第一篇：《 人力資源管理 》階段練習三及答案

《 人力資源管理 》階段練習三

一、名詞解釋

職業(yè)生涯：

是對每個職業(yè)長期從業(yè)人員工作經(jīng)歷中所包括的活動和行為的概括。因此，職業(yè)生涯管理就是通過研究、歸納、分析不同職業(yè)的活動和行為，為從事該職業(yè)的人員提供清晰的發(fā)展方向和成長路徑，使其加速成長。

職業(yè)錨：

實際就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心，是指當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。

心理契約：

是個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。

行為錨定法：

行為錨定法實際上是運用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進行考核打分。具體來說，該方法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應(yīng)和聯(lián)系（這就是“錨定”的含義），以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評給分。

360度考核法：

360度考核法是一種從多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位評價法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來考察，由上級、同事（以及外部客戶）、下級和被考核者本人做考核者。

二、簡答題

1、什么是職業(yè)生涯的三維管理？

答：在職業(yè)生涯開發(fā)過程中，工作系統(tǒng)、自我事務(wù)系統(tǒng)和家庭系統(tǒng)三個方面是相互影響、相互作用的，共同影響著一個人的職業(yè)發(fā)展。職業(yè)生涯的開發(fā)應(yīng)該同時進行三個維度的管理：職業(yè)管理、自我事務(wù)管理和家庭生活管理。即在職業(yè)管理的同時，不可對自我事務(wù)管理和家庭生活管理掉以輕心。

2、分析360度考核法的適用性。

答：360度考核法的優(yōu)點在于，能夠使上級更好地了解下級，鼓勵員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時也促使上級幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責任心和改善團隊合作狀態(tài)。其缺點是花費時間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實施受組織文化的影響非常大。我國企業(yè)中實施這種方法，可能會遇到保密性、同事之間的競爭、人際關(guān)系的影響、缺少發(fā)展機會等方面的困難。

3、績效考核對于企業(yè)人力資源管理實踐的作用有哪些？

答：考核是人員任用的依據(jù)；考核是員工調(diào)動和升降的依據(jù)；考核是員工培訓的依據(jù)；考核是確定薪酬和獎懲的依據(jù)；考核有利于形成高效工作氣氛；考核有利于共同目標的建立；考核有利于組織的決策。

4、分析序列法的優(yōu)缺點。

答：序列法也稱序列評定法或排序法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4??”的順序。該方法的優(yōu)點是簡便易行，而且具有一定的可信性；缺點是考核的人數(shù)不能過多，以5-15人為宜，而且只適用于考核同類職務(wù)的人員，對從事不同職務(wù)工作的人員無法比較，因而大大限制了應(yīng)用的范圍。

三、論述題

1、聯(lián)系實際，討論做好員工職業(yè)生涯管理有哪些意義？

答：學生可以結(jié)合企業(yè)與自身的實際情況，從下列幾個方面舉例說明：可以提升員工職業(yè)能力，促進員工成長；調(diào)動員工積極性，促進組織發(fā)展；為社會培養(yǎng)人才，促進社會進步；

2、聯(lián)系實際，分析績效考核過程中，組織應(yīng)該遵循哪些原則？

答：學生可以結(jié)合企業(yè)與自身的實際情況，從下列幾個方面展開分析論證：公平原則、嚴格原則、單頭考評原則、結(jié)果公開原則、結(jié)合獎懲原則、客觀考評、反饋原則、差別原則等。

四、操作題

如何設(shè)計自身的職業(yè)生涯？

答：職業(yè)生涯設(shè)計就是指個人和組織相結(jié)合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結(jié)研究的基礎(chǔ)上，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標，并為實現(xiàn)這一目標做出行之有效的安排。

職業(yè)生涯設(shè)計基本上可以分為確立目標、自我與環(huán)境的評估、職業(yè)的選擇、職業(yè)生涯策略、評估與反饋等五個階段。

五、案例分析

華夏銀行商業(yè)信貸部總共有四名出納員，其中一名是資深出納員馬麗，部門主管張嵐負責信貸部的工作，已經(jīng)有三年了。張嵐和馬麗是好朋友。最近張嵐已經(jīng)了解到不久她將調(diào)往其他部門，而且她還透露了馬麗有可能會接替她的職位。

但是兩個星期以后，銀行人事部門卻把張小燕調(diào)到信貸部任部門主管。張小燕擁有財經(jīng)專業(yè)大學本科文憑，在此之前，她已經(jīng)在華夏銀行下屬的一個營業(yè)所里干了五年，事實證明她的績效評估一向為優(yōu)，她有很強的領(lǐng)導能力，與同事相處得也很愉快。這次的升職也是對她以往工作成績的一個鼓勵。

當張嵐向張小燕介紹信貸部的員工和具體的工作職責時，她馬上就意識到這里的工作與以往在營業(yè)所的工作內(nèi)容和程序有很大不同。張小燕在歡迎她的會議上誠懇地表明了努力工作，盡快熟悉工作環(huán)境的意愿。

在張小燕上任幾天后，她注意到當她向其他出納員詢問有關(guān)工作程序上的問題時，馬麗表現(xiàn)得并不友好，也不愿意合作。她不由想起了張嵐臨走時給她的忠告：馬麗非常氣憤竟然有人頂了原本應(yīng)該屬于她的主管職位，因此，當她的主管必須要小心。

在接下來的幾個星期里，張小燕發(fā)現(xiàn)馬麗不但時時和她作對，而且在工作中的表現(xiàn)也很糟糕，比如她經(jīng)常遲到早退，甚至還經(jīng)常算錯商業(yè)貸款的利息等。根據(jù)馬麗這樣的績效表現(xiàn)，張小燕很難相信她竟然能晉升為資深出納員，但是張小燕驚訝地發(fā)現(xiàn)，以往馬麗的績效評估記錄都是優(yōu)良，她所發(fā)現(xiàn)的這些工作表現(xiàn)從來沒有在以往的評估記錄中顯示過。張小燕決定先從側(cè)面了解一下這究竟是怎么一回事。從信貸部其他幾名員工吞吞吐吐、閃爍其詞的言談中，張小燕還是了解了有關(guān)馬麗的一些情況：馬麗來信貸部工作，并且被評為資深出納員，憑的并不是她自身的學歷和能力，而是因為她在銀行有過硬的關(guān)系。每次她都會和信貸部的主管搞好關(guān)系，所以在她的績效記錄中，不利于她加薪或升職的評語都不會出現(xiàn)。本來

她非常有信心在張嵐調(diào)走以后，能夠升任信貸部主管，沒想到事與愿違，惱羞成怒之時，她便決定給這個沒有關(guān)系沒有后臺的新主管一點顏色看看。

了解情況后，張小燕非常緊張，在她以往的工作經(jīng)驗中，她還從來沒有遇到過這樣的員工。她決定第二天就和馬麗談一談，她希望處理好這件事，緩和與馬麗之間的緊張關(guān)系。但是談話的結(jié)果并不理想，在張小燕指出她工作中的一些失誤后，馬麗非常生氣，她說她以后會做的很好，她拒絕了張小燕要幫助她的誠意。

又是幾個星期過去了，馬麗的表現(xiàn)根本沒有任何改變，她還是經(jīng)常算錯帳，在同事中拉幫結(jié)派，試圖孤立張小燕。而眼看銀行半年舉行一次的績效考評就要舉行，張小燕不知道應(yīng)該給馬麗一個什么樣的評價，又該和馬麗怎樣進行績效面談。

案例分析題：

1、銀行以往的績效評估體系存在哪些缺點和不足？該如何改正？

2、張小燕應(yīng)給馬麗一個什么樣的評價？跟馬麗進行績效評估面談時，要注意哪些問題？

問題

1、銀行以往的績效評估體系存在哪些缺點和不足？該如何改正？

答：

1）、績效評估的內(nèi)涵,即是對員工的工作行為和工作結(jié)果全面、系統(tǒng)、科學地考察、分析、評估與傳遞的過程；

2）、績效評估應(yīng)該被作為一個系統(tǒng)來認識，在這個系統(tǒng)中，績效考評不僅包含應(yīng)用某種方法考評員工績效的這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考評的影響作用納入其中，同時把考核結(jié)果反饋與員工培訓等人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來；

3）、績效考核的目的主要有兩個方面：評價與開發(fā)；評價的目的在于正確估價員工的行為與績效；開發(fā)的目的在于提高員工的素質(zhì)，如更新員工的知識結(jié)構(gòu)與技能，激發(fā)創(chuàng)造力等，最終提高員工的績效；

4）、績效評估指標的確立應(yīng)該以科學的工作分析為前提條件，以工作描述中的績效指標為基礎(chǔ)；

5）、績效評估結(jié)果的反饋面談是績效考核的重要步驟；

問題

2、張小燕應(yīng)給馬麗一個什么樣的評價？跟馬麗進行績效評估面談時，要注意哪些問題？

答：華夏銀行信貸部的主管張小燕必須給她的一個下屬馬麗客觀的績效評價，并指出其工作中存在的問題，但很明顯馬麗對張小燕存在情緒上的對立；

產(chǎn)生問題的原因：

1）、張小燕的前任給了馬麗不恰當?shù)陌凳?，導致馬麗產(chǎn)生自己將成為信貸部主管的期望；

2）、馬麗的希望因為張小燕的到任而破滅，于是這種不滿情緒轉(zhuǎn)變成工作中的處處作對；

3）、張小燕初來乍到，對信貸部的工作特點和工作環(huán)境不是特別了解；

可能的解決方案：

1）、從長遠的角度考慮，張小燕必須排除一切干擾，根據(jù)馬麗的工作實際情況給出客觀公正的績效評價；

2）、在給出績效考核結(jié)果以后，張小燕可以和馬麗進行一次考核面談，引導馬麗看到自身工作中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上，幫助馬麗制定改進措施；

3）、張小燕還應(yīng)該尋求高一級主管的支持；

一般規(guī)律的總結(jié)：

成功的績效考核必須包含以下要素：與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，確?？己藘?nèi)容以及與此相關(guān)的獎懲措施能與關(guān)鍵績效行為有關(guān)；高層管理者的全力支持，績效考核的順利推進，歸根到底離不開高層管理者的支持；全體員工的主動參與；結(jié)果與行為相結(jié)合的評價指標；考核方法的多樣性和客觀性；績效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整相結(jié)合；有效的溝通與培訓；

第二篇：《 人力資源管理 》階段練習一及答案

《 人力資源管理 》階段練習一

一、名詞解釋

人力資源：

所謂人力資源，是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動者身上的、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，它對經(jīng)濟起著生產(chǎn)性的作用，并且是企業(yè)經(jīng)營中最活躍最積極的生產(chǎn)要素，即是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人力資源的最基本方面，包括體力和智力兩個方面。如果從現(xiàn)實的應(yīng)用形態(tài)來看，則包括體力、智力、知識和技能四個方面。

人力資源管理：

所謂人力資源管理是指企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術(shù)和方法進行各種相關(guān)的計劃、組織、領(lǐng)導和控制活動，以實現(xiàn)企業(yè)的既定目標

工作分析：

是指對某種特定的工作做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

工作簇：

又稱為工作類型，是指由兩個或兩個以上的工作組成。這些工作具有相似的特征，工作簇包括多個平行的任務(wù)，例如，生產(chǎn)工作和人力資源管理工作分別是兩個工作簇。

人力資源規(guī)劃：

是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性規(guī)劃。

人力資源管理信息系統(tǒng)：

是以信息技術(shù)和人力資源管理思想相結(jié)合，依靠信息技術(shù)對企業(yè)人力資源進行優(yōu)化配置的一種管理方式。它是提高人力資源管理水平的一個持續(xù)漸進的過程。從某種意義上講，人力

資源管理信息系統(tǒng)更像是一種觀念、一種思想——一種在信息技術(shù)和軟件系統(tǒng)支持下得以體現(xiàn)的管理思想。

二、簡答題

1、人力資源具有哪些特點？

答：人力資源與自然資源相比，具有生物性、能動性、時效性、智力性、特殊的資本性、增值性、再生性和社會性等特點。學生應(yīng)對各種特點簡單加以解釋。

2、什么是人力資源管理發(fā)展歷史的五階段論？

答：以羅蘭和費里斯(Rowland＆Ferris，1982）為代表的學者則將人力資源管理的發(fā)展歷史劃分為五個階段，第一階段：工業(yè)革命時代。

第二階段：科學管理時代。

第三階段：工業(yè)心理時代。

第四階段：人際關(guān)系時代。

第五階段：工作生活質(zhì)量時代。

3、利用訪談法收集工作分析的信息，有哪些優(yōu)點和缺點？

答：訪談法的優(yōu)點是能夠迅捷地收集工作分析信息。此外，工作分析人員與員工面對面交流時，較易取得觀察法無法取得的信息。同時，訪談法也特別適用于對文字理解有困難的員工。訪談法存在上述優(yōu)點的同時也存在著一些缺陷：所提出的問題有時可能缺乏針對性，從而使訪談的效果大打折扣。訪談過程來看，員工往往強調(diào)自己的責任重大，夸大自身工作的難度，使得工作分析信息失真扭曲。

4、人力資源規(guī)劃有哪些目的？

答：主要有四大目的：規(guī)劃人力發(fā)展；促使人力資源的合理運用；配合組織發(fā)展的需要；降低用人成本。

三、論述題

1、聯(lián)系實際，論述人力資源對于企業(yè)生存和發(fā)展的意義。

答：需要聯(lián)系企業(yè)實際，可以從以下三個方面展開：首先，人力資源是企業(yè)獲取并保持成本優(yōu)勢的控制因素。其二，人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品差別優(yōu)勢的決定性因素。其三，人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素。

2、為什么說工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)？

答：工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。所有的人力資源方案，如甄選、績效評估、培訓與開發(fā)、薪酬政策等，都需要通過工作分析獲得信息。工作分析詳細地說明了各個職位的特點及要求，界定了工作的權(quán)責關(guān)系，明確了工作群之間的內(nèi)在聯(lián)系，從而奠定了組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計的基礎(chǔ)。有效的工作分析是招聘和錄用的基礎(chǔ)。員工的培訓與開發(fā)也與工作分析密切相關(guān)。員工的績效考核也是以工作分析為基礎(chǔ)的。從員工薪酬方面來看，工作評價是合理制定薪酬標準的基礎(chǔ)，而正確的工作評價要求深入理解各種工作的要求。

四、操作題

1、制定市場部經(jīng)理的工作說明書。

答：根據(jù)工作說明書的框架，從工作描述和工作規(guī)范兩個層面，詳細分析工作和任職者資格的信息。

五、案例分析

華日公司的前身是一家主要經(jīng)營地毯等紡織品的集體所有制性質(zhì)的家具制造廠，由于經(jīng)營觀念落后，以及經(jīng)營體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個分廠，分部生產(chǎn)服裝、地毯以及其他工業(yè)用紡織品。應(yīng)該說這種改革順應(yīng)了當時的經(jīng)濟潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，及時把握商機，改制后短短兩年多的時間，華日公司取得了長足的發(fā)展。企業(yè)的規(guī)模也得以擴大，員工人數(shù)達900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計人員10人，營銷人員20名。

華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會任命為總經(jīng)理。錢明從一開始就強調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的教育和學歷。公司制定詳細的規(guī)章制度，為管理人員和員工的培訓和學習提供有利條件，錢明本人也經(jīng)過兩年多的在職學習，獲得了工商管理碩士學位。在華日公司，受教育和培訓和經(jīng)歷是員工進行工作流動和升職的必要條件。

華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質(zhì)和技能來提高工作的質(zhì)量和效率。員工之間的人際關(guān)系融洽，由于公司的效益良好，因此，員工的報酬也很豐厚。每個員工都為自己是華日公司的一員而自豪。

但是到1998年，公司的效益出現(xiàn)了大幅度的滑坡，99年年底的財務(wù)報表顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴重的虧損。

導致公司衰退的原因是多方面，從公司的外部環(huán)境來說，日益加劇的競爭，導致很多原來是公司拳頭產(chǎn)品的市場萎縮，消費需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個原因。從公司內(nèi)部的原因來看，產(chǎn)品的質(zhì)量問題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因為公司產(chǎn)品暢銷，產(chǎn)品的質(zhì)量問題也就被忽略了，遲遲沒有解決。如今，隨著競爭的加劇，許多價廉物美的競爭對手的產(chǎn)品贏得了消費者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質(zhì)次價高。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費者的原因所在。

處于窘境中的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會提出了精簡組織結(jié)構(gòu)以及裁員的報告。獲得了董事會的同意。但是錢明接下來面臨的一個難題是究竟應(yīng)該保留多少員工，使多少員工下崗。在前幾年公司發(fā)展迅速的階段，人力資源部的主要任務(wù)是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事物服務(wù)，至于人力資源規(guī)劃上的問題，似乎從來沒有提上人力資源部經(jīng)理的議事日程。

經(jīng)過董事會和公司管理部門的多次開會討論，最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)圖，新的公司有兩個主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個分部，一個分部生產(chǎn)地毯，另一個分部來料加工各類服裝。該組后，公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服裝分部100人。此外，公司將削減管理人員至88人，產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量增加至32人，營銷人員36人。錢明深知，在具體執(zhí)行減員下崗工作時，一定還有許多的困難。

案例分析題；

1、結(jié)合華日公司的實際情況，談?wù)勅肆Y源計劃工作對企業(yè)的重要性。

2、華日的人力資源計劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？

3、如果你是華日的人力資源經(jīng)理，你將采用那些人力資源供求的預測方法？

4、華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員？

問題

1、結(jié)合華日公司的實際情況，談?wù)勅肆Y源計劃工作對企業(yè)的重要性。

答：人力資源規(guī)劃廣義和狹義的含義，尤其是狹義的含義：即人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益；

問題

2、華日的人力資源計劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？

答：

1、有效的人力資源規(guī)劃的作用，尤其是人力資源規(guī)劃對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的設(shè)定、戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行等方面的重要性；

2、人力資源供給和需求的預測方法；

3、在人力資源供給與需求預測的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)供需平衡的政策與手段；

問題

3、如果你是華日的人力資源經(jīng)理，你將采用那些人力資源供求的預測方法？

答：華日公司的總經(jīng)理錢明，在面臨企業(yè)經(jīng)營狀況不斷惡化的情況下，不得不調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，需要分流部分員工和管理人員，將員工人數(shù)從900人減少到625人，管理人員從原來的140人減少到88人，與此同時，需要增加32名產(chǎn)品研發(fā)人員，36名營銷人員；

問題

4、華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員？

答：產(chǎn)生這些問題的主要原因：

最直接的原因在于華日公司一貫不重視人力資源規(guī)劃工作，在企業(yè)處于成長階段時，一味追求規(guī)模擴大和人員數(shù)量的增長。一旦企業(yè)在面臨困境時，就會出現(xiàn)人員冗余； 可以采取措施有：

1）亡羊補牢，包括錢明在內(nèi)的華日公司管理層應(yīng)該正視人力資源規(guī)劃的重要性；

2）、明確公司的總體戰(zhàn)略目標：提高質(zhì)量，推出新產(chǎn)品。并進一步將此戰(zhàn)略分解為人力資源職能戰(zhàn)略，明確人力資源規(guī)劃的主體；

3）、在明確了企業(yè)未來人力資源需求的基礎(chǔ)上，運用馬爾柯夫法進行內(nèi)部人力資源供給預測；

4）、在人力資源供大于求的情況下，妥善解決冗員問題，采用多種方法分流員工和管理者；

一般規(guī)律總結(jié)：

處于快速成長期的企業(yè)，往往在被動地應(yīng)對不斷出現(xiàn)的職位空缺，忽略了人力資源規(guī)劃工作，一旦企業(yè)的發(fā)展進入瓶頸，或者是遇到暫時的發(fā)展困難，人員冗余問題就會凸顯。所以做好人力資源規(guī)劃工作，能為企業(yè)的順利發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

第三篇：公共部門人力資源管理階段練習四

《公共部門人力資源管理》階段練習四

一、名詞解釋

1、整體薪酬：員工基于雇傭關(guān)系從組織得到的所有利益的總和，不僅包括物質(zhì)利益如貨幣以及可以折算為貨幣的實物，而且包括非物質(zhì)利益如表揚、晉升和受尊重的社會地位等帶來的心理滿足。

2、寬帶薪酬：對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。

3、戰(zhàn)略性人力資源管理：將人力資源管理與組織的戰(zhàn)略性目標緊密聯(lián)系起來，以此改進人力資源管理部門的管理方式，發(fā)展組織文化，提高管理績效的人力資源活動方式。

4、薪酬管理：一個組織針對員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的過程。

5、崗位技能工資制：按照工人在生產(chǎn)中的不同崗位確定工資的一種等級制度。

6、福利：廣義的是指所有提高和改善員工生活質(zhì)量的公益性事業(yè)和所采取的一系列措施；狹義的是指社會保障體系中除社會保險、社會救濟和社會優(yōu)撫之外，改善員工物質(zhì)文化生活質(zhì)量的事業(yè)及措施。

7、社會保險：國家通過立法而建立起來的旨在保障勞動者在暫時或永久地喪失勞動力時，或在工作中斷期間的基本生活需求的一種保險制度。

8、自主福利：組織根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要有選擇地提供的福利項目。

二、簡答題

1、什么是彈性福利制度？實施彈性福利制度有何意義？

答：又稱“自助餐福利計劃”，其基本思想是讓員工對自己的福利組合計劃進行選擇，這種選擇受到兩個方面的制約：必須制定總成本約束線，每一種福利組合中都必須包括一些非選擇項目。

實施這種制度的意義：提供最適合員工需求的福利組合；更好地控制福利成本；使員工意識到福利的實際價值；對組織而言，福利成本的付出獲得了最大的回報；增強員工對于組織的忠誠度。

2、簡述福利的作用。

答：福利的作用體現(xiàn)在：吸引優(yōu)秀員工，激勵員工，降低流動率，凝聚員工，提高效益。

3、薪酬的構(gòu)成主要有哪些？

答：工資，獎金，津貼，補貼，其他薪酬，福利

4、薪酬管理的基本原則是什么？

答：同工同酬原則，合法性原則，公平與公開原則，動態(tài)管理原則，比較平衡原則，成本補償與控制原則，與組織戰(zhàn)略一致原則

5、薪酬等級制度有哪些？

答：技術(shù)等級薪酬制，職務(wù)薪酬制，職位薪酬制，結(jié)構(gòu)薪酬制，職務(wù)級別工資制，崗位技能工資制，寬帶薪酬制

6、公共部門戰(zhàn)略性人力資源管理的變革方向是什么？

答：（1）建立與我國社會經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略；

（2）革新我國公共部門人力資源管理的理念；

（3）提升政府公共部門人力資源管理部門的地位；

（4）完善我國公共部門人力資源培訓體系；

（5）提高公共部門績效考核的準確性和科學性；

（6）提高公共部門激勵機制的水平和有效性；

（7）用新技術(shù)改善公共部門人力資源管理的有效性。

三、論述題

1、分析事業(yè)單位實行崗位績效工資制度的現(xiàn)狀。

答：（1）工資構(gòu)成由原來的固定工資和津貼兩部分組成改為現(xiàn)行的由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分構(gòu)成。

（2）各類人員按照現(xiàn)聘用的崗位執(zhí)行相應(yīng)的崗位工資標準。

（3）國家對事業(yè)單位績效工資分配實行總量調(diào)控和政策指導。

（4）建立正常增加薪級工資制度。

（5）實行對高層次人才的分配激勵措施和單位主要領(lǐng)導分配激勵約束機制。

2、論述高級管理層薪酬設(shè)計的主要原則及薪酬模式。

答：高級管理層薪酬設(shè)計的主要原則：

（1）使高級管理層具有長期的投資式的戰(zhàn)略眼光；

（2）使高級管理層具有穩(wěn)定性。

主要薪酬模式：

(1)年薪制：以為單位確定管理者的報酬，并視其經(jīng)營成果發(fā)放風險收入的工資制

度。

(2)股權(quán)激勵：高層管理者持有股票或股票期權(quán)，使之成為股東，將管理者的個人利益

與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，以激發(fā)管理人員通過提升企業(yè)的長期價值來增加自己的財富。

(3)股票期權(quán)：給予管理者在未來一段時間內(nèi)按預定的價格（行權(quán)價）購買一定數(shù)量本

公司股票的權(quán)利。

3、什么是寬帶薪酬？論述寬帶薪酬的優(yōu)缺點。

答：寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級，以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動范圍。

寬帶薪酬的優(yōu)點：

（1）支持組織結(jié)構(gòu)扁平化

（2）引導員工重視個人能力的提高

（3）有利于職位輪換

（4）解決了晉升難題

寬帶薪酬的缺點：

（1）需要有效的績效管理系統(tǒng)的支持；

（2）晉升成為奢望；

（3）實施和管理上的困難。

4、分析計時工資制度的特點與形式。

答：計時工資制度的特點：

取決于勞動者本人技術(shù)業(yè)務(wù)水準或崗位；強調(diào)員工本人技術(shù)業(yè)務(wù)水平的高低；便于計

算和管理；收入具有穩(wěn)定性。

計時工資制度的形式：小時工資制；日工資制、月工資制、年薪制等。

5、試論述人力資源與人力資本之間的關(guān)系。

答：

1、不加區(qū)別，將人力資本與人力資源混為一談

2、人力資本僅是企業(yè)中少數(shù)具有特殊能力的人，是人力資源中質(zhì)量較高的部分

3、把人力資本看成人力資源的終結(jié)

4、人力資源、人力資本與人力資產(chǎn)只是概念角度的不同，實際內(nèi)容一樣

6、試論述新公共管理模式會給公共部門人力資源管理帶來哪些變化？

答：

1、將私營部門的管理方式引入政府部門

2、從重視工作過程和投入，轉(zhuǎn)向注重結(jié)果和產(chǎn)出

3、重視人力資源開發(fā)

4、解除管制，廢除大量人事管理方面的法規(guī)

5、實行全面質(zhì)量管理

6、實行業(yè)績獎勵制度

四、案例分析

案例：員工生病，用人單位允許其帶薪休病假，有利于其盡早恢復健康并精力充沛地投入工作。這聽起來是一件很簡單很自然的事情，大多數(shù)組織也確實是這樣做的。但相關(guān)調(diào)查顯示：公共部門中職工有病不休和無病呻吟這兩種現(xiàn)象非常普遍（見表11-1），病假作為一項項員工福利，并沒有起到相應(yīng)的作用。

[1]

因為20世紀80年代和90年代經(jīng)濟不景氣使公共組織裁員很厲害，被認為是可有可無的員工自然首當其沖地被炒魷魚。因此，很多員工都怕給上級留下不好的印象而不敢多休病假。

另一方面，員工感到就業(yè)不安全，心情壓抑，導致濫用病假；小孩生病、家里需要修冰箱或鍋爐、參加小孩的音樂會等家庭需要，都可以是休病假的原因；還有一些員工，感到面臨失業(yè)威脅，工作過于緊張，需要離開工作，休息幾天，也請病假；有些人把病假看做一種“權(quán)利”，不休白不休。

員工有病不休假，有可能影響其勞動生產(chǎn)率；員工無病呻吟，解雇休假，給勞動組織的勞動安排帶來很多不便。如果組織人手比較寬裕，有人臨時因故不能上班，組織比較容易招人頂替。而在裁員之后“一個蘿卜一個坑”，臨時招人頂替很困難，并且請人加班的成本也很高。

實質(zhì)上，組織需要關(guān)心的，并不是員工休假的原因，而是休假的總天數(shù)。在一定的天數(shù)內(nèi)，職工為了使自己的精神得到調(diào)節(jié)，或因家庭需要而休假，是可以理解且得到滿足的。但是，當休假以此名義出現(xiàn)時，往往會給組織的勞動安排帶來很多麻煩，是管理人員感到“措手不及”。為了解決這個問題，公共領(lǐng)域的組織可以嘗試取消病假制度，實行假日總數(shù)制。1 資料來源：CCH，1996年調(diào)查報告，轉(zhuǎn)引自《圣保羅先鋒報》，1996年8月20日 1B

即在規(guī)定的假日總數(shù)內(nèi)，不問職工休假的原因，一律照準。這樣，員工知道自己或家庭有事，就可以名正言順地提前休假。因為真正有病而休假的時間是少數(shù)，這種做法使員工因臨時休假給勞動管理造成“措手不及”的情況大大減少。實行這種新的休假制度的企業(yè)還發(fā)現(xiàn)，由于休假的靈活性提高了，假日的總數(shù)實際上還可以有減所少，同時還能使員工感到同樣高興。比如一個員工原有休假中度假日15天，病假15天，如果該員工需要到國外旅游25天，就會想辦法請假10天病假。但如果沒有真的生大病，一次請10天病假是很不自然的，從而也使有風險的。對這位員工來說，25天不問原因的總休假日比15天休閑假日、15天病假更受歡迎。

閱讀上述案例，試分析：

1、公共組織在員工病假福利方面存在哪些問題？

答：公共組織中員工病假福利存在的問題在于它的“不夠人性化”以及“操作性不強”。在實際的操作過程中，雖然員工擁有請假的權(quán)利，但是有些員工對于請假是有顧慮的，在這種顧慮不能打消之前，請假制度在更多的時候只能是一個擺設(shè)；而另一些員工，他們一年中的休假沒有用完，在年底時則使用這部分權(quán)利，完全是為了請假而請假，從而造成組織運行的不便。

對于改革請假制度為假日總數(shù)制，則是個不錯的創(chuàng)舉。新的請假制度可以打消了員工

個人顧慮，正當行使自己的權(quán)利，而且可以自由安排假期時間，的確可以收到員工的歡迎。不過對于那些一年都沒有用掉假期的員工，對于他們的忠于職守，如果給予適當?shù)莫剟?，似乎就更好了?/p>

2、將你所了解的國內(nèi)不同那個類型幾關(guān)、事業(yè)單位以及企業(yè)在員工病假福利管理方面的做法及其效應(yīng)進行比較分析。

答：從事業(yè)單位的請假制度來看，還是顯得比較死板。雖然它在具體的請假細節(jié)上安排地比較明確，對于不同的情況都寫得比較明白。不過其中一些條例還是顯得不夠人性化。比如病假需要持病假證明，但一些小毛小病是比如感冒、發(fā)燒，需要休息，但一般不會特地去醫(yī)院，所以有沒辦法持醫(yī)院證明。而且一般請病假需要先填病假單，可既然生病了，還要特地去跑到單位去填一張單子嗎？有些單位將“連續(xù)病假中逢節(jié)假日，按病假統(tǒng)計”，這也是不太合理的。

不同企業(yè)的病假條例在具體細節(jié)上會不一樣，不過總體上大同小異。企業(yè)內(nèi)部的競爭比企業(yè)要大得多，除非是真的生了大病，一般企業(yè)員工是不會冒險去請病假的，生怕因此使自己的職位被他人占據(jù)甚至丟了飯碗。相對來講，企業(yè)員工把病假看做一種“權(quán)利”，不休白不休的情況要少很多，這是企業(yè)生存于市場環(huán)境、充滿競爭的特性所決定的。

五、綜合題

瑞華地段醫(yī)院是個建成不到兩年的地段醫(yī)院。共有員工480名。你是羅森，醫(yī)院新任的人事主管，六個月前剛剛上任。有謠言說你的上任與新院長有關(guān)，當然不會有人當著你的面談?wù)撨@個問題，但是你已經(jīng)暗下決心，要用實際的工作績效來證明你的能力。經(jīng)過一段時間的辛勤工作，你已經(jīng)使人事部的工作走上了正軌。然而，昨天晚上，你突然接到通知今天（一月30日，星期五）必須到外地參加為期一個星期的重要會議。今天一大早，你就來到了辦公室，打算利用臨上火車前的一小時時間把堆在案頭的文件處理一下。以下是你必須要處理的文件內(nèi)容：

文件一：來自人事部負責職稱考核與評定工作的小王的郵件，日期為1月27日。

主要內(nèi)容為，在藥劑房工作的老孫在最近的兩門自學考試課程考試中一敗涂地，這意味

著他得再等一年才有可能拿到本科學歷，但是今年的職稱評定他肯定沒希望了。根據(jù)醫(yī)院人事部新制定的有關(guān)規(guī)定，由于不能獲得中級職稱，老孫很有可能在這次的聘任工作中被醫(yī)院解聘。但是老孫他們家生活困難，愛人下崗，父母年邁多病且沒有生活來源，全家的生活基本上只靠老孫一個人的工資。一旦老孫也被解聘，他們家的生活將越發(fā)困難。而且老孫也揚言，他也不是好惹的，如果真的被解聘了，他就準備帶著一家老小，上院長家去吃飯。小王想就老孫的情況聽聽你的建議，他希望你盡快給他答復，因為職稱評定與聘任工作馬上就要開始了。

文件二：來自負責后勤工作的辦公室主任老胡的郵件，日期為1月26日。

主要內(nèi)容是：醫(yī)院總機的一名接線員唐娜最近向老胡抱怨說，由于一名接線員的離職，導致她們剩余幾名接線員的工作時間延長，常常需要通宵值班，但是她們的工資一分錢也沒有長，獎金的數(shù)額也沒有變。接線員的工作積極性因此大受打擊。老胡已經(jīng)答應(yīng)唐娜盡快給予答復，他希望你當天就給他回個電話。

文件三：這是護士長李淑芳發(fā)給人事部招聘專員小馬的郵件，小馬又轉(zhuǎn)發(fā)給你的。主要內(nèi)容是：小馬，我們已經(jīng)多次討論有關(guān)招聘護士過程中的篩選程序一事，但是你顯然沒有真正理解。因為我發(fā)現(xiàn)最近招聘的護士顯然不能勝任目前的工作。我必須得一而再，再而三地培訓她們，對此我實在是煩透了。馬上我們又要招聘一批護士，希望你嚴格把關(guān)。

文件四：來自好友老吳的問候

主要內(nèi)容是：祝你旅途平安愉快，并希望你此次參加會議能夠獲得更多相關(guān)信息。文件五：來自院長的電話錄音

這是院長昨天在你下班以后給你打來的電話。他希望你能給他回個電話。在電話里他沒有說是什么事情。

文件六：來自財務(wù)部經(jīng)理老許的郵件

主要內(nèi)容是：提醒你如果下半年你還打算向上半年那樣給員工發(fā)獎金的話，那么全年的預算就要超支了。他希望你給他回個電話，討論一下這個事情。

文件七：來自一名剛進醫(yī)院不久的外科醫(yī)生小林的郵件。

主要內(nèi)容是：小林跟她的直接上司，外科的主任醫(yī)師劉威關(guān)系緊張。小林覺得劉威故意處處為難她：每到周末等休息時間，劉威總要找借口安排小林值班；上個月有個很好的培訓學習機會，小林完全符合條件，但劉威卻把這個名額分給了別人等等。小林不清楚劉威為什么要這樣做，她也不敢向其他人抱怨，因為她知道劉威的婆婆在醫(yī)院里是一個實權(quán)人物。就在一個星期前的績效考評中，劉威又給了小林一個不公平的結(jié)果。小林拒絕在考評表上簽字，劉威就沖著小林大發(fā)雷霆。小林實在不知道怎么辦才好，她懇求你的幫助。

文件八：來自你的助理小盧的郵件

主要內(nèi)容是：經(jīng)你重新修改過的《員工手冊》已經(jīng)從印刷廠取回來了。小盧認為在發(fā)給每位員工之前，你最好再審查一遍。院長對這件事情很關(guān)心，他希望能夠早點將《員工手冊》發(fā)下去。昨天下午小盧曾經(jīng)給你送了一本，但是你已經(jīng)下班離開辦公室了。小盧希望你盡快找時間到她那里去拿《員工手冊》。

文件九：來自招聘專員小馬的郵件

主要內(nèi)容是：我想你已經(jīng)看到了李淑芳的郵件。我覺得我的處境非常困難。一方面我必須得滿足醫(yī)院有關(guān)招聘工作的要求，另一方面，我又得滿足各部門對所需人才的要求。我實在是豬八戒照鏡子，里外不是人。我覺得真正的問題是出在李淑芳那里，她太愛雞蛋里挑骨頭了。千萬不要讓她在這件事情上得逞。

文件十：來自院長的郵件

主要內(nèi)容是：院長希望在你會議結(jié)束后，能找個機會與你談一談。因為他對人力資源管理這一領(lǐng)域非常感興趣。醫(yī)院以前從來沒有將人事主管送去開這樣的會，你是第一個。

看了以上的這些文件，請你列出處理各項問題的次序、具體的行動方案。

要求學生最終將如何處理這十份文件的順序列出，并簡單描述處理方法以及為什么這樣做的理由。

本題的目的是通過考察學生作為人力資源管理者，解決與人有關(guān)的問題時的理念與方法。通過這個練習，要求學生能將人力資源管理職能視為組織的戰(zhàn)略伙伴，即從戰(zhàn)略的高度去看待人力資源管理職能，并采用一種以顧客為導向的方法來執(zhí)行職能。具體而言，作為人力資源管理者，首先應(yīng)明確自己的顧客是誰（包括直線經(jīng)理和員工）？其次應(yīng)明確顧客的需求有哪些（富有獻身精神的，高素質(zhì)的員工）？能夠用來滿足客戶需求的技術(shù)有哪些（人員配置技術(shù)、績效管理、報酬、培訓開發(fā)等）？

第四篇：人力資源管理案例及答案

人力資源管理案例及答案匯編

案例1：技術(shù)能力差不多的項目經(jīng)理，我們?nèi)绾芜x擇？ A公司是中等規(guī)模的軟件研發(fā)公司，招聘項目經(jīng)理1人，人力資源部通過網(wǎng)絡(luò)招聘成功物色到2名候選人。其中有1人已結(jié)婚生子，個性內(nèi)向，專業(yè)能力較強。曾在相關(guān)大型軟件行業(yè)做過，有帶團隊的經(jīng)歷。另1人單身，個性外向，喜歡與人打交道。有全面的項目管理體系知識，有項目管理實操經(jīng)驗。公司的主要客戶為政府部門，需要反復與政府部門進行需求確認，因為政府部門的需求經(jīng)常會變更。驗收過程長，如果與項目合同不符合，需要進行再開發(fā)。驗收完畢后才會付尾款?，F(xiàn)技術(shù)部門認為A能勝任，因為A技術(shù)過硬。業(yè)務(wù)部門覺得B比較合適，因為B溝通能力好。這種情況，你應(yīng)該怎么做？

案例解析：本案例中，招聘的過程應(yīng)做好工作分析，明確招聘崗位的工作職責。項目經(jīng)理屬于管理類崗位，需要任職者有較強的組織、溝通、協(xié)調(diào)能力。這種崗位的特點是，技術(shù)能力要強，綜合素質(zhì)要高。本案例中，兩人都具有較好的項目管理的經(jīng)驗。政府部門的需求經(jīng)常變更，需要項目經(jīng)理經(jīng)常溝通確認。產(chǎn)品開發(fā)完畢后，正式驗收要符合政府部門的確認過程，也需要大量的產(chǎn)品功能介紹方面的溝通。所以，結(jié)合其崗位職責，任職資格要求，B更適合公司的實際需求。知識點：工作分析

工作分析是指對工作崗位職責，任職資格進行分析、梳理的過程。在候選人選擇的過程中，要重點考慮崗位職責，任職資格，評估候選人的勝任能力。案例2：校園招聘，學生違約怎么辦？

深圳某高新技術(shù)企業(yè)到西安電子科技大學和西安郵電學院招聘軟件、通信、計算機專業(yè)學生20人，在招聘的過程中，通過測試、面談，確定相關(guān)20名候選人。在公司與學生簽訂三方協(xié)議時，簽訂了違約協(xié)議，并說明請大家認真考慮，簽了協(xié)議就要執(zhí)行。否則對公司來說，是成本的浪費，并將追究違約責任。后來簽訂三方協(xié)議后，有學生被錄取為研究生，要求解約。公司是否要和學生解除協(xié)議，并追究違約金。知識點：校園招聘（違約處理）校園招聘是招聘的一種重要渠道，對于公司人才引進和培養(yǎng)，以及人才梯隊建設(shè)都有很大的作用。違約協(xié)議，是保證校園招聘成功率的一種方式，不是最終目的。案例解析：本案例中，公司通過招聘補充人員的做法是可行的，對于違約風險處理建議如下。公司在校園招聘的過程中，主要是建立公司的影響力，并錄用潛在的意向?qū)W生。在此過程中，有的學生可能簽約后，因為有更好的選擇，想解約。從校園招聘的管理而言，盡量保證招聘的錄用率，降低違約率。所以，一方面在意向確認前，做好溝通，另一方面強調(diào)違約責任。但是，對于考研成功的情況，建議不予追究相關(guān)責任，爭取成為以后合作的對象。對于違約人員考慮先協(xié)商處理，確實無意向也不可強求。案例3： 試用期管理中的勞動合同變更風險

2012年10月份，張先生應(yīng)聘某高科技公司人力資源總監(jiān)，公司周總裁讓其擔任人力資源經(jīng)理，并承諾轉(zhuǎn)正后讓其擔任公司的人力資源總監(jiān)。公司于張先生簽訂了3年的勞動合同，試用期為3個月。試用期的過程，大家討論認為張先生未能達到經(jīng)理崗位的要求，建議延長試用期。經(jīng)雙方協(xié)商后，張先生接受了公司的安排。公司開始私下安排招聘，準備聘請劉先生作為人力資源總監(jiān)。后來，張先生還是未能轉(zhuǎn)正。本案例中，有哪些可能存在的勞動用工風險，請列舉并說明解決辦法。知識點：勞動合同管理

勞動合同管理，包括勞動合同的簽訂，續(xù)簽，解除，終止等。在勞動合同出現(xiàn)變更內(nèi)容，應(yīng)雙方達成一致，并留下相關(guān)證據(jù)，避免勞資糾紛的產(chǎn)生和風險。變更的內(nèi)容包括，工作崗位，工作地點，工作薪資，工作地點，工作時間，考核等內(nèi)容，應(yīng)從管理制度和合同管理兩個方面進行保證，合理規(guī)避風險。案例解析：本案例中，1，張先生的勞動合同中工作崗位，工作職責要明確，不能夠是總監(jiān)，而擔任經(jīng)理。

2、應(yīng)確定張先生的工作目標和考核標準。如果是經(jīng)理崗位，也不能夠用總監(jiān)的職責要求張先生。

3、延長試用期，應(yīng)該有通知說明，簽訂相關(guān)的協(xié)議，備檔。

4、張先生辦理離職手續(xù)，應(yīng)做好離職溝通，并在約定時間辦理勞動合同的解除。

5、劉先生的工作職責和試用期目標應(yīng)該明確下來。

案例4：勞務(wù)派遣的勞動合同關(guān)系管理

某軟件開發(fā)公司因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘10名軟件工程師。因項目時間趕，所以通過和外包公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。10名工程師在本項目中，承擔了不同的工作任務(wù)。其中，架構(gòu)師2人，JAVA工程司3人，項目經(jīng)理2人，安卓工程師3人。在近1年的工作中，1名架構(gòu)師，1名項目經(jīng)理表現(xiàn)極其優(yōu)秀，用人部門經(jīng)與2人溝通協(xié)商達成一致，建議轉(zhuǎn)為正式員工。人力資源部應(yīng)該怎么做？ 知識點：勞務(wù)派遣 勞務(wù)派遣是一種新的用工形式，也是企業(yè)緊急招聘或者非核心崗位補充的重要途徑之一。勞務(wù)派遣人員與派遣公司簽訂勞動合同，勞務(wù)派遣公司負責派遣人員工資、福利的發(fā)放。案例解析：本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。因此，首先派遣人員需要與派遣公司解除勞動合同。在此前提上，人力資源部要按照公司人員錄職管理的要求，要求勞務(wù)派遣人員提供學歷證明，離職證明，體檢證明，社保，公積金卡等，經(jīng)檢查合格后，辦理入職手續(xù)，簽訂公司與員工的勞動合同。另外，從系統(tǒng)性的角度考慮，建議公司制定相應(yīng)的考核標準，這樣可保證派遣人員轉(zhuǎn)為正式人員的規(guī)范性。案例5：員工提前一個月申請離職，公司不放怎么辦？

公司員工小A因個人發(fā)展填寫《離職申請表》要求辦理離職手續(xù)，主管張經(jīng)理認為小A是部門的核心員工，現(xiàn)在部門是一個蘿卜一個坑，人手緊張。希望其慎重考慮，能夠留下來。并承諾小A，合適的時間將給小A加工資。一個月過去了，工資沒有上調(diào)。小A再次提出離職。張經(jīng)理以公司已經(jīng)開始討論他的需求繼續(xù)拖延，小A提出自上次提出離職日算，截止1個月后將正式辦理離職手續(xù)，希望公司找到合適的人，安排工作交接。小A的做法正確嗎，是否要給公司經(jīng)濟賠償？ 知識點：離職管理 離職管理，是從員工正式提出離職申請到解除勞動合同關(guān)系，辦理離職交接手續(xù)完畢為止的整個過程。從員工的角度而言，正式員工應(yīng)提前一個月申請，獲批準后，按公司的離職管理的辦法進行離職交接。從公司的角度而言，要做好人員的招聘和交接工作，確保人員到位以及工作和文件的交接。另外，如果是核心骨干員工應(yīng)考慮先溝通慰留，了解員工的真實意圖和想法。如員工確實無意向應(yīng)該盡快安排交接手續(xù)，確保工作有人做，不出現(xiàn)空檔。

案例解析：本案例中，小A的做法是正確的，不用給公司經(jīng)濟賠償。提前1個月提出正式申請，并填寫提交了《離職申請表》，1個月的時間期限內(nèi)，公司既沒有合理的留人措施，也沒有一個合理的說法，這樣的處理是不合適的。人力資源部應(yīng)該盡快啟動招聘措施，用人部門應(yīng)該評估招聘進度，安排工作交接事宜。如果確實沒有招到人，可以安排現(xiàn)有人員先完成交接手續(xù)。公司可以和小A協(xié)商，適當延長交接時間，確保工作的交接。案例6：“救火式”招聘，渠道怎么選擇？

某高新技術(shù)企業(yè)A，售前技術(shù)部門提出招聘需求，人力資源部接到需求后開 始招聘。人力資源部初試后陸續(xù)安排了一些人員到售前技術(shù)部門的張經(jīng)理那邊，但張經(jīng)理面試后總是說不合適。經(jīng)溝通后，張經(jīng)理說，面試人員的能力不能夠勝任目標崗位的要求。一個月過去了，由于一直無法找到合適人選，人力資源部劉經(jīng)理壓力很大，兩個部門的關(guān)系也很緊張。你是劉經(jīng)理，你會怎么做？

知識點：招聘渠道，是指招聘選擇通道，常規(guī)招聘渠道包括，網(wǎng)絡(luò)招聘，現(xiàn)場招聘，獵頭，內(nèi)部競聘，內(nèi)部推薦等?，F(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，新興渠道包括：社交媒體，微信，微博，BBS，專業(yè)論壇等。招聘渠道的選擇沒有定論，關(guān)鍵是針對招聘崗位定向型的收集有效的簡歷供面試。做好平因，明確培訓的實際需求。通過雙方向的調(diào)研，收集培訓需求。本案例中，涉及到中層經(jīng)理人角色意識和有效執(zhí)行的類課程是培訓課題重點。另外，公司應(yīng)考慮中層經(jīng)理能力的評估，設(shè)計專業(yè)和管理不同的發(fā)展通道。案例9：績效考核目標設(shè)定，需要溝通嗎？

某公司中層人員的考核目標直接由分管副總制定，以季度為周期進行考核?？头埥?jīng)理本季度經(jīng)常要出差，多數(shù)工作均出色的完成，還有部分重點工作未能按時完成。季度績效考核結(jié)果，人力資源部參考直屬上級的要求，考核等級為C（既績效工資要扣減）。張經(jīng)理認為本季度自己非常辛苦，工作表現(xiàn)相當出色，季度績效不應(yīng)該評C。你是人力資源部績效考核主管，你認為本考核的過程有什么問題，如何改進？ 【案例答案】本案例中，在季度考核目標設(shè)定時，完全由分管副總確定，沒有和張經(jīng)理溝通，導致張經(jīng)理對考核目標不清楚。同時，最終的考核結(jié)果，也沒有和張經(jīng)理溝通，并最終引起張經(jīng)理對考核結(jié)果不認可。所以整個過程，對于績效的溝通時很缺乏的。在績效目標設(shè)定的時候，考核者應(yīng)該和被考核者就考核的重點，目標達成一致。同時，在績效考核過程中，考核者應(yīng)做好被考核者的績效輔導。最后，對考核的結(jié)果進行溝通。這樣就可避免大家的認識不一致 案例10：360考核評估，怎么做更有效？

某公司為跨國廣告公司M，它的核心價值觀是“尊重每一個員工”。公司每年會進行1次績效評估，采取的方式是360考核?？己擞扇肆Y源部組織，考核的主要內(nèi)容包括：工作技能，工作配合，溝通能力，發(fā)展?jié)摿?，工作指導等。員工的考核由員工的上級，同事和下級進行評價?？荚u前，人力資源部會組織對大家培訓?？荚u時，考核人填寫相關(guān)表格。最后，人力資源部匯總考核評分。如果你是人力資源部績效考核主管，怎么設(shè)計考核方案？ 案例11：勞務(wù)派遣的勞動合同關(guān)系管理

某軟件開發(fā)公司A因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘安卓工程師10人。因項目的交付期短，所以公司人力資源部通過和勞務(wù)派遣公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。其中，有3名軟件工程師在項目工作中，表現(xiàn)極差。工作無法按時完成，還經(jīng)常曠工。公司跟勞務(wù)派遣公司反映情況，要求替換這3名軟件工程師。后來，3名軟件工程師被勞務(wù)公司辭退。他們要求A公司進行經(jīng)濟補償，他們是否合理，能否得到仲裁委員會的支持？

【案例答案】本案例中，3名工程師的要求是不合理的，他們的要求不會得到勞動仲裁委員會的支持。本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。勞務(wù)派遣人員的工作管理是A公司負責，但他們與A公司并沒有直接的勞動關(guān)系。因此，首先派遣人員應(yīng)與派遣公司協(xié)商解除勞動合同解除的補償問題。案例12：加班工資的核算？

某工廠有普工80人，普工的工資由基本工資和加班工資組成。其中，基本工資部分按照崗位不同，范圍為800—1300元，當?shù)氐淖畹凸べY標準為1300元。公司約定，員工加班可以申請調(diào)休，沒有調(diào)休的可以按照公司《加班管理制度》核算。其中，員工平時和周末加班都是1倍基本工資。法定假日，3倍基本工資，公司這樣做正確嗎？

【案例答案】本案例中工廠的做法是錯誤的。主要存在以下問題：

1、普工的工資是800—1300，說明普工的工資有些是低于1300元的當?shù)刈畹凸べY標準的，這是違法的。所以，本案例的核算基數(shù)為1300元。

2、公司安排員工調(diào)休的依據(jù)是，平時和周末加班工資都是1倍的基本工資，這種理解是錯誤的。

3、核算辦法如下：加班按照勞動合法規(guī)定核算，即平時加班為基本工資1.5倍，周末基本公司2倍，法定節(jié)假日基本工資3倍。案例13：公司崗位職責不清晰，工作誰來負責？ A公司是小型規(guī)模軟件研發(fā)公司，公司的研發(fā)部門和生產(chǎn)部門都有盧經(jīng)理負責。后來盧經(jīng)理離職了，公司準備招聘1名研發(fā)部經(jīng)理。通過精挑細選，公司找到了1名候選人王先生。王先生入職后，公司和他簽訂了勞動合同，并約定了崗位，工作職責，相關(guān)福利待遇等。王先生把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條。公司接到客戶訂單，要組織生產(chǎn)，于是總經(jīng)理安排王先生負責生產(chǎn)管理。王先生由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導致生產(chǎn)計劃安排不合理，訂單無法按時交付。請問，這是誰的失職？

【案例答案】本案例中，王先生應(yīng)聘公司的研發(fā)部經(jīng)理，把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條，說明他是勝任本職工作的。由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導致生產(chǎn)計劃安排不合理，訂單無法按時交付客戶，說明他不勝任生產(chǎn)管理。

由于公司規(guī)模小，多數(shù)管理人員身兼數(shù)職，包括其前任盧先生。因此，公司應(yīng)該

1、重新安排王先生的工作，全權(quán)負責研發(fā)部的工作。

2、如果王先生兼管生產(chǎn)部，可通過幫王先生配副手或者下級的方式，實現(xiàn)對生產(chǎn)部的工作管理，具體的生產(chǎn)計劃安排有專業(yè)人員安排。案例14：某工廠有普工80人，普工的工資由基本工資和加班工資組成。其中，基本工資部分按照崗位不同，范圍為800—1300元，當?shù)氐淖畹凸べY標準為1300元。公司約定，員工加班可以申請調(diào)休，沒有調(diào)休的可以按照公司《加班管理制度》核算。其中，員工平時和周末加班都是1倍基本工資。法定假日，3倍基本工資，公司這樣做正確嗎？

知識點：加班工資的核算，主要注意以下2點，1、工資核算基數(shù)應(yīng)以員工的固定工資為基數(shù)

2、員工的基本工資不得低于最低工資標準

3、加班按照勞動合同法規(guī)定核算，即平時1.5倍，周末2倍，國家規(guī)定節(jié)假日3倍 案例解析：本案例中工廠的做法是錯誤的。主要存在以下問題：

1、普工的工資是800—1300，說明普工的工資有些是低于1300元的當?shù)刈畹凸べY標準的，這是違法的。所以，本案例的核算基數(shù)為1300元。

2、公司安排員工調(diào)休的依據(jù)是，平時和周末加班工資都是1倍的基本工資，這種理解是錯誤的。

3、核算辦法如下：加班按照勞動合法規(guī)定核算，即平時加班為基本工資1.5倍，周末基本公司2倍，法定節(jié)假日基本工資3倍。

相關(guān)法律條款：勞動法第44條規(guī)定：(1)用人單依法安排勞動者在日法定標準工作時間以外延長工作時間的，按照不低于勞動合同規(guī)定的勞動者本人小時工資標準的150%支付勞動者工資;(2)用人單依法安排勞動者在休息日工作，而又不能安排補休的，按照不低于勞動合同規(guī)定的勞動者本人日或小時工資標準的200%支付勞動者工資;;(3)用人單依法安排勞動者在法定休假日工作的，按照不低于勞動合同的勞動者本人日或小時工資標準的300%支付勞動者工資。

案例15：員工參加新員工培訓后離職，是否要補償？

某IT公司需要招聘一批新員工，負責公司產(chǎn)品的市場推廣和銷售。公司通過現(xiàn)場招聘的方式，找到10名合適的員工。該公司在員工入職后，簽訂了勞動合同和培訓協(xié)議，約定服務(wù)期和違約金。入職后2個月，1名員工提出離職，公司要求該員工交付入職培訓的違約金。該員工認為公司的違約金是違法的，自己不需要履行。你認為呢？

知識點：培訓協(xié)議，公司讓員工參加專業(yè)技能，管理技能等培訓，承擔專項的培訓費用，簽訂協(xié)議，約定雙方必須履行的義務(wù)和責任。培訓協(xié)議通常和服務(wù)協(xié)議掛鉤，說明付費的標準和服務(wù)的年限等相關(guān)問題。公司為保護自身利益，一般在新員工入職后簽訂培訓協(xié)議。案例解析：本案例中，企業(yè)的新員工培訓是公司的責任和義務(wù)，不屬“專業(yè)技術(shù)”培訓，不能夠根據(jù)《勞動合同法》約定違約責任和違約金。所以即使簽訂了培訓協(xié)議，沒有法律依據(jù)，也是一紙空文，發(fā)揮不了任何法律效力。法律條款：《勞動合同法》第二十二條 用人單位為勞動者提供專項培訓費用，對其進行專業(yè)技術(shù)培訓的，可以與該勞動者訂立協(xié)議，約定服務(wù)期。勞動者違反服務(wù)期約定的，應(yīng)當按照約定向用人單位支付違約金。違約金的數(shù)額不得超過用人單位提供的培訓費用。用人單位要求勞動者支付的違約金不得超過服務(wù)期尚未履行部分所應(yīng)分攤的培訓費用。

案例16：勞務(wù)派遣的勞動合同關(guān)系管理 某軟件開發(fā)公司A因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘安卓工程師10人。因項目的交付期短，所以公司人力資源部通過和勞務(wù)派遣公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。其中，有3名軟件工程師在項目工作中，表現(xiàn)極差。工作無法按時完成，還經(jīng)常曠工。公司跟勞務(wù)派遣公司反映情況，要求替換這3名軟件工程師。后來，3名軟件工程師被勞務(wù)公司辭退。他們要求A公司進行經(jīng)濟補償，他們是否合理，能否得到仲裁委員會的支持？ 知識點：勞務(wù)派遣是一種新的用工形式，也是企業(yè)緊急招聘或者非核心崗位補充的重要途徑之一。勞務(wù)派遣人員與派遣公司簽訂勞動合同，勞務(wù)派遣公司負責派遣人員工資、福利的發(fā)放。勞務(wù)派遣人員與雇傭公司沒有直接勞動關(guān)系。

案例解析：本案例中，3名工程師的要求是不合理的，他們的要求不會得到勞動仲裁委員會的支持。本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。勞務(wù)派遣人員的工作管理是A公司負責，但他們與A公司并沒有直接的勞動關(guān)系。因此，首先派遣人員應(yīng)與派遣公司協(xié)商解除勞動合同解除的補償問題。案例17：公司崗位職責不清晰，工作誰來負責？ A公司是小型規(guī)模軟件研發(fā)公司，公司的研發(fā)部門和生產(chǎn)部門都有盧經(jīng)理負責。后來盧經(jīng)理離職了，公司準備招聘1名研發(fā)部經(jīng)理。通過精挑細選，公司找到了

1名候選人王先生。王先生入職后，公司和他簽訂了勞動合同，并約定了崗位，工作職責，相關(guān)福利待遇等。王先生把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條。公司接到客戶訂單，要組織生產(chǎn)，于是總經(jīng)理安排王先生負責生產(chǎn)管理。王先生由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導致生產(chǎn)計劃安排不合理，訂單無法按時交付。王先生壓力很大，他準備和公司總經(jīng)理溝通一下自己的工作安排?? 知識點：人員配置，通過評估候選人的工作經(jīng)驗，工作能力，素質(zhì)能力等，進行“人崗匹配”的分析和評估，結(jié)合候選人的勝任能力，安排人員具體工作。人員配置的前提是工作分析，在人員配置的過程中，通過工作分析可以重點明確崗位職責，任職資格。

案例解析：本案例中，王先生應(yīng)聘公司的研發(fā)部經(jīng)理，把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條，說明他是勝任本職工作的。由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導致生產(chǎn)計劃安排不合理，訂單無法按時交付客戶，說明他不勝任生產(chǎn)管理。

由于公司規(guī)模小，多數(shù)管理人員身兼數(shù)職，包括其前任盧先生。因此，公司應(yīng)該

1、重新安排王先生的工作，全權(quán)負責研發(fā)部的工作。

2、如果王先生兼管生產(chǎn)部，可通過幫王先生配副手或者下級的方式，實現(xiàn)對生產(chǎn)部的工作管理，具體的生產(chǎn)計劃安排有專業(yè)人員安排。案例18：績效考核在人員優(yōu)化時的運用？

傳統(tǒng)軟件行業(yè)A公司，因經(jīng)濟形勢不理想，考慮優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，辭退部分員

工。人力資源部考慮從績效考核的角度去進行人員考核，進而優(yōu)化員工隊伍。在實施的過程中，遇到績效評價差的人員的否認自己績效差，認為公司只不過是通過考核的手段裁員。人力資源部應(yīng)該怎么做？

知識點：績效考核是在一定的時間，通過量化員工的工作目標達成情況的方式，通過制定合理的目標，客觀的考核標準，對員工進行工作評價，激發(fā)員工積極性，提高工作效率的一種管理方式。在人員優(yōu)化的工作中，績效考核可以作為一個重要的手段和參考依據(jù)。

案例解析：本案例中，人力資源部在人員優(yōu)化的工作中，通過績效考核評價員工工作表現(xiàn)，并最終作為人員優(yōu)化的依據(jù)是可行的。具體實施，應(yīng)采取以下方法：

1、在公司推行績效考核時，要做好考核制度的培訓和宣貫?？冃Э己酥皇且环N手段，幫助大家提高工作效率，確保公司目標的達成。

2、績效實施完成后，考核雙方應(yīng)就考核的結(jié)果進行溝通。對于考核無法達到預期，應(yīng)進行培訓。

3、培訓后仍然無法勝任工作的，可以協(xié)商解除勞動合同，并予以經(jīng)濟補償。以上過程，應(yīng)在績效考核制度和勞動合同管理制度中明確，同時人力資源部應(yīng)保留相關(guān)證據(jù)。法律條款：《勞動合同法》第40條第（二）項規(guī)定，勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位提前30日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。案例19：公司人力資源管理制度建設(shè)怎么做？

某公司是安監(jiān)、安防類企業(yè)，在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，公司計劃通過抓管理上臺階，做好上市的準備工作。公司重點要求構(gòu)建人力資源管理制度，能夠適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。公司讓人力資源部收集相關(guān)的準備資料，制定制度建設(shè)的工作方案。作為人力資源部經(jīng)理，應(yīng)該如何做？

知識點：人力資源管理制度建設(shè)，是公司管理升級的一個重要方面。人力資源管理工作的落地，制度體系建設(shè)非常關(guān)鍵。人力資源制度主要包括：招聘、薪酬、績效、培訓等內(nèi)容，應(yīng)該能夠指導日常的具體工作。在制度建設(shè)的準備階段，應(yīng)理順現(xiàn)有制度存在的問題，結(jié)合實際進行制度的擬定或者修訂。

案例分析：人力資源部應(yīng)該收集公司的組織結(jié)構(gòu)圖，部門職能說明書。了解部門崗位配置，崗位說明書。確定現(xiàn)階段人力資源工作的不足和改善方向。具體而言，在制度建設(shè)方面，1、應(yīng)明確需要制定的主要制度，比如：人員招聘管理制度，公司薪酬管理辦法，勞動合同管理辦法，公司績效管理辦法等，明確人力資源部和各部門在管理制度執(zhí)行的分工和責任。

2、在具體的實施步驟中，應(yīng)該和各部門溝通，找到解決現(xiàn)有問題的最佳執(zhí)行步驟。制度做好之后，應(yīng)該組織評審收集意見。意見收集后，進行制度的完善修訂。

3、制度正式發(fā)布后應(yīng)該組織宣貫和學習。

第五篇：人力資源管理答案

人力資源管理答案

一、單選題

1、“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己?！边@句話表明現(xiàn)代人力資源管理把人看成什么？（A）

A.資源B.成本C.工具.物體

8.把“員工視為活動主體、公司主人”是哪一種人力資源管理模式？（C）

A.自我中心式、非理性化家族管理B.以人為中心、非理性化家族管理

C.以人為中心、理性化團隊管理D.自我中心式、理性化團隊管理

2、依據(jù)個體的經(jīng)驗判斷，把所有待評價的職務(wù)依序排列，由此確定每種工作的價值的方法是（C）。

A.因素分解法B.因素比較法C.排序法D.評分法

3、“人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容？（C）

A.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計B.人力資源規(guī)劃的制定C.人員的選拔與使用 D.培訓計劃的制定

4、基本工資的計量形式有（B）。

A.基本工資和輔助工資B.計時工資和計件工資

C.崗位工資和技能工資D.定額工資和提成工資

5、我國的社會保險制度體系主要包括（A）、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等內(nèi)容。

A.養(yǎng)老保險B.就業(yè)保險C.生活保障

6、人與職業(yè)相匹配的職業(yè)選擇理論是由（A）提出的。

A.美國波士頓大學教授帕森斯B.美國約翰·霍普金斯大學教授霍蘭德

7、下面哪一項不是制定人力資源規(guī)劃過程中的主要內(nèi)容?(B)

A.預測未來的人力資源供給B.制定能保障人力資源供給的政策和措施

C.供給與需求的平衡D.評估規(guī)劃的有效性并進行調(diào)整、控制和更新

8、一家電子公司錄取的新員工需要崗位培訓90天才能達到標準生產(chǎn)能力，而在這90天中的工資都是按標準生產(chǎn)能力應(yīng)得工資支付的。那么這部分工資與按其90天中的實際生產(chǎn)能力應(yīng)得工資的差額即構(gòu)成了哪種成本(A)

A.在職培訓成本B.專業(yè)定向成本C.脫產(chǎn)培訓成本D.上崗前教育成本

9、人力資源管理科學化的基礎(chǔ)是（B）

A．人員招聘B．工作分析C．崗位設(shè)計D．績效考核E．就業(yè)指導

10、某公司今年離職人員數(shù)為30，而今年在職人員的平均數(shù)為200，那么，該公司的人員變動率是（A）A.20%B.10%C.15%D.25%

11、通過示范，教一名管理人員如何安排日常生產(chǎn)，這是人力資源管理的哪項工作？（B）

A、人員招聘B、員工培訓C、績效考核D、職業(yè)管理

12、人力資源管理呈現(xiàn)出許多新的可能的發(fā)展趨勢包括（A）。

A．人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程

B．人力資源管理中不存在職能的外包和人才租賃

C．政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式已相同

D．直線管理部門不承擔人力資源管理的職責

13、下列哪項不是人力資源管理的研究對象？（D）。

A．人與人之間的關(guān)系調(diào)整B．人與事之間的匹配適應(yīng)

C．事與事之間的關(guān)系協(xié)調(diào)D．人與物之間的關(guān)系協(xié)調(diào)

14、開放式的提問和封閉式的提問各有其目的，那么，封閉式的提問，目的是(B)。

A、獲得更多有關(guān)應(yīng)聘人員的信息B、盡快確認自己對應(yīng)聘人員的判斷

C、了解應(yīng)聘人員的職業(yè)道德D、了解應(yīng)聘人員的工作技能

15、預測由未來工作崗位的性質(zhì)與要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型，這是制定人力資源規(guī)劃時哪一個步驟？（B）

A.預測未來的人力資源供給B.預測未來的人力資源需求

C.供給與需求的平衡D.制定能滿足人力資源需求的政策和措施

16、某企業(yè)對10名新招來的員工進行上崗前培訓，從講課到實習一共花了5 000元費用，請問這筆費用應(yīng)從人力資源成本的哪個項目中列支？（B）

A.獲得成本B.開發(fā)成本C.使用成本D.保障成本

17、下列特點的組織和工種哪個適宜采取崗位工資制（C）。

A.同一崗位技能要求差別大B.生產(chǎn)專業(yè)化、自動化程度低

C.同一崗位技能要求差別小D.不同崗位之間勞動差別小

18、.在人力資源流動中，提升、降職和平級調(diào)動屬于下面哪種形式？（D）

A.自然流失B.退休C.跳槽D.內(nèi)部變動

19、勞動合同一般都有試用期限。按我國《勞動法》的規(guī)定，試用期最長不超過（B）。

A.4個月B.6個月C.8個月D.10個月

20、“深入工作現(xiàn)場，能比較全面地了解工作情況”是以下哪種工作分析法的優(yōu)點（B）

A.寫實法B.觀察法C.問卷法D.參與法

二、多選題

1、職業(yè)生涯的發(fā)展常常伴隨著年齡的增長而變化，因此可以將一個人的職業(yè)生涯劃分為以下哪幾個不同的階段?(ABCDE)

A.成長階段B.探索階段C.確立階段D.維持階段E.下降階段

2、人員分析的目的是分析人員配匹的合理性，需要分析的問題有:(ABCD)

A.誰做?B.為何由此人做?C.可否讓其他人做? D.應(yīng)當由誰來做? E.應(yīng)當在何處做?

3、招聘策略包括哪些內(nèi)容？（ABCDEF）

A.招聘地點的選擇 B.招聘渠道或方法的選擇 C.招聘時間的確定 D.招聘宣傳戰(zhàn)略E.招聘推銷戰(zhàn)略F.招聘的評價和招聘的掃尾工作安排

4、二十世紀西方幾種經(jīng)典的人性假設(shè)是(ABCD)

A.經(jīng)濟人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復雜人 E.管理人F.文化人

5、人力資源(ACD)

A.關(guān)注的是價值問題B.反映的是存量問題

C.把人作為財富的源泉D.反映的是流量問題E.把人作為成本

6、我國《勞動法》第三條規(guī)定，員工可依法享有哪些權(quán)利?(ABCDEF)

A.勞動權(quán)B.民主管理權(quán)C.休息權(quán)D.勞動報酬權(quán) E.勞動保護權(quán)

7、最近幾年提出的，越來越多的人把人力看作是人員素質(zhì)綜合發(fā)揮的作用力。認為人力資源是勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投人的(ABC)總和。

A.體力 B.腦力 C.心力 D.能力 E.動力

8、人力資源需求預測的方法有(AB)。

A.德爾菲法B.回歸分析法c.因果分析法 D.成就需要分析法 E.市場定位法

9、“知識”這個考評目標過于籠統(tǒng)，因此可以把它分為哪幾項考評內(nèi)容?(CDE)

A.文化程度 B.畢業(yè)學校 C.基本知識.專業(yè)知識 E.相關(guān)知識

10、經(jīng)濟性福利通常以金錢或?qū)嵨餅槠湫问?，其主要形式有哪?(ABCDE)

A.超時酬金 B.住房性福利 C.交通性福利 D.教育培訓性福利

E.醫(yī)療保健性福利F.工作環(huán)境保障

一、名詞解釋

1.人力資本：是指通過資本投資形成的，凝結(jié)于勞動者身上的知識、技能、品性和健康等。

2.職務(wù)說明書：是對某一職務(wù)或某一職位工作職責權(quán)限及其任職資格等其他內(nèi)容的全面的說明。

3.工作評價：又稱職務(wù)評價，即依據(jù)工作分析的結(jié)果，按照一定標準，對職務(wù)的性質(zhì)、強度、責任、復雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評估的活動。

4.人力資源管理：所謂人力資源管理，是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標進行人力資源這一特殊資源的獲取、使用、保持、開發(fā)、評價和激勵。

四、論述題（要展開論述）

1． 人力資源管理的活動領(lǐng)域有哪些？

(1）工作分析與工作設(shè)計。工作分析通過搜集工作崗位的相關(guān)信息，明確界定每個崗位的責任、任務(wù)或活動。工作設(shè)計則通過對工作的再設(shè)計，來提高員工的工作滿意感，增強員工對組織的信任感，提高工作績效水平。（2）人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的計劃或方案，以保證組織在適當?shù)臅r候獲得適當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求，因此，人力資源規(guī)劃不僅在組織的人力資源管理活動中具有先導性和戰(zhàn)略性，而且在實施組織總體規(guī)劃中處于核心地位。（3）招募與甄選。人才是競爭的源泉，因此，挑選和錄用合格乃至優(yōu)秀的員工是企業(yè)占據(jù)競爭主動地位的重要環(huán)節(jié)。（4）培訓與開發(fā)。培訓分為崗前培訓和在職培訓。?崗前培訓是對新員工進行職業(yè)教育，使其具有基本的職業(yè)素質(zhì)；在職培訓是結(jié)合員工工作中的表現(xiàn)，進一步開發(fā)和提高其工作能力。良好的培訓能提高員工生產(chǎn)效率，培訓稀缺性人才資源。（5）績效考核?？冃Э己擞纸袠I(yè)績考核，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。（6）薪酬、獎金和福利。應(yīng)根據(jù)不同員工的不同情況，采取不同的激勵方式，使合理的需求都能得到相應(yīng)的滿足，以充分調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)業(yè)績。

2.人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有什么區(qū)別？

答：人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別主要體現(xiàn)在：

（1）傳統(tǒng)人事管理的特點是以“事”為中心，而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為中心，管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”。

（2）傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)。

（3）傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。

3..人力資源規(guī)劃的作用是什么？

在所有的管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和主動性?？茖W技術(shù)瞬息萬變，而競爭環(huán)境也變化莫測。這不僅使得人力資源預測變得越來越困難，同時也變得越來越緊迫。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求作出科學預測，保證組織在需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進而保證實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。所以人力資源規(guī)劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。

（1）通過人力資源供給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規(guī)劃有助于一個組織戰(zhàn)略目標、任務(wù)和規(guī)劃的制定和實施；

（2）導致技術(shù)和其他工作流程的變革；

（3）提高競爭優(yōu)勢，如最大限度削減經(jīng)費、降低成本、創(chuàng)造最佳效益；

（4）改變勞動力隊伍結(jié)構(gòu)，如數(shù)量、質(zhì)量、年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)等；

（5）輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓、職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展等；

（6）按計劃檢查人力資源規(guī)劃與方案的效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理決策；

（7）適應(yīng)并貫徹實施國家的有關(guān)法律和政策，如勞動法、職業(yè)教育法和社會勞動保障條例等