第一篇：關(guān)于xxx公司績效考核現(xiàn)狀問題的建議(2011.1.12)

關(guān)于xxx公司績效考核現(xiàn)狀問題的建議2011.1.12

一、現(xiàn)狀及問題：

目前公司幾乎對所有職員都進行月度考核，即是將月度工資劃分為基本工資和績效工資，每月都在執(zhí)行月度考核。但考核幾乎流于形式，一則是某些績效指標的設定或考核期限欠缺合理性，二則是績效考核缺失了績效面談等互動過程管理，缺失坦誠和直面溝通的信任環(huán)境。以至于目前績效考核活動給員工的感覺是成為了公司克扣工資的手段。

二、建議

1、健全績效管理體系 績效考核的目的是要提升公司職員的崗位能力，達成幫助提升其工作業(yè)績。所以，我們在執(zhí)行績效考核工作中，不僅僅是只有考核表單，簡單填表、核表就可以了，還必須要建立績效反饋和面談的機制，包括直接主管談話、人事談話，甚至是召開相關(guān)人員座談會議。要針對影響他高質(zhì)量高效率工作的現(xiàn)狀問題進行總結(jié)和分析，達成幫助提升本崗能力的目的?？冃Ч芾眢w系內(nèi)容應包括崗位指標界定、考核表；績效面談；績效流程；實施培訓。體系的建立，應定位為公司規(guī)范管理的一項系統(tǒng)性工程來統(tǒng)籌布局，動員各級主管出參與。初稿做好后，要廣泛征求意見修改試行，最終員工簽字認可遵循后執(zhí)行。體系的建立要預一個時期（短則3-6個月，長則1-3年，視乎專職力量和各部門配合力度），如果著急在短時間內(nèi)完成，極大的可能是成為形而上學。

2、考核指標要廣泛征求意見

要充分參照崗位性質(zhì)（崗位說明書），由公司人事部門主導提煉出定性和定量指標，并征求本崗及相關(guān)考核人員的意見，最終確定為本人自愿遵循的考核指標，簽字認可后方可執(zhí)行。如果可能，建議考核指標結(jié)合外界咨詢專家的意見，在分析方面畢竟他們更為專業(yè)。

3、考核期限應按職位不同對待 公司職員劃分高層、中層、基層，按不同層次所發(fā)揮作用的時期性來區(qū)分考核期限，一般高層人員執(zhí)行年度考核，直接與年終獎金或分紅掛鉤；中層管理人員執(zhí)行季度或年度考核，與團隊季度銷售額、年終獎金掛鉤；基層員工執(zhí)行月度考核，直接與每月工作效果掛鉤。

4、針對不同崗位采取不同的考核方式

除了目標計劃考核方式外，還可嘗試360度考核方式。即根據(jù)崗位性質(zhì)和外聯(lián)程度，考核者可包括主管領(lǐng)導、下屬、客戶、同事、自己等2-4個對象，設定不同的考核表格，但會耗時耗力些，且可能存在偏見、無知、好好人等問題，但如果加強績效溝通和分析，這會是幫助被考核者迅速提升崗位能力的手段。

5、優(yōu)化績效工資獎懲規(guī)則

目前設定績效工資發(fā)滿是90分以上，這個數(shù)字肯定是虛了。90分算非常優(yōu)秀，而公司目前優(yōu)秀員工可能不到20%?？己嗽瓌t是要80%的人拿到績效工資（除非公司另有補貼），所以，考核得分應設定在80-100分不扣績效工資，并針對低于80分的按比率扣績效工資，對于高于90分的人應給與適當獎勵。業(yè)務人員考核更多的應與銷售回款直接關(guān)聯(lián)。

三、其他 目前公司各級主管都忙碌，把公司這些長期性的規(guī)劃工作（杠桿作用）忽略，本次年會和問卷就存在這個問題。單憑個人單槍匹馬去推行肯定失敗。建議盡快恢復例會機制，通過例會來傳遞各項管理思想和重要工作，并可從例會上獲取各部門問題和需要協(xié)助事項，進而才有監(jiān)督、跟進各項管理工作執(zhí)行效果的依據(jù)。

第二篇：績效考核建議

關(guān)于加強績效考核的幾點建議

績效考核是薪酬管理中的重要組成部分，建立科學的績效考核體系是進行科學薪酬管理體系的首要條件，是有效整合各種激勵手段的管理工具，是一個優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的基礎。

一、績效考核的主要作用

1、績效考核是人員聘用的依據(jù)。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發(fā)展等進行全方位的定量和定性考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否。

2、績效考核是人員職務升降的依據(jù)?？己说幕疽罁?jù)是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降級。

3、績效考核是人員培訓的依據(jù)。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃。

4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)，能有效控制人工成本。根據(jù)崗位工作說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現(xiàn)是依靠績效考核來實現(xiàn)的。因此根據(jù)績效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業(yè)運營成本的需要。

5、績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分

運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展，同時對員工本人也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

6、把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系。無論是對企業(yè)或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作做出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，使企業(yè)進入良性循環(huán)的發(fā)展軌道，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步。

二、具體做法建議如下，請領(lǐng)導參考

1、梳理所有人員的崗位工作說明書，主要是說明本人的詳細工作內(nèi)容，由各部門以電子版形式匯總報到行政部，根據(jù)各崗位工作量合理安排人員，定崗定員，如有超編人員實行末位淘汰或競聘上崗，從而提高員工的工作效率，有效地控制人工成本。

2、根據(jù)公司管理制度和上海大眾標準要求制定合理績效考核方案，績效考核與工資掛鉤，在績效工資中體現(xiàn)，每月5日前由各部門將績效考核結(jié)果報行政部匯總后上報總經(jīng)理審核，各部門主管領(lǐng)導應負責保證績效考核結(jié)果的真實性，行政部負責監(jiān)督績效考核結(jié)果的真實性，員工也可舉報投訴，如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的對責任人按管理制度進行處罰。

第三篇：公司績效考核存在的問題

公司績效考核存在的問題

一、目前公司的績效考核基礎性工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規(guī)范的績效考核及其實施管理制度，沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，致使績效考核工作的信度和效度不高。

二、公司管理者缺乏對績效管理的認識，只是為了績效考核而做考核，未看到通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點和不足，從而決定是強化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進績效，進而提高員工所在部門的工作績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

三、考核流于形式。考核缺乏深入細致的、有力的反饋監(jiān)控機制，每個月績效考核結(jié)束后，各部門只是簡單做一下總結(jié)，但下個月卻不對績效改進的過程進行控制，結(jié)果使績效考核流于形式，卻不能實現(xiàn)提高員工和部門績效的目的?？冃Э己说慕Y(jié)果只限于用于薪酬的發(fā)放，甚至各部門全是C，不進行強行分布，將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，也不為相關(guān)部門決策提供依據(jù)。

四、管理中個人色彩濃厚，績效考核過程中暈輪效應、感情效應、居中趨勢，錯覺歸類，個人偏見，最近行為造成的考核偏差很大，也很明顯。

第四篇：縱觀我公司績效考核現(xiàn)狀進行分析

縱觀我公司績效考核現(xiàn)狀進行分析，主要存在以下特點：

一、績效考核流于形式，分數(shù)相差無幾，不痛不癢

形成它的原因主要有：

1、由于傳統(tǒng)“中庸思想”做作怪，考核者對下屬不愿評高分或低分，認為大家工作都很優(yōu)秀，無意中給誰低分，員工“面子過不去”，自己沒事找事。

2、考核目標設置的不清晰，導致結(jié)果很難評估，很難確定評估標準，只好“大眾化”。

3、即使考核期初目標較清晰，由于考核者平時與下屬溝通較少，獲得的信息有限，不清楚下屬完成的一些過程和難度，所以期末評估時很難做到拉開檔次。

二、暗箱操作，績效考核結(jié)果沒有及時反饋

考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進行反饋勢必引起巨大爭議；第二種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

三、績效管理理念缺位，認為績效考核只是簡單打打分，發(fā)發(fā)獎金，沒有起到激勵作用。

我們目前的績效管理理念還請留在績效考核評分這一簡單認識之上，由于停留在這一認識，所以造成績效考核就是打打分，發(fā)發(fā)錢嗎。沒有認識到正確評估下屬業(yè)績、能力，是幫助下屬成長、改善下屬績效有效手段，績效考核只是績效管理的中一環(huán)，這一環(huán)做不好，沒有辦法發(fā)現(xiàn)下屬潛力，沒有辦法結(jié)合下屬現(xiàn)有能力制定下一步培訓發(fā)展計劃，沒有辦法做好績效診斷，提高組織整體績效。

第五篇：績效考核方案建議

績效考核評價機制-2010112

5隨著人們觀念和信息技術(shù)的更新，績效考評方法也在不斷更新和優(yōu)化，但在商業(yè)銀行的績效考評中面臨著諸多困境和難題，目前商業(yè)銀行推行的差異化目標管理和標桿超越機制也存在諸多困惑。本文提出了一些建議和策略。

目標管理和標桿超越機制面臨的困境

如何體現(xiàn)等值傳導，確保分行對總行的戰(zhàn)略傳導并兼顧各分支行的差異化性。由于種種原因，各商業(yè)銀行的二級支行，特別是發(fā)展歷史較長的國有商業(yè)銀行，地域差異和業(yè)務優(yōu)勢各不相同，如果按統(tǒng)一績效指標和規(guī)則進行考核，雖然對保證分行戰(zhàn)略落實有積極作用，但也容易在支行之間產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。

如何體現(xiàn)貢獻度和進步率，即存量和增量的問題，使分支行之間的績效目標在難度上具有可比性。一般情況下，存量越大進步的難度越大，存量越小進步就容易，而且存量大的支行，其進步或退步對分行的影響也較大，如何兼顧“大行”和“小行”，確?？己嗽u價客觀、公平、公正，同時，又能保證全行整體的績效目標不落空。

如何體現(xiàn)“簡單清晰”與“科學合理”。隨著精細化管理，績效考核也在不斷改進和更加科學，如何使支行管理者領(lǐng)會上級行的戰(zhàn)略導向，直接通過考核指標、權(quán)重設置、計分規(guī)則掌握分行的經(jīng)營意圖。

如何體現(xiàn)商業(yè)銀行支行發(fā)展的極限問題。面對商業(yè)銀行支行發(fā)展參差不齊，有些行在當?shù)匾烟幱诮^對優(yōu)勢，市場份額排位第一，份額絕對值較高，同業(yè)競爭激勵，提升空間有限，要求繼續(xù)進步不現(xiàn)實，必然要考慮發(fā)展極限問題。

目標管理和標桿超越機制的策略和方法

目標管理與標桿超越是使企業(yè)目標螺旋式上升的動力。目標管理和標桿超越是發(fā)現(xiàn)新目標以及尋求如何實現(xiàn)這一目標的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。標桿管理是在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學習，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

差異化目標管理和標桿超越機制是主要改進之處。一是改變以往多數(shù)指標根據(jù)排名確定相對分值的做法，使各行的考核得分均可根據(jù)本行業(yè)績計算得出，不再取決于其他行的得分；二是消除了“分組賽馬”機制下同組行先天差異對考核得分的影響，引導各行將目光由盯住組內(nèi)各行轉(zhuǎn)向盯住市場、盯住先進標桿和發(fā)展目標；三是有利于各行及時分析績效差距，制訂并實施績效改進計劃。

目標管理和標桿超越機制更切實際，更能體現(xiàn)差異化。實施目標管理和標桿超越機制，主要是結(jié)合實際設置多級標桿，鼓勵各行逐步提升績效（如：選擇同業(yè)先進水平、全行長期戰(zhàn)略目標作為優(yōu)秀標桿，選擇同業(yè)平均水平、全行平均水平作為合格標桿，鼓勵與先進水平差距較大的各行逐步提升績效，最終達到先進水平），同時適當縮小各檔之間得分差異，減少歷史經(jīng)營情況對各行績效的影響。

考核指標及計分標桿的設置

考核指標是分行實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的風向標，分行圍繞戰(zhàn)略落實和市場競爭能力提升要求，在設置支行績效考核指標中，適當提高戰(zhàn)略性持續(xù)發(fā)展指標權(quán)重，突出業(yè)務和產(chǎn)品戰(zhàn)略，通過指標設置側(cè)重點、標桿設定多層級、考核角度的多維度、計分方法的差異化，以達到總行意圖與分行的戰(zhàn)略導向及各二級支行的實際情況基本對接，并為不同規(guī)模、不同基礎的支行搭建一個相對公平的競爭平臺。在各項指標內(nèi)外部標桿的設置和選取上堅持以下原則，力爭體現(xiàn)科學性、公平性、客觀性。

（1）通過不同區(qū)間劃分、差異化設置、地區(qū)系數(shù)調(diào)節(jié)，使支行之間的績效目標在難度上具有可比性。

（2）根據(jù)支行存量貢獻大小，劃分多層級區(qū)間，貢獻越小，獲得滿分所需要的進步率（或增長率）越大。

（3）市場份額和資產(chǎn)質(zhì)量評價時適當考慮支行發(fā)展極限問題。

（4）合理設置單項指標得分上下限，使總體評價結(jié)果符合各指標權(quán)重設置。對于管理相對成熟、預算準確度相對較高的指標，以及市場份額類指標，得分上下限幅度適當設大一些（如利潤、存款、市場份額等指標）；其他指標得分上下限幅度相對設定小一些?？己擞嫹忠?guī)則的創(chuàng)新

建立客觀的評價體系，形成公正的價值認同。建立以橫向坐標和縱向坐標組成的二維評價體系，橫向標桿主要體現(xiàn)規(guī)模、份額、不良率等，鼓勵區(qū)間進位，擴大規(guī)模，爭取話語權(quán)；縱向標桿主要體現(xiàn)指標進步或增長的優(yōu)秀水平、平均水平，鼓勵實現(xiàn)超越。

具體原理是：將支行納入統(tǒng)一的平臺進行評價，既兼顧大支行對分行的整體貢獻，又鼓勵小支行進步，按照各支行該指標對分行的“貢獻”和各支行該指標的“進步”，逐級分層排列，設置評價等級，評價等級分別對應該考核指標標準分值的基本得分位。

記分規(guī)則以碼表形式速查，簡單易懂。在計分規(guī)則上，引入“基本分位”概念，按照橫坐標區(qū)間（規(guī)模、份額、不良率）和縱坐標標桿（進步率、增長率）共同確定某行該指標的得分“分位”。規(guī)則更加清晰、明了，能讓管理層一眼看出干到什么程度就能大體得到多少分值，具體的算法可以交由后臺經(jīng)辦人員。并根據(jù)以上原理，以經(jīng)濟價值增加值（EVA）指標舉例，建立以EVA貢獻度和進步率分別為橫向坐標和縱向坐標的二維評價體系，各管轄行EVA指標的績效表現(xiàn)納入二維空間進行對應評價，計算各行該指標考核得分。

在基本分位基礎上，為進一步體現(xiàn)區(qū)間內(nèi)的差異和各區(qū)間得分的平滑度，避免跳躍式得分，在區(qū)間內(nèi)達到下限標桿得到基本分位的基礎上，增加超越得分，即進步率超過所在區(qū)間下限標桿加相應的超越分位。

指標得分=[基本分位]+[超越分位]

相應的分位=[（實際進步率-本期區(qū)間進步率最小值）/（進步率上一區(qū)間最小值-本區(qū)間最小值）]×（進步率上一區(qū)間基本分位-本區(qū)間基本分位）

目標管理和標桿超越機制未來方向的思考

展望績效考核評價發(fā)展方向，實施“目標管理+標桿超越”的差異化管理和考核，進一步改進考核技術(shù)方法，增強考核的針對性，對績效管理提出更高的要求，要對考核指標的實際情況進行認真分析和研究，關(guān)注目標和標桿，建立預算動態(tài)調(diào)整機制，加強目標管理和標桿超越，最終實現(xiàn)更有針對性的“一行一策，一行一標”的差異化考核。

“一行一策，一行一標”的前提，是區(qū)域或個體有特色的發(fā)展戰(zhàn)略和定位，為加強目標管理和標桿超越的有效性和針對性，上級各管理層應逐行研究，區(qū)別對待，制訂各支行的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)轄屬各行不同的戰(zhàn)略定位，選準標桿，實施“一行一策、一行一標”的差異化考核管理模式，使績效考核與發(fā)展目標相互銜接，確保規(guī)劃和考核的有效性。在實施過程中，要注意對各行考核指標設置、分值權(quán)重等考核內(nèi)容與業(yè)務管理部門和各支行進行溝通、反饋，確定績效考核評價能準確把脈各支行的業(yè)務重點和經(jīng)營特色。