第一篇：人力資源內(nèi)2011.8.26控

1.人力資源方面內(nèi)容：建立和實施基層主管輪崗輪調(diào)和強制休假制度，主要是對基層班子成員和基層信用社主任在同一單位、同一崗位任職期限滿3年的，原則上必須進行交流。對轄內(nèi)沒有案件、業(yè)績突出、考核優(yōu)秀、員工擁護的干部交流年限可放寬至5年。對縣級聯(lián)社主要負責人交流實行異地任職，副職的交流可采取異地任職或崗位輪換的方式進行，其他基層主管應(yīng)在縣級聯(lián)社轄內(nèi)進行交流，同一單位正副職不同時交流。干部交流工作由上級聯(lián)社統(tǒng)一組織實施，9月30日前，市縣級聯(lián)社對轄內(nèi)上述人員進行摸底統(tǒng)計，形成輪崗輪調(diào)人員名單，10月中旬前形成工作方案，10月末前完成輪崗輪調(diào)工作?；鶎又鞴軓娭菩菁倨谙抟话銥?至15個工作日，具體時限按照《黑龍江省農(nóng)村信用社人力資源管理暫行辦法》的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。強制休假每年一次，必須在事先不通知本人的情況下進行。強制休假需報經(jīng)上級聯(lián)社主要負責人批準，由上級聯(lián)社人力資源部門組織實施,要在10月末前完成。11月上旬上級聯(lián)社要對執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查，對執(zhí)行不到位的單位主要負責人要按照有關(guān)規(guī)定予以嚴厲處罰。

第二篇：企業(yè)人力資源內(nèi)訓(xùn)大綱

企業(yè)人力資源內(nèi)訓(xùn)大綱

一、目標設(shè)定：

通過對企業(yè)人力資源部及各部門主要負責人的培訓(xùn)，為企業(yè)建立健全人力資源管理系統(tǒng)，并為企業(yè)培養(yǎng)一批人力資源系統(tǒng)專業(yè)維護人才。

二、工作形式：

1、前期調(diào)研。

2、企業(yè)開展狀況分析診斷。

3、講解：講授現(xiàn)代企業(yè)人力資源系統(tǒng)設(shè)計理念、設(shè)計原那么、設(shè)計方法技巧及要點。

4、案例分析：對相關(guān)典型案例進行講評，方法、技巧、優(yōu)劣評述。

5、研討：

&

企業(yè)開展狀況與案例比擬分析。

&

企業(yè)開展狀況與現(xiàn)代人力資源系統(tǒng)比擬分析。

&

企業(yè)人力資源系統(tǒng)設(shè)計框架。

&

分析評估。

6、實戰(zhàn)練習：研討內(nèi)容局部的設(shè)計。

7、階段性講評。

8、系統(tǒng)矯正：由專家對初步方案進行系統(tǒng)性矯正，結(jié)果反應(yīng)給企業(yè)試運行。

三、工作階段劃分：

1、工程調(diào)研、企業(yè)分析診斷、現(xiàn)代人力資源整體框架說明。

2、管理核心——目標與方案確實定。

3、管理戰(zhàn)略——企業(yè)人力資源規(guī)劃。

4、留才機制——崗位價值分析、職業(yè)任職資格分析、職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬管理、人才測評。

5、選才機制——人才甄選系列。

6、育才機制——企業(yè)培訓(xùn)。

7、用才機制——績效管理。

8、管理實務(wù)——系統(tǒng)調(diào)試。

〔詳見附1〕

附1、內(nèi)訓(xùn)工程工作階段劃分：

階段

工程內(nèi)容

工作形式

內(nèi)

容

結(jié)果輸出

時間安排

目標設(shè)定

備注

工程調(diào)研

工程前期調(diào)研

調(diào)查與測試

管理作風測評

企業(yè)組織溫度調(diào)查

管理者決策作風調(diào)查

員工工作行為分析調(diào)查

員工心理需求調(diào)查

調(diào)查表回收

2天

了解企業(yè)人力資源根本狀況、診斷企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)、設(shè)計出符合企業(yè)實際情況的人力資源內(nèi)訓(xùn)實操方案

資料調(diào)閱

企業(yè)人事資料

各種管理制度

工作記錄和考核記錄

員工工資表

資料分析報告

訪談

了解公司現(xiàn)狀；

了解公司需求；

了解公司開展戰(zhàn)略

訪談記錄

人力資源系統(tǒng)

人力資源說明

講課與

研討

人力資源的主要內(nèi)容

本企業(yè)人力資源管理狀況

我們?nèi)绾伍_展人力資源開發(fā)與管理

研討記錄

2小時

統(tǒng)一管理層對人力資源管理的認識，調(diào)動管理層對人力資源管理工作的積極性，初步了解人力資源各個系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)性、系統(tǒng)性

目標管理與工程管理

授課

目標管理的思想和定義；

國外企業(yè)目標管理實踐；

與傳統(tǒng)差異及應(yīng)用條件；

目標方案體系初稿

3小時

掌握目標的來源、設(shè)定方法，SMART原那么，以及目標的考核，初步建立方案目標體系，了解目標體系與工作績效管理的關(guān)系，為績效管理和績效考核打下根底

討論

我公司的目標管理方式

目標管理的優(yōu)點

1小時

2.制定目標方案，KPI

授課

戰(zhàn)略目標及其分解；

SMAT原那么；

目標標準與衡量指標；

目標選取與測評；

3小時

練習

制定KPI

1小時

授課

目標循環(huán)；

經(jīng)營者、管理者、操作者角色；

經(jīng)營系統(tǒng)與目標管理；

管理輔導(dǎo)與溝通；

2小時

根據(jù)需要可選

研討

我應(yīng)該充當?shù)慕巧?/p>

1小時

授課

什么是企業(yè)開展之路；

戰(zhàn)略目標與企業(yè)成長；

平衡計分測評法；

平衡計分法與其它方法比擬；

3小時

練習

案例分析與研討

制訂平衡計分卡

1.營銷業(yè)務(wù)案例；

2.管理業(yè)務(wù)案例；

3.企業(yè)目標管理系統(tǒng)實操

1小時

什么是工程；

工程管理內(nèi)容；

工程成員；

工程考核與分配；

工程管理制度、工程管理標準初稿

2小時

掌握工程方案、工程實施、工程考核等工程管理根本知識，結(jié)合本企業(yè)的根本情況，實施工程管理

根據(jù)需要可選

練習

制訂工程管理考核制度

1小時

資源配置

企業(yè)人力資源規(guī)劃

授課

規(guī)劃任務(wù)；

規(guī)劃內(nèi)容；

規(guī)劃必要性；

規(guī)劃方法；

人力資源規(guī)劃書初稿

2小時

建立與企業(yè)開展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃，為企業(yè)可持續(xù)開展提供人力保障

案例

人力規(guī)劃案例分析

1小時

練習

企業(yè)人力資源規(guī)劃

職業(yè)任職資格管理系統(tǒng)

1、職業(yè)任職資格的意義

授課

誰來做工作；

企業(yè)需要什么人；

個人成長與企業(yè)開展；

終生固定職業(yè)；

任職資格與國家職稱體系；

任職資格標準初稿

3小時

了解任職資格系統(tǒng)，初步掌握任職資格系統(tǒng)標準的制訂方法

練習：

個人職業(yè)開展

1小時

企業(yè)職業(yè)劃分；

長線職業(yè)與短線職業(yè)；

資格標準內(nèi)容；

管理人員任職資格；

其他類職員任職資格；

3小時

練習

某類職員任職資格標準制定

任職資格認證內(nèi)容；

任職資格認證程序；

任職資格認證實施；

任職資格認證制度保證；

職業(yè)任職資格認證方法初稿

3小時

掌握職業(yè)任職資格體系認證的實施方法，了解認證實施中會出現(xiàn)的問題；了解職業(yè)任職資格體系與其余人力資源體系的關(guān)聯(lián)性，為今后其余體系的建立打

練習

對某一員工的任職資格認證

1小時

授課

1.任職資格與職業(yè)生涯；

2.任職資格與薪酬；

3.任職資格與績效管理；

4.任職資格與培訓(xùn)系統(tǒng)；

2小時

招聘與培訓(xùn)

授課

面試方式與技術(shù)；

面試導(dǎo)入；

面試評價；

招聘系統(tǒng)初稿

培訓(xùn)系統(tǒng)初稿

2小時

掌握根底的人員招聘知識和技能，獲得對應(yīng)聘人員心理、價值觀、技能等進行分析與建立培訓(xùn)體系的能力。

練習

面試分析

1小時

1.招聘制度；

2.人事管理制度；

2小時

案例分析

與練習

需要什么樣的人事制度。

1小時

培訓(xùn)作用與意義；

培訓(xùn)、規(guī)劃；

培訓(xùn)需求調(diào)查與分析；

培訓(xùn)組織實施；

3小時

分析

我們需要什么培訓(xùn)

1小時

績效考核系統(tǒng)

績效管理內(nèi)容；

管理者與HR工作者的責任；

日常管理核心；

績效方案與記錄；

績效管理與績效考核。

績效考核系統(tǒng)初稿

3小時

掌握績效考核系統(tǒng)與企業(yè)其余人力資源系統(tǒng)之間的關(guān)系，初步掌握如何績效考核內(nèi)容、系統(tǒng)建立的程序、注意點等。

練習

制訂績效方案

1小時

授課

能力素質(zhì)考核；

工作業(yè)績考核；

工作態(tài)度考核；

月度與季度考核；

年終評議。

3小時

授課

目標考核；

職務(wù)考核。

2小時

練習

制訂考核指標

制訂考核制度

怎樣評價個人績效？

制訂年終考評表

2小時

崗位分析與薪酬設(shè)計

授課

客戶需求分析；

部門工作分析；

崗位職責分析；

薪酬體系文件

2小時

了解幾種薪酬體系的結(jié)構(gòu)，設(shè)計思路，選擇一種適合于本企業(yè)的薪酬思路

實例分析

五個崗位分析

小時

授課

工作與根本技能；

崗位技能；

個人技能評定；

崗位職能等級范例。

2小時

授課

薪酬分類；

根本工資確定；

工資發(fā)放藝術(shù)。

授課

獎金分配；

福利設(shè)計；

薪酬福利體系。

職業(yè)生涯設(shè)計

授課

企業(yè)與人；

人的職業(yè)需求；

進行職業(yè)生涯設(shè)計的意義；

職業(yè)生涯設(shè)計與其它方面的關(guān)系。

生涯設(shè)計文件

2小時

生涯環(huán)境及生涯時機評估；

個人綜合素質(zhì)的自我認識；

生涯與內(nèi)外環(huán)境

生涯管理的角色

生涯目標的選擇；

生涯目標的實現(xiàn)方案；

生涯實施的評估與回饋。

練習

制作各種方案

職業(yè)生涯設(shè)計

2小時

第三篇：人力資源管控建議報告

天潤商業(yè)－人事－報字－[2013]號

關(guān)于天潤商業(yè)人力資源

管控建議的報告

廣東天潤商業(yè)經(jīng)營有限公司：

為使我們公司人力資源管理工作進一步系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化，為了更科學、合理、有效的對下屬公司及分店的人力資源進行管控，現(xiàn)提出建議報告如下：

隨著我們商業(yè)公司組織規(guī)模日益擴大，組織結(jié)構(gòu)也愈來愈復(fù)雜，目前已初步形成集團化管理模式。想要讓商業(yè)公司持續(xù)不斷發(fā)展，就必須建立一套有效的適合于我們公司的人力資源管控模式。

一、集團化企業(yè)的管控模式

集團化公司按照經(jīng)營運作方式，管控模式一般劃分為三種：操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型。

二、集團化企業(yè)人力資源的管控模式

相應(yīng)地集團化公司的人力資源管控模式可以劃分為：集中管控型、政策監(jiān)控型、顧問服務(wù)型三種。

1、集中管控型

集中管控型式管理，整個公司各級企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行，本部擁有絕對管理權(quán)限，各級下屬企關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報告

業(yè)的人力資源管理嚴格受本部約束，是本部人力資源管理制度、政策的忠實執(zhí)行者。

2、政策監(jiān)控型

本部人力資源管理很少有嚴格意義的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，本部掌握必要的控制權(quán)，根據(jù)下屬企業(yè)的管理實際營運需要及不同的發(fā)展階段，給下屬公司一定的權(quán)限，這是最常見的集團化人力資源管控模式。

3、顧問服務(wù)型

本部只負責整個公司人力資源政策、制度的制定與實施監(jiān)督；下屬企業(yè)自身人力資源政策、制度的審核；掌握本部的人力資源信息等；而將更多的管理權(quán)限賦予下屬企業(yè)，各下屬企業(yè)人力資源部門可以在本部統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點制定并實施自己的政策與制度，因而顯得更為獨立。

三、人力資源管理的三個層面

人力資源管理工作依據(jù)重要性與發(fā)生頻率的不同劃分為三個層面，分別為：戰(zhàn)略性職能層面、管理性職能層面和事務(wù)性職能層面。

1、戰(zhàn)略性職能層面

是指依據(jù)公司戰(zhàn)略進行人力資源規(guī)劃，并為核心的人力 資源制度設(shè)計導(dǎo)向原則等；

2、管理性職能層面 關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報告

是指人力資源核心制度的設(shè)計，比如薪酬管理制度、績 效考核制度、福利管理制度、勞動關(guān)系管理制度等等；

3、事務(wù)性職能層面

是指日常的人力資源相關(guān)的管理工作，比如人事檔案 的管理、日?？己说拈_展等。

四、商業(yè)公司人力資源部的定位建議

商業(yè)公司人力資源部主要基于商業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展，以管理制度、流程為依托，通過協(xié)同督導(dǎo)下屬公司、分店有效進行人力資源管理工作。商業(yè)公司人力資源管理要立足于面向競爭、面向如何提高管理效益、為商業(yè)公司的發(fā)展提供更具有價值和創(chuàng)造性的專業(yè)支持。

1、管控模式定位

從我們商業(yè)公司目前的實際情況出發(fā)，并遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、有效管控、分工合作、統(tǒng)一指揮、精簡高效的原則，立足商業(yè)公司發(fā)展的需要，結(jié)合我們商業(yè)公司目前的經(jīng)營運作，本人建議統(tǒng)一采用政策監(jiān)控型的人力資源管控模式進行管控。

2、職能定位

商業(yè)公司人力資源工作主要定位于完成人力資源的戰(zhàn)略性職能和部分管理性職能，商業(yè)公司下屬公司人力資源管理主要定位于完成人力資源的事務(wù)性職能和部分管理性職能。商業(yè)公司人力資源部將主要以：人力資源規(guī)劃、人力資源政策擬定、人力資源管理監(jiān)督、人力資源公共平臺搭建四關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報告

大主要職能定位。

五、商業(yè)公司人力資源部主要職能

1、商業(yè)公司人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，并指導(dǎo)下屬企業(yè)進行人力資源規(guī)劃；

2、商業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)與宣傳，并指導(dǎo)下屬企業(yè)進行企業(yè)文化貫宣；

3、商業(yè)公司本部人力資源招聘及下屬企業(yè)總監(jiān)級以上職位的招聘，并指導(dǎo)下屬企業(yè)進行總監(jiān)級以下員工的招聘；

4、商業(yè)公司本部人力資源開發(fā)、培訓(xùn)，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按培訓(xùn)計劃執(zhí)行；

5、商業(yè)公司本部薪酬與福利管理，并監(jiān)控下屬企業(yè)按薪酬預(yù)算及相關(guān)政策執(zhí)行；

6、商業(yè)公司本部績效與考核管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行；

7、商業(yè)公司本部人事異動管理及下屬企業(yè)總監(jiān)級以上職位的異動管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行；

8、商業(yè)公司本部人事檔案管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行；

9、建立商業(yè)公司有效的激勵機制，并指導(dǎo)下屬企業(yè)建立完善激勵機制；

10、商業(yè)公司本部員工關(guān)系管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行； 關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報告

11、定期對下屬各企業(yè)人力資源管理工作進行檢查與監(jiān)督；

12、商業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子指派的各類工作執(zhí)行。

六、商業(yè)公司人力資源部的發(fā)展方向

1、創(chuàng)造一個適合吸引人才、培養(yǎng)人才的良好環(huán)境；

2、設(shè)計科學合理的薪酬分配機制及激勵機制，充分調(diào)動員工的積極性、提高工作質(zhì)量與效率；

3、建立人才儲備、開發(fā)、培養(yǎng)的機制，滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需求；

4、擴展企業(yè)的人力資本、提升競爭力；

5、成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴、決策者的參謀、管理者的顧問；

6、最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

特此報告。

廣東天潤商業(yè)經(jīng)營有限公司

人力資源部 2013年12月26日

報告人：段鐵軍

第四篇：內(nèi)籌建北控集團財務(wù)

內(nèi)籌建北控集團財務(wù)

新浪財經(jīng)訊 01月22日消息，據(jù)財華社報道，北京控股(58.45,1.50,2.63%,實時行情)公布，已經(jīng)收到銀監(jiān)會批復(fù)，獲準在6個月內(nèi)籌建北控集團財務(wù)，籌建期間將落實擬設(shè)財務(wù)公司的資本金等事項，并完成公司章程、擬辦業(yè)務(wù)的規(guī)章制度及內(nèi)部風險控制制度的制定工作。

在籌建完成后，按照《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》和《非銀行金融機構(gòu)行政許可事項實施辦法》的有關(guān)規(guī)定向中國銀監(jiān)會提交開業(yè)申請材料。

北控去年8月公布，其間接附屬北京市燃氣集團，公司的間接非全資附屬公司北京燕京啤酒，以及公司的母公司北京控股集團已同意簽訂出資協(xié)議書，三方擬合作成立北京控股集團財務(wù)有限公司。(自然)

公司名稱：北京中企恒達登記注冊代理事務(wù)所（中企恒達財務(wù)咨詢有限公司）

北京工商注冊網(wǎng)： 北京財務(wù)咨詢網(wǎng)：

總機：010-82138728傳真：010-82139158

郵箱：zt_wutong@sina.com/hkzhongqi@sina.com

第五篇：集團人力資源管控若干思考

集團人力資源管控之若干思考

(2018年)第一部分：對民營企業(yè)常見人力資源管理問題的認識 對具體企業(yè)來說，并沒有什么最科學的人力資源管理體系，有的只是最適合其現(xiàn)狀并且具有一定前瞻性的人力資源管理體系。人力資源管理體系必須符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展落地的需要。不符合的，一定會導(dǎo)致問題，影響企業(yè)發(fā)展。近年來，民營企業(yè)發(fā)展迅速，其中善于捕捉市場機會的先進公司更是迅速擴張規(guī)模,集團化經(jīng)營,而原來的HR管理體系本來就已經(jīng)不堪重負，在遇上集團公司的多元化,多層次,跨地域,等問題時,原理適合單體公司的HR體系就無法適合了。一,很多集團公司沒意識到集團HR體系的特殊性和重要性

很多公司是一個一個的做子公司的人力資源管理體系,甚至是很多不同公司用不同的體系做的,到最后各個子公司的體系之間無法整合.還有很多母公司在做咨詢時,按照問題的輕重緩急來處理,好像很科學，一個一個的做局部模塊,今天做個績效,明天做個薪酬,沒有統(tǒng)籌性,沒有人考慮集團公司特有的一些職能怎么實現(xiàn).所有模塊其實合起來后還有很大一個豁口,集團型的功能沒建立.也有很多公司考慮了集團特有的一些職能,但落實時還是請那些對單體公司的人力資源比較擅長的咨詢公司來做,功虧一簣.也有很多公司尚未意識到集團需要統(tǒng)籌各個子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯(lián)通,子公司之間職位序列體系,培訓(xùn)體系,招聘體系,薪酬體系,績效體系需要接軌.母公司不能跟子公司搶活干

母公司不能重復(fù)干子公司干過的事,更不能簡單做服務(wù)合監(jiān)督;母公司要干那些對母公司有益,但子公司干不了,難干的事;母公司要干那些對集團公司運作形成重要支持,但子公司考慮不到的事;母公司要干那些對集團高層的決策有支持的事;母公司要干那些對子公司高層有一定制約(比如子公司高層績效目標的確定,子公司高層薪酬體系的設(shè)計),但對集團整體效應(yīng)有益的事

這也是為什么集團HR體系在很多已經(jīng)很重視人力資源管理的集團里也未建立的原因

二，原有的選用育留功能已經(jīng)遇到多重挑戰(zhàn),無法滿足管理集團型公司的需求 集團型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育發(fā)展人,留住人等單體公司也會擁有的職能以外,其實還有很多集團公司特有的苦惱----母公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)當下和未來的集團么,能力怎么進行發(fā)展;母公司高層負責宏觀事務(wù),怎么進行較有效的考核,怎么對他們進行短期和中長期激勵;子公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)目前和今后一段時間里的子公司么,能力怎么進行發(fā)展? 集團對派出的董事,監(jiān)事,總經(jīng)理,總監(jiān)如何進行管理? 母公司怎么打造一個復(fù)合型的管理團隊;母公司除了考核結(jié)果以外怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況;集團母公司董事會和外派子公司的董事,監(jiān)事對治理,法理怎么進行學習,決策能力怎么進行提升,怎么把他們打造成能夠拉動集團發(fā)展的核心力量? 集團怎么構(gòu)筑培訓(xùn)體系,甚至管理學院,來張揚集團特有的價值觀體系,來培育高認同度高凝聚力的自己隊伍? 集團怎么構(gòu)筑一個橫貫集團的職位,薪酬,績效體系? 這些問題是原有的選育用留功能無法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問題恰恰是集團公司特有的,原來只需單體公司內(nèi)部各個模塊的公平性,但現(xiàn)在還有考慮各個子公司之間的公司和政策導(dǎo)向.比如公司推崇創(chuàng)新,就會給那個干的并不太好,但比較創(chuàng)新的公司一些傾斜,另外一個干的其實不錯,但創(chuàng)新有些不足的公司吃虧了.不為別的,就是為了產(chǎn)生一個創(chuàng)新的導(dǎo)向,這類的處理在集團HR中很常見,但單體公司HR職能就理解不了了.同時,當原有的功能在集團中變成一個相對基礎(chǔ)的職能后,新發(fā)生的集團型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,就沒法給集團高層以支持.集團管理本來就相對宏觀,很對具體的事放下去了,如果這時沒有集團職能部門,比如集團人力資源,集團財務(wù)等,去深入的考慮一些與子公司相關(guān),但需要母公司從一個高度上來抓的工作時,集團就空殼化,邊緣化了.另外,集團的運作中,母公司對子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的.需要拓展

三,對單體公司HR管理熟悉的人員的能力不能快速轉(zhuǎn)換到集團化HR體系 運作上來

對選育用留功能的熟悉使得HR管理人員很善于處理人力資源問題,但這種問題往往是相對具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問題;1),跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗到模型化，指標化，知識地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計經(jīng)驗，但跨越好多產(chǎn)業(yè),公司引入各種人才后,原來那些基于經(jīng)驗的東西一下就顯得狹窄了, 必須要建立各種測評模型,各種指標去識別人,用適合不同行業(yè)的指標去考核不同的崗位和人,甚至復(fù)雜的話還需知識與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合

2),跨地域時—原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應(yīng),互相體諒,不斷動態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過河的做法失效了,激勵與約束力度，準度需要考慮的比較健全,能夠?qū)ΡO(jiān)督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面

3),高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進行規(guī)劃,公司何時要人何時招,而且對招聘很熟悉以后工作變簡單了.但企業(yè)發(fā)展高速度以后,人才的規(guī)劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃,投資,并購?fù)?要很快把各種人拿進來,很快把他變成我們需要的人,這就對我們的招聘體系,管理學院,內(nèi)部工作流程進行較大幅度的變革

4),內(nèi)部交易－集團內(nèi)部各個子公司之間的內(nèi)部交易會越來越頻繁,為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競爭,交叉補貼現(xiàn)象會越來越多,績效測評從原來的好確定好評價,變成了復(fù)雜化,需要進一步核算的一個過程； 5),產(chǎn)業(yè)組合－公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會扮演不同角色,可能和他們在社會上的競爭力,利潤大小并不完全一致,一個在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團里面扮演一個重要角色,所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度,公平這個問題也變復(fù)雜了；

6),母子沖突－母公司有一個企業(yè)文化體系,但各個子公司會存在亞元化,我們會特一文化,但又會容許各個子公司有一定的特色,在這樣一個大前提下,如何保證整體與局部的關(guān)系；

四,集團管理體系對集團HR體系給予的支持不夠

集團對事業(yè)部,事業(yè)部對子公司需要搭建一個跨層級的人力資源管控體系.需要明確集團公司、事業(yè)部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務(wù)職能、保障型服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進合擊；

1),但很多企業(yè)集團本身并沒有正確構(gòu)筑集團總部的定位,要么母公司在幫子公司做事,子公司相對功能較弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集團本身沒有一個正確的定位給子公司的工作展開帶來障礙.2),集團本身就沒形成一個構(gòu)筑強勢總部的理念,闖入以包代管,以分權(quán)來追求活力,以績效包干來下放責任等誤區(qū).3),集團總部人員能力不能到位,有想法沒法實現(xiàn)

4),集團高層沒有意識,沒能給予人力資源管理者以支持

5),集團管理人員對子公司的核心事務(wù)認識不到位,只好回避.五,原有的HR體系出現(xiàn)了功能漏洞,但新的體系尚未建立.對于已經(jīng)發(fā)展到集團階段的民營企業(yè)，除了上述問題外，由于公司戰(zhàn)略和運營模式的改變對人力資源管理提出的要求發(fā)生重大變化，而人力資源管理沒有能夠及時調(diào)整，因此會出現(xiàn)以下幾類特定問題： 1),很多集團公司在組織管理方面的主要問題

組織體系混亂,缺乏標準化的、統(tǒng)一的職等,缺乏職位評價體系

集團組織架構(gòu)混亂,縱向?qū)哟尾磺逦?橫向關(guān)聯(lián)沒人管.上下沒分開管理的層次,母子公司重復(fù)干事,而真正需要統(tǒng)籌的事沒人做.集團沒有形成標準化的職等架構(gòu)，各分、子公司有的實施自己的職等架構(gòu)，有的集團甚至還沒有一個完整的架構(gòu)。不利于實現(xiàn)集團的整體目標。有些集團多年前形成的職等架構(gòu)因為難改就不改，與集團公司的現(xiàn)狀嚴重不符，造成集團內(nèi)部的崗位價值的不平衡，影響企業(yè)正常運行。

2),很多集團公司在薪酬管理面的主要問題

集團對不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理-如何建立兩個維度來進行集團大薪酬體系,一是針對不同板塊的業(yè)務(wù)特性,對外對標,二,如何結(jié)合集團內(nèi)各個板塊扮演的角色進行內(nèi)部價值的全面評價.3),很多集團公司在績效管理面的主要問題

績效評估而非績效管理,同時缺乏科學的、有針對性的績效指標結(jié)構(gòu)。不同業(yè)務(wù)單元在集團內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場地位是不一樣的，集團對不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財務(wù)量化指標，而量化指標又往往對多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對性的設(shè)計。其他方面問題例如 人員任用選拔方面：缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團高層管理因為需要復(fù)合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。培訓(xùn)開發(fā)方面：沒有針對性的培訓(xùn)體系，沒有一個分成多個層次的培訓(xùn)體系來對不同層次,不同崗位的人進行針對性能力提升,進行集團管理人員能力的開發(fā)和評價

第二部分：核心解決思路

分析：集團HR管理的問題，勢必會涉及到集團HR管理的定位，以及配套具體的分級管理體系。集團HR管理是在原有單體公司HR管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級的管理體系，它必須為集團的戰(zhàn)略服務(wù)。所以在解決上述問題時需要以保證集團戰(zhàn)略視角出發(fā)。不過無論是哪個問題，都會和集團公司給子公司的定位有關(guān)系，牽涉到權(quán)限劃分。所以通常需要在確定管理要項后明確權(quán)限劃分，才能保證解決方案的有效落地。

對于民營集團企業(yè)人力資源問題，解決的思路在于：

1、突破用單體公司的HR管理手法去解決集團面HR問題的局限，真正在集團層面來思考、分析和解決HR問題，至少要從如下6個層面來思考：跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗到模型化，指標化，知識地圖化；跨地域－激勵與約束力度，準度；高速度－人才規(guī)劃，人才獲得，人才入模；內(nèi)部交易－績效測評復(fù)雜化；產(chǎn)業(yè)組合－內(nèi)部公平多維度；母子沖突－企業(yè)文化亞元化；

2、組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團公司統(tǒng)一制定，難點在于各子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，職位也不同，其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大?？梢钥紤]解決的方式是首先實現(xiàn)各子公司內(nèi)部職等劃分（等級數(shù)量一致），然后再通過類似程度高的職等進行橫向均衡，從而實現(xiàn)整體職等架構(gòu)的高度一致

3、不同業(yè)務(wù)板塊的薪酬管理方面體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點，各公司應(yīng)保證外部競爭性、內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上，進行內(nèi)部職位價值評估，外部數(shù)據(jù)調(diào)研以確保關(guān)鍵崗位薪酬水平的吸引力。而公司總部還應(yīng)進行橫向評估，以確保橫向均衡性。

4、應(yīng)建立在平衡計分卡基礎(chǔ)上的總公司、子公司、部門、個人四級績效考核指標體系，確?？冃е笜说娜嫘院歪槍π裕锌冃Э己酥笜藨?yīng)保證其真實性、有效性、可獲得性與方便性。其難點在于甄別這些指標所考核工作內(nèi)容的實際價值，這些指標需要發(fā)揮出績效牽引和壓力傳遞作用，因此一方面需要從戰(zhàn)略降解，另一方面需要和職責以及流程配套，這要求與企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員的高效溝通與協(xié)作。

5、應(yīng)建立基于管理這能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)組織、管理者能力開發(fā)和評價以及變革與職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系。這個體系的載體就是管理培訓(xùn)學院。學院最大的問題在于培訓(xùn)效果的評價。而管理素質(zhì)模型的科學性和可操作性，測評的有效性，以及培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計劃制定、課程研發(fā)、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段。