第一篇：人力資源管理第四次作業(yè)(新)

人力資源管理第四次作業(yè)（新）

人力資源管理第四單元作業(yè)

一、單項選擇題（請在列出的備選答案中選出一個正確答案）（27分）

1、我國的社會保險制度體系主要包括____________、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等內(nèi)容。

A.養(yǎng)老保險 B.就業(yè)保險 C.生活保障

2、失業(yè)保險基金的籌集主要有以下三個原則：____________、無償性原則、固定性原則。

A．強迫原則 B.強制性原則 C.強行原則

3、中國勞動安全衛(wèi)生工作的基本原則是：（1）安全第一，預防為主；（2）保護員工在勞動過程中的安全與健康；（3）____________。

A.安全與生產(chǎn)兼管B.管生產(chǎn)必須管安全 C.只管生產(chǎn)不管安全

4、勞動合同一般都有試用期限。按我國《勞動法》的規(guī)定，試用期最長不超過____________。

（1）4個月（2）6個月（3）8個月（4）10個月

5、人與職業(yè)相匹配的職業(yè)選擇理論是由____________提出的。

（1）美國波士頓大學教授帕森斯（2）美國約翰.霍普金斯大學教授霍蘭德

6、人性化設計的特點主要有：界面友好

A．人際匹配B．操作簡便 C．程序流暢D．一看就懂

7、一個好的、優(yōu)秀的、功能充分的人力資源系統(tǒng)，可以幫助人們提高 ____________，保證____________，帶動企業(yè)管理水平獲得全面提高，把企業(yè)人力資源管理對企業(yè)的保證作用和推動作用真正地體現(xiàn)出來。

A.管理效能 B.管理質(zhì)量c.管理水平D.管理創(chuàng)新

8、勞動者因在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的或在規(guī)定的某些特殊情況下，遭受意外傷害、職業(yè)病以及因這兩種情況造成死亡，在勞動者暫時或永久喪失勞動能力時，勞動者或其遺屬

能夠從國家、社會得到必要的現(xiàn)金補償。這是哪種社會保險制度？（）

A．養(yǎng)老保險B．醫(yī)療保險C．失業(yè)保險D．工傷保險

9、根據(jù)各種職業(yè)生涯設計讀物所展示的方法，進行自我測定，自我評價，從而把握職業(yè)方向。這是一種什么樣的個人職業(yè)生涯設計方法？（）

A． 自行設計法 B．專家預測法 C．評價中心法 D．生命計劃法

參考答案

1.A2.B3.B4.B5.A6.BCD

7.AB 8.D9.A

三、案例分析題（73分）

1、退休人員返聘后因工死亡待遇爭議

死者梁某原在深圳市某設計院任高級工程師，1994年7月退休，同年9月由該設計院返聘繼續(xù)工作。當時雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經(jīng)該設計院、設計院主管單位某總公司以及死者的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設計院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標準領取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪費10091．6元；第三，給梁某親屬補助12000元，并扣除已墊付的機票費、治喪費，實付其親屬補助2000元。曹某對此處理不服，向當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構提出申訴請求：第一，梁某的死亡應按因工死亡處理，用人單位應補差（現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差）；第二，根據(jù)深圳市有關工傷保險的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父親、母親、子女。這些人應享受撫養(yǎng)生活補助費。

仲裁結(jié)果：⑴該設計院補發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000元；⑵該設計院主管單位——某總公司負連帶責任；⑶駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求；⑷仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。

問題：⑴請用勞動保障理論分析梁某的死亡到底算不算因工死亡？

⑵設計院的主管單位到底該不該負責這起事故？

⑶當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構的仲裁是否合理？為什么要駁回申訴人對撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請求？

2、阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)

阿莫可公司（Amoco）是設在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性，因此，他們關心才能通道就如同關心石油通道一樣。當公司在戰(zhàn)略、結(jié)構和技術上發(fā)生了變化時，阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應新技能的需要。為了確保成功，還需要仔細地對個人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進行有效地平衡。

H.勞倫斯主席的“Larry”漂洗工計劃使公司獲得重生，其中一部分內(nèi)容是，它將一個工作小組集中在一起，共同設計職業(yè)管理系統(tǒng)。這個工作小組包括高層經(jīng)理人員（得到了人力資源部門的大力支持）；另外，工作小組的每一個成員要對他或她將與之合作的員工進行一次人員“咨詢會”。通過職業(yè)管理系統(tǒng)的設計，500多個來自阿莫可公司各個階層的員工形成了一種合伙關系。

阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng)（Amoco's Career Management System, ACM）化了兩年半的時間才形成。它有四個關鍵的組成部分：（1）教育；（2）評估；（3）發(fā)展；（4）結(jié)果。教育是由每一個企業(yè)的高層管理組通過召開動員大會而發(fā)起的，并要求所有員工出席。接著，就是一個稱之為“開發(fā)ACM”的半天自愿教育計劃。ACM的第二個組成部分是評估，它是通過培訓會議完成的。在這個會議上，要分析員工與公司目標有關的技能。員工可以在兩個評估小組之間進行選擇：一個主要集中在當前的技能上，另一個稱為最大化職業(yè)選擇，主要集中在未來的職業(yè)計劃和工作豐富上。在這兩個工作小組中，管理者和員工一起工作，共同識別與他們職業(yè)目標相關的優(yōu)勢和劣勢。

發(fā)展是ACM的第三個組成部分。在員工和他們的管理者之間要進行職業(yè)討論。員工要將完成的個人發(fā)展計劃帶到會議上來，同時管理者也要帶來一個表述清晰的團對發(fā)展計劃。用這種方法可以使員工和管理者共同為職業(yè)發(fā)展作出貢獻。

最后，ACM要將能夠測量的企業(yè)結(jié)果有機地聯(lián)系在一起。由于ACM的目標是將員工的能力和組織的目標結(jié)合在一起，所以要根據(jù)對小組和組織所作出貢獻的大小對其結(jié)果進行測量。

阿莫可公司不斷從AMC系統(tǒng)中獲得有用的知識。經(jīng)理們認為，以下幾點對AMC的實施是非常關鍵的：

（1）為了獲得來自高層管理者的支持，職業(yè)發(fā)展必須依靠于企業(yè)的戰(zhàn)略。

（2）必須允許個人改造計劃，而不是試圖強制實行一個“適合于人人”的方法。

（3）至少應該將溝通看得與設計和完善一樣重要。

（4）職業(yè)管理必須同其他人力資源的實際操作聯(lián)系在一起，如招聘和培訓，以形成強化組織和個人目標的協(xié)同作用。

（5）這個系統(tǒng)的最終目標——讓人們思考如何使自己能夠一直保持長期突出的狀態(tài)，而不僅僅只是短期得到提升。

圍繞著職業(yè)管理的公司文化已通過ACM得到了增強。阿莫可公司的員工正在擔負起他

們的職業(yè)責任來，并且公司有了這樣一個通道，使得人們可以將正確的能力在正確的時間上用在正確的崗位上。

問題：

你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？

3、MBA等于高層管理者嗎？

在國內(nèi)，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春?，尤其是從國外學成回國的MBA研究生。但是，在實現(xiàn)自己遠大抱負、報效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？下一步如何發(fā)展？

一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國外學MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。

于先生，36歲，96年學成歸國，現(xiàn)在一家著名計算機公司做市場總監(jiān)。我們給他提出的發(fā)展建議是：適合從事制定目標、策略、計劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權的領導下工作，適宜和組織性、計劃性較強的同事和下屬相配合，需要增強情緒穩(wěn)定性。

齊先生，29歲，98年學成歸國，現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做部門副經(jīng)理。我們建議他：在組織目標任務確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。

問題：兩個人都希望做高層管理者，為什么一個適合，另一個不適合呢？

第二篇：電大人力資源管理第四次作業(yè)

1． 天創(chuàng)公司正式業(yè)務員實行的是那種類型的工資制度?試分析其工資制度的優(yōu)缺點。答：績效工資，根據(jù)員工近期績效，工資與績效直接掛鉤

優(yōu)點：激勵效果明顯

缺點：易助長員工短期行為

2． 請從人力資源管理的角度結(jié)合相關理論談談天創(chuàng)公司業(yè)務員薪酬制度如何改進。答：

一、首先要符合薪酬的設計原則符合以下幾點：

（1）、薪績一致（2）、業(yè)績優(yōu)先（3）、分享利益（4）、目標管理（5）、合乎法律

二、用人單位應該對工資的構成有一個準確、清晰的把握 人單位要精確把握，以便在工資的操作管理中合理合法，規(guī)避各類風險，比如社會保險的繳納、加班費的計算基數(shù)問題。依法、及時、足額的支付勞動者工資，尤其是要注意合理支付特殊情況下的工資，如加班加點工資、病事假工資、年休假工資以及停工期間的工資等，避免引

二、提供具有公平性和富有競爭力的薪酬

三、起不必要的爭議，特別是用人單位不得隨意拖欠和扣罰勞動者的勞動報酬。

公平，是實現(xiàn)報酬制度達到滿足與激勵目的的重要因素之一，對于通過勞動獲得報酬的員工而言，必須讓他們相信付出和報酬一定是相適應的。如果企業(yè)在薪酬問題上未能建立必要的信度，那么員工對薪酬制度的信任感也會下降，工作積極性和主動性會大打折扣。

四、實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤

五、薪酬的支付要透明

六、支付薪酬要滿足不同層次的需求，巧付薪酬

馬斯洛的需求層次論認為，需求是人內(nèi)在的、天生的和下意識存在的，而且按先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有在低層次的需要得到滿足之后，才能考慮更高層次的需求。企業(yè)在設計薪酬的時候應該有針對性的了解員工的需求，適時的滿足員工的合理需求。因此對收入較低的員工適宜于經(jīng)濟性的薪酬；對高層次的員工應將經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性薪酬結(jié)合起來。

第三篇：公共部門人力資源管理課程第四次作業(yè)論述題

試述公共部門人力激勵的特殊性 答：由于公共部門官僚組織的特性，以及公務人員身份上的不同，使得公共部門的激勵過程，也存在一些困難與限制：

1、公務人員身份保障。公務人員由于有任用身份上的保障，一直被稱為“鐵飯碗”打不破，因而只要“大錯不犯，小錯可以不斷”，這種情形使得人力激勵的手段——賞罰分明制度——打了許多的折扣，無法重罰，也無法即賞即罰。

2、層級節(jié)制。官僚組織的層級節(jié)制，使得公務人員在升遷、溝通、公文的傳達上皆比一般企業(yè)緩慢、無效率許多，也因此產(chǎn)生了“天高皇帝遠”或“公門好修行”的心態(tài)，使得公務人員存在與組織、他人或自己疏離的情況，繼而妨礙了激勵手段的運用。

3、法規(guī)限制。公務體系由于受到太多的法律規(guī)章限制，造成公務人員過度消極、僵化，甚至不推不動、陽奉陰違的形式主義，以及把遵守法規(guī)當成第一要務的“目標替代”情況。而且，法規(guī)的修訂曠日廢時，導致公務人員的服務永遠趕不上人民的期待，不但引起民怨，公務人員自己本身也無奈，因而產(chǎn)生反激勵效果。另外，譬如“圖利他人”的罪刑，也讓許多公務人員生怕動輒觸犯法律，而采取明哲保身，或多一事不如少一事的心態(tài)。

4、預算限制。官僚組織預算有限，而且必須要受到立法機關的嚴格審核，因此無法做到即時有效的獎賞作用，同時也無法編列足夠的預算在公務人員的教育訓練上。

5、升遷。公務人員能否升遷除了受到法令的限制外，也時常傳出有因意識形態(tài)、政黨、小團體的差異或裙帶關系或不夠會吹會捧等原因，而有升遷不公的情況。更慘的情況是：表現(xiàn)良好的公務人員由于受到極度的“欣賞”與“重用”，主管反而舍不得他升遷，而要把他留在身邊，上述情況皆是對公務人員士氣和激勵上的傷害。

6、人事制度的缺失。官僚組織除了以上五種問題，其他譬如現(xiàn)行考試制度、考試方法及任用制度是否能找到最適當?shù)娜耍阉ㄋ┓旁谧钸m當?shù)穆毼簧?，恐怕仍有許多的疑問。其次，公務人員考績制度也有同樣的問題，常無法明辨優(yōu)劣。一方面是因公務績效難以衡量，先天限制，更因制度未徹底落實或長官主觀、人情、徇私之弊；而且在考績方面，也無法給予公務人員有效、即時的賞罰。

7、政治掛帥。公務體系如果太政治化，可能導致反激勵的三種情形：（1）績效放兩邊，政治擺中問：不論是非、不論表現(xiàn)，只要加對政黨、跟對人，每日汲汲營營搞政治，就可官運亨通；（2）政治橫行，專業(yè)棄守：如果公務人員以其專業(yè)擬定出來的政策，輕易地即被政黨、長官以意識形態(tài)或政治的理由，或民意代表所扭曲，對公務人員之士氣勢必造成相當?shù)膫Γ唬?）成群結(jié)黨，破壞關系：組織里面分成好幾派，或把別人歸為哪一派，都造成彼此間失去信任，而導致人際（溝通）關系和組織氣氛不良，甚或相互詆毀、攻擊。

第四篇：人力資源管理作業(yè)

問題和改進：

問題1：一線員工崗位工資標準不太合理。公司對處于一線的員工，崗位工資基本一致，但在實際中，同種職業(yè)，會因為所承擔的崗位職責不同，工資也應該不同。

改進方法：針對一線員工，除了不同的崗位，還根據(jù)他們所承擔的崗位責任來制定相應的工資計劃。

問題2：績效工資的分類設置不合理。一線員直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益，工資應該高于行政、公關等部門員工。(就像上次參觀北京現(xiàn)代工廠，老師說的對于這種生產(chǎn)企業(yè)，廠里員工工資應比公關等部門工資高些）而且一線員工和管理人員對公司的作用不同，他們的崗位工資和績效工資的權重也應不同，管理人員的績效工資過高，會增加他們一味的追求產(chǎn)量，很可能導致公司現(xiàn)金流斷鏈。:

改進方法：降低部門管理人員與企業(yè)效益掛鉤的工資所占薪酬總額的比例?？梢栽黾訊徫还べY而減少績效工資。而對于一線員工則反之。

問題3：與績效工資掛鉤的指標過于單一。員工績效工資掛鉤的指標僅與公司每月生產(chǎn)的方量掛鉤，而方量會因為生產(chǎn)旺季和淡季產(chǎn)生大的波動，這就增加薪酬的風險和不確定性，容易造成公司員工隊伍不穩(wěn)定，流動性大。

改進方法：增加結(jié)構工資，體現(xiàn)員工個體差異，實現(xiàn)同崗不同酬。其主要由任職者各種背景因素組成，包括：工齡、學歷、職務和技能等要素，為鼓勵員工努力學習，不斷提高員工自身的素質(zhì)和勞動技能，為公司的發(fā)展儲備各種人才，增強公司的競爭力。

問題4：公司員工升職通道過于狹窄。因為崗位工資是固定的，想要加工資，必須升職，可是管理的職位有限。能否解決公司員工的晉升問題，將影響到公司業(yè)務技術骨干和關鍵崗位員工的去留。

改進方法：設置晉級標準制度，而晉級標準一般可以包括任職能力和業(yè)績考核兩方面。以能力作為晉級的依據(jù)，業(yè)績作為晉級的條件，這樣既可以擴展了公司的升職通道，也有效地解決了管理職位的限制。

第五篇：人力資源管理作業(yè)

人力資源管理作業(yè)

1、什么是工作說明書？

答：工作說明書是對項目所要提供的產(chǎn)品或服務的敘述性的描述。對內(nèi)部項目而言，項目發(fā)起者或投資人基于業(yè)務需求，或產(chǎn)品或服務的需求提出工作說明書。對外部項目而言，工作說明書作為投標文檔的一部分從客戶那里得到，如：邀標書，投標的信息，或作為合同的一部分得到。

2、霍蘭德的人業(yè)互擇理論將人格類型區(qū)分為哪六大類？

答：現(xiàn)實型（R）：有運動機械操作的能力，喜歡機械、工具、植物或動物，偏好戶外活動。傳統(tǒng)型（C）：喜歡從事資料工作，有寫作或數(shù)理分析的能力，能夠聽從指示，完成瑣細的工作。企業(yè)型（E）：喜歡和人群互動，自信、有說服力、領導力，追求政治和經(jīng)濟上的成就。研究型（I）：喜歡觀察、學習、研究、分析、評估和解決問題。

藝術型（A）：有藝術、直覺、創(chuàng)造的能力，喜歡運用想像力和創(chuàng)造力，在自由的環(huán)境中工作。社會型（S）：擅長和人相處，喜歡教導、幫助、啟發(fā)或訓練別人。教師職業(yè)生涯規(guī)劃理論3、360°績效評估的主體包括哪些？

答：自己: 自我評價，是指讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發(fā)或不足之處。

同事:同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。

下屬: 由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。

客戶:客戶的評價對從事服務業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類似的相關行業(yè)中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統(tǒng)之中。

主管:主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果做為指導部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。

隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。

4、什么是工作輪換及其優(yōu)缺點？

答：優(yōu)點

1、豐富員工的工作活動內(nèi)容，減少工作中的枯燥感，提高員工的積極性。

2、擴大員工所掌握的技能范圍，使員工能夠很好地適應環(huán)境的變化，也為員工在內(nèi)部的提升打下基礎。不少大的公司內(nèi)部提升的管理人員都要求有在幾個不同部門或職位工作的經(jīng)驗。

3、減少員工的離職率。很多員工離職都是由于目前的工作感到厭倦，希望嘗試新的挑戰(zhàn)性的工作。如果能夠在公司內(nèi)部給員工提供流動的機會，讓他們有機會從事自己喜歡的有挑戰(zhàn)性的工作，他們也許就不到公司外部尋求機會了。

缺點

1、員工到了一個新的職位，需要時間重新熟悉工作，因此在員工輪換到新的職位的最初一段時間，生

產(chǎn)力水平會有所下降。

2、需要給員工提供各種培訓以使他們掌握多種技能，適應不同的工作，因此所需要的培訓費用較高。

3、工作職位的輪換是牽一發(fā)動全局的，因為變動一個員工的工作職位就意味著其他相關職位隨之變動，增加了管理人員的工作量和工作難度。

5、什么是人力資源規(guī)劃？

答：人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性計劃。

6、面試中HR經(jīng)常無法避免暈輪效應的影響，請問什么是暈輪效應？

答：暈輪效應英文The Halo Effect），又稱“光環(huán)效應”，屬于心理學范疇，暈輪效應指人們對他人的認知判斷首先是根據(jù)個人的好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認知對象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。

7、基于競爭戰(zhàn)略的人力資源管理戰(zhàn)略有哪三種?

答：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點市場戰(zhàn)略

8、如何理解薪酬的含義？

答：研究薪酬的首要問題是為什么給員工付薪酬？應該依據(jù)什么給員工支付薪酬？關于這些問題的研究有很多理論，比如薪酬決定理論、薪酬差別理論、薪酬分配理論等，這些理論對上述問題或多或少都有闡述。依據(jù)什么給員工定薪是個實踐性命題，每個企業(yè)都要做出選擇。薪酬支付依據(jù)是指單位依據(jù)什么向員工支付薪酬。薪酬支付依據(jù)有以下幾個方面：員工從事的崗位，員工從事的職務，員工具備的技能、能力、資歷，員工的工作業(yè)績等。

1、依據(jù)崗位付酬。依據(jù)崗位價值付酬是大多數(shù)公司采用的方式，崗位價值體現(xiàn)在崗位責任、崗位貢獻、知識技能等方面。

2、依據(jù)職務付酬。依據(jù)職務付酬是依據(jù)崗位付酬的簡化，依據(jù)職務付酬不能體現(xiàn)同一職務不同崗位的差別。職務和崗位的區(qū)別在于，崗位不僅體現(xiàn)層級還要體現(xiàn)工作性質(zhì)，如財務部部長、市場經(jīng)理等；而職務一般只表達出層級，不能體現(xiàn)工作性質(zhì)因素，如科長、部長、主管等。

3、依據(jù)技能（能力）付酬。依據(jù)技能付酬和依據(jù)能力付酬在理論概念上是有區(qū)別的，技能是能力的一個組成要素。在企業(yè)薪酬實踐中，一般對工人習慣以技能付酬，對管理人員習慣以能力付酬。

4、依據(jù)業(yè)績付酬。依據(jù)個人、部門、組織的績效進行付酬。

5、依據(jù)市場付薪酬。依據(jù)市場值的多少進行付酬

9、什么是KPI指標？

答：是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

10、按照《勞動合同法》的規(guī)定，什么情形下勞動合同無效或部分無效？答：下列勞動合同無效或者部分無效：

（一）以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對方在違背真實意思的情況下訂立或者變更勞動合同的；

（二）用人單位免除自己的法定責任、排除勞動者權利的；

（三）違反法律、行政法規(guī)強制性規(guī)定的。對勞動合同的無效或者部分無效有爭議的，由勞動爭議仲裁機構或者人民法院確認。