第一篇：《分銷渠道管理》案例分析參考

《分銷渠道管理》案例分析參考

說明：

案例分析是一件仁者見仁、智者見智的事情，沒有標準答案可言。每一章每一節(jié)的案例，都是為了進一步說明和證實該章該節(jié)的理論而選取，我認為案例只是作為“綠葉”以映襯理論“紅花”的。這里的“分析提示”只是編者的一個思路，供您參考！

在此特別感謝您開設(shè)“渠道”課程，感謝您選用該教材，有什么意見建議可通過出版社或與我本人聯(lián)系，以便吸納您的高見，在下一期修訂的時候做的更好！祝您身體健康、工作順利！

鄭銳洪 E-mail:ruihong2003@126.com

單元一：認識分銷渠道

軒尼詩入川收購文君酒意在渠道 分析提示：

洋酒企業(yè)收購中國白酒企業(yè)，表面看來沒什么關(guān)系，透過現(xiàn)象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道網(wǎng)絡(luò)。因為洋酒在中國原來主要在一些特殊通道銷售，如酒吧、酒店等，存在渠道狹窄的局限，要想進一步擴展生意，通過并購獲得渠道是一種可行的方式。這個案例也說明了渠道的價值、意義以及渠道資源的稀缺性。

山西煤老板10億建全國最大酒業(yè)B2C 分析提示：

酒類產(chǎn)品因其產(chǎn)品易碎特征，網(wǎng)絡(luò)購買還是一個新鮮事兒，本案例希望建立B2C酒類直銷平臺，將采取電子商務(wù)與物流配送的方式進行營銷，是一種創(chuàng)新性的渠道嘗試。

中國汽車渠道的時代變遷 分析提示：

案例總結(jié)了國內(nèi)汽車市場四種流通渠道模式：一是4S店；二是大賣場；三是汽車交易市場；四是全國性連鎖店。未來汽車企業(yè)究竟采用哪類渠道，得根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、實力、品牌影響力等因素決定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未來重心應(yīng)該放在中小城市，主要還得倚重經(jīng)銷商分銷。

康師傅的“通路精耕” 分析提示：

在我國快速消費品市場上，康師傅是“深度分銷”的創(chuàng)立者和最先施行者，康師傅的成功顯示出分銷渠道的價值，也顯示出“深度分銷”的力量。格蘭仕“立體化分銷”提高運營效率 分析提示：

格蘭仕“立體化分銷”，主要講的是格蘭仕實行銷售渠道的扁平化管理，實行有效的分銷渠道組合（代理商模式+強勢終端合作模式）以實現(xiàn)最有效分銷。

資生堂、寶潔實行“渠道下沉”進軍二三線市場 分析提示：

1、目前二三線市場專營店的經(jīng)營都遇到了什么樣的問題與困難？

單店盈利水平持續(xù)下降，缺乏新盈利增長點，培訓(xùn)體系不完善，標準化運營實施難，標準化的手冊制定難，核心技術(shù)人員流失等問題已成為制約專營店良性發(fā)展的壁壘，專營店開始朝專、精、特的方向發(fā)展，更多無核心競爭力的企業(yè)面臨被淘汰的風(fēng)險。

2、從寶潔的“四次下鄉(xiāng)”行為看現(xiàn)代分銷渠道的發(fā)展趨勢 渠道重心不斷下沉，“深度分銷”、渠道扁平化成為目前傳統(tǒng)分銷渠道的一種趨勢。

3、你怎樣理解電子商務(wù)等新興渠道對傳統(tǒng)渠道的沖擊？ 電子商務(wù)的興起，顯然正在沖擊傳統(tǒng)渠道的管理規(guī)則。究竟怎么沖擊，我現(xiàn)在也在迷茫、苦惱，目前還說不清楚，等待大家的見解，需要進一步探索。

單元二：了解渠道成員

薇姿的“藥房專銷” 分析提示：

薇姿屬于化妝品，宜采用直銷的方式，可供選擇的渠道可以是化妝品連鎖超市、網(wǎng)絡(luò)營銷、化妝品專賣店、美容連鎖機構(gòu)等。薇姿開拓連鎖藥店銷售化妝品，獨辟蹊徑，很有特色，所以本章有必要介紹薇姿的這個渠道成員及其特點?！吧虅?wù)通”的小區(qū)域獨家代理 分析提示：

通過“商務(wù)通”渠道模式改革案例的分析，說明了獨家代理的優(yōu)勢。世界啤酒巨頭在中國的強強聯(lián)合 分析提示：

介紹世界啤酒生產(chǎn)和銷售巨頭莫德羅集團（Grupo Modelo）及其在中國市場的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便認識什么是代理商。可口可樂的渠道組合與管理

1、可口可樂是怎樣進行分銷渠道的分層管理的？ 分析提示：

可口可樂將其客戶分為三類：重要客戶（新業(yè)態(tài)零售商）；分銷客戶（批發(fā)商、零售商）；直營渠道（餐館、百貨店、酒店）。三類渠道有機組合，采用不同的激勵政策，實現(xiàn)渠道覆蓋的最大化，目的是銷量最大化和市場占有率最大化。

2、怎樣理解可口可樂“協(xié)調(diào)平衡”的渠道發(fā)展理念？ 分析提示： 有人發(fā)文指出，可口可樂渠道管理的秘籍就是“協(xié)調(diào)平衡”，即上述幾種渠道形式之間的“協(xié)調(diào)平衡”，包括地域的、價格的、服務(wù)的平衡，避免顧此失彼。兼顧各種渠道類型和各個渠道成員之間的利益平衡，才能實現(xiàn)銷量最大化，才能實現(xiàn)多贏并有利于渠道的持續(xù)發(fā)展。

單元三：選擇渠道戰(zhàn)略模式

寶潔1.3億美元建亞洲最大分銷中心 分析提示：

本案例是想說明，雖然目前電子商務(wù)、直銷、連鎖經(jīng)營等零售渠道盛行，但總體來講，就中國市場來說。目前還是分銷渠道強于零售，連寶潔（P＆G）這樣的跨國公司都花大力氣建設(shè)分銷中心，可見分銷對于現(xiàn)代企業(yè)的重要性，以此引發(fā)對分銷渠道模式的討論?！坝∠篼惤钡摹坝羞x擇”地分銷 分析提示：

這里的選擇性分銷，主要指選擇具有重要開發(fā)價值的重點目標顧客（瞄準港澳臺地區(qū)、臺灣市場等高端客源）、選擇大型組團社直接促銷并與之建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。而不是沒有目的、沒有重點的一般性推廣。中國汽車4S渠道模式 分析提示：

通過我國汽車分銷的總代理制、區(qū)域代理制、特許經(jīng)銷制、品牌專賣制的發(fā)展回顧，介紹了目前我國汽車分銷最有代表性“四位一體”的專賣店——4S模式。4S模式特別強調(diào)售后服務(wù)和信息反饋功能，更加緊密了經(jīng)銷店與廠商之間的聯(lián)系，并能通過服務(wù)創(chuàng)造價值，是一種非常有效的盈利模式。娃哈哈的“聯(lián)銷體”渠道模式 分析提示：

娃哈哈的聯(lián)銷體模式是一種具有獨創(chuàng)性的經(jīng)銷模式，早期通過打保證金、優(yōu)先供貨等方式，形成了廠商之間緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐漸形成娃哈哈的核心競爭力。ＴＣＬ自建銷售公司贏得渠道主動權(quán) 分析提示：

TCL是我國最早采用自建營銷渠道（建立分公司）的企業(yè)之一（還有海爾等），自建渠道曾經(jīng)為TCL贏得了巨大的市場主動權(quán)，為TCL的成功立下了汗馬功勞。90年代以后，隨著深度分銷的引入，市場重心下移，分公司模式進一步變革，在省級分公司下面發(fā)展地級、縣級經(jīng)銷商，并建立連鎖專賣店，實際上走向復(fù)合渠道模式。戴爾電腦的直銷模式 分析提示：

戴爾電腦屬于一種典型的直銷模式，主要是通過網(wǎng)絡(luò)直銷。其獨創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)直銷模式給戴爾帶來了巨大的成功，但在中國市場，戴爾的直銷模式也受到局限，如目標顧客的信息到達率有限（網(wǎng)絡(luò)不普及）、物流配送水平限制等，與分銷相比不具有明顯優(yōu)勢，反倒是電腦分銷企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)戴爾的直銷模式，不得已，戴爾也進行直銷模式改革，主要直銷，兼顧分銷。本案例說明，直銷模式有優(yōu)勢也有局限，必須與時俱進進行渠道創(chuàng)新。聯(lián)想“1＋1”專賣店的連鎖經(jīng)營 分析提示：

連鎖經(jīng)營是目前全球分銷渠道的主流模式。通過對“聯(lián)想1+1專賣店”的“六個統(tǒng)一”的學(xué)習(xí)，了解連鎖經(jīng)營模式的CIS的一致性、產(chǎn)品服務(wù)組合的一致性、經(jīng)營管理方式的一致性和經(jīng)營理念的一致性特征，認識連鎖經(jīng)營模式的優(yōu)勢所在?！爸榻逼【频那澜M合 分析提示：

通過“珠江”啤酒在華南地區(qū)的深度分銷所采用的多渠道策略組合的分析，讓同學(xué)們知道，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品的分銷一般不會采取單一的渠道模式，而常常是多種渠道模式的組合，目的是實現(xiàn)市場覆蓋的最大化?？梢哉f，復(fù)合渠道模式是目前企業(yè)渠道選擇與建設(shè)的趨勢。網(wǎng)購受新一代消費者追捧 分析提示：

網(wǎng)絡(luò)購物屬于新興渠道模式。隨著“80后”、“90后”伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長的一代成為社會主要消費群體后，網(wǎng)購市場將成為未來購物的主流渠道。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展也給營銷提出了挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)渠道的一些問題還有待進一步研究探索。

康美藥業(yè)：構(gòu)建渠道“全產(chǎn)業(yè)鏈” 分析提示：

1、怎樣理解康美藥業(yè)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”渠道戰(zhàn)略？

“上游控資源，中游打品牌，下游進零售渠道”，康美藥業(yè)股份有限公司將“產(chǎn)業(yè)鏈”的理念應(yīng)用到其渠道建設(shè)與渠道管理過程中，應(yīng)該說是具有戰(zhàn)略前瞻性的控制性渠道戰(zhàn)略。渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能順暢其流。上游控資源，保證水源；下游控制零售渠道，保證分流。中糧等也在打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”體系。

2、渠道和終端是什么關(guān)系？什么是“店中店”模式？

嚴格來講，渠道包括很多要素環(huán)節(jié)，如廠家、中間商、服務(wù)商、零售店等，終端是構(gòu)成渠道的一個組成部分，終端主要指的是零售網(wǎng)點?！暗曛械辍蹦Ｊ绞窃诖笮土闶鄣昀镩_設(shè)專賣店的一種渠道模式，如海爾在某百貨商場開辟專賣店就屬于這種模式，它將分銷與連鎖經(jīng)營結(jié)合起來了。康美藥業(yè)的“店中店”即在大型連鎖藥店里開設(shè)專賣柜、專賣區(qū)域等。

單元四：設(shè)計渠道結(jié)構(gòu)

日本資生堂以“百貨公司+專賣店”搶占中國市場 分析提示：

案例介紹資生堂采取的“百貨公司+專賣店”獨特的渠道模式設(shè)計，目的是實現(xiàn)“全市場、全覆蓋、全渠道”目標。這是化妝品企業(yè)有效的渠道模式。資生堂還在考慮利用超市、藥店為銷售渠道以推動旗下的大眾化妝品的銷售。

DHC獨特的通信銷售渠道 分析提示：

1、DHC的通信銷售相對傳統(tǒng)的百貨店專柜銷售有何優(yōu)勢、劣勢？

根據(jù)案例內(nèi)容，這種模式?jīng)]有任何中間環(huán)節(jié)，它通過電話、互聯(lián)網(wǎng)、傳真和信件訂購商品；可以節(jié)省店鋪建設(shè)、人員雇傭等一系列成本，保證消費者能夠得到物美價廉的產(chǎn)品；節(jié)約時間成本，讓消費者在第一時間里享受到DHC的體貼和關(guān)懷。

可以將節(jié)約的中間環(huán)節(jié)費用用于市場調(diào)研和產(chǎn)品研發(fā)，保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)和完善產(chǎn)品線；省去了代理商經(jīng)銷費用，得以提供比同類產(chǎn)品更低的價格；為顧客提供更加便捷和快速的服務(wù)，避免了在商場導(dǎo)購人員勸誘下的購物壓迫感和非理性消費。

2、DHC獨特的渠道設(shè)計對中國企業(yè)有何借鑒意義？

說明渠道的設(shè)計沒有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點進行創(chuàng)新性的渠道設(shè)計，才能形成渠道競爭優(yōu)勢。渠道的設(shè)計要考慮重點目標消費群的購物特點，還要考慮消費者所能承擔的成本和購買的便利性，總之，渠道設(shè)計也要堅持“顧客導(dǎo)向”的原則。

單元五：選擇渠道成員

好經(jīng)銷商實在難尋 分析提示： 的確，“好經(jīng)銷商太稀缺了”，這是企業(yè)的心聲。這里的好經(jīng)銷主要是指能夠?qū)崿F(xiàn)大的銷量，又很配合廠家的市場推廣的經(jīng)銷商，現(xiàn)實中是大經(jīng)銷商不配合，出現(xiàn)“大戶問題”。本案例暗示，好經(jīng)銷商不是天生的，經(jīng)銷商先天不足、素質(zhì)不高、實力不強需要培育，經(jīng)銷商管理不能“急功近利”。

問題：對于經(jīng)銷商你認為哪些要素更為重要？經(jīng)銷商越大越好嗎？經(jīng)銷商的經(jīng)驗越豐富越好嗎？ 分析提示：

我個人認為，對于經(jīng)銷商，良好經(jīng)營信譽、市場理念的一致性、具有銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、對本企業(yè)產(chǎn)品有興趣與熱情最為重要。

經(jīng)銷商并不是越大越好，因為大經(jīng)銷商往往難以管理，不容易配合推廣，容易出現(xiàn)“大戶問題”，對本企業(yè)產(chǎn)品不一定有興趣與熱情。重要的是與本公司在實力、形象上要匹配，不能盲目貪大。

經(jīng)銷商的經(jīng)驗并不是越豐富越好。沒有行業(yè)經(jīng)驗不行，經(jīng)驗太豐富了也不行，因為過去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗往往成為改革創(chuàng)新的包袱。經(jīng)驗太豐富了容易自以為是，固守經(jīng)驗，保守而不愿創(chuàng)新。選擇客戶成長性最重要，存在型最好。利用“反向追蹤法”在重慶找到優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商 分析提示：

反向追蹤法，又可以叫“順藤摸瓜法”，是作者根據(jù)自己的企業(yè)實踐總結(jié)出來的一種很有意思的獨特方法，是運用了逆向思維尋找渠道客戶的有效辦法。這種方法雖然感覺要說一些假話不太好，但在緊急情況下可以采用，因為“善意的謊言”可以理解，編造一些故事沒有對社會造成傷害，目的是好的：是為企業(yè)找到好客戶。M瓷磚：“養(yǎng)大”優(yōu)秀經(jīng)銷商 分析提示：

1、M企業(yè)在經(jīng)銷商選擇上采取了哪些行之有效的方式？ ? 選擇經(jīng)銷商，只選“適”的，不選“大”的 ? 扶持有潛質(zhì)的經(jīng)銷商

? 除非萬不得已，決不更換經(jīng)銷商 ? 對經(jīng)銷商的輔導(dǎo)與培訓(xùn) 等等

2、M企業(yè)的哪些培養(yǎng)經(jīng)銷商的觀念值得我們學(xué)習(xí)？有何啟示？

本人認為，M企業(yè)“好經(jīng)銷商是培養(yǎng)的，不是找的”這種致力培養(yǎng)經(jīng)銷商的理念最值得稱道。企業(yè)不能坐等好經(jīng)銷商出現(xiàn)，可以花精力培養(yǎng)好經(jīng)銷商，“養(yǎng)大經(jīng)銷商”也是企業(yè)的職責，自己培養(yǎng)的更信賴更忠誠。

單元六：實施渠道激勵

善于“畫餅”：海爾渠道激勵新手段 分析提示：

傳統(tǒng)的激勵方式主要是物質(zhì)激勵，現(xiàn)代激勵中有時精神激勵更重要。案例表示，要讓渠道商明白他的空間不是競爭對手給讓出來的，是通過自己的努力和上游的配合做到的，海爾通過“畫餅”：即確定經(jīng)銷商的具有挑戰(zhàn)性的銷售目標，激發(fā)了經(jīng)銷商的斗志，起到了很好的激勵效果?？赐赀@個案例覺得，有時錢不一定能解決問題，有時不花錢也能解決問題。

微軟渠道激勵：“簡單生意輕松做” 分析提示：

1．怎樣理解微軟“簡單生意輕松做”的內(nèi)涵？ 經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，合作伙伴考慮的是如何賺錢，如何能更輕松地提升能力?；诖?，微軟推出“簡單生意輕松做”這一活動，強調(diào)的就是簡單和輕松。包括：

（一）微軟將活動的每個環(huán)節(jié)都落得很“實惠”；

（二）放低姿態(tài)，更多地傾聽合作伙伴的心聲?！昂唵紊廨p松做”包括：“輕松賺大錢、輕松塑品牌、輕松做客戶”三個關(guān)鍵點。

2．微軟的渠道激勵政策有什么過人之處？

微軟“簡單生意輕松做”是一種高明的渠道激勵策略。輕松賺大錢、輕松塑品牌、輕松做客戶，不給客戶過多的壓力，將利潤更多地讓渡給經(jīng)銷商，這是一個雙贏的做法。輕輕松松做生意，“站著把錢賺了”，賦予工作予娛樂，這是一種崇高的經(jīng)營境界。

單元七：渠道權(quán)力與控制

“百麗”多渠道控制終端 分析提示：

對渠道的控制是企業(yè)渠道發(fā)展的內(nèi)在要求，只有控制渠道才能獲得市場的主動權(quán)。自營專賣店、百貨商場是百麗渠道的主渠道，遍地開花的渠道，也為百麗帶來了新的盈利增長點。百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點，為其穩(wěn)定的發(fā)展提供了銷量的保障。家樂福炒貨** 分析提示：

家樂福炒貨**反映的是廠商之間對渠道的控制與反控制的問題。換句話說是爭奪渠道話語權(quán)的問題。渠道內(nèi)部的博弈，表現(xiàn)為渠道成員之間實力的較量，最終靠實力說話。格力的“區(qū)域股份制銷售公司” 分析提示：

格力的“區(qū)域股份制銷售公司”是一種極具創(chuàng)新性的渠道模式，由董明珠創(chuàng)建。該模式充分利用經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡(luò)、人員和管理努力，其微妙之處是把廠商之間的關(guān)系由博弈變成為合作。由此實現(xiàn)資源共用，風(fēng)險共擔，利益共享，保證了渠道伙伴的忠誠度，同時建立信息共享的一體化經(jīng)營體系，整合了分銷商資源，控制了渠道，還獲取了渠道經(jīng)營利潤。這種模式最終成為格力獨具競爭力的渠道模式，別人難以模仿和超越。寶潔與沃爾瑪：從競爭走向競合 分析提示：

競爭的最高境界是合作，通過合作消除惡性競爭。廠商之間從從惡性的爭斗、對抗走向良性的競爭、合作，應(yīng)該是現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的一種潮流，也是解決本土渠道紛爭的一條出路。寶潔和沃爾瑪相互持股，利益共享，風(fēng)險共擔，建立了牢固的伙伴關(guān)系，成為制造商與零售商之間渠道關(guān)系的典范。這種伙伴關(guān)系也為廠商和客戶都創(chuàng)造了巨大的價值，結(jié)果多贏。娃哈哈渠道控制“真經(jīng)” 分析提示：

1、娃哈哈怎樣進行渠道“硬控制”和“軟控制”的？

“硬控制”就是靠制度控制，是一種強制性控制，如實行級差價格體系、制定嚴明的獎罰制度、成立反竄貨機構(gòu)、產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化、企業(yè)控制促銷費用等。

“軟控制”就是靠文化控制，是一種非強制性控制，如與經(jīng)銷商建立深厚的感情、注重營銷隊伍的培養(yǎng)、建立科學(xué)穩(wěn)固的經(jīng)銷商制度等。

2、你認為娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推廣？為什么？ 除了嚴明的制度控制外，娃哈哈還特別注重文化控制與情感控制，注重與經(jīng)銷商建立深厚的感情，注重培育經(jīng)銷商隊伍，以提高渠道成員的忠誠度，這一點特別值得稱道。對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言，渠道“軟控制”有時比渠道的“硬控制”更有效。

單元八：渠道沖突解決

櫻花衛(wèi)廚利用“渠道沖突”啟動上海市場 分析提示： 本案例說明，“渠道沖突”并不都是絕對有害的，有時可以利用“渠道沖突”來達到啟動市場的效果。矛盾不可避免，到矛盾可以轉(zhuǎn)化。櫻花衛(wèi)廚的經(jīng)驗告訴我們，利用“渠道沖突”啟動市場之后還必須及時進行渠道盤整與市場整頓，否則就會出現(xiàn)竄貨和亂價的危險。東盛制藥處理竄貨的法寶——內(nèi)部共識是關(guān)鍵 分析提示：

東盛藥業(yè)控制竄貨的方法：

1．“東盛只控制價格，不控制區(qū)域。”表面看來是容忍竄貨，實際上是從根源上杜絕了竄貨，因為竄貨的源頭是有價格“剪刀差”，有利潤落差才有竄貨可能。

2．從內(nèi)部“下刀”，發(fā)現(xiàn)惡性竄貨，東盛的做法是：處罰自己的片區(qū)營銷經(jīng)理。把自己的人管好了，就能有效遏制竄貨。因為東盛采用統(tǒng)一供價，商家若要竄貨，一定是有東盛自己的營銷經(jīng)理提供促銷資源支持。寶潔公司的渠道沖突管理 分析提示：

1、結(jié)合案例談?wù)剬殱嵤窃鯓庸芾砬罌_突的？

寶潔的渠道沖突管理可以按照結(jié)構(gòu)變量劃分為多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類型。寶潔公司在營銷資源的分配上也采用了合理的配置，通過供貨管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。寶潔公司采用以渠道合作為核心的經(jīng)營思路和恰當使用渠道權(quán)力的策略來解決垂直渠道目標沖突和經(jīng)營行為的沖突。寶潔公司運用渠道利益協(xié)調(diào)的核心機制，進行合理的利益分配，避免和化解水平渠道的渠道沖突。

2、怎樣理解“競爭的最高境界是合作”這句話？

企業(yè)競爭不同于戰(zhàn)爭。戰(zhàn)爭的目的是消滅對方，而企業(yè)競爭的目的是實現(xiàn)利益最大化，不以消滅對手為目的，往往通過聯(lián)盟合作還能獲得更大的利益。合作可以消除對手，可以減少內(nèi)耗，可以資源共享，可以實現(xiàn)雙贏。所以，企業(yè)之間在不可能消滅對手，或者殺敵一千要自損八百的情況下，轉(zhuǎn)而尋求合作雙贏，不失為一種明智的選擇。

單元九：分銷渠道維護

“魯花”的真情投入讓客戶感動 分析提示：

感情的投入是客情維護的根本。魯花各地分公司在團購前期大批量派出專職人員幫助經(jīng)銷商跑團購，這讓許多實力還不是很大，自己沒有精力跑團購的經(jīng)銷商很感激。魯花以靈活的機制和內(nèi)部政策，不吝嗇客情投入，獲得與賣場采購和主管的良好關(guān)系，從而得到了更多的關(guān)照和實惠。

歐萊雅借“魅力聯(lián)盟”實現(xiàn)渠道下沉 分析提示：

歐萊雅公司向二三線市場進軍，采取了渠道下沉的策略，借助“魅力聯(lián)盟”。歐萊雅與多達15萬家化妝品專營店結(jié)成伙伴關(guān)系，形成“魅力聯(lián)盟”，成為“會員店”，追求雙贏的效果?！镑攘β?lián)盟”的“會員店”由巴黎歐萊雅通過銷售商直接向會員店供貨，并對會員店提供各種促銷支持，廣受歡迎。

七匹狼：邊模仿邊優(yōu)化創(chuàng)建品牌渠道商 分析提示：

1、你怎樣理解“品牌渠道商”的含義？

所謂“品牌渠道商”，就是那些銷售能力強、經(jīng)營信譽好的經(jīng)銷商或零售商。隨著品牌營銷的興起，品牌的號召力越來越強大，渠道商也要打造自己的企業(yè)品牌，以增強市場影響力，這是一種無形資產(chǎn)的建設(shè)。如蘇寧、國美等品牌渠道就具有很高的市場地位。

2、七匹狼是怎樣建設(shè)和維護其分銷渠道的？ 根據(jù)案例，七匹狼選擇將原有的批發(fā)為主的管理模式向直營零售的管理模式轉(zhuǎn)變，在實現(xiàn)管理精細化的同時提升市場反應(yīng)的敏感度，重點是培育“品牌渠道商”，提升其渠道成員的影響力、競爭力和忠誠度。具體做法是：一是學(xué)習(xí)“鱷魚“的市場擴張，形成以批發(fā)業(yè)務(wù)、加盟業(yè)務(wù)為主，直營店為輔的復(fù)合渠道模式；二是培育、提升其渠道運營商，實現(xiàn)向“品牌渠道”轉(zhuǎn)型；三是向PO LO學(xué)差異化管理，構(gòu)筑圣沃斯、紅狼、綠狼、藍狼、女裝以及童裝幾個系列的差異化產(chǎn)品優(yōu)勢。

單元十：渠道評估與創(chuàng)新

耐克中國渠道調(diào)整：“抓大放小” 分析提示：

這是一個渠道調(diào)整創(chuàng)新的小案例。耐克初進中國市場時，為了盡快搶奪市場，實行了多級代理制度，一級經(jīng)銷商下設(shè)區(qū)域經(jīng)銷商。每個地區(qū)都有幾家經(jīng)銷商，以形成競爭。但渠道運作評估發(fā)現(xiàn)：市場過度競爭，耐克的品牌形象受到損害，這樣下去不利。因此耐克在奧運期間開始新一輪渠道洗牌，淘汰一些業(yè)務(wù)不佳的小經(jīng)銷商，把銷售業(yè)務(wù)集中于規(guī)模較大的經(jīng)銷商，并且在渠道服務(wù)上下了大功夫，如花大力氣加強物流配送等，提高了渠道運作效率。聯(lián)想的渠道變革之路 分析提示：

從聯(lián)想渠道演進的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的渠道選擇和渠道建設(shè)都是與俱進的，不同時期根據(jù)消費者不同的購買需求設(shè)計不同的渠道形式。聯(lián)想的渠道經(jīng)歷了從建立分公司，轉(zhuǎn)向分銷實行代理制，到進行渠道扁平化改革和1＋1專賣店的建設(shè)，到一體化設(shè)計、客戶制導(dǎo)、專業(yè)分工和協(xié)同作業(yè)的集成分銷。目前貫徹的是以大客戶業(yè)務(wù)為重點的深度分銷理念，分銷零售精耕細作，大客戶市場精確制導(dǎo)，兼顧點和面的渠道策略獲得了巨大成功，這對于我國企業(yè)的渠道設(shè)計和建設(shè)具有重要的參考價值。茅臺握手高爾夫，隱形渠道直銷“會員酒” 分析提示：

茅臺捆綁高爾夫?qū)崒儆行绖?chuàng)新之舉。因為這些高爾夫用品的用戶與茅臺酒的消費群很接近，屬于高端人群，高爾夫用品公司自然是銷售高端白酒的良好的隱形渠道?！懊┡_+燕窩+高爾夫”的模式之所以能夠成功，是因為它們的渠道高度重合，還能避免商場、專賣店等傳統(tǒng)渠道需要的進場費以及賬期等問題。這給我們企業(yè)開發(fā)特殊通道和進行渠道創(chuàng)新提供了有益的啟示。

香飄飄的“渠道創(chuàng)新” 分析提示：

1、香飄飄是怎樣進行產(chǎn)品定位和渠道創(chuàng)新的？ 定位：

香飄飄奶茶的定位：年輕、時尚飲品；做中國奶茶行業(yè)領(lǐng)軍者； 重點目標消費群：年輕人，特別是具有很多消費領(lǐng)袖的大學(xué)生。渠道創(chuàng)新：

（1）開拓校園渠道。移植了“盤中盤”模式，選消費領(lǐng)袖較多的大學(xué)校園為推廣重點,牢牢控制大學(xué)校園內(nèi)外的便利店,利用這些人的影響力和拉動力,先啟動小盤,在形成流行熱潮時,才逐步擴延到周邊居民區(qū)的便利店和商場超市。

（2）延伸網(wǎng)吧渠道。將網(wǎng)吧作為形象終端，以拉高品牌形象；而將網(wǎng)吧周邊的零售店作為大批量鋪貨的重點，包抄網(wǎng)吧，使其聯(lián)動，一邊在拉，一邊在銷。

2、這個案例對企業(yè)渠道完善與創(chuàng)新有什么啟示？

渠道開拓需要有創(chuàng)新精神，特別是特殊通道的開發(fā)需要換腦筋，而學(xué)生是重要群體； 渠道“盤中盤”模式也是一種有效的模式，從小盤啟動牽動大盤運作，以點帶動面； 渠道的設(shè)計和創(chuàng)新需要貼近重點目標消費群，消費者在哪里我們就把渠道建到哪里。

第二篇：分銷渠道管理

分銷渠道：亦稱配銷通路，或營銷渠道，一般是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者流向消費者（用戶）所經(jīng)過的整個通道。所有權(quán)流：是指產(chǎn)品所有權(quán)或持有權(quán)從一個渠道成員轉(zhuǎn)成另一個成員手中的流轉(zhuǎn)過程。風(fēng)險流：是分銷渠道成員之間分擔風(fēng)險或轉(zhuǎn)移風(fēng)險的流程。

訂貨流：指渠道成員定期或不定期向供貨機構(gòu)發(fā)出的訂貨決定。服務(wù)產(chǎn)出：是指分銷渠道成員行使各種營銷職能，提高服務(wù)，以滿足消費者需求的總體表現(xiàn)。無縫組織：是指所有部門共同合作為顧客服務(wù)，使組織內(nèi)各獨立部門之間的組織界限變得模糊的組織。試分析分銷渠道的類型結(jié)構(gòu)、寬度結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的異同？ 類型結(jié)構(gòu)：零階渠道、一階渠道、二階渠道、三階渠道、直接渠道、間接渠道、短渠道、長渠道。寬度結(jié)構(gòu)：高度分銷渠道、中寬度分銷渠道、獨家分銷渠道。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)、整合渠道系統(tǒng)。類型結(jié)構(gòu)指包含中間商層級的多少來分的。寬度結(jié)構(gòu)是根據(jù)渠道每個層級使用同類型中間商多少來分的。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)根據(jù)成員相互聯(lián)系的緊密程度來分的。試論述分銷渠道決策與管理在建立和強化企業(yè)競爭優(yōu)勢中的作用。分銷渠道決策與管理對企業(yè)成功營銷有極其重要的作用 1只有通過分銷，企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)才能進入消費，實現(xiàn)其價值2充分發(fā)揮分銷渠道組織，特別是中間商的功能，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要手段3建立和管理良好的分銷渠道，是確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要武器。生產(chǎn)者：是指那些從事提取、種植以及制造產(chǎn)品的公司，包含農(nóng)林漁采礦業(yè)建造業(yè)、制造業(yè)以及一些服務(wù)行業(yè)。中間商：是指在分銷渠道系統(tǒng)中，介于生產(chǎn)者和消費者之間的經(jīng)營者。批發(fā)商：是指那些其主要業(yè)務(wù)是從事批發(fā)經(jīng)營的組織或個人。

商人批發(fā)商：是指不依附于其他組織、具有法人資格的獨立批發(fā)企業(yè)。零售：是指將商品或服務(wù)直接銷售給最終消費者，以供個人（或家庭）作非商業(yè)性擁堵的活動。零售商：是指以零售為其主營業(yè)務(wù)的機構(gòu)或個人。批發(fā)商和零售商有什么異同？ 不同之處：1批發(fā)商是以批發(fā)業(yè)務(wù)為其主營業(yè)務(wù)的組織機構(gòu)或個人，而零售商的基本業(yè)務(wù)范圍必須是零售。2批發(fā)商的主要職能集中在為消費者（用戶）集中、編配和儲運商品上，而零售商是終端服務(wù)，直接為最終消費者服務(wù)3批發(fā)商的經(jīng)營范圍要比零售商的大。相同點：都是中間商，都從事零售活動，都是分銷渠道中不可或缺的成員，都是為消費者服務(wù)的。試評述批發(fā)商的類型及其經(jīng)營特點。1商人批發(fā)商，其經(jīng)營特點是自己進貨，取得商品所有權(quán)后在批售給零售商或用戶2代理批發(fā)商，特點是不擁有其經(jīng)營商品的所有權(quán)，促成交易、賺取傭金3制造商銷售部及辦事處。辦事處的特點是由企業(yè)派員，并進行管理；除批發(fā)業(yè)務(wù)外，還有其他功能。銷售部除自營外與普通批發(fā)商并無大的不同。零售商在作經(jīng)營方案（決策）時，特別關(guān)注的基本要素是什么？1毛利與存貨周轉(zhuǎn)目標2經(jīng)營商品種類與花色3選址和便利性4消費者服務(wù)數(shù)量.專用資產(chǎn)：是指一個企業(yè)針對另一個特定交易伙伴所進行的在設(shè)備、程序、培訓(xùn)或關(guān)系方面的投資。

內(nèi)部不確定性：指一個渠道成員評價另一個渠道成員是否履行了諾言或承諾，以及履行程度（成效）的難易程度。搭車投機：是指交易的一方利用另一方的努力獲得利益，卻不承擔其必須付出的成本。成本劣勢：是指由企業(yè)進入某市場的初始階段必須承擔的許多額外費用所形成的，與該行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)相比具有較高成本，難于競爭立足。報復(fù)威脅：是指行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)可能對新進企業(yè)采取的報復(fù)和威脅反應(yīng)。分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計：是指對關(guān)系企業(yè)生存與發(fā)展的基本分銷模式、目標與管理原則的決策。影響渠道的選擇因素？1產(chǎn)品因素2市場因素3企業(yè)自身因素4經(jīng)濟形勢與有關(guān)法規(guī)5中間商特性。分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計的程序包括哪些方面？1分析影響分銷渠道選擇的因素2評估選擇分銷方案3分銷渠道管理與控制。對渠道進行評估的標準有哪些？1經(jīng)濟性2控制性3適應(yīng)性標準。特許人：是指轉(zhuǎn)讓特許客體使用權(quán)和收益權(quán)的主體，可以是自然人，也可以是各種從事制造、批發(fā)或服務(wù)的企業(yè)法人，以擁有特許客體所有權(quán)為特許人資格成立的條件。特許經(jīng)營組織的特征？有一個特許人2采用相同的經(jīng)營方式與特色3倡導(dǎo)一個共同文化。契約性垂直渠道網(wǎng)絡(luò)的特征和優(yōu)勢？特征為各種獨立的生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商、零售商甚至最終消費用戶，為了共同的利益而自愿結(jié)合起來，通過不同形式的合法契約，來分配他們各自承擔的銷售渠道職能以及分工協(xié)作關(guān)系，從而形成的商品分銷渠道系統(tǒng)。優(yōu)勢：1渠道建設(shè)成本低2渠道成員之間有著明確的分工與合作3具有很高的運作效率4渠道調(diào)整具有較大的靈活性。管理型垂直渠道系統(tǒng)的特征和優(yōu)勢？特點：1有一個龍頭企業(yè)2有一個組織體系3有統(tǒng)一的營銷策略。優(yōu)勢：1組織化程度較高2具有一定程度的穩(wěn)定性和整體性3能避免渠道成員之間的競爭。倉儲定額：是指在一定條件下，根據(jù)商品供應(yīng)能力、運輸條件和銷售需要，為保證正常銷售所制定的商品儲存數(shù)量或者時間的標準。經(jīng)濟訂貨批量：是指既能滿足市場需求，保證企業(yè)銷路順暢，又能使商品儲存費用最低的每次商品訂購和入庫的數(shù)量。簡述ABC分類法：企業(yè)倉儲產(chǎn)品種類繁多數(shù)量巨大必須管理，一般的根據(jù)儲存品價值及重要性將其分為三大類。A類儲存品，占庫存數(shù)的15%以下，但所占價值約為75%以上；B類儲存品，占庫存數(shù)的20%以上，所占價值為20%左右；C類儲存品，占庫存數(shù)的65%以下，但所占價值為5%以上，而且種類繁多。A類儲存品是庫存管理的重點，B類儲存品要適當?shù)乜刂疲珻類儲存品是一般儲存品。計算機硬件配置應(yīng)考慮的因素1系統(tǒng)的處理速度2系統(tǒng)的信息容量3盡可能選擇使用率較高的優(yōu)選機型4考慮企業(yè)的經(jīng)濟承受能力5適應(yīng)利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的要求：a、應(yīng)具有標準的網(wǎng)絡(luò)協(xié)議b、傳輸能力c、互聯(lián)能力d、響應(yīng)時間e、考慮環(huán)境條件和覆蓋范圍f、應(yīng)考慮系統(tǒng)的安全性和可靠性。敘述分銷渠道政策的主要內(nèi)容所有的政策可歸納為三類：價格政策、政策支持、保護政策。價格政策包括：交易折扣、數(shù)量折扣、現(xiàn)金折扣、展示材料、培訓(xùn)項目等政策支持包括：傳統(tǒng)的借貸方式、定期貸款、票據(jù)融資、季節(jié)性信貸延期保護政策包括：價格保護、代理協(xié)定、倉儲保護、契約銷售、經(jīng)營范圍保護。選擇中間商應(yīng)遵循的哪些原則？1把分銷渠道延伸至目標市場2分工合作3樹立形象的4效率5）共同愿望和共同報復(fù)原則

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第三篇：娃哈哈分銷渠道分析

娃哈哈分銷渠道分析

一、集團簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達能公司合資。娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。其最大的成就便是從1987年校辦企業(yè)施行代售制開始，經(jīng)歷三次渠道建設(shè)發(fā)展，不僅擴大了產(chǎn)品市場占有率，同時也將娃哈哈這個品牌打下農(nóng)村的半壁江山，為哇哈哈未來的發(fā)展奠定一定的基礎(chǔ)。

二、渠道選擇

娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈采用保證金的方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款。打了保證金的經(jīng)銷商，與娃哈哈的距離大大拉近，極大地改變了娃哈哈的交易組織。娃哈哈公司董事長兼總經(jīng)理宗慶后稱這種組織形式為“聯(lián)銷體”。

1、“聯(lián)銷體”概述

1.在娃哈哈構(gòu)建“聯(lián)銷體”的46個分廠及幾十家銷售分公司中，至今都沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，即既無經(jīng)營權(quán)，亦無資金控制權(quán)。所有的資金、分配權(quán)利全部都集中在總公司手中。

2.娃哈哈的營銷由總經(jīng)理宗慶后一人控制，不僅僅掌握了在各地的特約二級批發(fā)商，更每年親自到各地去接見各級經(jīng)銷商，了解情況，布置任務(wù)。3.實行返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度，每年公司根據(jù)市場實際推出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費用，并派出銷售人員幫助經(jīng)銷商做好市場，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

4.堅持構(gòu)建蛛網(wǎng)式銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈試圖從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。在2005年，娃哈哈計劃將將國內(nèi)最具實力的縣一級飲料銷售商都攏于旗下，構(gòu)建起一個全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡(luò)。

2、“聯(lián)銷體”渠道模式

省區(qū)分公司 特約一級批特約二級批發(fā)零售商 零售商 三級批發(fā)商 三級批發(fā)商 二級批發(fā)商 娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu) 總部 其運作模式是：每年初，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。

3、“聯(lián)銷體”渠道通路分析

適宜的“聯(lián)銷體”渠道模式使娃哈哈品牌在短時間內(nèi)迅速擴寬產(chǎn)品市場占有率，從而能及時地將產(chǎn)品送到消費者手中。在這里，通過相關(guān)資料的查閱，分析到：

娃哈哈分銷渠道設(shè)計采用了多渠道模式，開發(fā)多元化產(chǎn)品，刺激消費者購買，擴大市場，從而提高哇哈哈品牌的知名度。

娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)是以間接渠道和密集型分銷為主要形式，娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，也就是說哈娃哈的經(jīng)銷商已經(jīng)遍布全國，甚至是農(nóng)村都能隨處可見娃哈哈。當然，我們也可以從娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu)圖可以看出：娃哈哈在每個省市都建立分公司，以及一級、二級、三級經(jīng)銷商，經(jīng)銷商分布比較廣，各級之間的交流相互溝通取長補短。

三、“聯(lián)銷體”渠道優(yōu)缺點

1.有效保證了企業(yè)的資金健康流動，規(guī)避了壞賬、死賬等的出現(xiàn)。2.由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區(qū)各自混戰(zhàn)局面的出現(xiàn)，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。3.嚴格的利益分配機制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。4.獨具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經(jīng)銷商的利益，同時從信用層面建立了公司的威信，加強了銷售商們對公司的信賴。

5.扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓杆僮龀龇磻?yīng)，搶占市場先機。

6.公司對整個銷售網(wǎng)絡(luò)的完全監(jiān)管，以及網(wǎng)絡(luò)的封閉性保證了銷售網(wǎng)絡(luò)運行的有效性。

7、過于依賴個人力量，從目前的狀況來看，“聯(lián)銷體”是宗慶后一個人在引領(lǐng)著向前進，集團缺乏有控制力和決策力的領(lǐng)導(dǎo)人。

8、擴大可能帶來的臃腫，娃哈哈的“聯(lián)銷體”起根本目標還是建立起一個包括了縣級銷售商在內(nèi)的封閉式銷售網(wǎng)絡(luò)。

9、全國調(diào)配可能產(chǎn)生的利潤流失，所有產(chǎn)品并不是在銷售當?shù)囟加猩a(chǎn)，這就產(chǎn)生了一個運輸?shù)膯栴}。

10、物流平臺的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺，其總部的運輸公司只負責杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運輸，而各地的分廠則大多與當?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献鳌?/p>

四、影響“聯(lián)銷體”渠道因素

1、產(chǎn)品因素 “聯(lián)銷體”渠道模式作為哈娃哈現(xiàn)狀的渠道發(fā)展運行的策略實施方式。那么這樣一個產(chǎn)品需分布廣泛的渠道模式，就需要哈娃哈進一步開發(fā)多元化產(chǎn)品。作為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)以及全球第四大飲料企業(yè)，娃哈哈公司旗下的產(chǎn)品品種非常豐富。其中娃哈哈礦泉水、娃哈哈系列的乳飲料和果汁，相信都是大家成長路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比較傳統(tǒng)的一些產(chǎn)品，現(xiàn)在的娃哈哈公司又開發(fā)了許多新領(lǐng)域的產(chǎn)品，比如娃哈哈童裝系列以及營養(yǎng)面這一類的產(chǎn)品，都非常受消費者的青睞。

2、市場因素 目前，據(jù)調(diào)查，娃哈哈在國內(nèi)市場上的茶飲料產(chǎn)銷量僅次于康師傅，位居市場占有率的第二。但是，目前大量外來茶飲料進入中國市場，以及國內(nèi)原有的各個茶飲料品牌發(fā)展趨勢都相當不錯，這對娃哈哈來說都是一個很大的挑戰(zhàn)。

3、公司本身因素

娃哈哈品牌地位已經(jīng)有一定的市場份額，但是，隨著社會各種商品的進步，在消費者心中娃哈哈有可能已經(jīng)成為歷史，不具備現(xiàn)代飲料的一種時尚性。娃哈哈現(xiàn)在或許需要改變品牌形象，將公司形象升華，充分展示產(chǎn)品的優(yōu)越性和獨特性。

4、競爭對手

從行業(yè)競爭格局來看，由于國內(nèi)其他茶飲料企業(yè)無論在規(guī)模還是技術(shù)含量上都處于較低的運作水平，因此中國茶飲料市場將只能步入名牌之間的產(chǎn)品競爭狀態(tài)。但是在其他目前的茶飲料市場，新品、名品層出不窮，令人目不暇接，像康師傅、統(tǒng)一等其他品牌的飲料產(chǎn)品，新品不斷創(chuàng)新，在市場上占據(jù)一定的市場份額。

5、中間商 娃哈哈對中間商的激勵有其獨到之處，特約批發(fā)商需要給一筆錢給生產(chǎn)商，卻同時可以得到優(yōu)惠，人力，資金，倉庫，培養(yǎng)中間商的忠誠度。娃哈哈的促銷重點是經(jīng)銷商，公司會 根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

五、哇哈哈“聯(lián)銷體”渠道發(fā)展建議

1.將銷售體系制度化、規(guī)范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換可能給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

2.實行分級責任制?？梢圆扇」局泵嬉弧⒍変N售商，一、二級銷售商直面三、四級銷售商的方式，在扁平化管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)各級銷售商的責任制，每個區(qū)域的銷售商要對自己的區(qū)域負責。同時可以適當?shù)亟o予一、二級銷售商一定的管理利潤空間，增加其積極性。3.完善產(chǎn)品配送網(wǎng)絡(luò)。可以由公司統(tǒng)一與全國性的物流企業(yè)進行合作，避免各級經(jīng)銷商各自為政可能出現(xiàn)的成本差異和效率差異。同時亦可將各級經(jīng)銷商的物流利潤回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。4.加強品牌建設(shè)。這是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題。沒有永遠無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有永遠無法抵達的銷售區(qū)域，要維持著自己圈地得來的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象。讓中國的老百姓可以在可口可樂、百事、非常同時存于貨架的時候，可以為了是“中國人的可樂”而選擇非常，而不是為了節(jié)約五毛錢。

第四篇：分析茅臺酒分銷渠道

茅臺酒分銷渠道分析

貴州茅臺酒獨產(chǎn)于中國的貴州省仁懷市茅臺鎮(zhèn)，是與蘇格蘭威士忌、法國科涅克白蘭地齊名的三大蒸餾酒之一。1915年至今，茅臺酒共獲得15次國際金獎，連續(xù)五次蟬聯(lián)中國國家名酒稱號，與瀘州老窖、杏花村汾酒并稱我國三大名酒，是大曲醬香型白酒的鼻祖。茅臺酒素以色清透明、醇香馥郁、入口柔綿、清冽甘爽、回香持久等特點而名聞天下，被稱為中國的“國酒”。然而茅臺酒也價格不菲，利潤豐厚，近年來價格一路走高，正宗茅臺在市場

上可以說一瓶難求，同時市面上也充斥著大量虛假偽劣產(chǎn)品，消費者難辨真?zhèn)巍?/p>

貴州茅臺傳統(tǒng)的分銷渠道為“貴州茅臺生產(chǎn)商—各地經(jīng)銷商—零售商—消費者”的方式，分銷渠道方式相對比較傳統(tǒng)，從中我們可以發(fā)現(xiàn)，這種傳統(tǒng)的分銷方式在便于銷售鋪貨的同時必然也帶來的是各個環(huán)節(jié)的價格加成；貴州茅臺自身年產(chǎn)量非常少，市場供不應(yīng)求，供需不平衡更使得市場價格調(diào)節(jié)機制不平衡，終端市場帶來的巨額的利潤引起通路經(jīng)銷商的瘋狂加價，價格一路走高，而作為實際生產(chǎn)商的貴州茅臺，卻無法從巨額利潤中分得一杯羹，反而承受了產(chǎn)品高價帶來的指責；此外高額的利潤也導(dǎo)致了終端市場假冒偽劣產(chǎn)品叢生的禍端，許多不法商家為了謀求利潤不惜制假售假，這不僅有害廣大消費者，同時也是對茅臺自身品牌資產(chǎn)的腐蝕和破壞。這些現(xiàn)象也促動了有關(guān)部門的關(guān)注，今年有關(guān)政府部門已經(jīng)推出政策指導(dǎo)高檔白酒市場的銷售價格，要求其限制銷售價格，防止價格哄抬等現(xiàn)象。

作為生產(chǎn)商的貴州茅臺，雖然掌握了供貨大權(quán)，然后卻在終端價格控制上無能為力，同時每年還需付出巨大精力進行打假工作，茅臺的問題聚焦于如何有效地發(fā)揮渠道權(quán)利去控制終端的銷售價格去維護自身品牌，去控制零售價格并且維護產(chǎn)品安全。

為此，貴州茅臺在今年推出了兩項重要的舉措：建立網(wǎng)上銷售渠道以及在全國內(nèi)計劃建設(shè)100家直營店。這兩項舉措的推出，直接對貴州茅臺原有的銷售渠道進行了擴寬。原先單一的分銷渠道現(xiàn)在變?yōu)榱藦?fù)合式的分銷渠道，在原有的經(jīng)銷商批發(fā)渠道上，增加了“貴州茅臺—直營店—消費者”以及“貴州茅臺—網(wǎng)上銷售—消費者”。

通過這兩項舉措的推出，貴州茅臺直接接觸消費終端，也即是我們所說的“向前一體化”的過程，不僅局限于生產(chǎn)，同時自建銷售終端，直接供貨面向市場?；仡櫸覀兩衔乃f的貴州茅臺需要控制終端銷售價格的調(diào)整目標去考慮這些措施的有效性，由生產(chǎn)商直接供貨的方式減少了流通環(huán)節(jié)中帶來的價格加成，貴州茅臺可以自行制定終端價格向市場銷售，那也就意味貴州茅臺的銷售價格直接對經(jīng)銷商的銷售價格產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用，經(jīng)銷商不能以超過貴州茅臺直營銷售的價格進行銷售，打壓了價格哄抬現(xiàn)象；此外茅臺酒也可以通過直營銷售方式增加經(jīng)營利潤，以往流向渠道商的利潤被直接拉回生產(chǎn)商；同時保證終端銷售有正規(guī)產(chǎn)品的專業(yè)銷售點，遏制偽劣產(chǎn)品經(jīng)由其他不合規(guī)渠道流入市場。

但顯而易見，貴州茅臺渠道創(chuàng)新毫無疑問將在未來直接沖擊舊有的分銷渠道，引發(fā)強烈的渠道沖突，貴州茅臺直接介入市場的行為直接打擊了經(jīng)銷商的利潤來源，引起分銷商的不滿情緒，那么這時問題便成為，當生產(chǎn)商在向前一體化過程中，面臨可能產(chǎn)生的渠道矛盾與沖突應(yīng)當如何博弈。

我們對茅臺直營銷售渠道再進行進一步的剖析，從調(diào)節(jié)市場價格的方向考慮，茅臺直營渠道作用明顯，可以說是大勢所趨；而這種舉措也不乏弊端，首先這種方式直接對原有渠道進行沖擊，未來可能帶來的原有經(jīng)銷渠道的打擊報復(fù)，如經(jīng)銷商拒絕銷售，甚至代理其他競爭品牌白酒，對于合作多年的經(jīng)銷商來說，原有的銷售網(wǎng)絡(luò)與關(guān)系人脈對于貴州茅臺可謂一筆寶貴的資產(chǎn)，新分銷渠道舉措的推出可能會使得經(jīng)銷商報復(fù)性地轉(zhuǎn)向其他競爭性白酒品牌，直接對貴州茅臺的終端銷售帶來不利影響。其次，自營銷售渠道雖然在流通過程中減少了利益分割，但是也意味著自身需要付出更多的資源和成本，貴州茅臺需要重新自行建設(shè)銷售點，自行建設(shè)銷售隊伍，相應(yīng)也會帶來一筆不菲的庫存費用，物流費用，銷售費用，經(jīng)營管理費用的等等開支，對生產(chǎn)商的經(jīng)營管理能力提出了挑戰(zhàn)。此外，在渠道更換的過程中也可能為競爭對手制造機會，影響自身品牌發(fā)展。

經(jīng)過以上的分析，我認為可以對茅臺酒的新分銷渠道實行以下改進方法： 1.對經(jīng)銷商的重新篩選與選擇，選擇愿意遵守協(xié)議零售價格的經(jīng)銷商形成渠道聯(lián)盟，減少價格哄抬的可能

2.建設(shè)維護網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，使得零售價格透明化，對市場價格起到調(diào)控作用；而具體發(fā)貨由合作的就近的經(jīng)銷商負責，加強了與渠道商的合作關(guān)系，提升銷售效率減少物流等運營成本

3.有選擇地推進直營店建設(shè)，對市場空白區(qū)，關(guān)鍵市場合理布局直營店，發(fā)揮維持銷售渠道的價格作用的同時減輕經(jīng)銷商的抵觸，達成區(qū)域協(xié)議銷售價格，與經(jīng)銷商合作共存。

第五篇：711分銷渠道分析

711分銷渠道分析

711分銷渠道是由日本提出在美國成熟的一個分銷渠道，711便利店主營零售業(yè)。是一個及生活用品，零食，其他產(chǎn)品的便利經(jīng)營連鎖店。

便利店依靠的是小批量的頻繁進貨，只有利用先進的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進貨得以實現(xiàn)。典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。所有的零售企業(yè)都認為這是必須首先避免的事情。

7-11在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統(tǒng)下，一個受委托的批發(fā)商被指定負責若干銷售活動區(qū)域，授權(quán)經(jīng)營來自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7-11通過和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。批發(fā)商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而7-11本身并沒在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設(shè)配送中心，然后在7-11的指導(dǎo)下進行管理。通過這種協(xié)議，7-11無需承受任何沉重的投資負擔就能為其門店建立一個有效率的分銷系統(tǒng)。為了與7-11合作，許多批發(fā)商也愿意在配送中心上做必要的投資；作為回報，批發(fā)商得以進入一個廣闊的市場。

711分銷渠道在原有的基礎(chǔ)上提高了配送貨物率，減少庫存，增加了商品的品種，方便了前來購物的消費者。同時也為生產(chǎn)商擴大了他的市場份額。711便利店就像是連接在生產(chǎn)商與消費者間的橋梁，同時由于生產(chǎn)商的參與銷售，降低了銷售成本。為其經(jīng)營獲獲得更大的成功。

市營一班 陳韋屹 2009041109