第一篇：白羽雞分銷渠道分析

白羽雞分銷渠道分析

白羽肉雞，從白洛克（或白溫多得）中選育出來的品系，該雞種特點是生長周期快，肉質(zhì)好，是熟食、快餐企業(yè)的上佳之選。肉雞成活率可達(dá)九成以上，出欄時間40天，一只雞純利潤不低于2元。

政企合作保障農(nóng)民增收提速。“這個工作比打工強多了，政府有補貼，公司包回收還有技術(shù)指導(dǎo)，基本沒啥風(fēng)險?！鄙浜榭h明星鎮(zhèn)龍灘村一組的何貴容就是參與養(yǎng)殖項目的白羽雞養(yǎng)殖戶。她說，自己的第一批5000只雞已經(jīng)出欄，存活率高達(dá)98.7%，短短40天就收益了18000多元。

當(dāng)筆者問到農(nóng)戶前期需要投入多大成本時，何貴容說，農(nóng)戶只需投入場地建設(shè)費和人工，養(yǎng)5000只雞大概需要500個平方，每平方要自投300元左右，其中，政府每平方補貼100元；選址、規(guī)劃設(shè)計都是由政府部門來服務(wù)；公司統(tǒng)一規(guī)劃圈舍、統(tǒng)一供雞苗、統(tǒng)一供飼料、統(tǒng)一技術(shù)指導(dǎo)、統(tǒng)一回收、分戶核算，并保證每出欄只肉雞，養(yǎng)殖戶得到不低于2元的利潤。

該縣畜牧局相關(guān)人員告訴筆者，白羽雞項目以金川食品有限公司為龍頭，帶動發(fā)展全縣白羽肉雞養(yǎng)殖，該公司集孵抱、養(yǎng)殖、屠宰加工于一體，產(chǎn)業(yè)鏈條完整，可以較大程度抵御養(yǎng)殖風(fēng)險。商品肉雞養(yǎng)殖的模式主要有兩種，一種是公司實行一體化經(jīng)營，飼養(yǎng)、加工、銷售全部歸公司;另一種是聯(lián)營合同制，即是土地、雞舍、設(shè)備大部分由農(nóng)戶投資，雞苗、飼料、技術(shù)銷售由公司負(fù)責(zé)。養(yǎng)殖模式:“公司+農(nóng)戶”利于快速成長，“全產(chǎn)業(yè)鏈”保障食品安全 從全世界的范圍來看，企業(yè)的資本投入小，整合和擴張產(chǎn)能速度快，模式復(fù)制較為容易。優(yōu)勢：1.行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈一體化程度強，并且集中度高 肉雞生產(chǎn)企業(yè)形成了集“原種肉雞場到工廠化屠宰再到肉雞制品生產(chǎn)加工”完整產(chǎn)業(yè)鏈條。

2.合作農(nóng)戶的單體規(guī)模大，向大型農(nóng)場轉(zhuǎn)型的趨勢明顯。肉雞產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)覆蓋從飼料加工到加工銷售的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了垂直一體化。

3.白羽雞的養(yǎng)殖在政府和企業(yè)中間實行，增強了了農(nóng)民對規(guī)模養(yǎng)殖的信心，對養(yǎng)殖的銷售有了可靠的保障。有了專門的公司帶動銷售，使農(nóng)戶的銷售問題得以解決，只需要安心養(yǎng)殖便可。

4.有穩(wěn)定的渠道供應(yīng)，確保固定的市場，帶入到不同的消費群體當(dāng)中。投資的風(fēng)險低，投入的金額少，有政府補貼，帶動渠道中間商的積極性。資金流轉(zhuǎn)速度快，資金回籠性好，養(yǎng)殖成本低，收益好。

劣勢：1.規(guī)模化或產(chǎn)業(yè)鏈延伸只能在一定程度上提高抗風(fēng)險的能力，但并不能避免價格周期的影響。

2.過于依賴熟食、快餐企業(yè)，渠道的寬度和廣度不夠，大規(guī)模的生產(chǎn)緩慢。

3.分散的農(nóng)戶缺乏代表自身利益的組織依靠，利益各自獨立。為在與公司進行交易過程中處于有利地位，農(nóng)戶之間的惡性競爭時有發(fā)生。

第二篇：711分銷渠道分析

711分銷渠道分析

711分銷渠道是由日本提出在美國成熟的一個分銷渠道，711便利店主營零售業(yè)。是一個及生活用品，零食，其他產(chǎn)品的便利經(jīng)營連鎖店。

便利店依靠的是小批量的頻繁進貨，只有利用先進的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進貨得以實現(xiàn)。典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達(dá)3000多種。雖然便利店供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。所有的零售企業(yè)都認(rèn)為這是必須首先避免的事情。

7-11在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統(tǒng)下，一個受委托的批發(fā)商被指定負(fù)責(zé)若干銷售活動區(qū)域，授權(quán)經(jīng)營來自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7-11通過和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。批發(fā)商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而7-11本身并沒在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設(shè)配送中心，然后在7-11的指導(dǎo)下進行管理。通過這種協(xié)議，7-11無需承受任何沉重的投資負(fù)擔(dān)就能為其門店建立一個有效率的分銷系統(tǒng)。為了與7-11合作，許多批發(fā)商也愿意在配送中心上做必要的投資；作為回報，批發(fā)商得以進入一個廣闊的市場。

711分銷渠道在原有的基礎(chǔ)上提高了配送貨物率，減少庫存，增加了商品的品種，方便了前來購物的消費者。同時也為生產(chǎn)商擴大了他的市場份額。711便利店就像是連接在生產(chǎn)商與消費者間的橋梁，同時由于生產(chǎn)商的參與銷售，降低了銷售成本。為其經(jīng)營獲獲得更大的成功。

市營一班 陳韋屹 2009041109

第三篇：娃哈哈分銷渠道分析

娃哈哈分銷渠道分析

一、集團簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達(dá)能公司合資。娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。其最大的成就便是從1987年校辦企業(yè)施行代售制開始，經(jīng)歷三次渠道建設(shè)發(fā)展，不僅擴大了產(chǎn)品市場占有率，同時也將娃哈哈這個品牌打下農(nóng)村的半壁江山，為哇哈哈未來的發(fā)展奠定一定的基礎(chǔ)。

二、渠道選擇

娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈采用保證金的方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款。打了保證金的經(jīng)銷商，與娃哈哈的距離大大拉近，極大地改變了娃哈哈的交易組織。娃哈哈公司董事長兼總經(jīng)理宗慶后稱這種組織形式為“聯(lián)銷體”。

1、“聯(lián)銷體”概述

1.在娃哈哈構(gòu)建“聯(lián)銷體”的46個分廠及幾十家銷售分公司中，至今都沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，即既無經(jīng)營權(quán)，亦無資金控制權(quán)。所有的資金、分配權(quán)利全部都集中在總公司手中。

2.娃哈哈的營銷由總經(jīng)理宗慶后一人控制，不僅僅掌握了在各地的特約二級批發(fā)商，更每年親自到各地去接見各級經(jīng)銷商，了解情況，布置任務(wù)。3.實行返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度，每年公司根據(jù)市場實際推出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費用，并派出銷售人員幫助經(jīng)銷商做好市場，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

4.堅持構(gòu)建蛛網(wǎng)式銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈試圖從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。在2005年，娃哈哈計劃將將國內(nèi)最具實力的縣一級飲料銷售商都攏于旗下，構(gòu)建起一個全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡(luò)。

2、“聯(lián)銷體”渠道模式

省區(qū)分公司 特約一級批特約二級批發(fā)零售商 零售商 三級批發(fā)商 三級批發(fā)商 二級批發(fā)商 娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu) 總部 其運作模式是：每年初，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ缓?，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。

3、“聯(lián)銷體”渠道通路分析

適宜的“聯(lián)銷體”渠道模式使娃哈哈品牌在短時間內(nèi)迅速擴寬產(chǎn)品市場占有率，從而能及時地將產(chǎn)品送到消費者手中。在這里，通過相關(guān)資料的查閱，分析到：

娃哈哈分銷渠道設(shè)計采用了多渠道模式，開發(fā)多元化產(chǎn)品，刺激消費者購買，擴大市場，從而提高哇哈哈品牌的知名度。

娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)是以間接渠道和密集型分銷為主要形式，娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，也就是說哈娃哈的經(jīng)銷商已經(jīng)遍布全國，甚至是農(nóng)村都能隨處可見娃哈哈。當(dāng)然，我們也可以從娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu)圖可以看出：娃哈哈在每個省市都建立分公司，以及一級、二級、三級經(jīng)銷商，經(jīng)銷商分布比較廣，各級之間的交流相互溝通取長補短。

三、“聯(lián)銷體”渠道優(yōu)缺點

1.有效保證了企業(yè)的資金健康流動，規(guī)避了壞賬、死賬等的出現(xiàn)。2.由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區(qū)各自混戰(zhàn)局面的出現(xiàn)，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。3.嚴(yán)格的利益分配機制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。4.獨具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經(jīng)銷商的利益，同時從信用層面建立了公司的威信，加強了銷售商們對公司的信賴。

5.扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓杆僮龀龇磻?yīng)，搶占市場先機。

6.公司對整個銷售網(wǎng)絡(luò)的完全監(jiān)管，以及網(wǎng)絡(luò)的封閉性保證了銷售網(wǎng)絡(luò)運行的有效性。

7、過于依賴個人力量，從目前的狀況來看，“聯(lián)銷體”是宗慶后一個人在引領(lǐng)著向前進，集團缺乏有控制力和決策力的領(lǐng)導(dǎo)人。

8、擴大可能帶來的臃腫，娃哈哈的“聯(lián)銷體”起根本目標(biāo)還是建立起一個包括了縣級銷售商在內(nèi)的封閉式銷售網(wǎng)絡(luò)。

9、全國調(diào)配可能產(chǎn)生的利潤流失，所有產(chǎn)品并不是在銷售當(dāng)?shù)囟加猩a(chǎn)，這就產(chǎn)生了一個運輸?shù)膯栴}。

10、物流平臺的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺，其總部的運輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運輸，而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献鳌?/p>

四、影響“聯(lián)銷體”渠道因素

1、產(chǎn)品因素 “聯(lián)銷體”渠道模式作為哈娃哈現(xiàn)狀的渠道發(fā)展運行的策略實施方式。那么這樣一個產(chǎn)品需分布廣泛的渠道模式，就需要哈娃哈進一步開發(fā)多元化產(chǎn)品。作為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)以及全球第四大飲料企業(yè)，娃哈哈公司旗下的產(chǎn)品品種非常豐富。其中娃哈哈礦泉水、娃哈哈系列的乳飲料和果汁，相信都是大家成長路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比較傳統(tǒng)的一些產(chǎn)品，現(xiàn)在的娃哈哈公司又開發(fā)了許多新領(lǐng)域的產(chǎn)品，比如娃哈哈童裝系列以及營養(yǎng)面這一類的產(chǎn)品，都非常受消費者的青睞。

2、市場因素 目前，據(jù)調(diào)查，娃哈哈在國內(nèi)市場上的茶飲料產(chǎn)銷量僅次于康師傅，位居市場占有率的第二。但是，目前大量外來茶飲料進入中國市場，以及國內(nèi)原有的各個茶飲料品牌發(fā)展趨勢都相當(dāng)不錯，這對娃哈哈來說都是一個很大的挑戰(zhàn)。

3、公司本身因素

娃哈哈品牌地位已經(jīng)有一定的市場份額，但是，隨著社會各種商品的進步，在消費者心中娃哈哈有可能已經(jīng)成為歷史，不具備現(xiàn)代飲料的一種時尚性。娃哈哈現(xiàn)在或許需要改變品牌形象，將公司形象升華，充分展示產(chǎn)品的優(yōu)越性和獨特性。

4、競爭對手

從行業(yè)競爭格局來看，由于國內(nèi)其他茶飲料企業(yè)無論在規(guī)模還是技術(shù)含量上都處于較低的運作水平，因此中國茶飲料市場將只能步入名牌之間的產(chǎn)品競爭狀態(tài)。但是在其他目前的茶飲料市場，新品、名品層出不窮，令人目不暇接，像康師傅、統(tǒng)一等其他品牌的飲料產(chǎn)品，新品不斷創(chuàng)新，在市場上占據(jù)一定的市場份額。

5、中間商 娃哈哈對中間商的激勵有其獨到之處，特約批發(fā)商需要給一筆錢給生產(chǎn)商，卻同時可以得到優(yōu)惠，人力，資金，倉庫，培養(yǎng)中間商的忠誠度。娃哈哈的促銷重點是經(jīng)銷商，公司會 根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

五、哇哈哈“聯(lián)銷體”渠道發(fā)展建議

1.將銷售體系制度化、規(guī)范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換可能給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

2.實行分級責(zé)任制?？梢圆扇」局泵嬉?、二級銷售商，一、二級銷售商直面三、四級銷售商的方式，在扁平化管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)各級銷售商的責(zé)任制，每個區(qū)域的銷售商要對自己的區(qū)域負(fù)責(zé)。同時可以適當(dāng)?shù)亟o予一、二級銷售商一定的管理利潤空間，增加其積極性。3.完善產(chǎn)品配送網(wǎng)絡(luò)。可以由公司統(tǒng)一與全國性的物流企業(yè)進行合作，避免各級經(jīng)銷商各自為政可能出現(xiàn)的成本差異和效率差異。同時亦可將各級經(jīng)銷商的物流利潤回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。4.加強品牌建設(shè)。這是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題。沒有永遠(yuǎn)無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有永遠(yuǎn)無法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己圈地得來的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象。讓中國的老百姓可以在可口可樂、百事、非常同時存于貨架的時候，可以為了是“中國人的可樂”而選擇非常，而不是為了節(jié)約五毛錢。

第四篇：分析茅臺酒分銷渠道

茅臺酒分銷渠道分析

貴州茅臺酒獨產(chǎn)于中國的貴州省仁懷市茅臺鎮(zhèn)，是與蘇格蘭威士忌、法國科涅克白蘭地齊名的三大蒸餾酒之一。1915年至今，茅臺酒共獲得15次國際金獎，連續(xù)五次蟬聯(lián)中國國家名酒稱號，與瀘州老窖、杏花村汾酒并稱我國三大名酒，是大曲醬香型白酒的鼻祖。茅臺酒素以色清透明、醇香馥郁、入口柔綿、清冽甘爽、回香持久等特點而名聞天下，被稱為中國的“國酒”。然而茅臺酒也價格不菲，利潤豐厚，近年來價格一路走高，正宗茅臺在市場

上可以說一瓶難求，同時市面上也充斥著大量虛假偽劣產(chǎn)品，消費者難辨真?zhèn)巍?/p>

貴州茅臺傳統(tǒng)的分銷渠道為“貴州茅臺生產(chǎn)商—各地經(jīng)銷商—零售商—消費者”的方式，分銷渠道方式相對比較傳統(tǒng)，從中我們可以發(fā)現(xiàn)，這種傳統(tǒng)的分銷方式在便于銷售鋪貨的同時必然也帶來的是各個環(huán)節(jié)的價格加成；貴州茅臺自身年產(chǎn)量非常少，市場供不應(yīng)求，供需不平衡更使得市場價格調(diào)節(jié)機制不平衡，終端市場帶來的巨額的利潤引起通路經(jīng)銷商的瘋狂加價，價格一路走高，而作為實際生產(chǎn)商的貴州茅臺，卻無法從巨額利潤中分得一杯羹，反而承受了產(chǎn)品高價帶來的指責(zé)；此外高額的利潤也導(dǎo)致了終端市場假冒偽劣產(chǎn)品叢生的禍端，許多不法商家為了謀求利潤不惜制假售假，這不僅有害廣大消費者，同時也是對茅臺自身品牌資產(chǎn)的腐蝕和破壞。這些現(xiàn)象也促動了有關(guān)部門的關(guān)注，今年有關(guān)政府部門已經(jīng)推出政策指導(dǎo)高檔白酒市場的銷售價格，要求其限制銷售價格，防止價格哄抬等現(xiàn)象。

作為生產(chǎn)商的貴州茅臺，雖然掌握了供貨大權(quán)，然后卻在終端價格控制上無能為力，同時每年還需付出巨大精力進行打假工作，茅臺的問題聚焦于如何有效地發(fā)揮渠道權(quán)利去控制終端的銷售價格去維護自身品牌，去控制零售價格并且維護產(chǎn)品安全。

為此，貴州茅臺在今年推出了兩項重要的舉措：建立網(wǎng)上銷售渠道以及在全國內(nèi)計劃建設(shè)100家直營店。這兩項舉措的推出，直接對貴州茅臺原有的銷售渠道進行了擴寬。原先單一的分銷渠道現(xiàn)在變?yōu)榱藦?fù)合式的分銷渠道，在原有的經(jīng)銷商批發(fā)渠道上，增加了“貴州茅臺—直營店—消費者”以及“貴州茅臺—網(wǎng)上銷售—消費者”。

通過這兩項舉措的推出，貴州茅臺直接接觸消費終端，也即是我們所說的“向前一體化”的過程，不僅局限于生產(chǎn)，同時自建銷售終端，直接供貨面向市場?；仡櫸覀兩衔乃f的貴州茅臺需要控制終端銷售價格的調(diào)整目標(biāo)去考慮這些措施的有效性，由生產(chǎn)商直接供貨的方式減少了流通環(huán)節(jié)中帶來的價格加成，貴州茅臺可以自行制定終端價格向市場銷售，那也就意味貴州茅臺的銷售價格直接對經(jīng)銷商的銷售價格產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用，經(jīng)銷商不能以超過貴州茅臺直營銷售的價格進行銷售，打壓了價格哄抬現(xiàn)象；此外茅臺酒也可以通過直營銷售方式增加經(jīng)營利潤，以往流向渠道商的利潤被直接拉回生產(chǎn)商；同時保證終端銷售有正規(guī)產(chǎn)品的專業(yè)銷售點，遏制偽劣產(chǎn)品經(jīng)由其他不合規(guī)渠道流入市場。

但顯而易見，貴州茅臺渠道創(chuàng)新毫無疑問將在未來直接沖擊舊有的分銷渠道，引發(fā)強烈的渠道沖突，貴州茅臺直接介入市場的行為直接打擊了經(jīng)銷商的利潤來源，引起分銷商的不滿情緒，那么這時問題便成為，當(dāng)生產(chǎn)商在向前一體化過程中，面臨可能產(chǎn)生的渠道矛盾與沖突應(yīng)當(dāng)如何博弈。

我們對茅臺直營銷售渠道再進行進一步的剖析，從調(diào)節(jié)市場價格的方向考慮，茅臺直營渠道作用明顯，可以說是大勢所趨；而這種舉措也不乏弊端，首先這種方式直接對原有渠道進行沖擊，未來可能帶來的原有經(jīng)銷渠道的打擊報復(fù)，如經(jīng)銷商拒絕銷售，甚至代理其他競爭品牌白酒，對于合作多年的經(jīng)銷商來說，原有的銷售網(wǎng)絡(luò)與關(guān)系人脈對于貴州茅臺可謂一筆寶貴的資產(chǎn)，新分銷渠道舉措的推出可能會使得經(jīng)銷商報復(fù)性地轉(zhuǎn)向其他競爭性白酒品牌，直接對貴州茅臺的終端銷售帶來不利影響。其次，自營銷售渠道雖然在流通過程中減少了利益分割，但是也意味著自身需要付出更多的資源和成本，貴州茅臺需要重新自行建設(shè)銷售點，自行建設(shè)銷售隊伍，相應(yīng)也會帶來一筆不菲的庫存費用，物流費用，銷售費用，經(jīng)營管理費用的等等開支，對生產(chǎn)商的經(jīng)營管理能力提出了挑戰(zhàn)。此外，在渠道更換的過程中也可能為競爭對手制造機會，影響自身品牌發(fā)展。

經(jīng)過以上的分析，我認(rèn)為可以對茅臺酒的新分銷渠道實行以下改進方法： 1.對經(jīng)銷商的重新篩選與選擇，選擇愿意遵守協(xié)議零售價格的經(jīng)銷商形成渠道聯(lián)盟，減少價格哄抬的可能

2.建設(shè)維護網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，使得零售價格透明化，對市場價格起到調(diào)控作用；而具體發(fā)貨由合作的就近的經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，加強了與渠道商的合作關(guān)系，提升銷售效率減少物流等運營成本

3.有選擇地推進直營店建設(shè)，對市場空白區(qū)，關(guān)鍵市場合理布局直營店，發(fā)揮維持銷售渠道的價格作用的同時減輕經(jīng)銷商的抵觸，達(dá)成區(qū)域協(xié)議銷售價格，與經(jīng)銷商合作共存。

第五篇：藥品分銷渠道分析

藥品分銷渠道分析

營銷0801 0801200114 孫文豪

全球經(jīng)濟一體化進程的加速,使我國醫(yī)藥企業(yè)面對的市場競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化,傳統(tǒng)的藥品分銷渠道受到巨大挑戰(zhàn)、藥品營銷方式不斷變革,渠道管理的重要性被提升到戰(zhàn)略層次上來。

藥品從生產(chǎn)者向消費者或用戶轉(zhuǎn)移過程中所經(jīng)過的一切取得所有權(quán)（或協(xié)議所有權(quán)轉(zhuǎn)移）的商業(yè)組織和個人。渠道的起點是生產(chǎn)者,終點是消費者,中間環(huán)節(jié)由一系列的市場中介機構(gòu)或個人組成。分銷渠道的寬度取決于商品流通過程中每一個層次利用同種類型中間數(shù)目的多少。數(shù)量越多，渠道越寬；反之，則越窄。獨家分銷是最窄的分銷渠道。

傳統(tǒng)的醫(yī)藥保健品三級分銷體系是指藥品出廠后，嚴(yán)格遵從由多級經(jīng)銷商批發(fā)轉(zhuǎn)賣到醫(yī)院和藥店等藥品零售終端，然后再由零售終端出售給用藥消費者的一種銷售模式。它包含了由生產(chǎn)廠家到多級經(jīng)銷商、由多級經(jīng)銷商到零售終端、再由零售終端到最終消費者這三個層級的分銷環(huán)節(jié)，所以通常稱之為三級分銷體系。在這個分銷體系中，從上游到下游呈漏斗型。整個分銷體系的重心處在位于流通渠道上游的中間商，這也就決定了在藥品銷售過程中，該體系的重點客戶是經(jīng)銷商而非零售終端，更不是消費者。重點工作是向經(jīng)銷商批量調(diào)撥藥品，而不是協(xié)同零售終端使產(chǎn)品實現(xiàn)最終銷售。

傳統(tǒng)三級分銷體系弊端凸現(xiàn)

眾多的藥品生產(chǎn)廠家之所以普遍采取三級分銷模式，是因為這種營銷模式實現(xiàn)的是經(jīng)銷大戶的批量銷售，銷售數(shù)量多、業(yè)務(wù)筆數(shù)少，客戶規(guī)模大、數(shù)量小;區(qū)域營銷的主要管理對象就是總經(jīng)銷商，便于市場營銷工作的開展和客戶日常管理工作的進行;在降低應(yīng)收賬款管理成本和風(fēng)險上具有其他深度分銷、密集分銷等模式所不能及的優(yōu)勢。

但是，隨著營銷環(huán)境的變化以及整體營銷水平的發(fā)展，三級分銷這種營銷模式的弊端也日漸顯現(xiàn)出來：

首先，它雖然帶來了“批量銷售”，但那并非真正意義上的銷售，而只是存放產(chǎn)品的倉庫發(fā)生了轉(zhuǎn)移而已;同時，這些所謂的批量銷售也都是產(chǎn)品的自然銷售，而非通過藥品供應(yīng)商的主動推廣宣傳來實現(xiàn)。

其次，由于流通環(huán)節(jié)太多，從總經(jīng)銷商到二、三級經(jīng)銷商，產(chǎn)品每進入下一個流通環(huán)節(jié)，其銷售價格勢必上揚，層層加價使得經(jīng)營藥品的利潤空間逐級縮小，到了醫(yī)院、藥店等銷售環(huán)節(jié)，利潤空間對經(jīng)營者毫無吸引力，這非常不利于藥品、特別是成熟的大眾普藥的銷售。

第三，過多的流通環(huán)節(jié)會影響產(chǎn)品的上市速度，特別是大大降低了新特藥品進入終端與消費者見面的速度，從而延誤了產(chǎn)品最佳的銷售時機，延長了資金的回籠周期。

多元化分銷格局逐漸形成

催生醫(yī)藥多元化分銷格局形成的主要原因是，我國的醫(yī)藥行業(yè)的宏觀營銷環(huán)境發(fā)生了“多元性”的變化：首先，醫(yī)藥企業(yè)體制的多元化。原有的國有體制的醫(yī)藥企業(yè)逐步退出醫(yī)藥市場的主導(dǎo)地位，取而代之的是三資企業(yè)、合資企業(yè)、股份制企業(yè)、民營企業(yè)等新的生力軍。

其次，醫(yī)藥市場的多元化。醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展至今，既有傳統(tǒng)的醫(yī)藥批發(fā)市場，也有新興的醫(yī)藥物流市場;既有買方掌握主動權(quán)的醫(yī)藥經(jīng)銷市場，也有賣方掌握主動權(quán)的招商代理市場;同時，還有現(xiàn)款、現(xiàn)貨、現(xiàn)場辦公的現(xiàn)實醫(yī)藥市場，以及通過互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)等手段實現(xiàn)的虛擬醫(yī)藥交易平臺。不同形式的醫(yī)藥市場呼喚與之匹配的分銷模式誕生。

第三，分銷主體需求的多元化。主要表現(xiàn)在以下兩點：

1.上游生產(chǎn)商的需求發(fā)生了變化，他們要的是產(chǎn)品的最終銷售而不是“庫存轉(zhuǎn)移”。生產(chǎn)商對經(jīng)銷商的要求不僅僅是接貨、回款、把貨發(fā)給下游的商戶。他們開始強調(diào)終端銷售，要求經(jīng)銷商必須像呵護自己的孩子一樣，對經(jīng)銷的產(chǎn)品進行精心培育，對目標(biāo)市場進行精耕細(xì)作，否則，經(jīng)銷商的產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)，特別是新產(chǎn)品的代理權(quán)最終將被挑剔的生產(chǎn)商慢慢收回。

2.下游分銷商的需求發(fā)生了變化，他們不僅要求物美價廉還要求品種齊全。如果上游批發(fā)商經(jīng)銷的產(chǎn)品價格低廉但品種并不齊全，它同樣會使下游分銷商四處求購而加大采購成本。優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變得與降低供貨價格同等重要。上游經(jīng)銷商“有什么賣什么”的運作方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足其下游分銷商多品種一步到位的采購要求。收集自己下游分銷商的產(chǎn)品需求信息，代替下游分銷商采購并儲存，做下游分銷商的“采購代理商”，這樣的上游供應(yīng)商勢必越來越受下游分銷商的青睞。

第四，流通行業(yè)結(jié)構(gòu)的多元化。藥品自選式大賣場和24小時社區(qū)藥店等藥品零售終端在快速成長，其規(guī)模之大、價格之廉、品種之多、管理之嚴(yán)格、服務(wù)水準(zhǔn)之高，可以說已經(jīng)成了經(jīng)銷商的競爭對手而非合作伙伴。制造商的密集深度分銷和渠道扁平化直營政策，大大縮短了藥品的流通渠道。新的市場游戲規(guī)則給處于藥品供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)的營銷主體提出了新的營銷課題。

本來就弊端凸現(xiàn)的三級分銷體系，在這種多元化的宏觀營銷環(huán)境下，勢必由市場營銷的舞臺中央退向舞臺邊緣，取而代之的是多元化的分銷體系。

多元化分銷體系的主要模式及特點分析

在新的營銷環(huán)境下，醫(yī)藥分銷呈現(xiàn)出多元化的格局，其中幾種占主要地位的分銷模式是：經(jīng)銷商組合模式、終端直營模式、廠商終端聯(lián)盟模式、經(jīng)銷直營結(jié)合模式和直銷模式。

經(jīng)銷商組合模式

采取這種營銷模式的藥品供應(yīng)商，大多數(shù)會綜合考慮經(jīng)銷商的配送半徑、主推品種類型、主要下游客戶類型等與產(chǎn)品銷售掛鉤密切等因素，挑選那些在傳統(tǒng)的三級分銷模式中處于二、三級地位的醫(yī)藥經(jīng)銷商，建立一個由2家～3家有助于自身產(chǎn)品銷售工作開展的經(jīng)銷商組成經(jīng)銷商組合。雖然單個的組合經(jīng)銷商的實力、規(guī)模不一定強過原來的總經(jīng)銷商，甚至還要弱很多，但他們卻能將產(chǎn)品的銷售工作依照供應(yīng)商的要求和思想做細(xì)做透。一些實力較弱規(guī)模較小的中小型生產(chǎn)商，在產(chǎn)品銷售過程中通常得不到那些強勢一級經(jīng)銷商的重視與支持，就更應(yīng)選擇這種適合自己的經(jīng)銷商來進行組合。組合后的這些經(jīng)銷商，每一家都直接與生產(chǎn)廠家建立買賣關(guān)系，不再是以前三級分銷體系中的那種上下游的供銷合作關(guān)系，而是一種并列的平等競爭關(guān)系。

終端直營模式

終端直營是指藥品生產(chǎn)廠家從源頭上壓縮產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)，拋開各級中間商，直接運作藥品零售終端，特別是醫(yī)院終端。這樣，產(chǎn)品銷售的利潤空間就掌握在生產(chǎn)商手中。這種做法一方面有利于生產(chǎn)廠家將終端促銷、客情維護、賣場陳列、營業(yè)員培訓(xùn)等實現(xiàn)最終銷售的關(guān)鍵環(huán)節(jié)都做到位;另一方面，也有利于集中人、財、物宣傳自身企業(yè)，建立品牌形象，最終形成品牌產(chǎn)品的營銷優(yōu)勢。這種模式比較適合于那些銷售新特藥品或資金實力較雄厚的醫(yī)藥企業(yè)，因為它需要一定的利潤空間和營銷經(jīng)費作為支持。

廠商終端聯(lián)盟模式

越來越多的省級總經(jīng)銷商開始在自有市場上自建終端營銷隊伍，越過二、三級批發(fā)商或區(qū)級配送商，將銷售矛頭直接指向零售終端。這樣，一方面便于對代理的產(chǎn)品進行精耕細(xì)作，以贏得更多更好的產(chǎn)品經(jīng)銷代理權(quán);另一方面，以更加精細(xì)化的服務(wù)吸引能給自己帶來最終銷售的終端型客戶。從實際情況來看，很多生產(chǎn)商都樂意與這樣的經(jīng)銷代理商結(jié)成一種營銷聯(lián)盟：由熟悉渠道的經(jīng)銷商來負(fù)責(zé)渠道疏通工作;自己因為熟悉產(chǎn)品，則負(fù)責(zé)產(chǎn)品的促銷工作。對醫(yī)藥生產(chǎn)商特別是那些對目標(biāo)市場還不太熟悉、對目標(biāo)客戶還不能牢牢掌控的生產(chǎn)商來說，終端聯(lián)盟模式可以說是一種可行的雙贏合作模式。

經(jīng)銷直營結(jié)合模式

經(jīng)銷直營結(jié)合模式是指生產(chǎn)廠家的第一供應(yīng)商既有經(jīng)銷商，也有零售商，區(qū)域市場的供應(yīng)鏈有長有短。經(jīng)銷直營結(jié)合模式產(chǎn)生的直接原因主要有兩點：

首先，是新興的交易方式的推動，如招商代理。由于招商代理是一種由生產(chǎn)商掌握主動權(quán)，代理方承擔(dān)一定風(fēng)險但享受較大利潤空間的現(xiàn)款現(xiàn)貨的藥品營銷模式。招商主體關(guān)注的是分銷客戶是否是現(xiàn)款進貨，并不關(guān)注它是經(jīng)銷商還是零售商,因此大多數(shù)招商的生產(chǎn)廠家，既向經(jīng)銷商、又向零售終端供貨。

其次，是生產(chǎn)廠家在不同市場的不同操作思路。比如，有實力的生產(chǎn)廠家為了把市場做深做透，常常實施通路精耕策略，自己操作終端;實力不夠的生產(chǎn)廠家，在目標(biāo)市場上只好借助當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò);此外，還有些廠家有重點市場與非重點市場之分，重點市場抓到了終端層面，而非重點市場只顧及到經(jīng)銷商這一級。

直銷模式

直銷模式是指生產(chǎn)廠家跳過所有經(jīng)銷商、零售商環(huán)節(jié)，直接向最終消費者出售藥品的一種銷售模式。

隨著互聯(lián)網(wǎng)知識與營銷行為的緊密對接，醫(yī)藥銷售類管理軟件的不斷開發(fā)和應(yīng)用，以及網(wǎng)絡(luò)化的辦公設(shè)備在普通消費者的家庭登堂入戶，一種新的醫(yī)藥產(chǎn)品交易和銷售方式出現(xiàn)了;那就是醫(yī)藥企業(yè)通過建立電子商務(wù)交易平臺，以B2C的交易方式，向患者直接出售醫(yī)藥保健品。

還有一些醫(yī)藥企業(yè)尤其是保健品企業(yè)，為了直接向消費者展示產(chǎn)品、定制服務(wù)，也在進行入戶營銷，以生產(chǎn)商的名義直接向消費者出售產(chǎn)品，由于具有流程更簡短、價格更透明、購銷更方便、交易更快捷的特點。但是，由于消費意識的轉(zhuǎn)變、互聯(lián)網(wǎng)知識的普及、直銷行為的規(guī)范、直銷領(lǐng)域的開放等環(huán)節(jié)均存在一個較長的漸進過程，直銷模式要想在今后的醫(yī)藥營銷中走向主流尚需時日。