第一篇：2企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟的組織形式

.2企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟的組織形式

從聯(lián)盟的合作程度來看，可將技術(shù)聯(lián)盟分為初級聯(lián)盟、中級聯(lián)盟和高級聯(lián)

盟

一是公司或?qū)嶒炇抑g以協(xié)議備忘錄的形式規(guī)定的具體研究開發(fā)項目，這

是一種初級的聯(lián)盟形式。即所謂的“技術(shù)合作聯(lián)盟”。

二是不但在研究開發(fā)方面簽署合作協(xié)議，而且在生產(chǎn)方面也進(jìn)行風(fēng)險共擔(dān)的“合資生產(chǎn)”，即所謂的“合作生產(chǎn)聯(lián)盟”。聯(lián)盟各方通過組建合作生產(chǎn)聯(lián)盟，分享生產(chǎn)管理與技術(shù)方面的優(yōu)勢，分擔(dān)成本與風(fēng)險，共享風(fēng)險，達(dá)到雙贏效果。三是較高級的技術(shù)合作聯(lián)盟形式，它不但包括研究開發(fā)和生產(chǎn)的聯(lián)盟，還

包括市場開發(fā)、人才培養(yǎng)、管理等方面的聯(lián)盟，即所謂的“管理聯(lián)盟”、“人才

培養(yǎng)聯(lián)盟”、“市場聯(lián)盟”等。

.3企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟的運行方式

企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟的運行方式多種多樣，大體來講，主要分為如下幾種方式:

3.1公司型

這是由企業(yè)與合作伙伴共同出資組建新的公司，并在新公司內(nèi)從事聯(lián)盟各

方擬定的生產(chǎn)和技術(shù)活動。如東風(fēng)汽車公司與法國PSA標(biāo)志雪鐵龍集團(tuán)合資組

建的神龍汽車有限公司，雙方的合作以PSA集團(tuán)的技術(shù)和產(chǎn)品為基礎(chǔ)，總投資

額達(dá)131億元人民幣，形成由東風(fēng)汽車公司持股5%0，PAS集團(tuán)持股5既的有限 責(zé)任公司。該公司將面向家用轎車的生產(chǎn)及銷售領(lǐng)域，通過讓出一部分國內(nèi)市

場，引進(jìn)PSA集團(tuán)先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗，達(dá)到提升中國汽車產(chǎn)業(yè)整體水平的目的。目前，該公司旗下的富康品牌己實現(xiàn)99%的國產(chǎn)化率，同時，圍繞著神

龍汽車有限公司，一大批合資汽車零部件廠商落戶中國，為神龍汽車公司提供

零部件，進(jìn)而推動了汽車產(chǎn)業(yè)的全面發(fā)展。

.3.2項目型

這是企業(yè)之間圍繞感興趣的技術(shù)開發(fā)項目而結(jié)成的技術(shù)聯(lián)盟，并按平等和

優(yōu)勢互補(bǔ)的原則將項目任務(wù)分解到每個聯(lián)盟成員，所有聯(lián)盟成員都能從項目開

發(fā)成功中受益。這是世界各大汽車企業(yè)為了研究開發(fā)汽車新技術(shù)、新產(chǎn)品采用

較多的形式。例如，美國以三大汽車巨頭為首的汽車工業(yè)著眼于21世紀(jì)，為保

住其世界汽車霸主地位，在政府強(qiáng)有力的支持(資助)下，正全力以赴，聯(lián)合開展一個命名為NPVG的研究開發(fā)項目，主要目標(biāo)是開發(fā)一種中型轎車，在保持 與當(dāng)今同類車型相當(dāng)?shù)膶嵱眯?、成本及技術(shù)性能的前提下，燃油經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)要

達(dá)到2.gL/100km、(即80mil/gal，現(xiàn)在的水平約為3Omil/gal)，2004年制出樣

車。為實現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)，除要開發(fā)出新型發(fā)動機(jī)外，還必須使汽車質(zhì)量減輕

4%0左右，即比現(xiàn)今同類車型輕544kg。通過這樣的聯(lián)盟有利于集結(jié)各種資源和 各方優(yōu)勢，節(jié)省研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期。

.3.3技術(shù)組合型

企業(yè)與合作伙伴分別將各自的優(yōu)勢技術(shù)貢獻(xiàn)出來進(jìn)行進(jìn)組合。這種新組合的技術(shù)產(chǎn)品實現(xiàn)了優(yōu)勢疊加，功能往往優(yōu)于同類產(chǎn)品。例如金山公司與蓮花軟

件(中國)公司共同推出了wPSI一2一3套裝辦公軟件。該產(chǎn)品由WPS97和Lotus 1一2一3OfficePr097中文版的電子表格軟件、桌面數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品Apporach97中

文版、多媒體簡報制作軟件FerelnaecGarphicS97中文版、電子效率手冊軟件

Organizer97中文版以及多媒體播放軟件ScreenCma97中文版組成。這些風(fēng)格

相同、功能各異的軟件不僅每一個都能滿足協(xié)同工作與網(wǎng)絡(luò)計算環(huán)境，而且提

供了各種軟件產(chǎn)品之間協(xié)同工作和網(wǎng)絡(luò)計算能力。與同類產(chǎn)品相比，WPSI一2一3 內(nèi)容更加豐富，性能價格比更加出色，涵蓋了國內(nèi)中文處理所涉及的各個方面。3.4生產(chǎn)型

通常生產(chǎn)型聯(lián)盟的成員一方是國內(nèi)企業(yè)，另一方是跨國公司。國內(nèi)企業(yè)結(jié)盟的目的是引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，實現(xiàn)世界先進(jìn)產(chǎn)品的本地化生產(chǎn)，在生產(chǎn)型戰(zhàn)

略聯(lián)盟中，常見是以產(chǎn)品品牌的聯(lián)盟。汽車企業(yè)實施名牌戰(zhàn)略，一是自主創(chuàng)牌。這投入多、周期長，消費者對產(chǎn)品質(zhì)量性能和服務(wù)的認(rèn)知，需要一個很長的過

程。二是借用他牌，也是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。如一些汽車企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和銷售的產(chǎn)品，用另一個企業(yè)的品牌，如通用與雷諾組成的AS車公司聯(lián)盟，通用將其公 司在歐洲銷售的OEPL和VUAHXALL品牌放在了雷諾現(xiàn)有的敞篷車產(chǎn)品線。三是 聯(lián)合創(chuàng)牌。這是一種比較好的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它取決于國內(nèi)外汽車企業(yè)有優(yōu)勢互補(bǔ)的需要。如1996年，雷諾與歐洲通用共同開發(fā)的小型送貨車于2000年正式投

產(chǎn)，分別冠以雷諾、奧貝爾和沃克斯豪爾(后兩個品牌屬于通用)，通過各自的銷售網(wǎng)進(jìn)行銷售。

3.5服務(wù)型

通過聯(lián)盟，企業(yè)為合作伙伴的產(chǎn)品市場銷售提供技術(shù)服務(wù)，同時引進(jìn)新的先進(jìn)的技術(shù)。如中軟總公司與Borland中國有限公司合作，將Borland高質(zhì)量的軟件工具引進(jìn)中國。中軟公司作為Borlnad公司的總經(jīng)銷商，面向國家部委、信息中心和國內(nèi)各系統(tǒng)集成商、代理商，為計算機(jī)用戶提供技術(shù)支持服務(wù)。

.3.6協(xié)調(diào)型

這是由多家企業(yè)組成、聯(lián)系較為松散的技術(shù)聯(lián)盟，目的是協(xié)調(diào)企業(yè)之間的技術(shù)活動。例如由聯(lián)想、方正、海爾、長虹等國內(nèi)50多家企業(yè)聯(lián)合倡議發(fā)起，組建中國數(shù)字化((C3產(chǎn)品)聯(lián)盟。該聯(lián)盟本著。聯(lián)合、創(chuàng)新、發(fā)展。的宗旨，協(xié)助政府制定相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵聯(lián)合創(chuàng)新，以規(guī)范求發(fā)展。該聯(lián)盟的成立，將促使國內(nèi)計算機(jī)、通信、家電廠商沿著C3融合的方向調(diào)整戰(zhàn)略，加速發(fā)展擁

有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，并將影響原先分離的C3產(chǎn)業(yè)格局，掀起一股融合與競

爭的高潮。聯(lián)盟戰(zhàn)略對我國企業(yè)而言十分重要。具體到我國汽車企業(yè)來說，在進(jìn)行技術(shù)聯(lián) 盟戰(zhàn)略時應(yīng)重點考慮以下幾個方面:即選擇合適的聯(lián)盟伙伴;構(gòu)建適當(dāng)?shù)穆?lián)盟

形式;采取適宜的管理模式;保持穩(wěn)固的信任關(guān)系，創(chuàng)造合作的文化氛圍。5.1.1選擇合適的聯(lián)盟伙伴

技術(shù)聯(lián)盟保持成功的關(guān)鍵因素就是選擇了合適的聯(lián)盟伙伴。在聯(lián)盟目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對聯(lián)盟伙伴的選擇，要通過對潛在的合作伙伴進(jìn)行充分的市場分析、資源分析和充分考慮兩個汽車企業(yè)母公司的價值觀和經(jīng)營理念是否一致的基礎(chǔ)

上，從中選擇合適的、能提供互補(bǔ)性資源的戰(zhàn)略伙伴，作為聯(lián)盟合作者。

首先，要加強(qiáng)對潛在汽車企業(yè)聯(lián)盟伙伴的市場分析，重點分析其在即將聯(lián)企業(yè)與高校和科研

機(jī)構(gòu)的技術(shù)聯(lián)盟通常指以企業(yè)為技術(shù)需求方，與以科研

院所或高等學(xué)校為技術(shù)供給方之間的合作。即我們所謂的“產(chǎn)、學(xué)、研”聯(lián)合的方式。其實質(zhì)是促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新所需各種生產(chǎn)要素的有效組合。后發(fā)國家或地

區(qū)的企業(yè)，創(chuàng)新能力普遍較低，而采用產(chǎn)學(xué)研的分工合作方式，能使外部技術(shù)資源的內(nèi)部化，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)，被認(rèn)為是科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的最佳方式，也是實施合作跨越的主要方式。政府如果通過一定的制度和措施有

意識地引導(dǎo)和促進(jìn)這種合作，可以更大限度地發(fā)揮產(chǎn)學(xué)研的相互作用，加速創(chuàng)

造出更多新技術(shù)新產(chǎn)業(yè)的萌芽。產(chǎn)學(xué)研合作的動力機(jī)制來自大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)間的相互促進(jìn)作用。這種方式是我國汽車產(chǎn)業(yè)組建技術(shù)聯(lián)盟的有效模式。

例如上海三電貝洱汽車空調(diào)有限公司與上海交通大學(xué)進(jìn)行技術(shù)合作，研發(fā)出可

采用電能作為動力的汽車用空調(diào)壓縮機(jī)，即為此類合作的典范。

..3采取適宜的管理模式

汽車企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部組織安排、關(guān)系協(xié)調(diào)狀況及資源安排狀況的好壞，是關(guān)系到汽車企業(yè)聯(lián)盟能否成功的關(guān)鍵因素。汽車企業(yè)聯(lián)盟要明白聯(lián)盟需要什

么樣的“軟”條件和“硬”條件，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟行為。

在聯(lián)盟談判過程中，由于聯(lián)盟伙伴之間往往存在著既合作又競爭的雙重關(guān)

系，雙方應(yīng)對聯(lián)合與合作的具體過程和結(jié)果進(jìn)行謹(jǐn)慎細(xì)心的談判，擯棄偏見，求大同、存小異，增強(qiáng)信任;要對聯(lián)盟的各方權(quán)利、義務(wù)進(jìn)行清晰明確的定義，這種對聯(lián)盟內(nèi)各方權(quán)利義務(wù)的明確定義，有利于減少聯(lián)盟雙方的摩擦，降低交

易成本。

在聯(lián)盟實施過程中，聯(lián)盟母公司應(yīng)該對汽車企業(yè)聯(lián)盟實施制定明確的時間

表及詳細(xì)的行動計劃，并努力通過果斷的執(zhí)行能力及快速的階段性成果取得，激勵聯(lián)盟繼續(xù)取得成功;同時對我國汽車企業(yè)而言，要根據(jù)汽車產(chǎn)業(yè)競爭越來

越激烈的現(xiàn)實，努力開展合作研究與開發(fā)聯(lián)盟、聯(lián)合生產(chǎn)聯(lián)盟、市場開拓與發(fā)

展聯(lián)盟等多種形式的寬領(lǐng)域戰(zhàn)略聯(lián)盟。

如同一般組織中的管理一樣，汽車企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的管理職能也體現(xiàn)在計

劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制等諸方面。因此，對汽車聯(lián)盟體來說，在管理職

能的具體內(nèi)容、做法以及相應(yīng)的人事安排上，要充分考慮聯(lián)盟的整體目標(biāo)和特

殊要求，表現(xiàn)出是由合作伙伴組成的聯(lián)合體;在制定決策時要合理的利用各聯(lián)

盟伙伴的資源和考慮聯(lián)盟各方的利益和要求。

武漢理_l二大學(xué)碩士學(xué)位論文

..4保持穩(wěn)固的信任關(guān)系，創(chuàng)造合作的文化氛圍

企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟的管理是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到很多因素，其中

一個重要因素就是企業(yè)文化之間的差異。聯(lián)盟伙伴不同的經(jīng)營理念、管理模式

乃至員工行為習(xí)慣的沖突都會使聯(lián)盟成員之間的合作難以進(jìn)行，甚至導(dǎo)致聯(lián)盟

關(guān)系的解體，因此必須在聯(lián)盟伙伴之間建立親密和諧的信任關(guān)系以及對彼此文

化的認(rèn)同與融合，用以穩(wěn)固聯(lián)盟伙伴之間的合作，推動聯(lián)盟關(guān)系的發(fā)展。

首先，要塑造共同的價值觀和管理風(fēng)格。員工之間只有設(shè)定共同的價值觀、經(jīng)營作風(fēng)和管理風(fēng)格才能順利推進(jìn)合作進(jìn)程。造成企業(yè)產(chǎn)生分歧發(fā)重要原因常

常是文化的差異，而企業(yè)文化的差異主要是指企業(yè)在長期經(jīng)營中，往往容易形

成獨特的“企業(yè)個性”，有著不同的價值觀和行為方式。而一旦結(jié)成聯(lián)盟。在合作中難免會發(fā)生管理方式甚至價值觀的碰撞，致使聯(lián)盟效率低下。因此聯(lián)盟伙

伴在合作過程中，應(yīng)努力塑造共同的價值觀和經(jīng)營理念，并逐步統(tǒng)一雙方不同的管理風(fēng)格和行為方式。

其次，要樹立雙贏的合作觀念。互利互惠的信念是聯(lián)盟伙伴真誠合作的基

礎(chǔ)，只有通過合作雙贏才能保證企業(yè)聯(lián)盟關(guān)系的持續(xù)發(fā)展。在通常的競爭關(guān)系

中，總是零和博弈，一方所得到的正是另一方所失去的，反之亦然。而企業(yè)之

間通過組建技術(shù)聯(lián)盟，只要合作成功，各方都是贏家，聯(lián)盟成員之間是一種正

和博弈關(guān)系。因此，必須轉(zhuǎn)變思維方式，樹立雙贏的合作觀念，保持雙方持久的合作熱情，才能最終提高聯(lián)盟的績效。

再次，要進(jìn)行經(jīng)常性的溝通和交流，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊文化。聯(lián)盟內(nèi)的人員來自不

同的企業(yè)，有著不同的文化和習(xí)慣。能否使其保持良好的協(xié)作關(guān)系，并充分發(fā)

揮其創(chuàng)造力，是提高聯(lián)盟效率的關(guān)鍵。為了實現(xiàn)聯(lián)盟目標(biāo)，必須創(chuàng)造條件使聯(lián)

盟各方克服語言、習(xí)慣、價值觀、思維方式等方面的障礙，促使聯(lián)盟成員之間

進(jìn)行廣泛的、頻繁的交流和溝通，形成目標(biāo)一致的團(tuán)隊文化。

最后，要完善聯(lián)盟企業(yè)內(nèi)部的約束與制衡機(jī)制。在聯(lián)盟伙伴之間的合作過

程中，由于聯(lián)盟內(nèi)部的管理權(quán)關(guān)系復(fù)雜，聯(lián)盟企業(yè)之間既合作又競爭的雙重身

份，以及聯(lián)盟形式的多種多樣，企業(yè)文化及管理觀念的不同，諸多不利因素對

聯(lián)盟企業(yè)的合作造成影響，并威脅著聯(lián)盟關(guān)系的存在，因此必須在聯(lián)盟企業(yè)之

間構(gòu)建相應(yīng)的制衡與激勵機(jī)制，以使合作雙方保持相對穩(wěn)定和信任關(guān)系，從而再以“凱旋”為例，“凱旋”的造型、原素、要求、菜單，均由神龍方面提

出，由神龍、雪鐵龍和結(jié)構(gòu)設(shè)計團(tuán)隊三方共同在歐洲完成。由于貫徹了同步開

發(fā)的設(shè)計管理程序，有20多家中國零部件供應(yīng)商參與了新車型結(jié)構(gòu)設(shè)計。在此

過程中，出現(xiàn)過許多設(shè)計方案，但中方主導(dǎo)，中方認(rèn)可哪個就哪個。到2004年，“凱旋”造型孕育成熟，結(jié)構(gòu)凍結(jié)，進(jìn)入產(chǎn)品工業(yè)化排產(chǎn)的進(jìn)程。而且，由于

研發(fā)費用是中方持股50%的神龍公司投入的，所以，無論在實際研發(fā)過程中的武漢理工大學(xué)碩十學(xué)位論文

作用上還是“凱旋”除底盤部分的外觀上，神龍都具有明確、法律界定的知識

產(chǎn)權(quán)。據(jù)了解，神龍公司據(jù)此和雪鐵龍公司訂有協(xié)議，若“凱旋”在全球除兩

家公司直屬分公司之外的其他企業(yè)生產(chǎn)，將付給神龍相應(yīng)的專利使用費。

.2案例思考

神龍公司進(jìn)兩年的發(fā)展表明，通過加強(qiáng)與合資企業(yè)中外方的技術(shù)合作，引

進(jìn)法國的車型，消化吸收，使得中方迅速提高了產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、制造能力，在此基礎(chǔ)上設(shè)計和開發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的汽車產(chǎn)品，真正走出了一條“引

進(jìn)一消化吸收一聯(lián)合開發(fā)一自主開發(fā)”的良性循環(huán)道路。通過對神龍公司與法

國PSA加強(qiáng)技術(shù)合作，.組建技術(shù)聯(lián)盟的考察，我們不難發(fā)現(xiàn)它的一些成功之處:

第二篇：企業(yè)組織形式

什么是企業(yè)組織形式

企業(yè)組織形式是指企業(yè)財產(chǎn)及其社會化大生產(chǎn)的組織狀態(tài)，它表明一個企業(yè)的財產(chǎn)構(gòu)成、內(nèi)部分工協(xié)作與外部社會經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的方式。

1.獨資企業(yè)。

獨資企業(yè)，是一個自然人投資并興辦的企業(yè)，其業(yè)主享有全部的經(jīng)營所得，同時對債務(wù)負(fù)有完全責(zé)任。這種企業(yè)的規(guī)模都較小，其優(yōu)點是經(jīng)營者和所有者合一，經(jīng)營方式靈活，建立和停業(yè)程序簡單。這類企業(yè)的缺點是自身財力所限，抵御風(fēng)險的能力較弱。獨資企業(yè)，西方也稱“單人業(yè)主制”。它是由某個人出資創(chuàng)辦的，有很大的自由度，只要不違法，愛怎么經(jīng)營就怎么經(jīng)營，要雇多少人，貸多少款，全由業(yè)主自己決定。賺了錢，交了稅，一切聽從業(yè)主的分配；賠了本，欠了債，全由業(yè)主的資產(chǎn)來抵償。我國的個體戶和私營企業(yè)很多屬于此類企業(yè)。

2.合伙企業(yè)。合伙企業(yè)，是由兩個以上的自然人訂立合伙協(xié)議，共同出資、合伙經(jīng)營、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險，并對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任的營利性組織。設(shè)立合伙企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具備下列條件：(1)有兩個以上合伙人，并且都是依法承擔(dān)無限責(zé)任者；(2)有書面合伙協(xié)議；(3)有各合伙人實際繳付的出資；(4)有合伙企業(yè)的名稱；(5)有經(jīng)營場所和從事合伙經(jīng)營的必要條件。它不同于所有權(quán)和管理權(quán)分離的公司企業(yè)。它通常是依合同或協(xié)議湊合組織起來的，結(jié)構(gòu)較不穩(wěn)定。合伙人對整個合伙企業(yè)所欠的債務(wù)負(fù)有無限的責(zé)任。合伙企業(yè)不如獨資企業(yè)自由，決策通常要合伙人集體做出，但它具有一定的企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢。

以上兩類企業(yè)屬自然人企業(yè)，出資者對企業(yè)承擔(dān)無限責(zé)任。

3.公司企業(yè)。

公司是指以營利為目的，由許多投資者共同出資組建，股東以其投資額為限對公司負(fù)責(zé)，公司以其全部財產(chǎn)對外承擔(dān)民事責(zé)任的企業(yè)法人。公司企業(yè)是按所有權(quán)和管理權(quán)分離，出資者按出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任創(chuàng)辦的企業(yè)。主要包括有限責(zé)任公司和股份有限公司。

有限責(zé)任公司股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。有限責(zé)任公司指不通過發(fā)行股票，而由為數(shù)不多的股東集資組建的公司（一般由2人以上50人以下股東共同出資設(shè)立），其資本無需劃分為等額股份，股東在出讓股權(quán)時受到一定的限制。在有限責(zé)任公司中，董事和高層經(jīng)理人員往往具有股東身份，使所有權(quán)和管理權(quán)的分離程度不如股份有限公司那樣高。有限責(zé)任公司的財務(wù)狀況不必向社會披露，公司的設(shè)立和解散程序比較簡單，管理機(jī)構(gòu)也比較簡單，比較適合中小型企業(yè)。

股份有限公司、其全部資本分成等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任、公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。公司企業(yè)有如下特點：(1)股東負(fù)有有限責(zé)任；(2)股份可轉(zhuǎn)讓，流動性好；(3)可以募集大量資金；(4)公司有獨立的存在期限；(5)管理較科學(xué)，效率較高；(6)創(chuàng)辦手續(xù)復(fù)雜，費用高；(7)保密性差，財務(wù)狀況比較透明；(8)政府的限制較多；(9)社會負(fù)擔(dān)重，要承擔(dān)雙重稅賦。股份有限公司全部注冊資本由等額股份構(gòu)成并通過發(fā)行股票(或股權(quán)證)籌集資本,公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任的企業(yè)法人。（應(yīng)當(dāng)有2人以上200以下為發(fā)起人，注冊資本的最低限額為人民幣500萬元）其主要特征是：公司的資本總額平分為金額相等的股份；股東以其所認(rèn)購股份對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；每一股有一表決權(quán)，股東以其持有的股份，享受權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)。（其本質(zhì)也是一種有限責(zé)任公司）

第三篇：企業(yè)聯(lián)盟協(xié)議書

企業(yè)聯(lián)盟協(xié)議書

甲方：中國紡織服裝企業(yè)集團(tuán)（鄭州褲都置業(yè)有限公司）

乙方：

為減少服裝生產(chǎn)企業(yè)龐大的營銷成本，協(xié)助服裝生產(chǎn)企業(yè)推銷產(chǎn)品，擴(kuò)大銷量、增加產(chǎn)量。整合全國中小服裝生產(chǎn)企業(yè)及市場資源，解決生產(chǎn)企業(yè)資金緊缺，銷售困難及各地服裝市場啟動緩慢等問題。中國紡織服裝企業(yè)集團(tuán)、香港褲都集團(tuán)、鄭州曲梁服裝工業(yè)園區(qū)管理委員會、南陽市服裝產(chǎn)業(yè)園區(qū)管理委員會、安陽市龍安服裝產(chǎn)業(yè)園區(qū)管理委員會、鄭州褲都置業(yè)有限公司、河南省服裝行業(yè)協(xié)會等共同在鄭州曲梁服裝城成立“中國紡織服裝企業(yè)集團(tuán)市場聯(lián)盟理事會”（以下簡稱“市場聯(lián)盟”）。

經(jīng)甲乙雙方友好協(xié)商，本著優(yōu)勢與資源互補(bǔ)和合作原則，甲乙雙方同意簽訂如下合作協(xié)議：

一、乙方按廠家提供產(chǎn)品，甲方提供經(jīng)營場地并組織各縣市服裝市場批發(fā)商選購乙方產(chǎn)品，往返貨品運費、經(jīng)營場地使用費、水電費、倉儲費及乙方委派的導(dǎo)購員工資（1500元/月/人）及食宿費等相關(guān)費用由甲方承擔(dān)，乙方不承擔(dān)任何費用，乙方提供的產(chǎn)品展銷由甲方統(tǒng)一收款、統(tǒng)一管理，產(chǎn)品出售后按銷售額交5%勞務(wù)費給甲方，每月結(jié)算貨款。

二、乙方提供的產(chǎn)品，必須符合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠛蜐M足市場，乙方貨到后，甲方按廠價金額借50%貨款給乙方，便于乙方運作，借款期限為4個月，前2個月免息，后2個月按銀行貸款利息結(jié)算，乙方如不按期還款，從第5個月起每月按借款金額2%給付利息給甲方，乙方產(chǎn)品出售后，先歸還甲方借款，余下貨款扣除5%勞務(wù)費后付給乙方。

三、乙方第一次、第二次提供的產(chǎn)品，如對市場不暢銷的，由乙方導(dǎo)購員將貨品發(fā)回給乙方另行處理，運費由甲方承擔(dān)，第三次運

費由乙方承擔(dān)。暢銷的產(chǎn)品由乙方導(dǎo)購員及時告知乙方，由乙方擴(kuò)大生產(chǎn)繼續(xù)發(fā)貨，運費由甲方承擔(dān)。

四、加盟方式與條件：

1、乙方有研發(fā)設(shè)計能力、生產(chǎn)能力、經(jīng)營場地、正常經(jīng)營，加入中國紡織服裝企業(yè)集團(tuán)市場聯(lián)盟，服從甲方指定地點按廠價展銷產(chǎn)品或商務(wù)考察，如乙方不按本條款執(zhí)行，要承擔(dān)5萬元違約金給甲方。

2、乙方在甲方指定市場經(jīng)營中，如出現(xiàn)資金困難，需向銀行貸款300萬元以下生產(chǎn)資金，經(jīng)甲方審核同意后，鄭州褲都置業(yè)有限公司為乙方擔(dān)保貸款，但乙方必須提供4名擔(dān)保人向甲方簽字為乙方擔(dān)保，乙方必須按期歸還本金及貸款利息。

4、乙方加入中國紡織服裝企業(yè)集團(tuán)市場聯(lián)盟成為理事會理事，遵守聯(lián)盟章程，享受聯(lián)盟會員優(yōu)惠政策，資源共享、效益分享。

5、本協(xié)議雙方共同遵守，一方違約要賠償守約方的經(jīng)濟(jì)損失。

五、本協(xié)議一式四份，甲乙雙方各持兩份。精誠合作，共同推動中國服裝產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。

甲方代表簽字并蓋章：乙方代表簽字并蓋章：

簽訂日期：簽訂日期：

第四篇：個體工商戶轉(zhuǎn)變企業(yè)組織形式公告

個體工商戶轉(zhuǎn)變企業(yè)組織形式公告

注冊號為，現(xiàn)擬變更

為企業(yè)組織形式，變更后的企業(yè)類型為 個人獨資企業(yè)。本人承諾變更后若有原個體工商戶經(jīng)營期間未結(jié)清的債權(quán)債務(wù)，仍由本人承擔(dān)。

個體工商戶簽名：

第五篇：企業(yè)四種組織形式的優(yōu)缺點

企業(yè)四種組織形式的優(yōu)缺點

作者：楊柳君

斯坦福大學(xué)的一個研究項目完美地解決了四種組織形式的問題，兩位著名的組織學(xué)者詹姆斯－巴倫（James Baron）和邁克爾－漢納（Michael Hannan）主持了SPEC（Stanford Project on Emerging Companies）。斯坦福大學(xué)SPEC研究項目報告給我們列出了“四種組織形式的優(yōu)缺點”。我最近在讀中歐肖知興老師的書，這個報告資料是我在他的書中看到的，在此向他表示敬意。

在斯坦福大學(xué)SPEC研究項目報告中，四種組織形式分別為： 科層型組織、明星型組織、專制型組織、投入型組織。

說點題外話，在肖老師的書中看到這個報告時，我對建模型的重要性，有了更深刻的認(rèn)識。

平時工作、生活中，我們很多人喜歡“搗漿糊”，一件事情翻來覆去的講，也沒講明白，下次遇到同類困惑時，還是缺乏嚴(yán)謹(jǐn)、周密的解決之道。一方面可能沒這個能力提煉，一方面應(yīng)該是沒這個意識。

其實，正如我們所了解的，只有建模型，才能將復(fù)雜問題簡單化，抓住事物的本質(zhì)。

在實際工作中，我們的組織依據(jù)自己的戰(zhàn)略或資源，匹配相應(yīng)的組織形式。然而，正如我們所了解的，每一種組織形式都有其優(yōu)缺點，我們在享有他的優(yōu)點時，也必須正視他的缺點。

當(dāng)我們的企業(yè)以某一種組織形式運作時，總有一些員工放大該組織形式的缺點，牢*滿腹，這樣就無形中給我們的管理者帶來了很多管理溝通的難題。而很多似乎關(guān)于“溝通”的難題，其實并不是“溝通”的技術(shù)能解決的，不是關(guān)于“怎么有技巧的說話”的問題，要真正解決他，我們得在產(chǎn)生溝通障礙的本源上找癥結(jié)。

很多時候，企業(yè)中存在的“溝通”障礙與溝通技巧關(guān)系并不大，但在實際工作中，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的管理者有可能沒看清這個問題。

比如不同企業(yè)組織形式運作中自然生出的關(guān)于“優(yōu)缺點”的問題，解決之道是對管理者進(jìn)行企業(yè)組織形式模型的培訓(xùn)，讓他們心中有一本清晰的賬，清楚的知道各種組織形式的優(yōu)缺點。

這樣，當(dāng)他們在面對員工對所在企業(yè)組織形式缺點的抱怨時，便能坦然的化解，不至于連自己都迷失了。

在斯坦福大學(xué)SPEC的報告中列出：

1、第一類－科層型組織：

“‘科層型組織’的特點是：程序、規(guī)則，責(zé)任。

‘科層型組織’的優(yōu)點是：效率較高；不依賴于個人，規(guī)?？纱罂尚?；公平；適合多種類型的公司。

‘科層型組織’的缺點是：不靈活；管理費用大；不討員工喜歡；不適應(yīng)變化；

只關(guān)心本職工作?！?/p>

科層型組織在我們國內(nèi)是很常見的，一般見于大型制造企業(yè)，包括那些世界級合資工廠。

去年底，我與同事有幸前往廣汽豐田訪談，也實地感受到了作為世界級工廠的豐田的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，以及豐田公司近乎苛刻的，但十分有效的嚴(yán)謹(jǐn)工作作風(fēng)。

從組織形式來說，豐田體現(xiàn)出來的我認(rèn)為更多是“科層型組織”的特點。在訪談中，我能感受到有些管理者對“科層型組織”的優(yōu)缺點缺乏深刻的認(rèn)識，正如我上面所說的，他們在面對少數(shù)基層員工的抱怨時，自己也猶疑了，找不到中心點了，一定程度上思維被員工牽著跑，作為管理者這顯然是不應(yīng)該的。

如果管理者對四種組織形式的優(yōu)缺點了然于胸，便能坦然的面對和化解員工在日常工作中產(chǎn)生的正常的個人情緒了。

2、第二類—明星型組織：

“‘明星型組織’的特點是：專業(yè)能力，自由，績效。

‘明星型組織’的優(yōu)點是：適合于技術(shù)精英；氛圍類似于學(xué)校；核心員工不需承擔(dān)瑣碎的日常管理工作。

‘明星型組織’的缺點是：人才容易流失；不平等；不穩(wěn)定，難于復(fù)制；對創(chuàng)始人的依賴性比較大；明星比較昂貴?！?/p>

這種組織形式在我們身邊很常見。

例如學(xué)校、醫(yī)院都屬于明星型組織，這也是為什么我們的學(xué)校和醫(yī)院一般來說管理都不太強(qiáng)的原因。

目前不少國內(nèi)的企業(yè)屬于此類組織形式，企業(yè)是基于老板，或少數(shù)幾個精英的所謂核心競爭力，企業(yè)的成敗系于老板一人或幾個精英，他們是武功高強(qiáng)的孫悟空。

在以老板為明星的企業(yè)，不論企業(yè)規(guī)模是否已做大了，老板的話都會自然的凌駕于所謂的制度、流程之上，員工們也習(xí)以為常。

殊不知從另一個角度來說，這種“老板一言堂”的企業(yè)，風(fēng)險也是很大的，所謂成也蕭何，敗也蕭何。

特別是，如果這種組織形式的“明星”不是老板本人，而是某個，或某幾個“高手”，那老板就很慘了。

老板要看“高手”們的臉色，要攏絡(luò)“高手”，老板留住“高手”的風(fēng)險很大，成本也很高。

中國的老板自是明白這一點，所以在大多數(shù)國內(nèi)能存活下來的“明星型組織”里的所謂“明星”們，要么是老板本人，要么是老板能駕馭得了的人。

3、第三類—專制型組織：

“‘專制型組織’的特點是：服從、個人忠誠

‘專制型組織’的優(yōu)點是：簡單易懂；不需協(xié)調(diào)；適合于權(quán)威式文化。

‘專制型組織’的缺點是：員工激勵問題；員工**，人員變動大；反復(fù)無常，容易出錯；難于復(fù)制?！?/p>

這種組織形式類似于我們常說的實行“軍事化管理”的組織。

在這樣的組織里，員工對老板的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對企業(yè)的忠誠，或者對崗位的忠誠，老板的話就是圣旨。

強(qiáng)勢的管理下，當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大時，也能產(chǎn)生相當(dāng)不錯的執(zhí)行力，這種組織內(nèi)部協(xié)調(diào)工作難度小。

在企業(yè)的某個發(fā)展階段，這種“專制型組織”很可能甚至比其他組織形式更高效。

但這樣的組織無疑缺乏創(chuàng)意，缺乏對員工意見的尊重，特別是企業(yè)里的優(yōu)秀員工很難施展自己所長，長此以往，優(yōu)秀員工便慢慢流失掉了。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大時，當(dāng)員工人數(shù)越來越多時，這種基于“個人忠誠”，“專制”的強(qiáng)勢型組織，弊端就會越來越凸顯。

最后一個組織形式是“投入型組織”：

“‘投入型組織’的特點是：團(tuán)隊，不成文的行為規(guī)范。

‘投入型組織’的優(yōu)點是：員工激勵程度高；員工忠誠于企業(yè)；在勞動力市場上形成強(qiáng)大的雇傭品牌。

‘投入型組織’的缺點是：不靈活，拘泥于過去；不同類型的人難于留下；規(guī)模難于變大，也難于變??；依賴于創(chuàng)人人；如何保持對管理層的信任；員

工可能會感到心力衰竭?！?/p>

實行這種組織形式的，大多屬于我們所說的創(chuàng)意型企業(yè)，員工素質(zhì)普遍較高，公司最大的資產(chǎn)在員工腦袋里，而不是有形物質(zhì)。

這種企業(yè)一般都有強(qiáng)大的文化，員工忠誠度較高、團(tuán)隊凝聚力較強(qiáng)，大家擰成一股繩，干勁十足，甚至“以公司為家”。

但問題也會隨之而來，公司吸引的往往是“類似”的員工，不同類型的人很難留下，團(tuán)隊成員對創(chuàng)始人的情感依賴比較大，公司的發(fā)展很大程度上要基于創(chuàng)始人的成長突破。

日復(fù)一日的“干勁十足”，也可能會令一些員工疲勞不堪，直至想要逃避。以上四種組織形式各有優(yōu)劣，沒有孰好孰壞之分，選擇哪種組織形式也跟企業(yè)的戰(zhàn)略和現(xiàn)階段的資源等要素有關(guān)。

可敬的是斯坦福大學(xué)SPEC 這個權(quán)威的研究報告幫我們徹底厘清了看待此類問題的思路。