第一篇：分子公司人力資源管控項(xiàng)目紀(jì)實(shí)

某酒業(yè)集團(tuán)公司分子公司管控項(xiàng)目紀(jì)實(shí)

關(guān)鍵詞：分子公司管控、集團(tuán)公司管控、分公司管控、子公司管控、集團(tuán)公司管控模式、集團(tuán)公司+管控體系設(shè)計(jì)、集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)

【客戶評(píng)價(jià)】

如何對(duì)分子公司進(jìn)行有效管控一直是集團(tuán)公司的難題所在，華恒智信的顧問老師在深入了解公司管理現(xiàn)狀和問題的基礎(chǔ)上，幫助我們?cè)O(shè)計(jì)了信息管控、標(biāo)準(zhǔn)化管控、人員管控等多種非常有效的管控方式，大大提升了總部對(duì)分子公司的管控。

——某酒業(yè)集團(tuán)人力資源總部經(jīng)理

【客戶行業(yè)】酒業(yè) 【問題類型】分子公司管控 【客戶背景】

某酒業(yè)集團(tuán)公司成立于1993年，位于山東省某市，經(jīng)過二十年的艱辛創(chuàng)業(yè)和歷練拼搏，在市政府的大力支持下，逐步發(fā)展成為省內(nèi)龍頭企業(yè)。伴隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，該公司逐漸設(shè)立了4個(gè)分公司及17個(gè)辦事處，各分公司的業(yè)績也呈逐年上升的趨勢(shì)。

公司現(xiàn)有總資產(chǎn)近15000萬元，其中，固定資產(chǎn)6000余萬元（含土地）。公司現(xiàn)有灌裝包裝生產(chǎn)線18條，年生產(chǎn)成品酒可達(dá)6萬余噸，釀酒車間4個(gè)，主要釀造濃香型曲酒和清香型白酒。集團(tuán)公司現(xiàn)有員工1000余人，企業(yè)中、高層管理人員中，大學(xué)?？埔陨蠈W(xué)歷的占80％，其中具有專業(yè)證書和中級(jí)職稱以上約150人。【現(xiàn)狀問題】

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)區(qū)域不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)類型也逐漸多樣化，各分公司的人工成本也逐漸上升，總部對(duì)分公司的管控難度和管理成本逐漸增加，甚至出現(xiàn)了一些管控方面的問題，尤其是對(duì)各分公司的財(cái)務(wù)管控。目前，該集團(tuán)公司各分公司獨(dú)立經(jīng)營、核算，其管控方式是由分公司每季度上報(bào)總部一次，總部在審核過程中發(fā)現(xiàn)問題時(shí)再進(jìn)行進(jìn)一步的處理。由于總部對(duì)分公司各方面的數(shù)據(jù)和信息管控并不嚴(yán)格，各分公司的資金使用情況較為混亂，甚至出現(xiàn)分公司給員工“亂發(fā)錢”的現(xiàn)象，財(cái)務(wù)審計(jì)過程中也發(fā)現(xiàn)了很多資金使用問題，給集團(tuán)帶來了一定的資金風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)這些管理問題，集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo)邀請(qǐng)華恒智信進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效集團(tuán)管控。

在訪談中，總部管理者也提出了自己管理上的困惑，不知道該如何對(duì)分公司進(jìn)行管控，“管的少了，就會(huì)出各種問題；管的多了，又怕總部不了解實(shí)際情況，出現(xiàn)亂指揮的現(xiàn)象”，也有人說要“管”關(guān)鍵的信息，但是，有無法準(zhǔn)確區(qū)分哪些是關(guān)鍵信息。這些問題也正是大多集團(tuán)公司對(duì)分子公司的管控難題。【華恒智信解決方案】

華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)通過調(diào)研、訪談，在深入了解該集團(tuán)公司的管理現(xiàn)狀和分公司管控模式不清晰問題的基礎(chǔ)上，提出了以下三個(gè)管控方式：

1、信息管控。通過信息管控，確?？偛咳?、及時(shí)掌握下屬單位的信息（包括財(cái)務(wù)信息、人力資源管理信息等），以避免下屬單位出現(xiàn)各方面的管理失誤等問題。在此次項(xiàng)目過程中，引入了“記賬本”模式，要求各分公司定時(shí)上報(bào)相關(guān)信息，即明確約定各分公司需上報(bào)的數(shù)據(jù)或信息的具體內(nèi)容及上報(bào)的時(shí)間要求。由原來考核具體數(shù)字的方式轉(zhuǎn)變成定時(shí)上報(bào)具體數(shù)據(jù)等信息，由總部進(jìn)行審核、把控的方式，以避免分公司出現(xiàn)失誤等問題，用這種方式可確保分公司各方面、各環(huán)節(jié)的信息、數(shù)據(jù)等得到及時(shí)的記錄和反饋。同時(shí)，引入了ERP系統(tǒng)，明確要求各分公司將上報(bào)數(shù)據(jù)、提交文件等工作信息及時(shí)填寫到ERP系統(tǒng)中，便于總部第一時(shí)間了解分公司的管理、經(jīng)營動(dòng)態(tài)，實(shí)現(xiàn)對(duì)分公司的有效管控。

2、標(biāo)準(zhǔn)化管控。由于各分公司的操作方式不同，向總部進(jìn)行匯報(bào)的方式、時(shí)間及周期等都有所不同，因此，引入標(biāo)準(zhǔn)化管控的方式，對(duì)工作流程和規(guī)范進(jìn)行約束，防止分公司工作過程中出現(xiàn)問題，同時(shí)也可提高總部對(duì)分公司信息的反饋速度及集團(tuán)公司的整體運(yùn)作效率。

3、人員管控。由總部明確約定具體操作人員的作業(yè)時(shí)間，并對(duì)分公司的員工總數(shù)進(jìn)行控制，同時(shí)，將人員調(diào)動(dòng)、人員安排等用人權(quán)放在總部，避免在分公司在人員配置方面出現(xiàn)問題。這種管控方式適用于對(duì)具體操作的業(yè)務(wù)人員。

此外，完善總部對(duì)各分公司的考核機(jī)制，基于人力資源成熟度模型（P-cmm模型）梳理對(duì)各分公司的考核指標(biāo)，將考核落實(shí)到各分公司的行為規(guī)范、工作流程等，促進(jìn)各分公司的履職，以確?？偛繉?shí)現(xiàn)對(duì)分公司的有效管控?！救A恒智信總結(jié)】

加強(qiáng)和改善集團(tuán)公司對(duì)分子公司的管控是企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新、推廣集團(tuán)管理工作水平提升的重要環(huán)節(jié)，而在對(duì)分公司的管控過程中，管控模式的選擇起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)選擇怎樣的管控模式，決定了后續(xù)如何進(jìn)行進(jìn)一步的管控體系設(shè)計(jì)，目前，大多集團(tuán)公司在對(duì)分子公司的管控過程中普遍存在管控模式不清晰的問題。案例中，該酒業(yè)集團(tuán)公司也面臨著這個(gè)問題，導(dǎo)致總部對(duì)分公司的管控?zé)o效?；诖耍A恒智信提出信息管控、標(biāo)準(zhǔn)化管控及人員管控三種管控模式，并明確了相關(guān)管控內(nèi)容和具體操作方式，其中，在信息管控中所提出的“定時(shí)上報(bào)數(shù)據(jù)”的管控手段得到了客戶方領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)同，在實(shí)際運(yùn)行過程中，大大提升了總部對(duì)分公司管控的有效性。

此外，華恒智信指出，明確的權(quán)責(zé)劃分是實(shí)現(xiàn)有效管控的前提之一。總部與下屬機(jī)構(gòu)之間明確的權(quán)責(zé)劃分關(guān)系到集團(tuán)管控能否有效的實(shí)施?？偛亢头肿庸局g的矛盾，主要集中在大量業(yè)務(wù)發(fā)展、職能管理的決策權(quán)方面，在一些管理內(nèi)容上，有時(shí)總部要管、有時(shí)又授權(quán)給下屬機(jī)構(gòu)，如果沒有明確的劃分確認(rèn)，那么就會(huì)導(dǎo)致總部和下屬機(jī)構(gòu)之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至?xí)砉芾淼幕靵y。因此，明確總部和下屬單位所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，明確不同的管理內(nèi)容的決策權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)等等劃分，可實(shí)現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同，防止出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生。

第二篇：人力資源管控建議報(bào)告

天潤商業(yè)－人事－報(bào)字－[2013]號(hào)

關(guān)于天潤商業(yè)人力資源

管控建議的報(bào)告

廣東天潤商業(yè)經(jīng)營有限公司：

為使我們公司人力資源管理工作進(jìn)一步系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化，為了更科學(xué)、合理、有效的對(duì)下屬公司及分店的人力資源進(jìn)行管控，現(xiàn)提出建議報(bào)告如下：

隨著我們商業(yè)公司組織規(guī)模日益擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也愈來愈復(fù)雜，目前已初步形成集團(tuán)化管理模式。想要讓商業(yè)公司持續(xù)不斷發(fā)展，就必須建立一套有效的適合于我們公司的人力資源管控模式。

一、集團(tuán)化企業(yè)的管控模式

集團(tuán)化公司按照經(jīng)營運(yùn)作方式，管控模式一般劃分為三種：操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型。

二、集團(tuán)化企業(yè)人力資源的管控模式

相應(yīng)地集團(tuán)化公司的人力資源管控模式可以劃分為：集中管控型、政策監(jiān)控型、顧問服務(wù)型三種。

1、集中管控型

集中管控型式管理，整個(gè)公司各級(jí)企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行，本部擁有絕對(duì)管理權(quán)限，各級(jí)下屬企關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報(bào)告

業(yè)的人力資源管理嚴(yán)格受本部約束，是本部人力資源管理制度、政策的忠實(shí)執(zhí)行者。

2、政策監(jiān)控型

本部人力資源管理很少有嚴(yán)格意義的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，本部掌握必要的控制權(quán)，根據(jù)下屬企業(yè)的管理實(shí)際營運(yùn)需要及不同的發(fā)展階段，給下屬公司一定的權(quán)限，這是最常見的集團(tuán)化人力資源管控模式。

3、顧問服務(wù)型

本部只負(fù)責(zé)整個(gè)公司人力資源政策、制度的制定與實(shí)施監(jiān)督；下屬企業(yè)自身人力資源政策、制度的審核；掌握本部的人力資源信息等；而將更多的管理權(quán)限賦予下屬企業(yè)，各下屬企業(yè)人力資源部門可以在本部統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點(diǎn)制定并實(shí)施自己的政策與制度，因而顯得更為獨(dú)立。

三、人力資源管理的三個(gè)層面

人力資源管理工作依據(jù)重要性與發(fā)生頻率的不同劃分為三個(gè)層面，分別為：戰(zhàn)略性職能層面、管理性職能層面和事務(wù)性職能層面。

1、戰(zhàn)略性職能層面

是指依據(jù)公司戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源規(guī)劃，并為核心的人力 資源制度設(shè)計(jì)導(dǎo)向原則等；

2、管理性職能層面 關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報(bào)告

是指人力資源核心制度的設(shè)計(jì)，比如薪酬管理制度、績 效考核制度、福利管理制度、勞動(dòng)關(guān)系管理制度等等；

3、事務(wù)性職能層面

是指日常的人力資源相關(guān)的管理工作，比如人事檔案 的管理、日?？己说拈_展等。

四、商業(yè)公司人力資源部的定位建議

商業(yè)公司人力資源部主要基于商業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展，以管理制度、流程為依托，通過協(xié)同督導(dǎo)下屬公司、分店有效進(jìn)行人力資源管理工作。商業(yè)公司人力資源管理要立足于面向競(jìng)爭(zhēng)、面向如何提高管理效益、為商業(yè)公司的發(fā)展提供更具有價(jià)值和創(chuàng)造性的專業(yè)支持。

1、管控模式定位

從我們商業(yè)公司目前的實(shí)際情況出發(fā)，并遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、有效管控、分工合作、統(tǒng)一指揮、精簡高效的原則，立足商業(yè)公司發(fā)展的需要，結(jié)合我們商業(yè)公司目前的經(jīng)營運(yùn)作，本人建議統(tǒng)一采用政策監(jiān)控型的人力資源管控模式進(jìn)行管控。

2、職能定位

商業(yè)公司人力資源工作主要定位于完成人力資源的戰(zhàn)略性職能和部分管理性職能，商業(yè)公司下屬公司人力資源管理主要定位于完成人力資源的事務(wù)性職能和部分管理性職能。商業(yè)公司人力資源部將主要以：人力資源規(guī)劃、人力資源政策擬定、人力資源管理監(jiān)督、人力資源公共平臺(tái)搭建四關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報(bào)告

大主要職能定位。

五、商業(yè)公司人力資源部主要職能

1、商業(yè)公司人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，并指導(dǎo)下屬企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃；

2、商業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)與宣傳，并指導(dǎo)下屬企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化貫宣；

3、商業(yè)公司本部人力資源招聘及下屬企業(yè)總監(jiān)級(jí)以上職位的招聘，并指導(dǎo)下屬企業(yè)進(jìn)行總監(jiān)級(jí)以下員工的招聘；

4、商業(yè)公司本部人力資源開發(fā)、培訓(xùn)，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行；

5、商業(yè)公司本部薪酬與福利管理，并監(jiān)控下屬企業(yè)按薪酬預(yù)算及相關(guān)政策執(zhí)行；

6、商業(yè)公司本部績效與考核管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行；

7、商業(yè)公司本部人事異動(dòng)管理及下屬企業(yè)總監(jiān)級(jí)以上職位的異動(dòng)管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行；

8、商業(yè)公司本部人事檔案管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行；

9、建立商業(yè)公司有效的激勵(lì)機(jī)制，并指導(dǎo)下屬企業(yè)建立完善激勵(lì)機(jī)制；

10、商業(yè)公司本部員工關(guān)系管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行； 關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報(bào)告

11、定期對(duì)下屬各企業(yè)人力資源管理工作進(jìn)行檢查與監(jiān)督；

12、商業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子指派的各類工作執(zhí)行。

六、商業(yè)公司人力資源部的發(fā)展方向

1、創(chuàng)造一個(gè)適合吸引人才、培養(yǎng)人才的良好環(huán)境；

2、設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬分配機(jī)制及激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、提高工作質(zhì)量與效率；

3、建立人才儲(chǔ)備、開發(fā)、培養(yǎng)的機(jī)制，滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的需求；

4、擴(kuò)展企業(yè)的人力資本、提升競(jìng)爭(zhēng)力；

5、成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴、決策者的參謀、管理者的顧問；

6、最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

特此報(bào)告。

廣東天潤商業(yè)經(jīng)營有限公司

人力資源部 2013年12月26日

報(bào)告人：段鐵軍

第三篇：集團(tuán)人力資源管控若干思考

集團(tuán)人力資源管控之若干思考

(2018年)第一部分：對(duì)民營企業(yè)常見人力資源管理問題的認(rèn)識(shí) 對(duì)具體企業(yè)來說，并沒有什么最科學(xué)的人力資源管理體系，有的只是最適合其現(xiàn)狀并且具有一定前瞻性的人力資源管理體系。人力資源管理體系必須符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展落地的需要。不符合的，一定會(huì)導(dǎo)致問題，影響企業(yè)發(fā)展。近年來，民營企業(yè)發(fā)展迅速，其中善于捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)的先進(jìn)公司更是迅速擴(kuò)張規(guī)模,集團(tuán)化經(jīng)營,而原來的HR管理體系本來就已經(jīng)不堪重負(fù)，在遇上集團(tuán)公司的多元化,多層次,跨地域,等問題時(shí),原理適合單體公司的HR體系就無法適合了。一,很多集團(tuán)公司沒意識(shí)到集團(tuán)HR體系的特殊性和重要性

很多公司是一個(gè)一個(gè)的做子公司的人力資源管理體系,甚至是很多不同公司用不同的體系做的,到最后各個(gè)子公司的體系之間無法整合.還有很多母公司在做咨詢時(shí),按照問題的輕重緩急來處理,好像很科學(xué)，一個(gè)一個(gè)的做局部模塊,今天做個(gè)績效,明天做個(gè)薪酬,沒有統(tǒng)籌性,沒有人考慮集團(tuán)公司特有的一些職能怎么實(shí)現(xiàn).所有模塊其實(shí)合起來后還有很大一個(gè)豁口,集團(tuán)型的功能沒建立.也有很多公司考慮了集團(tuán)特有的一些職能,但落實(shí)時(shí)還是請(qǐng)那些對(duì)單體公司的人力資源比較擅長的咨詢公司來做,功虧一簣.也有很多公司尚未意識(shí)到集團(tuán)需要統(tǒng)籌各個(gè)子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯(lián)通,子公司之間職位序列體系,培訓(xùn)體系,招聘體系,薪酬體系,績效體系需要接軌.母公司不能跟子公司搶活干

母公司不能重復(fù)干子公司干過的事,更不能簡單做服務(wù)合監(jiān)督;母公司要干那些對(duì)母公司有益,但子公司干不了,難干的事;母公司要干那些對(duì)集團(tuán)公司運(yùn)作形成重要支持,但子公司考慮不到的事;母公司要干那些對(duì)集團(tuán)高層的決策有支持的事;母公司要干那些對(duì)子公司高層有一定制約(比如子公司高層績效目標(biāo)的確定,子公司高層薪酬體系的設(shè)計(jì)),但對(duì)集團(tuán)整體效應(yīng)有益的事

這也是為什么集團(tuán)HR體系在很多已經(jīng)很重視人力資源管理的集團(tuán)里也未建立的原因

二，原有的選用育留功能已經(jīng)遇到多重挑戰(zhàn),無法滿足管理集團(tuán)型公司的需求 集團(tuán)型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育發(fā)展人,留住人等單體公司也會(huì)擁有的職能以外,其實(shí)還有很多集團(tuán)公司特有的苦惱----母公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)下和未來的集團(tuán)么,能力怎么進(jìn)行發(fā)展;母公司高層負(fù)責(zé)宏觀事務(wù),怎么進(jìn)行較有效的考核,怎么對(duì)他們進(jìn)行短期和中長期激勵(lì);子公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)目前和今后一段時(shí)間里的子公司么,能力怎么進(jìn)行發(fā)展? 集團(tuán)對(duì)派出的董事,監(jiān)事,總經(jīng)理,總監(jiān)如何進(jìn)行管理? 母公司怎么打造一個(gè)復(fù)合型的管理團(tuán)隊(duì);母公司除了考核結(jié)果以外怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況;集團(tuán)母公司董事會(huì)和外派子公司的董事,監(jiān)事對(duì)治理,法理怎么進(jìn)行學(xué)習(xí),決策能力怎么進(jìn)行提升,怎么把他們打造成能夠拉動(dòng)集團(tuán)發(fā)展的核心力量? 集團(tuán)怎么構(gòu)筑培訓(xùn)體系,甚至管理學(xué)院,來張揚(yáng)集團(tuán)特有的價(jià)值觀體系,來培育高認(rèn)同度高凝聚力的自己隊(duì)伍? 集團(tuán)怎么構(gòu)筑一個(gè)橫貫集團(tuán)的職位,薪酬,績效體系? 這些問題是原有的選育用留功能無法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問題恰恰是集團(tuán)公司特有的,原來只需單體公司內(nèi)部各個(gè)模塊的公平性,但現(xiàn)在還有考慮各個(gè)子公司之間的公司和政策導(dǎo)向.比如公司推崇創(chuàng)新,就會(huì)給那個(gè)干的并不太好,但比較創(chuàng)新的公司一些傾斜,另外一個(gè)干的其實(shí)不錯(cuò),但創(chuàng)新有些不足的公司吃虧了.不為別的,就是為了產(chǎn)生一個(gè)創(chuàng)新的導(dǎo)向,這類的處理在集團(tuán)HR中很常見,但單體公司HR職能就理解不了了.同時(shí),當(dāng)原有的功能在集團(tuán)中變成一個(gè)相對(duì)基礎(chǔ)的職能后,新發(fā)生的集團(tuán)型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,就沒法給集團(tuán)高層以支持.集團(tuán)管理本來就相對(duì)宏觀,很對(duì)具體的事放下去了,如果這時(shí)沒有集團(tuán)職能部門,比如集團(tuán)人力資源,集團(tuán)財(cái)務(wù)等,去深入的考慮一些與子公司相關(guān),但需要母公司從一個(gè)高度上來抓的工作時(shí),集團(tuán)就空殼化,邊緣化了.另外,集團(tuán)的運(yùn)作中,母公司對(duì)子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的.需要拓展

三,對(duì)單體公司HR管理熟悉的人員的能力不能快速轉(zhuǎn)換到集團(tuán)化HR體系 運(yùn)作上來

對(duì)選育用留功能的熟悉使得HR管理人員很善于處理人力資源問題,但這種問題往往是相對(duì)具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問題;1),跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗(yàn)到模型化，指標(biāo)化，知識(shí)地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計(jì)經(jīng)驗(yàn)，但跨越好多產(chǎn)業(yè),公司引入各種人才后,原來那些基于經(jīng)驗(yàn)的東西一下就顯得狹窄了, 必須要建立各種測(cè)評(píng)模型,各種指標(biāo)去識(shí)別人,用適合不同行業(yè)的指標(biāo)去考核不同的崗位和人,甚至復(fù)雜的話還需知識(shí)與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合

2),跨地域時(shí)—原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應(yīng),互相體諒,不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過河的做法失效了,激勵(lì)與約束力度，準(zhǔn)度需要考慮的比較健全,能夠?qū)ΡO(jiān)督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面

3),高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進(jìn)行規(guī)劃,公司何時(shí)要人何時(shí)招,而且對(duì)招聘很熟悉以后工作變簡單了.但企業(yè)發(fā)展高速度以后,人才的規(guī)劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃,投資,并購?fù)?要很快把各種人拿進(jìn)來,很快把他變成我們需要的人,這就對(duì)我們的招聘體系,管理學(xué)院,內(nèi)部工作流程進(jìn)行較大幅度的變革

4),內(nèi)部交易－集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司之間的內(nèi)部交易會(huì)越來越頻繁,為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競(jìng)爭(zhēng),交叉補(bǔ)貼現(xiàn)象會(huì)越來越多,績效測(cè)評(píng)從原來的好確定好評(píng)價(jià),變成了復(fù)雜化,需要進(jìn)一步核算的一個(gè)過程； 5),產(chǎn)業(yè)組合－公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會(huì)扮演不同角色,可能和他們?cè)谏鐣?huì)上的競(jìng)爭(zhēng)力,利潤大小并不完全一致,一個(gè)在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團(tuán)里面扮演一個(gè)重要角色,所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度,公平這個(gè)問題也變復(fù)雜了；

6),母子沖突－母公司有一個(gè)企業(yè)文化體系,但各個(gè)子公司會(huì)存在亞元化,我們會(huì)特一文化,但又會(huì)容許各個(gè)子公司有一定的特色,在這樣一個(gè)大前提下,如何保證整體與局部的關(guān)系；

四,集團(tuán)管理體系對(duì)集團(tuán)HR體系給予的支持不夠

集團(tuán)對(duì)事業(yè)部,事業(yè)部對(duì)子公司需要搭建一個(gè)跨層級(jí)的人力資源管控體系.需要明確集團(tuán)公司、事業(yè)部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務(wù)職能、保障型服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進(jìn)合擊；

1),但很多企業(yè)集團(tuán)本身并沒有正確構(gòu)筑集團(tuán)總部的定位,要么母公司在幫子公司做事,子公司相對(duì)功能較弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集團(tuán)本身沒有一個(gè)正確的定位給子公司的工作展開帶來障礙.2),集團(tuán)本身就沒形成一個(gè)構(gòu)筑強(qiáng)勢(shì)總部的理念,闖入以包代管,以分權(quán)來追求活力,以績效包干來下放責(zé)任等誤區(qū).3),集團(tuán)總部人員能力不能到位,有想法沒法實(shí)現(xiàn)

4),集團(tuán)高層沒有意識(shí),沒能給予人力資源管理者以支持

5),集團(tuán)管理人員對(duì)子公司的核心事務(wù)認(rèn)識(shí)不到位,只好回避.五,原有的HR體系出現(xiàn)了功能漏洞,但新的體系尚未建立.對(duì)于已經(jīng)發(fā)展到集團(tuán)階段的民營企業(yè)，除了上述問題外，由于公司戰(zhàn)略和運(yùn)營模式的改變對(duì)人力資源管理提出的要求發(fā)生重大變化，而人力資源管理沒有能夠及時(shí)調(diào)整，因此會(huì)出現(xiàn)以下幾類特定問題： 1),很多集團(tuán)公司在組織管理方面的主要問題

組織體系混亂,缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的、統(tǒng)一的職等,缺乏職位評(píng)價(jià)體系

集團(tuán)組織架構(gòu)混亂,縱向?qū)哟尾磺逦?橫向關(guān)聯(lián)沒人管.上下沒分開管理的層次,母子公司重復(fù)干事,而真正需要統(tǒng)籌的事沒人做.集團(tuán)沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的職等架構(gòu)，各分、子公司有的實(shí)施自己的職等架構(gòu)，有的集團(tuán)甚至還沒有一個(gè)完整的架構(gòu)。不利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體目標(biāo)。有些集團(tuán)多年前形成的職等架構(gòu)因?yàn)殡y改就不改，與集團(tuán)公司的現(xiàn)狀嚴(yán)重不符，造成集團(tuán)內(nèi)部的崗位價(jià)值的不平衡，影響企業(yè)正常運(yùn)行。

2),很多集團(tuán)公司在薪酬管理面的主要問題

集團(tuán)對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理-如何建立兩個(gè)維度來進(jìn)行集團(tuán)大薪酬體系,一是針對(duì)不同板塊的業(yè)務(wù)特性,對(duì)外對(duì)標(biāo),二,如何結(jié)合集團(tuán)內(nèi)各個(gè)板塊扮演的角色進(jìn)行內(nèi)部價(jià)值的全面評(píng)價(jià).3),很多集團(tuán)公司在績效管理面的主要問題

績效評(píng)估而非績效管理,同時(shí)缺乏科學(xué)的、有針對(duì)性的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。不同業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場(chǎng)地位是不一樣的，集團(tuán)對(duì)不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財(cái)務(wù)量化指標(biāo)，而量化指標(biāo)又往往對(duì)多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。其他方面問題例如 人員任用選拔方面：缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團(tuán)高層管理因?yàn)樾枰獜?fù)合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。培訓(xùn)開發(fā)方面：沒有針對(duì)性的培訓(xùn)體系，沒有一個(gè)分成多個(gè)層次的培訓(xùn)體系來對(duì)不同層次,不同崗位的人進(jìn)行針對(duì)性能力提升,進(jìn)行集團(tuán)管理人員能力的開發(fā)和評(píng)價(jià)

第二部分：核心解決思路

分析：集團(tuán)HR管理的問題，勢(shì)必會(huì)涉及到集團(tuán)HR管理的定位，以及配套具體的分級(jí)管理體系。集團(tuán)HR管理是在原有單體公司HR管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級(jí)的管理體系，它必須為集團(tuán)的戰(zhàn)略服務(wù)。所以在解決上述問題時(shí)需要以保證集團(tuán)戰(zhàn)略視角出發(fā)。不過無論是哪個(gè)問題，都會(huì)和集團(tuán)公司給子公司的定位有關(guān)系，牽涉到權(quán)限劃分。所以通常需要在確定管理要項(xiàng)后明確權(quán)限劃分，才能保證解決方案的有效落地。

對(duì)于民營集團(tuán)企業(yè)人力資源問題，解決的思路在于：

1、突破用單體公司的HR管理手法去解決集團(tuán)面HR問題的局限，真正在集團(tuán)層面來思考、分析和解決HR問題，至少要從如下6個(gè)層面來思考：跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗(yàn)到模型化，指標(biāo)化，知識(shí)地圖化；跨地域－激勵(lì)與約束力度，準(zhǔn)度；高速度－人才規(guī)劃，人才獲得，人才入模；內(nèi)部交易－績效測(cè)評(píng)復(fù)雜化；產(chǎn)業(yè)組合－內(nèi)部公平多維度；母子沖突－企業(yè)文化亞元化；

2、組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定，難點(diǎn)在于各子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，職位也不同，其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大?？梢钥紤]解決的方式是首先實(shí)現(xiàn)各子公司內(nèi)部職等劃分（等級(jí)數(shù)量一致），然后再通過類似程度高的職等進(jìn)行橫向均衡，從而實(shí)現(xiàn)整體職等架構(gòu)的高度一致

3、不同業(yè)務(wù)板塊的薪酬管理方面體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，各公司應(yīng)保證外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上，進(jìn)行內(nèi)部職位價(jià)值評(píng)估，外部數(shù)據(jù)調(diào)研以確保關(guān)鍵崗位薪酬水平的吸引力。而公司總部還應(yīng)進(jìn)行橫向評(píng)估，以確保橫向均衡性。

4、應(yīng)建立在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上的總公司、子公司、部門、個(gè)人四級(jí)績效考核指標(biāo)體系，確保績效指標(biāo)的全面性和針對(duì)性，而所有績效考核指標(biāo)應(yīng)保證其真實(shí)性、有效性、可獲得性與方便性。其難點(diǎn)在于甄別這些指標(biāo)所考核工作內(nèi)容的實(shí)際價(jià)值，這些指標(biāo)需要發(fā)揮出績效牽引和壓力傳遞作用，因此一方面需要從戰(zhàn)略降解，另一方面需要和職責(zé)以及流程配套，這要求與企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員的高效溝通與協(xié)作。

5、應(yīng)建立基于管理這能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)組織、管理者能力開發(fā)和評(píng)價(jià)以及變革與職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系。這個(gè)體系的載體就是管理培訓(xùn)學(xué)院。學(xué)院最大的問題在于培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)。而管理素質(zhì)模型的科學(xué)性和可操作性，測(cè)評(píng)的有效性，以及培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計(jì)劃制定、課程研發(fā)、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段。

第四篇：煙臺(tái)公司項(xiàng)目成本管控交流材料(煙臺(tái)公司)

煙臺(tái)公司項(xiàng)目成本管控情況匯報(bào)材料

——強(qiáng)化項(xiàng)目成本管控，不斷提升項(xiàng)目成本管控水平，努力提高項(xiàng)目盈利能力

為積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、項(xiàng)目投標(biāo)價(jià)格逐漸走低、資金極度緊缺、管理成本增長過快等多種因素對(duì)企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量的不利影響，煙臺(tái)公司進(jìn)一步鞏固和完善了“以合同管理為核心，標(biāo)后預(yù)算為主線，全面預(yù)算、項(xiàng)目成本管控及強(qiáng)化決算審核等有機(jī)緊密結(jié)合”的成本管控體系，成本管控工作緊緊圍繞“精細(xì)化管理”及“管理創(chuàng)新提升”活動(dòng)開展，使整體管控情況繼續(xù)保持了良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。現(xiàn)將煙臺(tái)公司項(xiàng)目成本管控情況匯報(bào)如下：

一、進(jìn)一步完善成本管控體系，努力加強(qiáng)項(xiàng)目成本管控 為加強(qiáng)成本管控，完善成本管控體系，進(jìn)一步降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，公司先后制定下發(fā)了《關(guān)于成立中交煙臺(tái)環(huán)保疏浚有限公司成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組的通知》、《中交煙臺(tái)環(huán)保疏浚有限公司項(xiàng)目部成本控制指導(dǎo)手冊(cè)》、《中交煙臺(tái)環(huán)保疏浚有限公司費(fèi)用節(jié)約管控操作手冊(cè)》、《關(guān)于開展工程項(xiàng)目成本分析的通知》及《項(xiàng)目工程成本分析模板》等文件，公司成本管控小組多次深入各項(xiàng)目部推動(dòng)成本管控體系建設(shè)。

通過對(duì)項(xiàng)目成本管控強(qiáng)有力的推動(dòng)，目前各項(xiàng)目部已從成本管控組織建設(shè)、制度措施建設(shè)、成本過程控制、成本核算及考核等方面建立健全了成本管控體系。如葫蘆島項(xiàng)目部針對(duì)項(xiàng)目實(shí)際情況制定了項(xiàng)目部物資采購、招待費(fèi)、勞務(wù)用工、管線使用、施工技術(shù)質(zhì)量、索賠變更工作、成本分析等專項(xiàng)項(xiàng)目管理辦法，并 由專人負(fù)責(zé)。

二、繼續(xù)加強(qiáng)項(xiàng)目成本管控的核心工作-合同管理 在合同管理方面，緊緊圍繞完善制度，深化精細(xì)化管理；嚴(yán)格合同立項(xiàng)、訂立審批程序，加大審核力度，進(jìn)一步降低費(fèi)用；采取靈活多樣的工作方式，努力提高工作效率；加強(qiáng)合同管理檢查，不斷完善提高合同管理工作水平；合理利用稅收政策，盡量將材料采購合同變更為分包合同；加大決算審核力度等方面開展工作，并取得了一定的成效。

今年1-5月份，共完成合同立項(xiàng)審批并簽訂合同384份，合同總額5.08億元。在各單位嚴(yán)格控制立項(xiàng)費(fèi)用的基礎(chǔ)上，公司總部通過嚴(yán)格加強(qiáng)立項(xiàng)管控，對(duì)16個(gè)立項(xiàng)價(jià)格偏高的項(xiàng)目進(jìn)行了價(jià)格干預(yù)，預(yù)計(jì)節(jié)約費(fèi)用支出64.32萬元；對(duì)1項(xiàng)工程分包方式進(jìn)行了重新策劃并調(diào)整了工程分包付款比例，使分包價(jià)格由原來的67元/m降低到42元/m，預(yù)計(jì)節(jié)約費(fèi)用支出xxx萬元。

1、完善制度，深化合同精細(xì)化管理。不斷完善和修訂了《煙臺(tái)公司合同管理辦法》、《項(xiàng)目部、船舶分公司合同立項(xiàng)申報(bào)資料內(nèi)容》等10多個(gè)辦法與規(guī)定；制定了《煙臺(tái)公司業(yè)務(wù)信息發(fā)布管理辦法》、《煙臺(tái)公司月度合同考評(píng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)》及《煙臺(tái)公司機(jī)械設(shè)備租賃指導(dǎo)價(jià)格》等辦法；從工程分包、設(shè)備租賃、物料采購、船舶修理等基本上采用了局公司統(tǒng)一規(guī)定的合同范本；繼續(xù)強(qiáng)化和完善了從合同立項(xiàng)、合同訂立、合同會(huì)簽到合同的分發(fā)等全過程由經(jīng)營預(yù)算部一站式統(tǒng)一管理模式；各項(xiàng)目部均設(shè)專職或

33兼職合同管理人員，負(fù)責(zé)本項(xiàng)目部的合同管理工作。

2、嚴(yán)格合同立項(xiàng)、訂立審批程序，加大溝通力度，適時(shí)提出指導(dǎo)意見，進(jìn)一步降低費(fèi)用。針對(duì)各單位報(bào)送的合同立項(xiàng)，嚴(yán)格把關(guān)，認(rèn)真測(cè)算成本，積極分析市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)。今年以來累計(jì)進(jìn)行了數(shù)十次的成本測(cè)算，數(shù)百次的網(wǎng)上、電話詢價(jià)，與項(xiàng)目部、相關(guān)單位進(jìn)行了上百次的溝通，提出數(shù)十次價(jià)格指導(dǎo)意見，有效控制了各項(xiàng)費(fèi)用的支出。例如：濰坊濱海97、98號(hào)人工島袋裝砂堰體分包立項(xiàng)，在公司王小鋒總經(jīng)理的重新策劃下，公司相關(guān)部門對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)、成本、效益進(jìn)行了再分析，使分包價(jià)格由原來立項(xiàng)的67元/m降到42元/m，節(jié)約費(fèi)用支出xxx萬元。

3、采取靈活多樣的工作方式，努力提高工作效率 為有效解決因合同會(huì)簽部門和審批人員出差不能及時(shí)進(jìn)行審批的問題，合同承辦部門對(duì)特殊且時(shí)間要求急的合同立項(xiàng)會(huì)簽，采取電話、發(fā)短信等方式向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)請(qǐng)示，及時(shí)完成了合同立項(xiàng)、蓋章及合同的履行工作，提高了工作效率，沒有發(fā)生因合同立項(xiàng)批復(fù)不及時(shí)而影響項(xiàng)目部開展工作的現(xiàn)象。

4、合理利用稅收政策，盡量將材料采購合同變更為分包合同

為使公司工程項(xiàng)目減少重復(fù)納稅，公司合同主管部門積極與有關(guān)項(xiàng)目部進(jìn)行交流溝通，研究如何將物資采購合同變更為工程分包合同，并取得了一定的成效。如秦皇島項(xiàng)目部將石料采購合同變更為分包合同，節(jié)約費(fèi)用126萬元。

335、以月度生產(chǎn)經(jīng)營考評(píng)會(huì)為載體，對(duì)項(xiàng)目部合同管控情況進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，有效促進(jìn)了項(xiàng)目部合同管控水平的提升和費(fèi)用的降低

公司經(jīng)營預(yù)算部堅(jiān)持每月在公司月度生產(chǎn)經(jīng)營考評(píng)會(huì)議上，對(duì)項(xiàng)目部合同立項(xiàng)的時(shí)效性、規(guī)范性、價(jià)格的合理性等問題進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，同時(shí)將各項(xiàng)目部租賃的船舶、機(jī)械、設(shè)備、房屋等項(xiàng)目發(fā)生的費(fèi)用以圖表的方式進(jìn)行分析、亮相，對(duì)同類型設(shè)備月費(fèi)用支出換算成可對(duì)比的日費(fèi)用進(jìn)行高低排序。這一費(fèi)用比對(duì)方式，進(jìn)一步激發(fā)了大家的責(zé)任感，提高了各項(xiàng)目部對(duì)合同管理、成本管控的自覺性和積極性，使合同管理水平得以不斷提高，各項(xiàng)費(fèi)用基本上控制在合理的價(jià)位上。

6、完善價(jià)格信息數(shù)據(jù)庫，多渠道積極采集價(jià)格信息 公司經(jīng)營預(yù)算部對(duì)各項(xiàng)目部按月報(bào)送當(dāng)?shù)貎r(jià)格信息情況實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。按月將當(dāng)年疏浚工程分包、水工材料采購、設(shè)備租賃價(jià)格情況，分地域、分項(xiàng)目、按不同的編制條件進(jìn)行了系統(tǒng)整理，并整理編制出《疏浚工程分包價(jià)格情況表》、《水工工程分包價(jià)格情況表》、《材料采購價(jià)格情況表》及《設(shè)備租賃價(jià)格情況表》等價(jià)格信息300余條。另外，我們還積極與兄弟單位聯(lián)系，采集了多家公司機(jī)械設(shè)備租賃指導(dǎo)價(jià)格，申請(qǐng)開通了中國建材網(wǎng)詢價(jià)通道，并推薦給各項(xiàng)目部、單位使用。這些價(jià)格信息體系的建立，為公司制定經(jīng)營決策、為各項(xiàng)目部工程分包及設(shè)備租賃確定合理價(jià)格提供了數(shù)據(jù)支持。

7、嚴(yán)肅紀(jì)律，獎(jiǎng)罰分明，努力提高執(zhí)行力 在合同成本管控過程中，對(duì)發(fā)生的合同立項(xiàng)滯后、違背合同管理規(guī)定的事情，堅(jiān)決進(jìn)行批評(píng)和處罰，對(duì)做得好的、成績突出的，就大張旗鼓的給予表彰。例如：對(duì)日照嵐北項(xiàng)目部擅自變更法人主體、并與不具備施工資質(zhì)的單位簽訂分包合同一事，在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行了通報(bào)批評(píng)并給予了經(jīng)濟(jì)處罰。對(duì)葫蘆島項(xiàng)目部天波船修理合同立項(xiàng)嚴(yán)重滯后的情況，在公司范圍內(nèi)進(jìn)行了通報(bào)批評(píng)。對(duì)合同立項(xiàng)嚴(yán)重滯后的牟平、盤錦及青島項(xiàng)目部，采取了在月度生產(chǎn)經(jīng)營考評(píng)會(huì)上由公司主管領(lǐng)導(dǎo)要求項(xiàng)目部進(jìn)行自我處罰并將意見報(bào)送公司的處臵方式。這些做法，對(duì)嚴(yán)肅紀(jì)律，強(qiáng)化管理，杜絕類似情況的發(fā)生，起到了較好的警示作用，提高了執(zhí)行力。

同時(shí)，公司對(duì)合同成本管控優(yōu)秀單位及優(yōu)秀管理者進(jìn)行了表彰，極大調(diào)動(dòng)了廣大員工的合同成本管控工作熱情。

三、深入現(xiàn)場(chǎng)，掌握情況，有效儲(chǔ)備項(xiàng)目信息；加強(qiáng)項(xiàng)目成本管控檢查，不斷完善提高成本管控工作水平

公司成本管控小組，于2月27日至5月19日，在何總、李總的帶領(lǐng)下，深入日照、青島、長興島、葫蘆島、秦皇島、天津南港等項(xiàng)目部對(duì)工程項(xiàng)目的前期策劃、施工組織條件、施工工藝、資源配臵、合同執(zhí)行情況、生產(chǎn)完成情況、全面預(yù)算情況及項(xiàng)目盈利情況等進(jìn)行了全面調(diào)研、摸底，基本摸清了各項(xiàng)目部實(shí)際已發(fā)生利潤情況及下步預(yù)計(jì)利潤情況，對(duì)公司進(jìn)一步做好今后的經(jīng)營決策、合理審批分包價(jià)格、全面完成局公司下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)起 到了有效的數(shù)據(jù)支撐。例如，秦皇島擋浪墻外側(cè)護(hù)面塊石分包工程，立項(xiàng)分包價(jià)格為85元/m，公司根據(jù)實(shí)際掌握的情況，認(rèn)真測(cè)算成本，適時(shí)下達(dá)分包指導(dǎo)價(jià)格，并敦促項(xiàng)目部重新洽談分包價(jià)格，最終分包價(jià)格降至77.31元/m，節(jié)約分包費(fèi)用10.85萬元。

四、以標(biāo)后預(yù)算為載體，做好過程管控

標(biāo)后預(yù)算是項(xiàng)目部成本控制的總目標(biāo)，是對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算與考核的重要依據(jù)，為此，公司極為重視標(biāo)后預(yù)算管理工作，將標(biāo)后預(yù)算作為成本管控的抓手之一。在標(biāo)后預(yù)算方面，緊緊圍繞建章立制，規(guī)范管理，抓好標(biāo)后預(yù)算的基礎(chǔ)管理；及時(shí)編制、下達(dá)標(biāo)后預(yù)算，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理；簽訂目標(biāo)責(zé)任書，明確各自實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解、落實(shí)到人等方面開展工作，有效的促進(jìn)了項(xiàng)目效益的提高。

1、建章立制，規(guī)范管理，抓好標(biāo)后預(yù)算的基礎(chǔ)管理。為適應(yīng)項(xiàng)目管理與核算的需要，制定并下發(fā)了《煙臺(tái)公司標(biāo)后預(yù)算編制管理辦法》，有效支持和規(guī)范了各單位標(biāo)后預(yù)算的工作內(nèi)容及工作流程，進(jìn)一步明確了在執(zhí)行標(biāo)后預(yù)算方面該做什么、如何做等事宜。

2、及時(shí)編制、下達(dá)工程標(biāo)后預(yù)算，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。標(biāo)后預(yù)算是項(xiàng)目部成本控制的總目標(biāo)，是對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算與考核的重要依據(jù)。在編制利潤及毛利率指標(biāo)時(shí)，充分體現(xiàn)了“必須通過大家的共同努力及拼搏，才能完成或超額完成目標(biāo)”的原則，33輕輕松松要完成目標(biāo)是不可能的。目前公司工程項(xiàng)目標(biāo)后預(yù)算編制率及下達(dá)率均為100%。

對(duì)下達(dá)的標(biāo)后預(yù)算實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。例如，因施工合同變更、工程設(shè)計(jì)變更及對(duì)于施工組織設(shè)計(jì)中使用的施工工藝與標(biāo)后預(yù)算所確定的船型不一致時(shí)，均按照實(shí)際情況對(duì)標(biāo)后預(yù)算進(jìn)行了及時(shí)調(diào)整。

3、及時(shí)簽訂目標(biāo)責(zé)任書。為了確保公司標(biāo)后預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，及時(shí)與各項(xiàng)目部簽訂了《項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書》，進(jìn)一步明確了項(xiàng)目部的職責(zé)、權(quán)利與義務(wù)，有效調(diào)動(dòng)和激發(fā)了項(xiàng)目部人員為完成目標(biāo)的工作積極性和工作熱情。

預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到人。各項(xiàng)目部為完成公司下達(dá)的標(biāo)后預(yù)算指標(biāo)，不等不靠，積極主動(dòng)的開展工作，將指標(biāo)層層分解到月、旬，實(shí)行滾動(dòng)式動(dòng)態(tài)管理，項(xiàng)目經(jīng)理、總工親自抓，并取得了一定的成效。

4、標(biāo)后預(yù)算，對(duì)分包價(jià)格的確定，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出，起到了較好的指導(dǎo)作用。青島水工、青島疏浚、天津海濱等項(xiàng)目部，在對(duì)工程進(jìn)行分包時(shí)，通過再次招標(biāo)，將分包單位報(bào)價(jià)與公司標(biāo)后預(yù)算價(jià)格進(jìn)行對(duì)比，對(duì)其高出部分，讓其調(diào)整價(jià)格或作出解釋；采取降價(jià)函的方式進(jìn)行二次報(bào)價(jià)等較好的控制了費(fèi)用。如青島海西灣造船基地工程的分包價(jià)由12元/方降至11.7元/方，使毛利潤由xxx萬元增至xxx萬元。萊州項(xiàng)目部采取管線維護(hù)機(jī)械集中使用，控制機(jī)械往返途中計(jì)時(shí)計(jì)費(fèi)，將排泥管線費(fèi)控制為 68.94萬元，比標(biāo)后預(yù)算指標(biāo)113.98萬元降低了40%；曹妃甸項(xiàng)目部加強(qiáng)機(jī)械的租賃管理，減少租賃時(shí)間，使船機(jī)、機(jī)械費(fèi)降低28.9%，管理費(fèi)用比標(biāo)后預(yù)算降低30.1%。

5、嚴(yán)格按標(biāo)后預(yù)算進(jìn)行考核兌現(xiàn)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了項(xiàng)目部加強(qiáng)項(xiàng)目管理、創(chuàng)新改革施工工藝的積極性，有效降低了成本費(fèi)用，提高了項(xiàng)目效益。例如，葫蘆島項(xiàng)目部制定了一系列的成本管控措施：細(xì)化排泥設(shè)備的管理，及時(shí)對(duì)管線進(jìn)行測(cè)厚、翻面，保證了管線的均勻磨耗；根據(jù)不同土質(zhì)流速試驗(yàn)，合理調(diào)整流速，進(jìn)一步延長了管線使用壽命，使輸送同類土質(zhì)由定額600萬方提高到1320萬方；積極研究挖泥船舶施工工藝，采用下掏挖施工方法，有效提高了施工船挖泥生產(chǎn)率；將已使用過的管線螺絲通過廢柴油浸泡清洗后，進(jìn)行重復(fù)利用3-6次，節(jié)省管線螺絲2.5萬套，可節(jié)省資金近20萬元。青島水工、濰坊水工等多個(gè)項(xiàng)目部對(duì)租賃的機(jī)械燃油消耗采取油箱貼封條、加鎖等措施，青島疏浚項(xiàng)目部對(duì)租賃的船舶燃油消耗控制，采取定時(shí)定量等措施，都有效防止了燃油消耗的“跑、冒、滴、漏”。

6、公司經(jīng)營預(yù)算部對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)后預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，對(duì)各項(xiàng)目實(shí)際成本利潤情況進(jìn)行測(cè)算、分析，提前掌握項(xiàng)目整體利潤情況，對(duì)通過預(yù)警發(fā)現(xiàn)的未達(dá)到預(yù)算指標(biāo)的項(xiàng)目及時(shí)加強(qiáng)管控、指導(dǎo)，提前策劃并采取相關(guān)措施。

如針對(duì)萊州港5萬噸級(jí)工程項(xiàng)目工期壓力大、投入船舶較多、安全風(fēng)險(xiǎn)大且項(xiàng)目已處于虧損的局面，公司于2012年3月成立了 萊州項(xiàng)目工藝、安全風(fēng)險(xiǎn)及成本控制與索賠工作指導(dǎo)小組，并多次深入項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行指導(dǎo)、策劃，在公司與項(xiàng)目部的共同努力下，最終本工程提前合同工期35天竣工、項(xiàng)目扭虧為盈且未發(fā)生安全事故，受到業(yè)主的高度評(píng)價(jià)并發(fā)來了感謝信。

五、加強(qiáng)分包、設(shè)備租賃決算審核，嚴(yán)把成本支出關(guān)口 煙臺(tái)公司極為重視決算審核工作，在加強(qiáng)完善項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)過程審核的同時(shí)，在公司經(jīng)營預(yù)算部設(shè)立了專門審核崗，并有專人負(fù)責(zé)審核工作。目前煙臺(tái)公司決算審核著力點(diǎn)前移至項(xiàng)目部，即由原來項(xiàng)目部將決算資料報(bào)送公司審核改為由項(xiàng)目部報(bào)送資料與審核人員到現(xiàn)場(chǎng)對(duì)接（查看原始資料、詢問當(dāng)事人等）審核相結(jié)合的方式。從工程量計(jì)算的合理性、合同履約、付款率、決算相關(guān)原始資料的規(guī)范、完整性等方面對(duì)各項(xiàng)目的分包決算及設(shè)備租賃決算進(jìn)行嚴(yán)格審核，并出具決算審核報(bào)告，同時(shí)將存在的問題在公司月度生產(chǎn)經(jīng)營考評(píng)會(huì)上進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。通過對(duì)各項(xiàng)目分包決算的嚴(yán)格審核，在規(guī)范了項(xiàng)目部各項(xiàng)分包管理工作的同時(shí)，也提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

為及時(shí)有效解決項(xiàng)目部分包工程結(jié)算資料真實(shí)性問題，公司經(jīng)營預(yù)算部還經(jīng)常深入項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)提前對(duì)工程結(jié)算原始資料進(jìn)行梳理，提前掌握施工過程中項(xiàng)目部相關(guān)原始資料情況。

六、嚴(yán)格資金管理流程，以收定支，嚴(yán)格審批，保證現(xiàn)金流良性發(fā)展

公司財(cái)務(wù)管理部，每年年初將管理費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)、辦 公費(fèi)等費(fèi)用指標(biāo)，根據(jù)各部門工作計(jì)劃進(jìn)行層層分解，落實(shí)到部門，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理；年終對(duì)各費(fèi)用指標(biāo)發(fā)生情況進(jìn)行考核，對(duì)超費(fèi)用指標(biāo)的給予處罰，對(duì)節(jié)約的給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

嚴(yán)格執(zhí)行以收定支原則，以上月收款定下月付款。本月收到的工程款，須在下月的資金計(jì)劃中安排支付，分包費(fèi)、租船費(fèi)等付款率在收款率的基礎(chǔ)上至少下浮5%。公司財(cái)務(wù)管理部會(huì)對(duì)各項(xiàng)目部上報(bào)的分包付款逐一審核，對(duì)不符合要求的付款申請(qǐng)不予審批。

對(duì)有剛性支出的費(fèi)用，比如薪酬、稅金、燃油等，各項(xiàng)目部應(yīng)優(yōu)先安排支付，保證項(xiàng)目的正常生產(chǎn)運(yùn)營。

七、加大清欠工作力度，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高公司運(yùn)營質(zhì)量

降低應(yīng)收賬款和已完工未結(jié)算金額，是公司改善運(yùn)營質(zhì)量，提高公司效益的有效手段，煙臺(tái)公司秉著對(duì)應(yīng)收賬款和已完工未結(jié)算形成系統(tǒng)化、常態(tài)化管理原則，下大力氣催收應(yīng)收賬款，采取的主要措施如下：

公司對(duì)應(yīng)收賬款實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，召開應(yīng)收賬款月度清欠會(huì)；修訂應(yīng)收賬款管理辦法，將收款工作與項(xiàng)目的考核兌現(xiàn)掛鉤；對(duì)欠款時(shí)間較長、金額較大的業(yè)主，與其協(xié)商要求承擔(dān)財(cái)務(wù)費(fèi)用或采取我公司貸款、業(yè)主擔(dān)保付息的方式；針對(duì)煙臺(tái)公司各項(xiàng)目應(yīng)收賬款特點(diǎn)，分析具體原因，實(shí)行公司領(lǐng)導(dǎo)分片包干制，責(zé)任到人，由公司總部和項(xiàng)目部共同努力加快資金回籠。

八、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控與防范管理，減少項(xiàng)目效益流失風(fēng)險(xiǎn)

1、對(duì)養(yǎng)殖戶干擾施工進(jìn)行預(yù)控，減少風(fēng)險(xiǎn)

目前煙臺(tái)公司許多項(xiàng)目挖泥區(qū)、吹填區(qū)或管線路由附近均有養(yǎng)殖區(qū)，若施工中操作不當(dāng)或管理不善極易造成養(yǎng)殖戶干擾施工的風(fēng)險(xiǎn)。在施工過程中，公司各項(xiàng)目部盡量規(guī)避養(yǎng)殖干擾的風(fēng)險(xiǎn)。

如牟平項(xiàng)目吹填區(qū)域較大，施工區(qū)周邊漁民、海產(chǎn)品養(yǎng)殖戶等的干擾與糾紛，嚴(yán)重影響施工船舶的正常施工。項(xiàng)目部利用發(fā)函等方式，多次督促業(yè)主加大征收力度，盡可能減少我方的施工、法律風(fēng)險(xiǎn)，把由于干擾與糾紛導(dǎo)致的停工、延期等風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

2、提前策劃，防止被索賠的風(fēng)險(xiǎn)

如煙臺(tái)港龍口港區(qū)27#、28#、29#通用泊位工程施工內(nèi)容中包含基槽開挖內(nèi)容，為避免因超挖引起水工單位的索賠事件，項(xiàng)目部在施工中對(duì)質(zhì)量進(jìn)行了仔細(xì)控制，以能滿足驗(yàn)收為目標(biāo)，盡量減少開挖量。

牟平項(xiàng)目部在簽訂分包合同時(shí)，充分考慮總包合同條款、施工過程中存在的各項(xiàng)成本風(fēng)險(xiǎn)及各種索賠可能，一方面將單價(jià)定為固定單價(jià)，在當(dāng)時(shí)燃油價(jià)格持續(xù)上漲時(shí)，不考慮燃油調(diào)價(jià)，防止分包單位向我方索賠。

葫蘆島項(xiàng)目部根據(jù)施工情況隨時(shí)把握施工進(jìn)度，對(duì)預(yù)計(jì)不能按期完成的工程項(xiàng)目，項(xiàng)目部則提前與業(yè)主積極溝通，報(bào)送相關(guān)資料，簽訂延長工期的補(bǔ)充協(xié)議，有效規(guī)避了合同履約風(fēng)險(xiǎn)。

九、做好工程策劃，找出制約工程成本的難點(diǎn)和瓶頸，對(duì)癥 下藥

項(xiàng)目前期策劃是保證有效控制成本、節(jié)約費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤最大化的關(guān)鍵和重要環(huán)節(jié)。為此，公司上下極為重視項(xiàng)目前期策劃工作，公司成立了項(xiàng)目策劃組，并在組織實(shí)施前著重對(duì)項(xiàng)目是否進(jìn)行分包及分包價(jià)格確定進(jìn)行了策劃，項(xiàng)目部則負(fù)責(zé)社會(huì)設(shè)備資源配臵及分包隊(duì)伍選擇進(jìn)行策劃，并取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

例如，為了重返青島港疏浚市場(chǎng)，公司組成了青島港郵電碼頭工程投標(biāo)及施工策劃小組，對(duì)該工程進(jìn)行了前期策劃，在投標(biāo)中采取了低價(jià)和保本策略，致使一舉中標(biāo)該工程，同時(shí)為了不使該工程虧損，采取了自我施工與分包相結(jié)合的方式，預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)利潤xxx多萬元。

再如，天津南港項(xiàng)目部，在北防波堤工程開工前首先對(duì)各類主材信息進(jìn)行了全面調(diào)查，發(fā)現(xiàn)2009年11月中下旬中粗砂價(jià)格大幅上漲，超出了投標(biāo)價(jià)格，項(xiàng)目部經(jīng)與業(yè)主協(xié)商，在不影響工期的前提下，決定延緩施工進(jìn)度，在材料價(jià)格降低時(shí)再加快施工進(jìn)度,最終節(jié)約工程成本100萬元；通過對(duì)分包商適當(dāng)降低前期施工的基礎(chǔ)和軟基處理單價(jià)，有效防止了分包商故意拖延或推辭后期利潤低的上部結(jié)構(gòu)施工；南港工業(yè)區(qū)東港池西側(cè)1、2、3區(qū)圍埝、吹填、造陸工程二標(biāo)段工程，項(xiàng)目部為達(dá)到最終交地標(biāo)高，提前增加吹填工程量，以減少后續(xù)軟基處理吹填黑砂補(bǔ)齊壓力，有效降低了項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益流失的風(fēng)險(xiǎn)。例如3，日照項(xiàng)目部在組織日照港西四期港池基槽工程施工中，采取了先用“浚407”船清除施工區(qū)上層石塊、雜物，再用“天鯨”船進(jìn)行開挖的施工方案，不但及時(shí)清除了大量石塊和重量達(dá)7噸的大型錨一顆，避免了船機(jī)設(shè)備的損壞，同時(shí)有效的提高了“天鯨”船的施工效率。

例如4，長興島項(xiàng)目部針對(duì)北港區(qū)疏浚工程納泥區(qū)庫容無法滿足吹填要求的情況，提前策劃，爭(zhēng)取到了業(yè)主同意將外港池、航道以及內(nèi)港池部分區(qū)域改為內(nèi)拋施工，降低了工程成本；2011年，長興島項(xiàng)目部在浚306、浚109、天柏、浚407等4條自有船舶進(jìn)場(chǎng)前，召開接船工作會(huì),使各船均在進(jìn)場(chǎng)當(dāng)天即投入施工，有效減少了開工展布時(shí)間，降低了項(xiàng)目成本；針對(duì)北港池工程航道施工區(qū)通航船舶密集、施工避讓較多的情況，通過采取安排自有船在大型船舶進(jìn)出港時(shí)施工邊線、協(xié)調(diào)大型船舶趁天柏檢修時(shí)間進(jìn)出港等方式，有效減少了施工避讓時(shí)間，提高了天柏、浚407船時(shí)利率。

例如5，葫蘆島項(xiàng)目部通過提前策劃，使施工船進(jìn)場(chǎng)后僅5個(gè)小時(shí)完成了開工展布工作，提前24小時(shí)施工。施工過程中通過前期施工期間對(duì)季風(fēng)規(guī)律的分析，及時(shí)與船舶溝通，研究季風(fēng)的特點(diǎn)，在確保安全的情況下，制定季風(fēng)來臨臨界停工點(diǎn)。使船舶在同等氣象條件下，時(shí)利率比剛進(jìn)場(chǎng)時(shí)提高了10個(gè)百分點(diǎn)；在浚306船掃淺時(shí)，采取了項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)工程技術(shù)人員住船，即掃即測(cè)即出圖，達(dá)到水深要求后，再移船的方式，使掃淺效率提高 了30%，減少了船舶占用期3天，節(jié)約成本10萬元。

十、優(yōu)化施工工藝，降低施工成本，提高項(xiàng)目效益 優(yōu)化項(xiàng)目施工工藝，是提高效率，降低項(xiàng)目成本的有效途徑。公司為進(jìn)一步加強(qiáng)施工工藝管控力度，提高工藝管理水平，在去年成立的施工工藝指導(dǎo)中心的基礎(chǔ)上組建了工藝部，主抓施工工藝技術(shù)管理。公司工藝部完善了公司施工工藝管理制度流程和體系，規(guī)范了項(xiàng)目施工工藝技術(shù)指導(dǎo)工作；根據(jù)工程實(shí)際工況，制定船舶施工工藝參數(shù)，適時(shí)下達(dá)施工作業(yè)指導(dǎo)書；對(duì)大型絞吸船實(shí)施遠(yuǎn)程監(jiān)控和現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，分析、積累施工數(shù)據(jù)，解決工藝技術(shù)難題；跟蹤重點(diǎn)工程的質(zhì)量控制情況，實(shí)施密切監(jiān)控，利用科學(xué)合理的施工工藝技術(shù)為工程質(zhì)量、進(jìn)度提供保障。

通過強(qiáng)化施工工藝技術(shù)管理，公司各項(xiàng)目部增強(qiáng)了工藝管理意識(shí)，并取得了一定成績，如：

秦皇島項(xiàng)目部通過優(yōu)化混凝土配合比設(shè)計(jì)，節(jié)約成本234萬元；通過對(duì)水拋石溜槽改進(jìn)，節(jié)約成本60萬元；

長興島項(xiàng)目部在北港區(qū)港池及航道疏浚工程施工過程中，通過對(duì)浚306船泥井月牙板進(jìn)行相應(yīng)技改技革，提高了船舶效率，每月增加利潤60多萬元；長興島葫蘆山灣公共港區(qū)東區(qū)場(chǎng)地整治工程—圍堰工程，通過在原設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上增設(shè)內(nèi)隔堰，工程工作面由兩個(gè)增加至四個(gè)，加快了施工進(jìn)度，縮短工期124天，贏得業(yè)主和監(jiān)理的一致好評(píng)；通過對(duì)浚109船減輕船舶空船荷載、增加裝艙量、加快拋泥速度、及時(shí)更換耙齒、調(diào)節(jié)溢流口高度等工 藝措施改進(jìn)，使其裝艙量由每艙1400m增加到每艙2400m；通過對(duì)天柏船增焊防石環(huán)，更換絞刀頭等措施，使該船挖泥生產(chǎn)率從入場(chǎng)時(shí)的1620m/h提高到1854m/h。

葫蘆島項(xiàng)目部通過對(duì)浚306船加高斗鏈副橋，使斗鏈運(yùn)轉(zhuǎn)速度由每分鐘18個(gè)提高至20個(gè)，橫移、前移距相應(yīng)加大，挖泥效率提高了33%。

天津南港部通過對(duì)天羚船挖寬進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，每天增加工程量425m；通過采取“拉抽屜”施工工藝，較原分層法施工日增加工程量4290m。

萊州項(xiàng)目部在萊州5萬噸級(jí)航道工程后期掃淺施工中，由于采用了拖輪拖帶耙平器掃淺工藝，并在施工過程中靈活運(yùn)用定深施工、降速上點(diǎn)施工、斜向淺梗直線施工、分層施工等工藝，僅中交通運(yùn)1拖帶耙平器施工較耙吸船耙平器施工就節(jié)約成本約xxx萬元。

日照項(xiàng)目部在天鯨船施工過程中，注重端刀齒磨損情況的觀察與分析，并根據(jù)前端刀齒磨損嚴(yán)重，后端刀齒磨損相對(duì)較小的實(shí)際情況，適時(shí)采取了每隔2小時(shí)起橋更換刀齒、提前對(duì)絞刀頭齒座加焊白鋼條的措施，有效減輕了絞刀本體及齒座的磨損，提高船舶挖掘能力。

廈門騰龍芳烴工程泵房下部結(jié)構(gòu)由合同規(guī)定的深基坑開挖施工工藝變更為沉井施工工藝，縮短了泵房結(jié)構(gòu)施工工期1-2個(gè)月，減少挖土50多萬m，有效降低了施工成本。

333

3333濰坊水工項(xiàng)目部土工布倒濾層采用縫接代替搭接施工，有效地減少了返工率、保證了鋪設(shè)質(zhì)量的同時(shí)，同時(shí)節(jié)省材料費(fèi)5.5萬元。

十一、積極主動(dòng)與業(yè)主溝通，適時(shí)提出設(shè)計(jì)變更方案，努力增加項(xiàng)目效益

項(xiàng)目部想業(yè)主所想，積極向業(yè)主建言獻(xiàn)策，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，不僅為業(yè)主節(jié)約了費(fèi)用，同時(shí)也為自己增加了項(xiàng)目效益。

如秦皇島項(xiàng)目部依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)測(cè)資料進(jìn)行研究分析，發(fā)現(xiàn)原設(shè)計(jì)扭王字塊對(duì)壩體的穩(wěn)定性存在隱患，并積極主動(dòng)向業(yè)主提出原設(shè)計(jì)方案的弊端，同時(shí)提出將單塊方量由2m變更為2.1m的改進(jìn)建議，在增強(qiáng)了圍堰的穩(wěn)定性的同時(shí)，也使我方增加了137萬元的效益。

天津南港工業(yè)區(qū)東港池西側(cè)1、2、3區(qū)圍埝、吹填、造陸工程二標(biāo)段工程吹填時(shí)，通過與同期建設(shè)的三標(biāo)段施工單位本著公平、互利、等量代換的原則，將取泥區(qū)做了適當(dāng)臵換，臵換后不僅管線布設(shè)更方便，且雙方均縮短了吹填距離，其中我方縮短吹距800m。

天津東隔埝南側(cè)延伸工程，項(xiàng)目部通過與業(yè)主溝通，在合同允許條件下將海上拋石變更為陸推山皮石施工，不僅保證了工期，而且節(jié)約項(xiàng)目成本。

十二、做好工程索賠工作，進(jìn)一步提高項(xiàng)目效益

做好項(xiàng)目的索賠工作，是提高項(xiàng)目效益的重要途徑和手段。

33近年來，各項(xiàng)目部提高了工程索賠意識(shí)，加大了索賠管理力度，建立了工程索賠臺(tái)賬，主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓索賠工作，使索賠工作取得了一定成效。

如牟平項(xiàng)目部主動(dòng)與業(yè)主溝通，簽訂了燃油價(jià)款調(diào)整協(xié)議，注重做好日常燃油消耗記錄，并按月報(bào)送業(yè)主確認(rèn)，截至目前燃油調(diào)價(jià)索賠已累計(jì)確認(rèn)xxx萬元。

萊州項(xiàng)目部在總包合同規(guī)定燃油價(jià)格閉口的情況下，就燃油價(jià)格調(diào)整問題，不厭其煩多次與業(yè)主溝通交涉，最終說服了業(yè)主并承諾按市場(chǎng)價(jià)格給予上調(diào)，僅5萬噸級(jí)航道工程項(xiàng)目業(yè)主承諾燃油補(bǔ)償就達(dá)xxx萬元。

濰坊項(xiàng)目部積極與業(yè)主溝通并達(dá)成一致，使防護(hù)堤一標(biāo)段工業(yè)區(qū)觀摩及視察路線工程，獲得業(yè)主補(bǔ)償xxx萬元。

秦皇島項(xiàng)目部積極與業(yè)主溝通，獲得因大風(fēng)造成圍堰損失索賠218萬元；獲得吹填區(qū)沉降量索賠xxx萬元。

濱州項(xiàng)目部積極與業(yè)主溝通，獲得主材調(diào)價(jià)索賠xxx萬元。龍口項(xiàng)目部在施工過程中對(duì)工程變更項(xiàng)目積極與業(yè)主談判，最終將剩余土方單價(jià)由原來的16.20元/m提高到19.66元/m，增加效益310多萬元。

十三、加強(qiáng)結(jié)決算管理工作，“開源”與“節(jié)流”并進(jìn) 在工程完工后等待竣工驗(yàn)收、驗(yàn)收后等待決算及在對(duì)進(jìn)度款進(jìn)行催收前，項(xiàng)目部提前與監(jiān)理、業(yè)主方及業(yè)主方財(cái)務(wù)主管人員進(jìn)行接觸，提前策劃，加強(qiáng)與業(yè)主、監(jiān)理及審計(jì)的溝通，對(duì)計(jì)量

33和計(jì)量過程中有爭(zhēng)議的問題積極溝通協(xié)調(diào)，爭(zhēng)取計(jì)量最大化，并由兩名以上項(xiàng)目人員同時(shí)計(jì)算或?qū)徍斯こ塘?，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)工程量漏算和算錯(cuò)之處，力爭(zhēng)從業(yè)主結(jié)算中取得項(xiàng)目最大利益。

在與分包單位結(jié)算時(shí)，根據(jù)分包單位實(shí)際完成的工程量進(jìn)行結(jié)算，可有效降低項(xiàng)目分包成本。

如天津南港項(xiàng)目部對(duì)東隔埝南延工程及北防波堤工程三標(biāo)段項(xiàng)目結(jié)算時(shí)，對(duì)業(yè)主方按照圍埝、防波堤工程的設(shè)計(jì)斷面（按最深的原始泥面進(jìn)行設(shè)計(jì)，此設(shè)計(jì)工程量與實(shí)際工程量差異巨大）進(jìn)行結(jié)算，而項(xiàng)目部與分包單位結(jié)算時(shí)按實(shí)際泥面標(biāo)高進(jìn)行結(jié)算，最終使得該兩項(xiàng)工程因總包與分包工程量的差量形成的利潤就高達(dá)xxx萬元。

總之，項(xiàng)目成本管控范圍涵蓋了從工程投標(biāo)開始到竣工驗(yàn)收結(jié)算的每道程序，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，我們只有不斷的通過“精細(xì)化管理”及“管理創(chuàng)新提升”活動(dòng)，才能進(jìn)一步提高項(xiàng)目成本管控水平，從而提高企業(yè)的運(yùn)營質(zhì)效。

第五篇：項(xiàng)目管控辦法

項(xiàng)目人員管理辦法

1、組織機(jī)構(gòu)

項(xiàng)目部設(shè)4部、2室，由各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。下設(shè)4個(gè)工區(qū)，由工區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)，工區(qū)技術(shù)人員負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)質(zhì)量、進(jìn)度管理；領(lǐng)導(dǎo)班子成員負(fù)責(zé)制(唐強(qiáng)：

一、二工區(qū)、馮秋利：

三、四工區(qū)），項(xiàng)目總工主抓全線技術(shù)質(zhì)量工作。

2、用車管理辦法

項(xiàng)目部用車由辦公室統(tǒng)一調(diào)配，具體實(shí)施細(xì)則按以下執(zhí)行： ①按照工區(qū)所在位置，原則上一、二工區(qū)配置一輛車，三、四工區(qū)配置一輛車，如需要臨時(shí)增加用車，提前與辦公室聯(lián)系，項(xiàng)目部各部門如需到現(xiàn)場(chǎng)，盡量與工區(qū)人員一起出行。

②項(xiàng)目配備專職司機(jī)，并責(zé)任到人，若發(fā)現(xiàn)違章記錄每月超過兩次，違章罰款自行承擔(dān)。

③嚴(yán)禁酒后駕駛，若發(fā)現(xiàn)，罰款200元。

④嚴(yán)禁公車私用，私人如需用車必須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)，由辦公室安排。

⑤項(xiàng)目部統(tǒng)一辦理加油卡，如需加油到辦公室領(lǐng)取。如有特殊情況，需經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理同意。

⑥長途用車，根據(jù)自駕費(fèi)用與公共交通費(fèi)用對(duì)比，選擇合理方式出行，特殊情況除外。

⑦嚴(yán)禁車輛出入大型娛樂場(chǎng)所及高檔酒店。

3、請(qǐng)假管理辦法

①員工請(qǐng)假需填寫請(qǐng)假條并說明原因，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理簽字同意，方可離開。

②若無法按時(shí)歸崗，需提前向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，否則按曠工處理。③請(qǐng)假天數(shù)、頻率與績效考核掛鉤。

4、作息時(shí)間管理辦法

①嚴(yán)格按照項(xiàng)目部制定的作息時(shí)間表執(zhí)行，實(shí)行班前點(diǎn)名制度。②晚上如需出行，必須與分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)并說明原因，嚴(yán)禁夜不歸宿。

③發(fā)現(xiàn)上班時(shí)間不在工作崗位，若無正當(dāng)理由，每次罰款100元。④因工作需要無法按時(shí)就餐，需提前與食堂聯(lián)系。

⑤上班時(shí)間禁止瀏覽和工作不相關(guān)的網(wǎng)站。

5、考核辦法

①參照建七工【2013】301號(hào)文，《項(xiàng)目管理考核標(biāo)準(zhǔn)》和《項(xiàng)目管理考核試行辦法》對(duì)各部門進(jìn)行考核，考核中發(fā)現(xiàn)的問題必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成整改，考核結(jié)果和績效掛鉤。

②按各部門崗位職責(zé)、技術(shù)質(zhì)量管理制度、安全管理制度等項(xiàng)目管理制度嚴(yán)格執(zhí)行，并責(zé)任到人。

③根據(jù)施工計(jì)劃和工程例會(huì)安排，將施工任務(wù)分解到人，并定期節(jié)點(diǎn)考核，考核結(jié)果與績效掛鉤。

④安排的工作任務(wù)，不等不靠，及時(shí)完成。

6、招待標(biāo)準(zhǔn)

①招待煙由辦公室統(tǒng)一購買，如需領(lǐng)用，向辦公室提交申請(qǐng)。

②中餐不提供酒水，晚間招待酒水由辦公室統(tǒng)一購買，不得超量飲酒，如遇特殊情況，需自行購買時(shí)，不得超過項(xiàng)目部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，否則費(fèi)用自理。

③各部門若有招待需求，需向項(xiàng)目經(jīng)理申請(qǐng)。

④項(xiàng)目部設(shè)有小食堂，招待本系統(tǒng)職工，原則上在小食堂就餐。⑤根據(jù)招待對(duì)象的層級(jí)，制定不同的就餐費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

7、日常生活管理辦法

①節(jié)約用電：上班時(shí)間需關(guān)閉宿舍空調(diào)、電燈，下班時(shí)間關(guān)閉辦公室空調(diào)、電燈，若發(fā)現(xiàn)違規(guī)，沒宿舍、部門罰款100元。

②節(jié)約用水：洗簌完畢及時(shí)關(guān)閉水龍頭。

③食堂用餐：吃多少打多少，避免剩菜剩飯。

④嚴(yán)禁項(xiàng)目部管理人員接收施工班組宴請(qǐng)，如因工作方便，原則上在班組食堂就餐，若有特殊情況需向分管領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告。

⑤宿舍內(nèi)要保持整齊、干凈。

⑥豎立主人翁思想，愛護(hù)項(xiàng)目部一草一木，保護(hù)好項(xiàng)目公共設(shè)施。⑦維護(hù)企業(yè)形象，不做有損企業(yè)形象的事，不發(fā)表有損企業(yè)形象的言行。

⑧團(tuán)結(jié)同事，互幫互愛，發(fā)現(xiàn)需要幫助的職工，及時(shí)向項(xiàng)目公會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)反映。

⑨嚴(yán)禁賭博。

⑩豎立良好的工作、學(xué)習(xí)氛圍，業(yè)余時(shí)間多看專業(yè)書籍，鼓勵(lì)考取相應(yīng)專業(yè)資格證書。

?節(jié)約用紙，提倡無紙化辦公、廢紙多次利用。

8、施工班組管理辦法

施工班組應(yīng)嚴(yán)格按照施工合同履行其責(zé)任，如未按合同規(guī)定實(shí)施，項(xiàng)目部有權(quán)根據(jù)合同條款對(duì)其進(jìn)行處罰。

①安全文明管理

各施工班組必須服從項(xiàng)目部安全管理辦法，并在施工中加強(qiáng)自身安全防護(hù)意識(shí)，涉及安全隱患的事項(xiàng)必須堅(jiān)持自己的安全原則，對(duì)不安全因素有權(quán)利、有義務(wù)上報(bào)項(xiàng)目部專職安全員。杜絕一切不安全因素的發(fā)生，從而控制整個(gè)工程的安全管理。各施工班組必須注意施工人員文明施工行為。對(duì)于違反安全文明施工管理的班組及個(gè)人，項(xiàng)目部將通過項(xiàng)目既定的處罰條例進(jìn)行處罰。

②質(zhì)量管理

工程施工的質(zhì)量應(yīng)嚴(yán)格按照施工圖紙、技術(shù)變更的要求進(jìn)行施工，符合分部工程施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范的要求，應(yīng)按分項(xiàng)工程技術(shù)交底的要求進(jìn)行具體作業(yè)，并且施工成品滿足觀感質(zhì)量的要求。各班組必須加強(qiáng)管理，責(zé)任到人，落實(shí)獎(jiǎng)懲制度。為了加強(qiáng)施工過程中的動(dòng)態(tài)質(zhì)量控制力度，完善項(xiàng)目部質(zhì)量管理體系及規(guī)章制度，有效保護(hù)結(jié)構(gòu)成品及構(gòu)配件，杜絕工程質(zhì)量缺陷的產(chǎn)生，確保工程質(zhì)量達(dá)到管理目標(biāo)；制定相應(yīng)的質(zhì)量管理辦法及處罰條例。

③進(jìn)度管理

各施工班組對(duì)于工程的施工進(jìn)度必須滿足階段性施工進(jìn)度要求（月進(jìn)度計(jì)劃或周進(jìn)度計(jì)劃），各個(gè)檢驗(yàn)批的施工進(jìn)度應(yīng)滿足項(xiàng)目現(xiàn)

場(chǎng)管理的合理需要。為保證施工進(jìn)度，各班組應(yīng)配足操作人員，并合理的安排工人的作息時(shí)間，需要加班時(shí)，施工班組有義務(wù)、無條件接受項(xiàng)目管理及安排。