(yè)帶來(lái)的影響等方面進(jìn)行分析和描述。

4.2 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響程度進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，確定重大風(fēng)險(xiǎn)和重要風(fēng)險(xiǎn)，排列管理優(yōu)先順序。

4.3風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：確定重大風(fēng)險(xiǎn)和重要風(fēng)險(xiǎn)的歸口管理部門或責(zé)任人，根據(jù)現(xiàn)有的管理?xiàng)l件和外部環(huán)境，制定各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理策略和風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案并組織實(shí)施。風(fēng)險(xiǎn)管理策略指確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)警線以 及選擇風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受等風(fēng)險(xiǎn)管理工具的總體策略；風(fēng)險(xiǎn)解決方案包括風(fēng)險(xiǎn)解決的具體目標(biāo)，所需的組織領(lǐng)導(dǎo)，所涉及的管理

及業(yè)務(wù)流程，所需的條件、手段等資源，風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生前、中、后所采取的具體

應(yīng)對(duì)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理工具。

4.4風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督和改進(jìn)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、關(guān)鍵控制活動(dòng)及風(fēng)險(xiǎn)解決方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性進(jìn)行檢驗(yàn)，提出改進(jìn)建議，并跟蹤整改情況；由各風(fēng)險(xiǎn)歸口管理部門對(duì)風(fēng) 險(xiǎn)管理工作進(jìn)行自查和檢驗(yàn)，及時(shí)改進(jìn)缺陷。5重大、重要風(fēng)險(xiǎn)管理程序 5.1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估

集團(tuán)公司各部門和各子公司定期開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理的自我評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)

題，提出風(fēng)險(xiǎn)管理改進(jìn)計(jì)劃，并納入本單位的持續(xù)改進(jìn)工作和重點(diǎn)推進(jìn)項(xiàng)目。

運(yùn)營(yíng)改善部組織集團(tuán)層面的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)卷調(diào)查，結(jié)合各部門和各子公司的風(fēng)

險(xiǎn)管理重點(diǎn)，進(jìn)行排序，提出集團(tuán)公司的重大、重要風(fēng)險(xiǎn)，在此基礎(chǔ)上編制全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃，公司審議后報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。5.2風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與應(yīng)對(duì)

各部門和各子公司按照全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃的要求開(kāi)展各項(xiàng)工作，集

團(tuán)公司各部門和各子公司要針對(duì)重大、重要風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)的狀態(tài)，提出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，準(zhǔn)確把握風(fēng)險(xiǎn)控制與收益、效率之間的平衡 關(guān)系，優(yōu)化內(nèi)部控制措施。

當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)觸及預(yù)警線時(shí)，由各專業(yè)管理部門發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)提示，督促業(yè)務(wù)責(zé)任單位快速應(yīng)對(duì)。重大突發(fā)事件的應(yīng)急管理按照《寶鋼重大突發(fā)事件應(yīng)急管理辦法（總預(yù) 案）》的規(guī)定執(zhí)行。

5.3風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的跟蹤與報(bào)告 5.3.1季度簡(jiǎn)報(bào)

運(yùn)營(yíng)改善部牽頭組織相關(guān)部門對(duì)重大、重要風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)進(jìn)行跟蹤評(píng)估，編制全面風(fēng)險(xiǎn)管理季度簡(jiǎn)報(bào)，包括重大、重要風(fēng)險(xiǎn)的管控狀態(tài)，發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件

及其應(yīng)對(duì)方案等內(nèi)容。季度簡(jiǎn)報(bào)分兩類：一是各子公司的季度簡(jiǎn)報(bào)；二是集團(tuán)

公司的季度簡(jiǎn)報(bào)，由運(yùn)營(yíng)改善部簽發(fā)后報(bào)集團(tuán)公司、送相關(guān)部門，并從中選取

季度工作摘要以及集團(tuán)公司重大、重要風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)等內(nèi)容，經(jīng)降密處理后，定期 提交國(guó)務(wù)院國(guó)資委。

5.3.2子公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告

各子公司編制全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，由子公司董事會(huì)審定后上報(bào)集團(tuán)

公司（運(yùn)營(yíng)改善部），報(bào)告主要內(nèi)容包括上重大、重要風(fēng)險(xiǎn)的管控情況

和風(fēng)險(xiǎn)管理職能建設(shè)情況，下預(yù)判的重大、重要風(fēng)險(xiǎn)以及全面風(fēng)險(xiǎn)管理年 度工作計(jì)劃。6 審計(jì)監(jiān)督

6.1重大、重要風(fēng)險(xiǎn)管控的審計(jì)監(jiān)督

審計(jì)部根據(jù)審計(jì)計(jì)劃對(duì)包括風(fēng)險(xiǎn)管理部門在內(nèi)的各有關(guān)部門和子公

司開(kāi)展的風(fēng)險(xiǎn)管理工作及工作效果進(jìn)行專項(xiàng)評(píng)審，出具重大、重要風(fēng)險(xiǎn)控制的

監(jiān)督評(píng)價(jià)報(bào)告，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批，各責(zé)任單位編制改進(jìn)計(jì)劃，持續(xù)改進(jìn)。

6.2 內(nèi)部控制的審計(jì)監(jiān)督

6.2.1集團(tuán)總部各部門、各子公司業(yè)務(wù)部門對(duì)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行自我評(píng)估；

6.2.2各子公司審計(jì)部門編制本單位內(nèi)部控制審計(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告，報(bào)本單位管理層和董事會(huì)，經(jīng)批準(zhǔn)后向集團(tuán)公司（審計(jì)部）報(bào)送；

6.2.3集團(tuán)公司審計(jì)部編制集團(tuán)公司總部?jī)?nèi)部控制審計(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告。

6.3寶鋼集團(tuán)內(nèi)部控制審計(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告

集團(tuán)公司審計(jì)部結(jié)合重大、重要風(fēng)險(xiǎn)的管控以及各單位內(nèi)部控制的情況，按照國(guó)資委、財(cái)政部的相關(guān)規(guī)定，編制寶鋼集團(tuán)內(nèi)部控制審計(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告，并將

內(nèi)部控制審計(jì)評(píng)價(jià)的主要結(jié)論提交運(yùn)營(yíng)改善部，以便持續(xù)改進(jìn)和風(fēng)險(xiǎn)年報(bào)

編制。

管理層報(bào)告

7.1按照國(guó)資委的年報(bào)編報(bào)要求，集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)改善部編制寶鋼集團(tuán)全

面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告；

7.2運(yùn)營(yíng)改善部將寶鋼集團(tuán)內(nèi)部控制審計(jì)評(píng)價(jià)的主要結(jié)論納入全面風(fēng)

險(xiǎn)管理報(bào)告，上報(bào)公司前須經(jīng)審計(jì)部會(huì)簽； 7.3全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告經(jīng)集團(tuán)公司管理層審議、集團(tuán)公司董事會(huì)審

定批準(zhǔn)后，由運(yùn)營(yíng)改善部會(huì)同審計(jì)部，將寶鋼全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告和內(nèi)部控制年

度評(píng)價(jià)報(bào)告按國(guó)資委要求送相關(guān)部門備案。8 附 則

8.1本制度由集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)改善部負(fù)責(zé)解釋。8.2 自本制度自實(shí)施之日起生效，原集團(tuán)公司《全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度》(BS201056)同時(shí)廢止。

第五篇：寶鋼集團(tuán)有限公司信息化情況

寶鋼集團(tuán)有限公司信息化情況

【發(fā)布時(shí)間:2009年04月13日】 【來(lái)源：信息化司】 【字體：大 中 小】

一、企業(yè)模塊介紹

（一）營(yíng)銷板塊

11月20日，一體化銷售及物流管控系統(tǒng)成功上線，實(shí)現(xiàn)了寶鋼分公司（包括寶日汽車板公司）、梅鋼公司、不銹鋼分公司碳鋼產(chǎn)品在一體化系統(tǒng)上統(tǒng)一銷售及其物流管控。12月31日，出口外銷功能成功上線。至此，一體化銷售及物流管控系統(tǒng)應(yīng)用功能全部成功投運(yùn)。

11月25日和12月5日，鋼管聯(lián)合銷售支持系統(tǒng)針對(duì)精密鋼管廠、魯寶鋼管公司先后成功上線，滿足了兩個(gè)制造單元鋼管產(chǎn)品在一個(gè)系統(tǒng)上集中銷售和納入統(tǒng)一營(yíng)銷渠道的基本需求。

需求管理與綜合銷售計(jì)劃系統(tǒng)一期擴(kuò)充項(xiàng)目系統(tǒng)主體功能開(kāi)發(fā)完成，已開(kāi)始用戶培訓(xùn)、調(diào)試工作。計(jì)劃于2008年3月上線，功能覆蓋寶鋼分公司（包括寶日汽車板公司）、梅鋼公司、不銹鋼分公司薄板產(chǎn)品。

4月初，（海外）寶新公司ERP系統(tǒng)上線。7月初，寶和公司ERP系統(tǒng)上線。上述兩個(gè)系統(tǒng)都在試運(yùn)行一個(gè)季度后結(jié)束并行期，正式投運(yùn)。

（二）財(cái)務(wù)板塊

11月20日，與一體化銷售及物流管控系統(tǒng)配套的一體化財(cái)務(wù)管理功能同步成功上線；12月12日，一體化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)采購(gòu)財(cái)務(wù)結(jié)算功能成功上線；2008年1月1日，一體化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)主體功能成功上線，一體化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)功能覆蓋公司總部、不銹鋼分公司，實(shí)現(xiàn)覆蓋模式集成試點(diǎn)（不銹鋼分公司）。

（三）采購(gòu)板塊

2月底和8月底，采購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)功能覆蓋不銹鋼分公司和特殊鋼分公司，基本實(shí)現(xiàn)把本地鋼鐵制造單元的采購(gòu)業(yè)務(wù)集中在采購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中規(guī)范運(yùn)作的管理目標(biāo)。

3月1日，原料采購(gòu)物流管控系統(tǒng)成功上線，運(yùn)行良好。

10月22日和11月26日，采購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)重新開(kāi)發(fā)的物料代碼子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)和其他170個(gè)優(yōu)化功能點(diǎn)先后成功切換上線，消除了系統(tǒng)投運(yùn)后所暴露出的主要缺陷，提高了用戶工作效率和系統(tǒng)運(yùn)行效率，取得系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)的主動(dòng)權(quán)，使之適應(yīng)一體化采購(gòu)管理推進(jìn)的需要，基本達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。

（四）建設(shè)板塊

6月28日，工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)（一期）成功上線。11月中旬，工程設(shè)備部的采購(gòu)業(yè)務(wù)從進(jìn)口、國(guó)內(nèi)采購(gòu)兩個(gè)過(guò)渡系統(tǒng)成功切換到工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)上。

（五）人力資源板塊

8月30日，一體化人力資源管理系統(tǒng)上線試運(yùn)行，功能覆蓋集團(tuán)公司總部、股份公司總部、寶鋼分公司。9月30日，功能覆蓋梅鋼公司、不銹鋼分公司、特殊鋼分公司、寶日汽車板公司。2008年1月3日，功能覆蓋寧波寶新、煙臺(tái)魯寶、黃石涂鍍、寶鋼化工、浦鋼公司，與寶信公司、寶鋼國(guó)際、寶鋼檢修公司實(shí)現(xiàn)完全接口模式集成，與集團(tuán)公司下各單元實(shí)現(xiàn)部分接口模式集成，全面完成集團(tuán)公司和股份公司對(duì)一體化人力資源管理系統(tǒng)一期任務(wù)目標(biāo)的要求。

（六）協(xié)同辦公板塊

8月31日，一體化協(xié)同辦公系統(tǒng)上線試運(yùn)行，功能覆蓋集團(tuán)公司總部及一級(jí)分/子公司辦公室、股份公司總部及一級(jí)分/子公司辦公室。10月初，功能覆蓋寶鋼化工。

（七）科技板塊

通過(guò)優(yōu)化流程、強(qiáng)化功能、拓展業(yè)務(wù)、再造系統(tǒng)，建成以科研項(xiàng)目、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、合理化建議及自主管理、技術(shù)轉(zhuǎn)移等科技業(yè)務(wù)流程管理為核心的一體化科技管理系統(tǒng)升級(jí)改造項(xiàng)目正在實(shí)施中。2008年1月2日，與財(cái)務(wù)相關(guān)的部分功能上線試運(yùn)行。

二、分公司介紹

（一）寶鋼分公司信息化建設(shè)

“十一五”規(guī)劃建設(shè)的二號(hào)高爐原地大修、二煉鋼挖潛改造、新建三熱軋、薄板廠新建連退機(jī)組等工程均在2007年順利投產(chǎn)，與之配套建設(shè)與改造的信息系統(tǒng)亦按期投入運(yùn)行，全面支持公司的日常生產(chǎn)。五冷軋（碳鋼、硅鋼）、鋼管UOE將在2008年初試生產(chǎn)，配套鋼管UOE工程的L3/L4系統(tǒng)已在2007年8月切換上線，做好了開(kāi)工前的信息系統(tǒng)準(zhǔn)備工作。五冷軋L3/L4系統(tǒng)開(kāi)發(fā)工作則按進(jìn)度節(jié)點(diǎn)要求推進(jìn)，完成了系統(tǒng)單體調(diào)試，總體目標(biāo)與“十一五”規(guī)劃工程同步投運(yùn)。

（二）不銹鋼分公司信息化建設(shè)

1.冷軋不銹帶鋼工程（第一步）三電系統(tǒng)建設(shè)

冷軋工程（第一步）三電系統(tǒng)主要包括信息系統(tǒng)向冷軋產(chǎn)線延伸（313項(xiàng)目），冷軋單元（301項(xiàng)目）的基礎(chǔ)自動(dòng)化、過(guò)程自動(dòng)化、能介系統(tǒng)、庫(kù)管理系統(tǒng)，公輔單元的EMS（301項(xiàng)目）及水處理系統(tǒng)（301項(xiàng)目），配套的檢化驗(yàn)系統(tǒng)（301項(xiàng)目）、熱軋鋼卷庫(kù)管理系統(tǒng)（101項(xiàng)目），同步擴(kuò)展的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)等。系統(tǒng)涉及生產(chǎn)管理控制、能源管理、事務(wù)管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)。在完成兩個(gè)輪次系統(tǒng)調(diào)試的基礎(chǔ)上，不銹鋼分公司整體產(chǎn)銷系統(tǒng)向冷軋延伸項(xiàng)目于6月6日順利投入使用（覆蓋CCYC、碳鋼酸洗、熱帶退火酸洗、罩式爐）。

2.鐵區(qū)管理系統(tǒng)的完善

該項(xiàng)目是在現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對(duì)原燃料、鐵區(qū)生產(chǎn)計(jì)劃、合金等的管理，提高鐵區(qū)計(jì)算機(jī)管理控制水平。由于鐵區(qū)自身業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，在項(xiàng)目前期對(duì)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行了細(xì)致的討論，合理結(jié)合了現(xiàn)有L2系統(tǒng)的客觀現(xiàn)狀，經(jīng)過(guò)多方努力，順利進(jìn)入基本設(shè)計(jì)和系統(tǒng)開(kāi)發(fā)階段，計(jì)劃2008年5月投入運(yùn)行。

3.設(shè)備管理系統(tǒng)建設(shè)

設(shè)備管理系統(tǒng)于1月底投入使用，有效地完善了對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的全周期管理，使檢修、備修、設(shè)備狀態(tài)等信息有效地在系統(tǒng)中勾聯(lián)起來(lái)。

4.配套股份公司一體化系統(tǒng)建設(shè)和屬地改造

在一體化經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)建設(shè)和屬地改造項(xiàng)目中，不銹鋼分公司積極配合系統(tǒng)創(chuàng)新部、銷售中心、財(cái)務(wù)部開(kāi)展各項(xiàng)工作。由運(yùn)營(yíng)改善部牽頭成立了相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)體系，使業(yè)務(wù)有分工、界面有劃分、責(zé)任落到實(shí)處。確保一體化系統(tǒng)的建設(shè)在管理和業(yè)務(wù)兩方面保持暢通。該改造項(xiàng)目于11月20日與股份公司一體化銷售及物流管控系統(tǒng)同步投運(yùn)。

（三）特殊鋼分公司信息化建設(shè)

閥門鋼產(chǎn)線信息系統(tǒng)：6月18日系統(tǒng)建成上線投運(yùn)。RP/MES/統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)按計(jì)劃先后覆蓋，納入公司統(tǒng)一管理平臺(tái)。煉鋼連鑄信息系統(tǒng)：10月15日支持產(chǎn)線熱調(diào)準(zhǔn)備工作全部就緒，ERP/MES/統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)先后覆蓋，納入公司統(tǒng)一管理平臺(tái)。板帶熱冷軋、特冶、鍛造鋼管、條鋼等技改項(xiàng)目：按技改項(xiàng)目實(shí)施節(jié)點(diǎn)推進(jìn)信息系統(tǒng)覆蓋建設(shè)。全面協(xié)調(diào)信息系統(tǒng)覆蓋建設(shè)的需求分析、功能應(yīng)用、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、上線準(zhǔn)備、操作培訓(xùn)等方面工作，做好對(duì)屬地部門的指導(dǎo)支撐工作。

（四）梅鋼公司信息化建設(shè)

1.“十一五”信息化建設(shè)項(xiàng)目推進(jìn)

深入分解及細(xì)化與擴(kuò)建系統(tǒng)相配套的管理信息系統(tǒng)工作，組織完成1＃LF爐計(jì)算機(jī)改造設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)、基本設(shè)計(jì)、接口設(shè)計(jì)、煉鋼試樣編號(hào)的審查；鐵區(qū)系統(tǒng)與新原料接口設(shè)計(jì)審查；冷軋鋼卷號(hào)及轉(zhuǎn)換規(guī)則方案的審查；編制完成公司擴(kuò)建系統(tǒng)通訊公約；參與完成1420冷軋L3與熱鍍鋅L2接口設(shè)計(jì)審查；參與冷軋輥號(hào)規(guī)定討論審查、酸洗軋機(jī)聯(lián)合機(jī)組三電總包項(xiàng)目L2/L3接口電文審查。10月25日，編制完成產(chǎn)銷系統(tǒng)、鐵區(qū)管理系統(tǒng)、冷軋L3系統(tǒng)、煉鋼L3系統(tǒng)的自主創(chuàng)新方案。10月31日，組織完成第一階段初步設(shè)計(jì)（代可研）方案的審查工作。根據(jù)擴(kuò)建工程網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的需要，提前實(shí)施了運(yùn)輸部焦化小站、煉鐵廠新焦?fàn)t及新煤場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)接入項(xiàng)目。11月29～30日，組織梅鋼產(chǎn)銷系統(tǒng)改造及1420冷軋L3需求分析交流、編制項(xiàng)目主要干系人員聯(lián)絡(luò)清單、匯總問(wèn)題清單、跟蹤問(wèn)題解決進(jìn)度。

2.股份公司一體化系統(tǒng)梅鋼屬地系統(tǒng)推進(jìn)

股份公司一體化銷售及物流管控系統(tǒng)涉及的梅鋼屬地系統(tǒng)改造。根據(jù)股份公司一體化管理要求，梅鋼組織完成銷售及物流管控系統(tǒng)梅鋼屬地改造需求分析、屬地制造系統(tǒng)改造基本設(shè)計(jì)、銷售物流管控系統(tǒng)與梅鋼接口設(shè)計(jì)、屬地財(cái)務(wù)、制造接口等文檔的審查工作，組織完成梅鋼產(chǎn)銷系統(tǒng)質(zhì)量設(shè)計(jì)優(yōu)化項(xiàng)目上線工作，編制完成一體化銷售及物流管控系統(tǒng)梅鋼相關(guān)系統(tǒng)改造三個(gè)階段的切換任務(wù)工作書(shū)，并于11月20日成功組織了實(shí)施。12月15日，梅鋼客戶/供應(yīng)商代碼成功切換上線。股份公司內(nèi)網(wǎng)電子郵件屬地系統(tǒng)覆蓋。根據(jù)股份公司內(nèi)網(wǎng)電子郵件屬地化統(tǒng)一實(shí)施的要求，11月梅鋼屬地電子郵件系統(tǒng)正式切換上線。

3.企業(yè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)項(xiàng)目（一期）推進(jìn)工作

企業(yè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)（一期）項(xiàng)目于2005年啟動(dòng)，已完成項(xiàng)目可研報(bào)告評(píng)審、需求分析評(píng)審、硬件安裝、電源改造等相關(guān)工作。數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)項(xiàng)目（一期）的成本分析、技術(shù)質(zhì)量、生產(chǎn)管理和生產(chǎn)管制四個(gè)數(shù)據(jù)集市和元數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)已于6月30日上線。

（五）寶鋼國(guó)際公司信息化建設(shè)

2007年，寶鋼國(guó)際公司信息化建設(shè)是圍繞寶鋼一體化經(jīng)營(yíng)要求，重點(diǎn)推進(jìn)ERP標(biāo)準(zhǔn)版系統(tǒng)應(yīng)用，推廣加工中心MIS 2.0系統(tǒng)應(yīng)用和條形碼系統(tǒng)應(yīng)用，構(gòu)建寶鋼國(guó)際管理平臺(tái)。

1.完成貿(mào)易公司ERP標(biāo)準(zhǔn)版的推進(jìn)上線工作

截至9月底，完成全部8個(gè)貿(mào)易公司EPR標(biāo)準(zhǔn)版的上線工作。從10月開(kāi)始完善及優(yōu)化ERP標(biāo)準(zhǔn)版的功能。主要針對(duì)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改造、不銹鋼加工流程優(yōu)化、分公司管理功能優(yōu)化、定價(jià)模型完善優(yōu)化、信用管理完善優(yōu)化的一系列工作。開(kāi)展ERP標(biāo)準(zhǔn)版的標(biāo)準(zhǔn)化工作。主要涉及系統(tǒng)代碼標(biāo)準(zhǔn)化（包括產(chǎn)品代碼、行業(yè)代碼等），發(fā)布了代碼手冊(cè)；系統(tǒng)中單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作；ERP和其他系統(tǒng)接口的標(biāo)準(zhǔn)化（股份接口、MIS接口、特鋼接口、鋼管接口、不銹鋼接口、倉(cāng)庫(kù)接口等等）；質(zhì)量異議流程標(biāo)準(zhǔn)化并加以完善。

2.推進(jìn)電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)版的實(shí)施工作

截至7月，共完成北方公司、西部公司、浦東國(guó)貿(mào)、商貿(mào)公司、華中公司、寶山公司電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)版的上線。隨后進(jìn)行電子商務(wù)功能完善和優(yōu)化工作。

3.完成一體化銷售及物流管控系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)配套建設(shè)工作

該項(xiàng)工作包括ERP標(biāo)準(zhǔn)版和電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)版的改造。

4.MIS 2.0實(shí)施推進(jìn)工作

完成MIS 2.0系統(tǒng)在花都寶井、煙臺(tái)寶井、上海不銹鋼、南京寶鋼、寧波寶鋼、南昌寶江、重慶寶鋼的實(shí)施。完成MIS 2.0建設(shè)的配套工作，包括兩次集中培訓(xùn)工作、完成MIS 2.0集中維護(hù)工作（12家加工中心）、完成MIS 2.0需求分析集中研討及部分改進(jìn)工作。完成3家加工中心與一體化物流管控系統(tǒng)的接口實(shí)施。完成11家加工中心與一體化銷售系統(tǒng)的接口實(shí)施。完成條形碼在華中寶鋼及安徽寶鋼的實(shí)施。完成南方4家加工中心與南方公司的采購(gòu)接口系統(tǒng)開(kāi)發(fā)實(shí)施。

5.完成公司電視會(huì)議系統(tǒng)擴(kuò)展項(xiàng)目建設(shè)

5月，建成公司電視會(huì)議服務(wù)系統(tǒng)。截至12月，新建成會(huì)議站點(diǎn)5個(gè)（福州寶井、一汽寶友、寶鋼安徽、東莞寶特、佛山寶鋼），在建1個(gè)（花都寶井），目前已形成寶鋼國(guó)際20個(gè)會(huì)議點(diǎn)的規(guī)模，可召開(kāi)多點(diǎn)多媒體電視會(huì)議。

（六）寶鋼化工公司信息化建設(shè)

1.配合股份公司一體化系統(tǒng)推進(jìn)工作

完成內(nèi)網(wǎng)郵件系統(tǒng)和黃頁(yè)平臺(tái)的需求調(diào)研以及實(shí)施部署，并于7月投入使用。參與股份公司一體化協(xié)同辦公系統(tǒng)上線準(zhǔn)備、調(diào)試和培訓(xùn)，并于11月份功能覆蓋化工公司公文、會(huì)議等模塊。積極參與股份公司一體化人力資源管理系統(tǒng)的上線準(zhǔn)備工作，將于2008年1月3日功能覆蓋化工公司。

2.經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)項(xiàng)目的進(jìn)展

5月底，完成經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的可研報(bào)告編寫和評(píng)審，預(yù)計(jì)2008年1月17日同時(shí)完成寶山和梅山兩個(gè)賬套的初試化工作，實(shí)現(xiàn)新老業(yè)務(wù)系統(tǒng)并行。

3.MES項(xiàng)目進(jìn)展情況

9月底之前，完成與寶鋼分公司各業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口的開(kāi)通。7月，完成LIMS系統(tǒng)的正式上線。到10月底，先后完成煤精廠、化一廠、化二廠各個(gè)作業(yè)區(qū)操作管理模塊的上線使用。11月，完成計(jì)劃排產(chǎn)模塊以及生產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控模塊的試用。

（七）煙臺(tái)魯寶公司信息化建設(shè)

1.設(shè)備綜合信息管理系統(tǒng)部分功能于年底投入運(yùn)行

系統(tǒng)12月上旬開(kāi)始進(jìn)行系統(tǒng)測(cè)試，其中采購(gòu)系統(tǒng)年底全部上線，設(shè)備管理系統(tǒng)部分模塊（基準(zhǔn)、點(diǎn)檢、運(yùn)行和固定資產(chǎn)）年底上線。

2.鋼管聯(lián)合銷售支持系統(tǒng)成功上線

12月5日，系統(tǒng)成功上線，內(nèi)銷期貨、預(yù)合同全部從聯(lián)合銷售支持系統(tǒng)錄入，外銷期貨、現(xiàn)貨從產(chǎn)銷系統(tǒng)錄入，除統(tǒng)貨合同外，其他合同均從聯(lián)合銷售支持系統(tǒng)下發(fā)生產(chǎn)。目前數(shù)據(jù)正常，系統(tǒng)運(yùn)行平穩(wěn)。