第一篇：《采購(gòu)與供應(yīng)中的談判與合同》CIPS&CPS新課程說(shuō)明(2014版)

采購(gòu)與供應(yīng)中的談判與合同（全國(guó)高等教育自學(xué)考試采購(gòu)與供應(yīng)管理專業(yè)、中英合作采購(gòu)與供應(yīng)管理職業(yè)資格證書(shū)考試指定教材）

內(nèi)容推薦

談判與簽訂合同是采購(gòu)過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)和核心內(nèi)容，也是促成采購(gòu)項(xiàng)目的最終要素，因此，談判與簽訂合同是采購(gòu)與供應(yīng)專業(yè)人員不可或缺的的專業(yè)技能?！恫少?gòu)與供應(yīng)中的談判與合同》主要包括四部分內(nèi)容：有關(guān)合同形成的法律問(wèn)題，與供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)談判的主要方法，與外部組織進(jìn)行談判需要做何準(zhǔn)備，如何進(jìn)行商務(wù)談判。幫助采購(gòu)與供應(yīng)人員輕松地掌握與外部組織達(dá)成采購(gòu)談判協(xié)議的常用方法，系統(tǒng)了解規(guī)范商業(yè)協(xié)議的法律條款。特別是對(duì)于簽訂合同之后，可能會(huì)產(chǎn)生的關(guān)于績(jī)效、供應(yīng)的成本、時(shí)間、質(zhì)量等問(wèn)題的糾紛，如何通過(guò)談判解決問(wèn)題?！恫少?gòu)與供應(yīng)中的談判與合同》作為一本務(wù)實(shí)的采購(gòu)與供應(yīng)談判與合同方面的業(yè)務(wù)手冊(cè)，是提高采購(gòu)業(yè)務(wù)技能的好幫手。

作者簡(jiǎn)介

北京中交協(xié)物流人力資源培訓(xùn)中心從事物流、采購(gòu)等國(guó)際認(rèn)證與相關(guān)培訓(xùn)的工作。是英國(guó)皇家物流與運(yùn)輸協(xié)會(huì)（簡(jiǎn)稱ILT）國(guó)際物流職業(yè)資質(zhì)認(rèn)證、英國(guó)皇家采購(gòu)與供應(yīng)認(rèn)證在中國(guó)地區(qū)惟一的項(xiàng)目認(rèn)證執(zhí)行機(jī)構(gòu)，與全國(guó)高等教育自學(xué)考試指導(dǎo)委員會(huì)在全國(guó)合作開(kāi)考“采購(gòu)與供應(yīng)管理自考專業(yè)（?？婆c本科）”的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了“一考雙證”。是中國(guó)高等院校物流工程碩士學(xué)位與英國(guó)皇家物流與運(yùn)輸協(xié)會(huì)（簡(jiǎn)稱ILT）國(guó)際物流職業(yè)資質(zhì)認(rèn)證的互認(rèn)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是中國(guó)物流職業(yè)經(jīng)理資格證書(shū)（CPLM）項(xiàng)目的技術(shù)支持單位。

目錄

前言

《采購(gòu)與供應(yīng)中的談判與合同》考試大綱

教材使用說(shuō)明

第一章制訂商業(yè)協(xié)議 1

第一節(jié)商業(yè)協(xié)議 2

第二節(jié)報(bào)價(jià)和投標(biāo)文件 4

第三節(jié)規(guī)格 8

第四節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 13

第五節(jié)合同條款和附件 17

本章小結(jié) 23

自測(cè)題 24

第二章在訂立商業(yè)協(xié)議中存在的法律問(wèn)題 25

第一節(jié)具有約束力的合同的各個(gè)要素 26

第二節(jié)無(wú)效和不完整的協(xié)議 33

第三節(jié)要約和承諾中的問(wèn)題 39

第四節(jié)標(biāo)準(zhǔn)合同條款 44

第五節(jié)國(guó)際法的含義 48

自測(cè)題 52 第三章供應(yīng)合同協(xié)議 53 第一節(jié)一次性采購(gòu) 54 第二節(jié)總括合同、按需分批供貨合同和系統(tǒng)合同 57 第三節(jié)框架協(xié)議 60 第四節(jié)服務(wù)合同 65 第五節(jié)租借和租賃 73 本章小結(jié) 75 自測(cè)題 76 第四章談判在采購(gòu)和供應(yīng)中的作用 77 第一節(jié)商業(yè)談判 78 第二節(jié)供應(yīng)源搜尋過(guò)程中的談判 82 第三節(jié)在解決沖突中的談判 89 第四節(jié)在團(tuán)隊(duì)和利益相關(guān)者管理中的談判 93 本章小結(jié) 99 自測(cè)題 100 第五章談判結(jié)果和方法 101 第一節(jié)商務(wù)談判的結(jié)果 102 第二節(jié)談判的取向 104 第三節(jié)分配式談判 111 第四節(jié)整合性談判 112 第五節(jié)原則性談判 115 第六節(jié)制定談判的目標(biāo)結(jié)果 116 本章小結(jié) 120 自測(cè)題 121 第六章勢(shì)力和關(guān)系 123 第一節(jié)商務(wù)談判中的勢(shì)力與影響 124 第二節(jié)勢(shì)力和議價(jià)能力的來(lái)源 127 第三節(jié)關(guān)系背景 134 第四節(jié)何種關(guān)系最好 138 第五節(jié)建立和維持積極的關(guān)系 145 第六節(jié)修復(fù)受損關(guān)系 150 本章小結(jié) 154 自測(cè)題 155 第七章成本和價(jià)格分析 157 第一節(jié)供應(yīng)商如何定價(jià) 158 第二節(jié)理解成本 165 第三節(jié)成本核算方法 172 第四節(jié)理解利潤(rùn)及貢獻(xiàn) 177 第五節(jié)談判價(jià)格 185 本章小結(jié) 187 自測(cè)題 188 第八章經(jīng)濟(jì)因素 189

第二節(jié)市場(chǎng)機(jī)制 195 第三節(jié)市場(chǎng)結(jié)構(gòu) 198 第四節(jié)競(jìng)爭(zhēng) 206 第五節(jié)宏觀經(jīng)濟(jì)因素 210 本章小結(jié) 214 自測(cè)題 215 第九章目標(biāo)和變量 217 第一節(jié)定義問(wèn)題和變量 218 第二節(jié)設(shè)定談判目標(biāo) 222 第三節(jié)立場(chǎng)和利益 226 第四節(jié)開(kāi)場(chǎng)和提出問(wèn)題 230 第五節(jié)議定和過(guò)程問(wèn)題 231 本章小結(jié) 233 自測(cè)題 233 第十章為過(guò)程提供資源 235 第一節(jié)談判資源 236 第二節(jié)地點(diǎn) 237 第三節(jié)參與者 240 第四節(jié)虛擬會(huì)議選擇 244 本章小結(jié) 250 自測(cè)題 250 第十一章談判的各個(gè)階段 251 第一節(jié)談判的階段 252 第二節(jié)計(jì)劃和準(zhǔn)備 254 第三節(jié)開(kāi)場(chǎng) 258 第四節(jié)試探和提議 261 第五節(jié)議價(jià) 264 第六節(jié)協(xié)議和結(jié)束 267 本章小結(jié) 273 自測(cè)題 274 第十二章影響和說(shuō)服 275 第一節(jié)影響和說(shuō)服概述 276 第二節(jié)說(shuō)服方法 279 第三節(jié)影響戰(zhàn)術(shù) 284 第四節(jié)行為技術(shù) 291 第五節(jié)道德影響 294 本章小結(jié) 296 自測(cè)題 296 第十三章談判的溝通技巧 297 第一節(jié)熟練談判者的行為 298 第二節(jié)人際和溝通技能 302 第三節(jié)有效傾聽(tīng) 307 第四節(jié)使用提問(wèn) 310

第五節(jié)非語(yǔ)言溝通 314

第六節(jié)文化的影響 316

本章小結(jié) 323

自測(cè)題 324

第十四章提高談判績(jī)效 325

第一節(jié)反思談判績(jī)效 326

第二節(jié)改進(jìn)和提高的機(jī)會(huì) 331

第三節(jié)談判后的關(guān)系管理 333

本章小結(jié) 339

自測(cè)題 339

中英合作采購(gòu)與供應(yīng)管理職業(yè)資格證書(shū)考試（中級(jí)）采購(gòu)與供應(yīng)中的 談判與合同（課程代碼：12371）樣卷 341

中英合作采購(gòu)與供應(yīng)管理職業(yè)資格證書(shū)考試（中級(jí)）采購(gòu)與供應(yīng)中的 談判與合同（課程代碼：12371）樣卷參考答案要點(diǎn) 343

第二篇：超市采購(gòu)業(yè)務(wù)談判的內(nèi)容與采購(gòu)合同的履行

超市采購(gòu)業(yè)務(wù)談判的內(nèi)容與采購(gòu)合同的履行

一、采購(gòu)業(yè)務(wù)談判的內(nèi)容

1．采購(gòu)業(yè)務(wù)談判的三項(xiàng)制約文件

連鎖超市公司買(mǎi)手同供應(yīng)商進(jìn)行談判的依據(jù)是超市公司制定的商品采購(gòu)計(jì)劃，商品促銷計(jì)劃以及供應(yīng)商文件。

(1)商品采購(gòu)計(jì)劃。該計(jì)劃包括商品大類、中分類、小分類(不制定單品計(jì)劃指標(biāo))等各類別的總量目標(biāo)及比例結(jié)構(gòu)(如銷售額及其比重、毛利額及其比重)、周轉(zhuǎn)率，各類商品的進(jìn)貨標(biāo)準(zhǔn)、交易條件等。

(2)商品促銷計(jì)劃。該計(jì)劃包括參加促銷活動(dòng)的廠商及商品，商品促銷的時(shí)間安排，促銷期間的商品價(jià)格優(yōu)惠幅度、廣告費(fèi)用負(fù)擔(dān)、附贈(zèng)品等細(xì)節(jié)內(nèi)容。

(3)供應(yīng)商文件。商品采購(gòu)計(jì)劃與促銷計(jì)劃是超市公司采購(gòu)業(yè)務(wù)部制定的兩項(xiàng)總體性計(jì)劃，通常是針對(duì)所有采購(gòu)商品制定的而不是針對(duì)某供應(yīng)商而制定的。買(mǎi)手同供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)談判還必須依據(jù)總部制定的供應(yīng)商文件來(lái)進(jìn)行，其內(nèi)容是：

①供應(yīng)商名單(公司名稱、地址、開(kāi)戶銀行帳號(hào)、電話等)；

②供貨條件(品質(zhì)、包裝、交貨期、價(jià)格及折扣等)；

②訂貨條件(訂購(gòu)量、配送頻率、送貨時(shí)間等)；

④付款條件(進(jìn)貨審核、付款、退貨抵款等)；

⑥憑據(jù)流轉(zhuǎn)程序(采購(gòu)合同——訂貨單——供貨編號(hào)——形式發(fā)票——退貨單——退貨發(fā)票)。

供應(yīng)商文件實(shí)際上是要求供應(yīng)商在與連鎖商的交易中，按照連鎖企業(yè)的運(yùn)作規(guī)范來(lái)進(jìn)行。

2．采購(gòu)業(yè)務(wù)談判內(nèi)容

上述三項(xiàng)文件尤其是供應(yīng)商文件構(gòu)成采購(gòu)業(yè)務(wù)談判內(nèi)容的框架，也是采購(gòu)合同的基本內(nèi)容框架。具體的談判內(nèi)容主要包括：

(1)采購(gòu)商品——質(zhì)量、品種、規(guī)格、包裝等。

(2)采購(gòu)數(shù)量——采購(gòu)總量、采購(gòu)批量(單次采購(gòu)的最高訂量與最低訂量)等。

(3)送貨——交貨時(shí)間、頻率、交貨地點(diǎn)、最高與最低送貨量、保質(zhì)期、驗(yàn)收方式等。

(4)退貨——退貨條件、退貨時(shí)間、退貨地點(diǎn)、退貨方式、退貨數(shù)量、退貨費(fèi)用分?jǐn)偟取?/p>

(5)促銷——促銷保證、促銷組織配合、促銷費(fèi)用承擔(dān)等。

(6)價(jià)格及價(jià)格折扣優(yōu)惠——新商品價(jià)格折扣、單次訂貨數(shù)量折扣、累計(jì)進(jìn)貨數(shù)量折扣、年底退傭、不退貨折扣(買(mǎi)斷折扣)、提前付款折扣等。

(7)付款條件——付款期限、付款方式等。

(8)售后服務(wù)保證——保換、保退、保修、安裝等。

上述談判內(nèi)容加上違約責(zé)任、合同變更與解除條件及其他合同必備內(nèi)容就形成采購(gòu)合同。

二、采購(gòu)合同的履行

在買(mǎi)手與供應(yīng)商完成采購(gòu)業(yè)務(wù)談判，簽訂采購(gòu)合同并正式生效后，就進(jìn)入采購(gòu)合同的履行階段，這一階段主要包括訂單、質(zhì)量監(jiān)控和付款三個(gè)環(huán)節(jié)。

1．訂單

訂單這項(xiàng)業(yè)務(wù)由采購(gòu)部的貨架管理員與里手履行。

(1)單店鋪貨與多店鋪貨的選擇。單店鋪貨是指所采購(gòu)新商

品首先在超市公司某一家門(mén)店試銷，其優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小，購(gòu)銷過(guò)程容易控制，缺點(diǎn)是促銷影響面小，市場(chǎng)對(duì)該新品接受慢；多店鋪貨是指所采購(gòu)新商品同時(shí)在超市公司多個(gè)門(mén)店銷售，其優(yōu)點(diǎn)是促銷影響面廣，有可能短期內(nèi)成為公司主力商品，缺點(diǎn)是一旦該新品銷路不佳，其占據(jù)的貨架陳列位置會(huì)使公司損失一些獲利機(jī)會(huì)。

單店鋪貨與多店鋪貨選擇，主要取決于該新商品市場(chǎng)銷售的預(yù)測(cè)，若前景看好，應(yīng)多店鋪貨；若前景不明，則先在單店試銷，試銷效果不佳，盡早退出，試銷效果較好，再全面在各門(mén)店鋪貨。

(2)預(yù)鋪賣(mài)場(chǎng)布局和陳列貨架的選定。新品引入賣(mài)場(chǎng)通常與促銷活動(dòng)相配合。所以新品一般可陳列在賣(mài)場(chǎng)進(jìn)口的端頭貨架上，并配以適當(dāng)POP廣告。訂單時(shí)要確定布局點(diǎn)和陳列貨架，并確定布局點(diǎn)和空貨架的騰出時(shí)間和上貨時(shí)間。

(3)配送中心倉(cāng)位預(yù)留和選定。若所采購(gòu)的新商品實(shí)行的是集中進(jìn)貨和配送中心統(tǒng)一配送，則采購(gòu)業(yè)務(wù)人員在履行采購(gòu)合同時(shí)，還將負(fù)責(zé)配送中心倉(cāng)位預(yù)留和選定。倉(cāng)位的預(yù)留和選定，除了要考慮商品本身物理、化學(xué)屬性外，還要考慮將來(lái)配送中心到門(mén)店距離的遠(yuǎn)近、裝卸因素以及分揀、配貨、物流加工等物流要求。

(4)供應(yīng)商送貨時(shí)間、數(shù)量的確定。供應(yīng)商送貨時(shí)間與數(shù)量要由超市公司里手(下單員)嚴(yán)格按照采購(gòu)合同和連鎖超市公司銷售狀況執(zhí)行，送貨時(shí)間體現(xiàn)的是準(zhǔn)時(shí)和高效服務(wù)，既不能遲送也不能早送；送貨數(shù)量體現(xiàn)的是經(jīng)濟(jì)和低成本，既不能少送，也不能多送。

送貨時(shí)間與數(shù)量的確定，是連鎖超市公司采購(gòu)業(yè)務(wù)流程中一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是超市公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要基礎(chǔ)。在此，特別提請(qǐng)管理者注意以下兩點(diǎn)：

（１）送貨涉及超市公司采購(gòu)部、門(mén)店、供應(yīng)商、配送中心諸多單位，各單位只有密切配合，才能使多環(huán)節(jié)很好銜接，保證采購(gòu)合同的順利履行。

（２）送貨有配送和直送兩種方式，都有各自的優(yōu)勢(shì)范圍。對(duì)于不同種類，不同批量的商品，或者對(duì)于不同位置、不同距離區(qū)段的門(mén)店，選擇配送還是直送的依據(jù)是公司實(shí)行何種配送體制并要以降低物流費(fèi)用為標(biāo)準(zhǔn)。超市公司應(yīng)在統(tǒng)一配送原則下，根據(jù)物流成本的實(shí)際情況，選擇那些離供應(yīng)商距離區(qū)段相對(duì)近的門(mén)店和品種單

一、體積大、不易裝卸、無(wú)需加工和保鮮度高的商品，由供應(yīng)商直接將貨送到門(mén)店。

2．質(zhì)量監(jiān)控(供應(yīng)商管理)

質(zhì)量監(jiān)控(供應(yīng)商管理)既是采購(gòu)部一項(xiàng)日常工作，也是保證采購(gòu)合同順利履行的重要手段。質(zhì)量監(jiān)控的核心是超市連鎖公司根據(jù)采購(gòu)合同的主要條款，制定一系列易于操作的量化標(biāo)準(zhǔn)，保證合同的正常履行，維護(hù)超市公司的正當(dāng)權(quán)益。質(zhì)量監(jiān)控的主要量化標(biāo)準(zhǔn)有：商品質(zhì)量與數(shù)量；配送能力，缺貨率；退貨服務(wù)；售后服務(wù)等。

3．付款

雖然在程序和職能上支付貨款是由超市公司財(cái)務(wù)部按采購(gòu)合同實(shí)施的，但在采購(gòu)合同實(shí)際履行中，訂貨、配送、門(mén)店銷售過(guò)程都存在一些不確定因素，實(shí)際訂貨數(shù)量、訂貨時(shí)間、商品價(jià)格會(huì)隨之發(fā)生變化。所以財(cái)務(wù)部支付貨款的時(shí)間、數(shù)量應(yīng)根據(jù)采購(gòu)合同實(shí)際履行情況作必要調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)是采購(gòu)部提供的實(shí)際送貨時(shí)間、送貨數(shù)量與結(jié)算金額。實(shí)踐中可通過(guò)計(jì)算不同商品貢獻(xiàn)率來(lái)確定不同商品的付款周期。

貨款支付要遵循準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)額原則。既要避免由于工作疏忽或人情關(guān)系提前、超額付款，影響超市公司的流動(dòng)資金使用；也要避免以大壓小，延期、欠額付款。影響超市公司同供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系。

最后，需要指出的是：連鎖超市公司商品采購(gòu)管理的關(guān)鍵是在中央采購(gòu)制度下，做好采購(gòu)系統(tǒng)的優(yōu)化(包括商品優(yōu)化、價(jià)格優(yōu)化、促銷優(yōu)化和采購(gòu)人員優(yōu)化)和采購(gòu)系統(tǒng)的控制(包括計(jì)劃控制、權(quán)力制約控制、專業(yè)化分工的流程控制和制度考核控制)。

第三篇：采購(gòu)管理與供應(yīng)商談判技巧

采購(gòu)管理與供應(yīng)商談判技巧_內(nèi)訓(xùn)課_諾達(dá)名師

采購(gòu)管理與供應(yīng)商談判技巧

課程背景：

原材料成本的升值的壓力、終端客戶市場(chǎng)風(fēng)云變幻已經(jīng)把客戶不斷要求降價(jià)、提升品質(zhì)與功能的需求由銷售職能一并傳遞到采購(gòu)職能。如何做好采購(gòu)管理并體現(xiàn)采購(gòu)專業(yè)人員及其職能在企業(yè)與供應(yīng)鏈管理中的績(jī)效，如何管理好供應(yīng)商，使用適當(dāng)?shù)恼勁屑寄芘c技巧并運(yùn)用合適的方法與工具來(lái)管理供應(yīng)商關(guān)系以及利益相關(guān)者的關(guān)系已經(jīng)對(duì)當(dāng)今采購(gòu)專業(yè)人員提出了挑戰(zhàn)。供應(yīng)商是采購(gòu)最大的資源，供應(yīng)商管理是采購(gòu)職能的雙刃劍，使用好了可以提升績(jī)效、為企業(yè)供應(yīng)鏈管理增值，使用不好或不清楚如何使用將會(huì)使采購(gòu)職能限于被動(dòng)挨打的境地。作為采購(gòu)專業(yè)人士，每天都在與你的供應(yīng)商打交道，你怎樣看待你們與每個(gè)供應(yīng)商的關(guān)系，而你的供應(yīng)商也是一樣這樣看你的嗎？曾任全球500強(qiáng)亞太區(qū)采購(gòu)經(jīng)理的何老師將帶你看待與處理供應(yīng)商管理的新視角與新方法！

課程大綱：

第一章：供應(yīng)商管理對(duì)采購(gòu)職能績(jī)效及組織價(jià)值的影響

1.杰克韋爾奇眼中的采購(gòu)

2．采購(gòu)的杠桿作用是什么？

3．采購(gòu)的五大核心任務(wù)是什么？

4．供應(yīng)商管理在采購(gòu)的核心任務(wù)里面的地位如何體現(xiàn)？

5．組織中的采購(gòu)績(jī)效管理

6．現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商管理的挑戰(zhàn)有哪些？

7.如何從關(guān)系的角度來(lái)看待和進(jìn)行供應(yīng)商管理？

8．采購(gòu)如何通過(guò)供應(yīng)商管理為組織實(shí)現(xiàn)等價(jià)的增值？

9.供應(yīng)商管理與SCM的關(guān)系

10．采購(gòu)如何處理供應(yīng)商管理中的利益相關(guān)者？

11．利益相關(guān)者的映射

12．案例分析：某全球500強(qiáng)供應(yīng)商管理體系的分析

第二章：供應(yīng)商的尋源，評(píng)估，審核及績(jī)效考核體系

一：供應(yīng)商的尋源

1.供應(yīng)商尋源的方法有哪些？

2．SPM模型

3．SPM中采購(gòu)品項(xiàng)的定位對(duì)供應(yīng)商尋源的影響是什么？

4．“主動(dòng)”和“被動(dòng)”的方式來(lái)進(jìn)行供應(yīng)商尋源

5．從“等待與觀望”到“尋找與發(fā)現(xiàn)”

6．感知在供應(yīng)商尋源里面的作用是什么？

7．供應(yīng)商在采購(gòu)尋源時(shí)需要提供的資料有哪些？

8．基于采購(gòu)戰(zhàn)略的供應(yīng)商尋源的特點(diǎn)是什么？

9．供應(yīng)商尋源的團(tuán)隊(duì)分享-讓客戶先進(jìn)店的方式

10．對(duì)潛在的供應(yīng)商進(jìn)行SWOT的分析

11．案例分析：選用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商的利弊？

二：新供應(yīng)商的評(píng)估與審核

1.組織進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估的目的是什么？

2．供應(yīng)商評(píng)估的流程

3．SPM在供應(yīng)商評(píng)估中的作用及重點(diǎn)？

---關(guān)健型品項(xiàng)

---杠桿型品項(xiàng)

---日常型品項(xiàng)

---瓶頸型品項(xiàng)

4．評(píng)估需要考慮的采購(gòu)方與供應(yīng)商的關(guān)系類型

5．質(zhì)量方面的供應(yīng)商評(píng)估最重要的考慮因素是什么？

6．如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行成本降價(jià)能力進(jìn)行評(píng)估？

7．服務(wù)的能力在供應(yīng)商的評(píng)估中如何進(jìn)行量化？

8．如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行交期的評(píng)估？

9．產(chǎn)品生命周期如何影響供應(yīng)商的交期評(píng)估？

10．如何通過(guò)企業(yè)管理成本負(fù)擔(dān)來(lái)幫助進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估？

11．杠桿型采購(gòu)項(xiàng)目的供應(yīng)策略是否應(yīng)該具有多樣性？

12．如何評(píng)價(jià)供應(yīng)商對(duì)組織的積極性？

13．采購(gòu)項(xiàng)目類型與供應(yīng)商感知之間的聯(lián)系

14．案例分析：某全球500強(qiáng)企業(yè)供應(yīng)商的評(píng)估問(wèn)題分析

15．供應(yīng)商審核的團(tuán)隊(duì)組成有哪些？

16．供應(yīng)商審核是由采購(gòu)部門(mén)主導(dǎo)的嗎？

17．供應(yīng)商審核最容易出現(xiàn)的問(wèn)題點(diǎn)是什么？

18．參觀工廠及生產(chǎn)線的注意事項(xiàng)

19．如何看待供應(yīng)商的二次審核？

20．供應(yīng)商審核后的內(nèi)部確定技巧

25．供應(yīng)商清單的類型

26．案例分析

三：供應(yīng)商績(jī)效考核體系

1． 為什么需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效評(píng)估？

2． 供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的基本指標(biāo)

3． 供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的高級(jí)指標(biāo)

4． 量產(chǎn)后的績(jī)效評(píng)估與量產(chǎn)前的績(jī)效評(píng)估的不同點(diǎn)在哪里？

5． 供應(yīng)商的績(jī)效體的方程式是什么？

6． 供應(yīng)商的分類方法對(duì)績(jī)效考核體系的影響是什么？

7． 供應(yīng)商績(jī)效考核的SMART原則

8． 量產(chǎn)后供應(yīng)商評(píng)估的四個(gè)方面與七個(gè)方面的不同

9． 如何通過(guò)績(jī)效考核體系來(lái)選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商?

10．案例分析

第三章：如何了解談判的背景與戰(zhàn)略

1.談判的定義及其特征

2.采購(gòu)與供應(yīng)談判會(huì)經(jīng)歷哪些階段？

3．采購(gòu)與供應(yīng)談判的影響因素有哪些？

4．如何選擇談判的戰(zhàn)略？

5.什么是采購(gòu)談判戰(zhàn)略里面最重要的因素

6.采購(gòu)談判最大的風(fēng)險(xiǎn)是什么？

7.案例分析：某全球500強(qiáng)企業(yè)談判戰(zhàn)略的選擇

第四章：如何分析談判的環(huán)境與挑戰(zhàn)

1.采購(gòu)專業(yè)人員面對(duì)的挑戰(zhàn)有哪些？

2.采購(gòu)人員如何在談判中實(shí)現(xiàn)增值？

3.EPC & PEPC

4.波特五力模型在采購(gòu)談判中的作用

5.供應(yīng)商面對(duì)采購(gòu)的三大戰(zhàn)略

6.PESTEL框架

7.如何用ＳＰＭ來(lái)為談判進(jìn)行充分準(zhǔn)備？

8.分組實(shí)戰(zhàn)：ＰＥＳＴＬＥ或波特五力或ＳＰＭ的運(yùn)用

第五章：財(cái)務(wù)工具在談判中的運(yùn)用

1.如何區(qū)分固定成本與可變成本？

2.可變成本的計(jì)算及對(duì)采購(gòu)談判的意義

3.供應(yīng)商定價(jià)的三種方法

4.如何在采購(gòu)談判中發(fā)揮采購(gòu)的杠桿作用

5.盈虧平衡分析及計(jì)算

6.采購(gòu)談判在企業(yè)成本降低里面的貢獻(xiàn)有哪些？

7.供應(yīng)商的價(jià)格戰(zhàn)略及其在談判中的作用

8.ＪＩＴ是如何產(chǎn)出企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)的？

9.實(shí)戰(zhàn)演習(xí)

第六章：如何更好的進(jìn)行采購(gòu)談判中的資源管理

1.三種不同談判戰(zhàn)略的特點(diǎn)

2.為什么采購(gòu)方與供應(yīng)方的談判可以達(dá)成？

3.不同采購(gòu)談判戰(zhàn)略的典型階段

4.博奕論在采購(gòu)談判中的運(yùn)用

5.采購(gòu)談判中權(quán)力是什么？

6.權(quán)力的分類及其五種影響因素

7.案例分析：采購(gòu)價(jià)格的談判是必要的嗎

第七章：采購(gòu)談判中的戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用及談判結(jié)束

1.馬斯諾需求理論在采購(gòu)談判中的運(yùn)用

2.跨文化談判的因素和影響

3.獲得承諾與結(jié)束交易的方法談判的目標(biāo)及范圍

4.其它在采購(gòu)談判中的一些戰(zhàn)術(shù)

5.為什么談判需要進(jìn)行批準(zhǔn)？

6.成功談判者的特征

7.如何進(jìn)行采購(gòu)談判的績(jī)效評(píng)估？

8.個(gè)性和風(fēng)格特點(diǎn)在采購(gòu)談判中的作用？

9.實(shí)戰(zhàn)：如何平衡采購(gòu)談判的道德困境？

第四篇：業(yè)務(wù)員、銷售代表與采購(gòu)談判技巧

采 購(gòu) 談 判 技 巧

1.永遠(yuǎn)不要試圖喜歡一個(gè)銷售人員，但需要說(shuō)他是你的合作者。

2.要把銷售人員作為我們的一號(hào)敵人。

3.永遠(yuǎn)不要接受第一次報(bào)價(jià)，讓銷售員乞求；這將為我們提供一個(gè)更好的交易機(jī)會(huì)。

4.隨時(shí)使用口號(hào)：“你能做得更好”。

5.時(shí)時(shí)保持最低價(jià)記錄，并不斷要求得更多，直到銷售人員停止提供折扣。

6.永遠(yuǎn)把自已作為某人的下級(jí)，而認(rèn)為銷售人員始終有一個(gè)上級(jí)，他總可能提供額外折扣。

7.當(dāng)一銷售人員輕易接受，或要到休息室，或去打電話并獲得批準(zhǔn)，可以認(rèn)為他所給予的是輕易得到的，進(jìn)一步提要求。

8.聰明點(diǎn)，可要裝得大智若愚。

9.在沒(méi)有提出異議前不要讓步。

10.記住當(dāng)一個(gè)銷售人員來(lái)要求某事時(shí)，他會(huì)有一些條件是可以給予的。

11.記住銷售人員不會(huì)要求，他已經(jīng)在等待采購(gòu)提要求，通常他從不要求任何東西做為回報(bào)。

12.注意要求建議的銷售人員通常更有計(jì)劃性，更了解情況，花時(shí)間同無(wú)條理的銷售人員打交道，他們想介入，或者說(shuō)他們擔(dān)心脫離圈子。

13.不要為銷售人員感到抱歉，玩壞孩子的游戲。

14.毫不猶豫的使用論據(jù)，即使他們是假的；例如：“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總是給我們提供了最好的報(bào)價(jià)，最好的流轉(zhuǎn)和付款條件。

15.不斷重復(fù)同樣的反對(duì)意見(jiàn)即使他們是荒謬的。“你越多重復(fù)，銷售人員就會(huì)更相信。

16.別忘記你在最后一輪談判中，會(huì)得到80%的條件，讓銷售人員擔(dān)心他將輸?shù)簟?/p>

17.別忘記對(duì)每日拜訪我們的銷售人員，我們應(yīng)盡可能了解其性格和需求。試圖找出其弱點(diǎn)。

18.隨時(shí)邀請(qǐng)銷售人員參加促銷。提出更大的銷量，盡可能得到更多折扣。進(jìn)行快速促銷活動(dòng)，用差額銷售某賺取利潤(rùn)。

19.要求不可能的事來(lái)煩擾銷售人員，任何時(shí)候通過(guò)延后協(xié)議來(lái)威脅他，讓他等，確定一個(gè)會(huì)議時(shí)間，但不到場(chǎng)，讓另一個(gè)銷售人員代替他的位置，威脅他說(shuō)你會(huì)撤掉他的產(chǎn)品，你將減少他的產(chǎn)品的陳列位置，你將把促銷人員清場(chǎng)，幾乎不給他時(shí)間做決定。即使是錯(cuò)的，自已進(jìn)行計(jì)算，銷售人員會(huì)給你更多。

20.注意折扣有其它名稱，例如：獎(jiǎng)金、禮物、禮品紀(jì)念品、贊助、資助、小報(bào)插入廣告、補(bǔ)償物、促銷、上市、上架費(fèi)、希望資金、再上市、周年慶等，所有這些都是受歡迎的。

21.不要進(jìn)入死角，這對(duì)采購(gòu)是最糟的事。

22.避開(kāi)“賺頭”這個(gè)題目因?yàn)椤澳Ч肀荛_(kāi)十字架”。

23.假如銷售人員花太長(zhǎng)時(shí)間給你答案，就說(shuō)你已經(jīng)和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了交易。

24.永遠(yuǎn)不要讓任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)任何促銷討價(jià)還價(jià)。

25.你的口號(hào)必須是“你賣(mài)我買(mǎi)的一切東西，但我不總是買(mǎi)我賣(mài)的一切東西”。也就是說(shuō)，對(duì)我們來(lái)說(shuō)最重要的是要采購(gòu)將會(huì)給我們帶來(lái)利潤(rùn)的產(chǎn)品。能有很好流轉(zhuǎn)的產(chǎn)品是一個(gè)不可缺的魔鬼。

26.不要許可銷售人員讀屏幕上的數(shù)據(jù)，他越不了解情況，他越相信我們。

27.不要被銷售人員的新設(shè)備所嚇倒，那并不意味他們準(zhǔn)備好談判了。

28.不論銷售人員年老或年輕都不用擔(dān)心，他們都很容易讓步，年長(zhǎng)者認(rèn)為他知道一切，而年輕者沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。

29.假如銷售人員同其上司一起來(lái)，要求更多折扣，更多參與促銷，威脅說(shuō)你將撤掉其產(chǎn)品，因?yàn)樯纤静幌朐阡N售員前失掉秩序的客戶。

30.每當(dāng)另一個(gè)促銷正在進(jìn)行促銷時(shí)，問(wèn)這個(gè)銷售人員“你在那做了什么？”并要求同樣的條件。

31.永遠(yuǎn)記住這個(gè)口號(hào)：“我賣(mài)我買(mǎi)，但我不總買(mǎi)我賣(mài)的?！?/p>

32.在一個(gè)偉大的商標(biāo)背后，你可發(fā)現(xiàn)一個(gè)沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)的僅僅依靠商標(biāo)的銷售人員。

第五篇：采購(gòu)與供應(yīng)商談判案例

采購(gòu)價(jià)格供應(yīng)商談判技巧

課程介紹

采購(gòu)人員幾乎每天都在面對(duì)談判，主戰(zhàn)場(chǎng)是跟供應(yīng)商之間就價(jià)格/成本、交期、質(zhì)量、技術(shù)，和其他的合同交易問(wèn)題進(jìn)行談判；另外一個(gè)副戰(zhàn)場(chǎng)是跟內(nèi)部客戶之間的大量談判。從某種以上來(lái)說(shuō)，擁有高超的談判技巧是采購(gòu)專家的最大技能和利器。但實(shí)際情況是，大多數(shù)采購(gòu)員談判技巧非常欠缺，在供應(yīng)商面前非常不自信，嚴(yán)重影響個(gè)人、部門(mén)和公司績(jī)效。

課程收益

通過(guò)兩天的課程，可以：

1.知道，做為采購(gòu)員，如何跟供應(yīng)商進(jìn)行成功的談判 2.學(xué)習(xí)到，一次完整的談判流程是怎樣的，并做為采購(gòu)專家如何策劃和實(shí)施一次成功的談判

3.掌握從采購(gòu)的角度利用或回?fù)綦p贏或競(jìng)爭(zhēng)策略下的談判戰(zhàn)術(shù) 4.掌握高階談判技巧：如何利用立場(chǎng)和利益打破僵局以推動(dòng)談判；如何管理采購(gòu)談判中的信息；談判中如何有效溝通；如何讓步；如何增強(qiáng)個(gè)人的力量；如何跟強(qiáng)大的供應(yīng)商談判 5.學(xué)習(xí)到談判中非常重要的心理學(xué)的知識(shí)：了解你自己的談判風(fēng)格；如何說(shuō)服他人；如何控制情緒；控制情緒；如何建立關(guān)系

6.知道，做為采購(gòu)員，如何避免一些常見(jiàn)的錯(cuò)誤，如何才能成為一個(gè)卓越的談判高手 7.建立起采購(gòu)員談判時(shí)候的應(yīng)有的自信心

課程特色

本課程高度互動(dòng)，通過(guò)大量的采購(gòu)談判的案例分析，使參加者學(xué)完本課程回到工作崗位后，參加者能夠運(yùn)用學(xué)到談判理論、知識(shí)和案例到實(shí)際工作中去，增加自己的采購(gòu)績(jī)效，為采購(gòu)部和公司做出貢獻(xiàn)。

通過(guò)課程學(xué)習(xí)，能夠讓參加者對(duì)自己有更加清醒地認(rèn)識(shí)：談判風(fēng)格、談判個(gè)性、目前的談判力；能夠知道談判中的一些本質(zhì)的東西，從而讓參加者參加完培訓(xùn)后，獲得洞察人性的許多東西，從而使得采購(gòu)員能夠滿懷信心和自如的跟供應(yīng)商談判。

有大量的談判表單和工具，以及測(cè)試跟參加者分享。課程大綱

一、采購(gòu)談判的綜述 1.采購(gòu)談判的規(guī)則 2.談判的5大心理基礎(chǔ) 3.采購(gòu)談判的一些“神話” 4.采購(gòu)談判的7大要素 5.采購(gòu)談判力大摸底

6.優(yōu)秀談判者的11大特征 7.采購(gòu)談判的一般流程

案例分析：角色扮演案例

二、采購(gòu)談判策劃

1.談判的準(zhǔn)備：采購(gòu)如何從下列方面進(jìn)行準(zhǔn)備 ? 了解采購(gòu)背景 ? 了解供應(yīng)商

? 了解談判的人員，談判性格大測(cè)試

? 識(shí)別雙方的談判實(shí)力，了解采購(gòu)方的籌碼，和swot分析表 ? 分析價(jià)格和成本，了解價(jià)格和成本談判的要點(diǎn) ? 擬定談判議題和目標(biāo)，談判目標(biāo)矩陣設(shè)置 ? 制定談判戰(zhàn)略，制定談判必備三張表 2.導(dǎo)入開(kāi)局：如何開(kāi)局；開(kāi)局的要點(diǎn)

3.啟動(dòng)：如何啟動(dòng)及其要點(diǎn)；如何獲取驗(yàn)證信息 4.激烈的討價(jià)還價(jià)：如何打破僵局，如何向協(xié)議邁進(jìn) 5.談判結(jié)束：如何結(jié)束談判；談判結(jié)束清單

6.談判追蹤和評(píng)估階段：何謂成功的談判；如何評(píng)估談判是否成功；談判力進(jìn)步測(cè)試

案例分析

三、采購(gòu)談判戰(zhàn)術(shù)－５２種戰(zhàn)術(shù)

1.雙贏戰(zhàn)術(shù)：不同階段的29種戰(zhàn)術(shù)的使用場(chǎng)合和注意事項(xiàng) 2.對(duì)抗性戰(zhàn)術(shù)：不同階段的23種戰(zhàn)術(shù)及其反制手段 3.戰(zhàn)術(shù)選擇：你的戰(zhàn)術(shù)傾向性測(cè)試，如何選擇戰(zhàn)術(shù)

四、采購(gòu)談判技巧

1.立場(chǎng)和利益：如何利用立場(chǎng)和利益的概念管理談判中的情緒和推動(dòng)談判 2.管理信息的技巧：如何披露、獲取信息，及其戰(zhàn)略

3.自我利益行為和伙伴關(guān)系行為：紅藍(lán)牌游戲；哈佛原則性談判；普瑞特和魯賓策略體系

4.談判中的有效溝通：傾聽(tīng)；說(shuō)話的原則；說(shuō)活的絕對(duì)技巧（soften技巧、避免引起矛盾的詞、最有用的兩個(gè)字、三個(gè)魔力詞語(yǔ)）；過(guò)濾信息；如何閱讀身體語(yǔ)言；如何識(shí)別對(duì)方在撒謊

5.如何讓步：讓步的策略；讓步的心理；讓步技巧

6.增強(qiáng)個(gè)人“形勢(shì)”的手法：個(gè)人的12種權(quán)利；增強(qiáng)個(gè)人力量的9大技巧；跟單一強(qiáng)大供應(yīng)商的2步談判法

五、采購(gòu)談判心理

1.談判中的沖突和談判風(fēng)格：談判風(fēng)格測(cè)試；如何應(yīng)用風(fēng)格

2.說(shuō)服他人：說(shuō)服他人的心理基礎(chǔ)；說(shuō)服他人的aces和greek技巧 3.控制情緒：堅(jiān)持己見(jiàn)能力測(cè)試；如何控制消極/敵意攻擊行為；控制憤怒的21大技巧；如何戰(zhàn)勝談判中的恐懼；控制你的生理反應(yīng)的放松操

4.關(guān)系建立：關(guān)系模型圖；如何建立信任；跟供應(yīng)商大交道的12大黃金定律

案例分析：角色扮演游戲

講師介紹：mr.jack luo 機(jī)械工程學(xué)碩士、mba、注冊(cè)采購(gòu)經(jīng)理人（c.p.m）證書(shū)國(guó)家注冊(cè)質(zhì)量工程師、六西格瑪（6-sigm）綠帶、項(xiàng)目管理.現(xiàn)任某外資500強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)經(jīng)理.工作經(jīng)歷:曾在多家知名的世界500強(qiáng)從事采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理工作，擔(dān)任過(guò)采購(gòu)主管、中國(guó)區(qū)供應(yīng)鏈經(jīng)理、亞太區(qū)采購(gòu)經(jīng)理等職務(wù)。包括伊頓中國(guó)投資有限公司、3m中國(guó)投資有限公司、德?tīng)柛Ｅ煽穗姎庀到y(tǒng)有限公司等。對(duì)大型跨國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理、運(yùn)作有非常深刻的理解，對(duì)諸如國(guó)際采購(gòu)、采購(gòu)本土化、采購(gòu)部門(mén)建設(shè)有深刻的思考。

專長(zhǎng)領(lǐng)域：采購(gòu)談判技巧、項(xiàng)目管理在采購(gòu)管理中的應(yīng)用、阻止價(jià)位上漲和執(zhí)行成本優(yōu)化策略、供應(yīng)商選擇評(píng)估與管理篇二：采購(gòu)成本分析控制、供應(yīng)商管理與采購(gòu)談判技巧

采購(gòu)成本分析控制、供應(yīng)商管理與采購(gòu)談判技巧

【課程目標(biāo)】

在全球金融危機(jī),制造企業(yè)面臨銷售不暢，產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境，原材料和能源價(jià)格大幅下降，如何抓住機(jī)遇，整合供應(yīng)商資源，降低采購(gòu)成本是當(dāng)前企業(yè)迫切的任務(wù),迫切需要用戰(zhàn)略思維構(gòu)筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略采購(gòu)體系，更新采購(gòu)觀念和創(chuàng)新采購(gòu)模式，通過(guò)培訓(xùn)、互動(dòng)活動(dòng)和學(xué)員參與大量戰(zhàn)略采購(gòu)成功案例討論，使學(xué)員樹(shù)立戰(zhàn)略采購(gòu)的理念，掌握戰(zhàn)略采購(gòu)、供應(yīng)商管理及降低采購(gòu)成本的最新理論和成功經(jīng)驗(yàn)；通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)模擬操作，掌握實(shí)用可行的采購(gòu)分析技巧，掌握戰(zhàn)略采購(gòu)方式、構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟及供應(yīng)商整合的有效方法，提升采購(gòu)談判技能，以達(dá)到降低采購(gòu)成本和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之目的。

【課程對(duì)象】企業(yè)高層經(jīng)理、采購(gòu)部經(jīng)理、采購(gòu)（sourceing）、質(zhì)量（sqe）及相關(guān)人士。

【課程內(nèi)容】

第一部分 戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)功能定位

一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)面臨的十大機(jī)遇問(wèn)題和十大問(wèn)題

二、降低采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)

案例分析：某公司采購(gòu)成本降低二個(gè)百分點(diǎn)，利潤(rùn)增加十個(gè)百分點(diǎn)案例分析

三、必須從戰(zhàn)略上處理采購(gòu)跨部門(mén)協(xié)作

1、傳統(tǒng)采購(gòu)管理的4大誤區(qū)

2、采購(gòu)與pmc、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門(mén)不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析

案例分析：某公司采購(gòu)供應(yīng)商與質(zhì)保部門(mén)在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。

3、要搞好采購(gòu)與pmc、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問(wèn)題。

案例分析：某跨國(guó)公司如何解決全球采購(gòu)中產(chǎn)品描述和質(zhì)量檢測(cè)一致性問(wèn)題。

三、全球金融危機(jī)環(huán)境下戰(zhàn)略采購(gòu)必須解決的三大問(wèn)題 1．如何從機(jī)構(gòu)設(shè)置與采購(gòu)功能定位上解決采購(gòu)充當(dāng)滅火隊(duì)問(wèn)題——采購(gòu)部門(mén)的商務(wù)功能如何與物流控制功能分離

成功案例：tcl通訊與供應(yīng)商簽訂的采購(gòu)框架協(xié)議下，pmc下訂單拉動(dòng)供應(yīng)商供貨的成功。2．如何強(qiáng)化內(nèi)部跨部門(mén)協(xié)作，采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，降低采購(gòu)成本從設(shè)計(jì)開(kāi)始。

案例分析：廣本汽車(chē)與大眾汽車(chē)在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來(lái)的啟示。3．如何利用當(dāng)前的有利形勢(shì)，改變同供應(yīng)商合作模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

案例分析：一汽發(fā)動(dòng)機(jī)利用當(dāng)今有利時(shí)機(jī)，促使供應(yīng)商采用jit和vmi供貨方式，大幅降低物流成本的成功案例分析。

第二部分 強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商與弱勢(shì)供應(yīng)商的整合技巧

一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問(wèn)題

2、供應(yīng)商整合的概念

3、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別

二、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)和伙伴供應(yīng)商的策略

1、如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商

? 導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)的八大原因原因分析 ? 應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的六大策略

案例分析：廣本汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)自產(chǎn)傳動(dòng)軸打破供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。

2、如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源

? 弱勢(shì)供應(yīng)商從小到大，有弱勢(shì)變強(qiáng)勢(shì)的發(fā)展特點(diǎn)分析

? 如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險(xiǎn)從供應(yīng)商開(kāi)放做起。

案例分析：在05年原材料漲價(jià)的情況下，柳州汽車(chē)迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。

3、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作 ? 伙伴供應(yīng)商的特征

? 如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車(chē)實(shí)行供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)預(yù)裝配，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的成功案例。

二、全球金融危機(jī)環(huán)境下供應(yīng)商整合的基本目標(biāo) 1.如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量。案例分析：北京奔馳汽車(chē)從ckd、skd向sv系統(tǒng)采購(gòu)轉(zhuǎn)化，降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和成本的成功案例

2.如何強(qiáng)化供應(yīng)商過(guò)程控制，提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準(zhǔn)確率和持續(xù)改善。3.如何提高物料免檢率和實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。

4.如何同供應(yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問(wèn)題，提升供應(yīng)商的快速響應(yīng)能力。5.如何使供應(yīng)商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和提供技術(shù)支持轉(zhuǎn)化

三、整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，實(shí)行雙贏十大成功案例分析

1、如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過(guò)程控制和持續(xù)改進(jìn)

案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車(chē)對(duì)某汽車(chē)零部件企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量整改的成功經(jīng)驗(yàn)

2、如何從采購(gòu)管理向供應(yīng)商過(guò)程管理轉(zhuǎn)變

3、如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)，做到統(tǒng)而不死，分而不亂

案例分析：廣西移動(dòng)通訊如何根據(jù)不同情況，實(shí)行統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽和自行采購(gòu)的政策，降低集團(tuán)公司采購(gòu)成本和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的成功案例分析

4、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化

案例分析：重慶李爾汽車(chē)裝飾如何以供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定為抓手提升供應(yīng)商服務(wù)水平

5、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變

案例分析：sgm同安吉tnt物流公司合作大幅降低配套廠和自身物流成本的成功案例。

6、如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無(wú)縫隙對(duì)接

案例分析：上海大眾、sgm如何利用（milk-run）系統(tǒng)拉動(dòng)供應(yīng)商供貨成功案例

7、主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本

案例分析：徐工集團(tuán)美馳車(chē)橋、上海大眾、sgm如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨成功案例、照片。

8、如何正確認(rèn)識(shí)采購(gòu)價(jià)格成本因素和非價(jià)格成本因素

案例分析：沈陽(yáng)東軟飛利浦醫(yī)療器械以降價(jià)向降低采購(gòu)成本轉(zhuǎn)化，利用供應(yīng)商資源的成功案例

9、如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力

案例分析：科泰電子對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

10、如何從為庫(kù)存采購(gòu)到為訂單采購(gòu)轉(zhuǎn)變

案例分析：雅新電子（蘇州）jit采購(gòu)成功案例 第三部分 詢價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成本分析

一、詢價(jià)技巧

1．如何在詢價(jià)中使采購(gòu)人員從外行變內(nèi)行。

2、如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過(guò)詢價(jià)收集采購(gòu)所需信息。

3、詢價(jià)的實(shí)用技巧

二、比價(jià)技巧

1、如何通過(guò)比質(zhì)、比價(jià)、比服務(wù)進(jìn)行篩選供應(yīng)商

2、如何通過(guò)比價(jià)探究供應(yīng)商底價(jià)

3、如何通過(guò)化整為零和化零為整地方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成三、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析方法 1.如何對(duì)供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成分析（案例操作：如何分析供應(yīng)商的成本構(gòu)成變動(dòng)和降價(jià)潛力）

2.如何根據(jù)產(chǎn)品不同市場(chǎng)周期的確定采購(gòu)策略（案例操作）3.外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法

4.如何根據(jù)供應(yīng)商成本指數(shù)變動(dòng)對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行調(diào)整（案例操作）5.在對(duì)供應(yīng)商比價(jià)過(guò)程中如何將非定量因素轉(zhuǎn)化為定量因素

6.供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評(píng)審與價(jià)格修正方法（案例操作）7.第四部分 全球金融危機(jī)環(huán)境下如何應(yīng)對(duì)不同類型供應(yīng)商的談判能力

一、全球金融危機(jī)環(huán)境下的采購(gòu)談判環(huán)境

1、供應(yīng)商的五大大弱勢(shì)

2、采購(gòu)方的八大優(yōu)勢(shì)

案例分析：鐵道部動(dòng)車(chē)組采購(gòu)談判，打破國(guó)際壟斷降低90億元成本的成功案例

一、成功談判必須掌握的要素

1、采購(gòu)談判的特點(diǎn)

2、如何理解談判籌碼

3、妥協(xié)與成功談判

4、如何正確看待輸和贏

二、采購(gòu)談判為何常處于被動(dòng)地位

1.采購(gòu)談判常處于被動(dòng)接受境地的原因分析

案例分析：上海某公司因采購(gòu)與需求部門(mén)內(nèi)部協(xié)調(diào)不當(dāng)導(dǎo)致采購(gòu)談判被動(dòng)的教訓(xùn)，2.如何應(yīng)對(duì)采購(gòu)談判空間面臨的內(nèi)部因素制約

案例分析：某企業(yè)設(shè)備采購(gòu)存在漏洞給采購(gòu)談判結(jié)果帶來(lái)的損失 3.談判中如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)商壟斷

案例分析：中石油東北分公司同通鐵路運(yùn)輸部門(mén)價(jià)格談判的成功案例 4.談判中如何利用供應(yīng)商資源，降低采購(gòu)成本

案例分析：柳州東風(fēng)汽車(chē)如何幫助消化供應(yīng)商呆料，降低備品備件采購(gòu)成本 1.如何建立信任關(guān)系 2.信任帶來(lái)的利益

3.建立信任如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

四、如何了解談判對(duì)手的心理過(guò)程

五、成功談判者的特征（案例分析）

六、成功談判者的五大衡量標(biāo)準(zhǔn)（案例分析）第五部分 應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略

一、獲取談判對(duì)手情報(bào)策略

二、內(nèi)部授權(quán)策略

三、價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略

案例分析：日豐企業(yè)集團(tuán)同供應(yīng)商實(shí)行價(jià)格妥協(xié)，改變供貨方式降低采購(gòu)物流成本的成功案例

四、角色策略

案例分析：中石油采購(gòu)團(tuán)在談判中發(fā)揮商務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項(xiàng)目采購(gòu)成本的經(jīng)驗(yàn)。

五、談判進(jìn)程與時(shí)間把握策略

六、談判地點(diǎn)策略

七、議題與目標(biāo)策略

案例分析：雅新電子（蘇州）有限公司在采購(gòu)談判中，讓供應(yīng)商內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)降低物流成本的目標(biāo)

八、讓步策略

九、權(quán)利限制策略

十、應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略

1、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的談判策略

案例分析：上海達(dá)豐電腦oem物料采購(gòu)利用客戶資源的優(yōu)勢(shì)獲得芯片長(zhǎng)期采購(gòu)合同談判的成功案例

2、應(yīng)對(duì)伙伴供應(yīng)商的談判策略

案例分析：蘇泊爾同供應(yīng)商進(jìn)行雙贏合作降低采購(gòu)成本的經(jīng)驗(yàn)

3、應(yīng)對(duì)弱勢(shì)供應(yīng)商的談判策略

案例分析：東軟飛利浦醫(yī)療器械發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)談判中取得主動(dòng)的成功案例

第六部分采購(gòu)談判十大技巧及案例分析

技巧一：會(huì)說(shuō)不如會(huì)聽(tīng)

技巧二：先苦后甜

技巧三：以退為進(jìn)

技巧四：“托兒” 技巧五：先斬后奏

技巧六：畫(huà)餅充饑

技巧七：獲取低價(jià)

技巧八：價(jià)格談判

技巧九：打破僵局

技巧十：促成交易

第七部分 模擬談判——如何同壟斷供應(yīng)商談判

（買(mǎi)賣(mài)雙方分組模擬談判）

一、如何分析壟斷供應(yīng)商的優(yōu)劣勢(shì)

二、如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測(cè)對(duì)方目標(biāo)

三、談判項(xiàng)目之間相互的價(jià)值關(guān)系與互換

四、如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo)

五、各談判小組的談判結(jié)果評(píng)估

電子版附件：

《供應(yīng)商物流過(guò)程評(píng)審條例》、《采購(gòu)框架協(xié)議》、《采購(gòu)管理辦法》、《設(shè)備招標(biāo)采購(gòu)管理辦法》、《采購(gòu)合同管理辦法》、《供應(yīng)商評(píng)估辦法》

【顧問(wèn)介紹】翟光明

上海交大碩士，國(guó)家注冊(cè)高級(jí)咨詢師，任某外資企業(yè)采購(gòu)、物流供應(yīng)鏈總監(jiān)多年，兼任中德跨企業(yè)培訓(xùn)中心、上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心高級(jí)物流與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)師。根據(jù)iso-9000、ts16949、gmp質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國(guó)公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)提供采購(gòu)、生產(chǎn)與銷售物流一體化、生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理、倉(cāng)儲(chǔ)與配送運(yùn)作實(shí)務(wù)、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（pmc）、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與管理、生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)務(wù)、采購(gòu)成本控制與談判技巧等課程培訓(xùn)和管理咨詢近十年，在推進(jìn)外資企業(yè)采購(gòu)、物流管理本土化和國(guó)內(nèi)企業(yè)同國(guó)際接軌方面具有非常豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)采購(gòu)、物流與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)和咨詢界享有很高的知名度。

曾內(nèi)訓(xùn)服務(wù)的部分著名企業(yè)：

? 汽車(chē)制造：上海大眾、上海通用、一汽集團(tuán)、襄樊東風(fēng)康明斯、上?？得魉?、上海聯(lián)合汽車(chē)電子、上海實(shí)

業(yè)交通電器、上海制動(dòng)系統(tǒng)、上海匯眾汽車(chē)、上海埃梯梯汽車(chē)電器系統(tǒng)、上海依頓汽車(chē)、上海納鐵福轉(zhuǎn)動(dòng)軸、中國(guó)彈簧廠、上海齒輪總廠、上海有色鑄造、上海采埃孚汽車(chē)轉(zhuǎn)向器、重慶李爾汽車(chē)內(nèi)飾、上海龍馬神、宇通客車(chē)、東風(fēng)（柳州）汽車(chē)、徐州美馳車(chē)橋、上海萬(wàn)眾國(guó)際空調(diào)、上?？铺┙煌照{(diào)、重慶隆欣汽油機(jī)、重慶渝將壓鑄、徐州美馳車(chē)橋、柳州（東風(fēng)）汽車(chē)、秦皇島旭硝子汽車(chē)玻璃、久保田農(nóng)業(yè)機(jī)械（蘇州）、成都艾特航空、株洲西門(mén)子機(jī)車(chē)、株洲電力機(jī)車(chē)、青島龐巴迪機(jī)車(chē)等 ? ? ? 化工/能源/冶煉：上海巴斯夫染料化工、上海漢高化工、上海巴斯夫分散體、西安惠大化工、上海寶鋼集團(tuán)、中國(guó)鋁業(yè)、寧夏加寧鋁業(yè)、深圳大亞灣核電站、湛江石油、北京中油測(cè)井、沈陽(yáng)中石油東部公司等 生物醫(yī)藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、重慶葛蘭素威康制藥、深圳偉康醫(yī)療器械、東瑞制藥（蘇州）、廣州醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥集團(tuán)、石家莊以嶺藥業(yè)等 電子、it/通信：上海西門(mén)子數(shù)字程控通訊、上海西門(mén)子通訊電源、上海摩托羅拉通信、上海朗訊科技、杭

州東方通信、杭州大和日磁、上海廣電集團(tuán)、武漢烽火通信、上海貝嶺、上海阿爾卡特-貝爾、上海達(dá)豐電腦、上海晨興電子、北京松下普天通信、上廣nec液晶顯示器、廣西移動(dòng)、佛山移動(dòng)通訊、中國(guó)電信南通分公司、住友電工（上海）、特瑞膠粘配件產(chǎn)品（廊坊）等。? 消費(fèi)品：耐克體育用品、旺旺集團(tuán)、廣東喜之郎集團(tuán)、北京肯德基、武漢百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中興紡

織、上海冠生園食品、廣東佛山日豐企業(yè)、上海一只鼎食品、東海糧油、中盛糧油、長(zhǎng)沙卷煙廠、上海卷煙廠等。

? 物流/運(yùn)輸：馬士基(丹麥)集運(yùn)、中國(guó)遠(yuǎn)洋集團(tuán)、中外運(yùn)集團(tuán)、中儲(chǔ)股份上海分公司、上海東昌西泰克、深

圳航空、上海航空、上海虹橋國(guó)際機(jī)場(chǎng)篇三：采購(gòu)談判技巧及案例

采購(gòu)談判壓價(jià)技巧+案例

采購(gòu)價(jià)格談判是采購(gòu)人員與供應(yīng)商業(yè)務(wù)人員討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。對(duì)于采購(gòu)人員來(lái)說(shuō)，是想辦法壓價(jià)的過(guò)程；而對(duì)于業(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)，是固守報(bào)價(jià)的過(guò)程。而采購(gòu)員在壓價(jià)時(shí)應(yīng)掌握五種技巧。第一種技巧：還價(jià)技巧

1、要有彈性

在價(jià)格談判中，還價(jià)要講究彈性。對(duì)于采購(gòu)人員來(lái)說(shuō)，切忌漫天還價(jià)，亂還價(jià)格；也不要一開(kāi)始就還出了最低價(jià)。前者讓人覺(jué)得是在“光天化日下?lián)尳佟?, 而后者卻因失去彈性而處于被動(dòng)，讓人覺(jué)得有欠精明，從而使價(jià)格談判毫無(wú)進(jìn)行的余地。

2、化零為整

采購(gòu)人員在還價(jià)時(shí)可以將價(jià)格集中開(kāi)來(lái)，化零為整。這樣可以在供應(yīng)商心理上造成相對(duì)的價(jià)格昂貴感，會(huì)比用小數(shù)目進(jìn)行報(bào)價(jià)獲得更好的交易。這種報(bào)價(jià)方式的主要內(nèi)容是換算成大單位的價(jià)格，加大計(jì)量單位。如：將“公斤”改為“噸”；“兩”改為“公斤”；“月”改為“年”；“日”改為“月”；“小時(shí)”改為“天”；“秒”改為“小時(shí)”等。

3、過(guò)關(guān)斬將

所謂“過(guò)關(guān)斬將”，即采購(gòu)人員應(yīng)善用上級(jí)主管的議價(jià)能力。通常供應(yīng)商不會(huì)自動(dòng)降價(jià) 采購(gòu)人員必須據(jù)理力爭(zhēng)。但是，供應(yīng)商的降價(jià)意愿與幅度，視議價(jià)的對(duì)象而定。因此，如果采購(gòu)人員對(duì)議價(jià)的結(jié)果不太滿意，此時(shí)應(yīng)要求上級(jí)主管來(lái)和供應(yīng)商議價(jià)。當(dāng)買(mǎi)方提高議價(jià)者的層次，賣(mài)方有受到敬重的感覺(jué)，可能同意提高降價(jià)的幅度。

若采購(gòu)金額巨大，采購(gòu)人員甚至可進(jìn)而請(qǐng)求更高層的主管（如采購(gòu)經(jīng)理，甚至副總經(jīng)理或總經(jīng)理）邀約賣(mài)方的業(yè)務(wù)主管（如業(yè)務(wù)經(jīng)理等）面談，或直接由買(mǎi)方的高層主管與對(duì)方的高層主管直接對(duì)話，此舉通常效果不錯(cuò)。因?yàn)?，高層主管不但議價(jià)技巧與談判能力高超，巨社會(huì)關(guān)系及地位崇高，甚至與賣(mài)方的經(jīng)營(yíng)者有相互投資或事業(yè)合作的關(guān)系。因此，通常只要招呼一聲，就可獲得令人意想不到的議價(jià)效果。

4、壓迫降價(jià)

所謂壓迫降價(jià)，是買(mǎi)方占優(yōu)勢(shì)的情況下，以脅迫的方式要求供應(yīng)商降低價(jià)格，并不征詢供應(yīng)商的意見(jiàn)。這通常是在賣(mài)方處于產(chǎn)品銷路欠佳，或競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，以致發(fā)生虧損和利潤(rùn)微薄的情況下，為改善其獲利能力而使出的殺手锏。

此時(shí)采購(gòu)人員通常遵照公司的緊急措施，通知供應(yīng)商自特定日期起降價(jià)若干；若原來(lái)供應(yīng)商缺乏配合意愿，即行更換供應(yīng)來(lái)源。當(dāng)然，此種激烈的降價(jià)手段會(huì)破壞供需雙方的和諧關(guān)系；當(dāng)市場(chǎng)好轉(zhuǎn)時(shí)，原來(lái)委曲求全的供應(yīng)商，不是“以牙還牙”抬高售價(jià)，就是另謀發(fā)展，因此供需關(guān)系難能維持良久。

5、敲山震虎

在價(jià)格談判中，巧妙地暗示對(duì)方存在的危機(jī)，可以迫使對(duì)方降價(jià)。

通過(guò)暗示對(duì)方不利的因素，從而使對(duì)方在價(jià)格問(wèn)題上處于被動(dòng)，有利于自己提出的價(jià)格獲得認(rèn)同。這就是還價(jià)法的技巧所在。但必須“點(diǎn)到為止”，而且要給人一種“雪中送炭”的感覺(jué)，讓供應(yīng)商覺(jué)得并非幸災(zāi)樂(lè)禍、趁火打劫，而是真心誠(chéng)意地想合作、想給予幫助一一當(dāng)然這是有利于雙方的幫助，那么還價(jià)也就天經(jīng)地義了。第二種技巧：殺價(jià)及讓步技巧

一、殺價(jià)技巧

采購(gòu)談判中的殺價(jià)技巧如下表：

二、讓步技巧

采購(gòu)人員應(yīng)知的讓步技巧具體如下。

●謹(jǐn)慎讓步，要讓對(duì)方意識(shí)到你的每一次讓步都是艱難的，使對(duì)方比充滿期待；并且每次讓步的幅度不能過(guò)大。

●盡量迫使對(duì)方在關(guān)鍵問(wèn)題上先行讓步，而本方則在對(duì)手的強(qiáng)烈要求下，在次要方面或者較小的問(wèn)題上讓步。

●不做無(wú)謂的讓步，每次讓步都需要對(duì)方用一定的條件交換。

●了解對(duì)手的真實(shí)狀況，在對(duì)方急需的條件上堅(jiān)守陣地。

●事先做好讓步的計(jì)劃，所有的讓步應(yīng)該是有序的。并將具有實(shí)際價(jià)值和沒(méi)有實(shí)際價(jià)值的條件區(qū)另別開(kāi)來(lái)，在不同的階段和條件下使用。

第三種技巧：討價(jià)還價(jià)技巧

一、欲擒故縱

由于買(mǎi)賣(mài)雙方勢(shì)力均衡，任何一方無(wú)法以力取勝，因此必須斗智。采購(gòu)人員應(yīng)該設(shè)法掩藏購(gòu)買(mǎi)的意愿，不要明顯表露非買(mǎi)不可的心態(tài)；否則若被供應(yīng)商識(shí)破非買(mǎi)不可的處境，將使采購(gòu)人員處于劣勢(shì)。

所以，此時(shí)采購(gòu)人員應(yīng)采取“若即若離”的姿態(tài)，從試探性的詢價(jià)著手。若能判斷供應(yīng)商有強(qiáng)烈的銷售意愿，再要求更低的價(jià)格，并作出不答應(yīng)即行放棄或另行尋求其它來(lái)源的意向，通常，若采購(gòu)人員出價(jià)太低，供應(yīng)商無(wú)銷售的意愿，則不會(huì)要求采購(gòu)人員加價(jià)；若供應(yīng)商雖想銷售，但利潤(rùn)太低，即要求采購(gòu)人員酌情加價(jià)。此時(shí)，采購(gòu)人員的需求若相當(dāng)急迫，應(yīng)可同意略加價(jià)格，迅速成交；若采購(gòu)人員并非迫切需求，可表明絕不加價(jià)的意思，供應(yīng)商則極可能同意買(mǎi)方的低價(jià)要求。

二、差額均攤

由于買(mǎi)賣(mài)雙方議價(jià)的結(jié)果，存在著差距。若雙方各不相讓，則交易告吹：采購(gòu)人員無(wú)法取得必需的商品，供應(yīng)商喪失了獲取利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。因此，為了促成雙方的成功交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即將雙方議價(jià)的差額，各承擔(dān)一半。

三、迂回戰(zhàn)術(shù)

在供應(yīng)商占優(yōu)勢(shì)時(shí)，正面議價(jià)通常效果不好，此時(shí)應(yīng)采取迂回戰(zhàn)術(shù)才能奏效。【 案例 】

某超市在本地的總代理購(gòu)入某項(xiàng)化妝品，發(fā)現(xiàn)價(jià)格竟比同行業(yè)某公司的購(gòu)入價(jià)貴。因此超市總經(jīng)理要求總代理說(shuō)明原委，并比照售予同行業(yè)的價(jià)格。但是總代理未能解釋其中道理，也不愿意降價(jià)。因此，采購(gòu)人員就委托原其國(guó)的某貿(mào)易商，先行在該國(guó)購(gòu)入該項(xiàng)化妝品，再轉(zhuǎn)運(yùn)至超市。因?yàn)榭偞淼睦麧?rùn)偏高，此種轉(zhuǎn)運(yùn)安排雖然費(fèi)用增加，但總成本還是比通過(guò)總代理購(gòu)入的價(jià)格便宜。

當(dāng)然，此種遷回戰(zhàn)術(shù)是否成功，有賴于運(yùn)轉(zhuǎn)工作是否可行。有些原廠限制貨品越區(qū)銷售，則迂回戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行就有困難。

四、直搗黃龍

有些單一來(lái)源的總代理商，對(duì)采購(gòu)人員的議價(jià)要求置之不理，一副“姜太公釣魚(yú)，愿者上：鉤”的姿態(tài)，使采購(gòu)人員有被侮辱的感覺(jué)。此時(shí)，若能擺脫總代理商，尋求原制造商的報(bào)價(jià)將是良策。

【 案例 】

某超市擬購(gòu)一批健身器材，經(jīng)總代理商報(bào)價(jià)后，雖然三番兩次應(yīng)邀前來(lái)議價(jià)，但總代理商卻總是推三阻四，不切主題。后來(lái)，采購(gòu)人員查閱產(chǎn)品目錄時(shí)，隨即發(fā)送要求降價(jià) 12 ％的傳真給原廠。事實(shí)上其只是存著姑且一試的心理。不料次日原廠回電同意降價(jià)，使采購(gòu)人員雀躍不已、欣喜若狂。

從上述的事例中，可以看出采購(gòu)人員對(duì)所謂的總代理應(yīng)在議價(jià)的過(guò)程中辨認(rèn)其虛實(shí)。因?yàn)橛行┕?yīng)商自稱為總代理，事實(shí)上并未與國(guó)外原廠簽訂任何合約或協(xié)議，只想借總代理的名義自抬身價(jià)，獲取超額利潤(rùn)。因此，當(dāng)采購(gòu)人員向國(guó)外原廠詢價(jià)時(shí)，多半會(huì)獲得回音。但是，在產(chǎn)、銷分離制度相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膰?guó)家，如日本，則遷回戰(zhàn)術(shù)就不得其門(mén)而入。因?yàn)樵瓘S通常會(huì)把詢價(jià)單轉(zhuǎn)交當(dāng)?shù)氐拇砩?，不?huì)自行報(bào)價(jià)。

五、哀兵姿態(tài)

在居于劣勢(shì)情況下，采購(gòu)人員應(yīng)以“哀兵”姿態(tài)爭(zhēng)取供應(yīng)商的同情與支持。由于采購(gòu)人員沒(méi)有能力與供應(yīng)商議價(jià)，有時(shí)會(huì)以預(yù)算不足作借口，請(qǐng)求供應(yīng)商同意在其有限的費(fèi)用下，勉為其難地將貨品賣(mài)給他，而達(dá)到減價(jià)的目的。

一方面采購(gòu)人員必須施展“動(dòng)之以情”的議價(jià)功夫；另一方面則口頭承諾將來(lái)“感恩圖報(bào)”，換取供應(yīng)商“來(lái)日方長(zhǎng)”的打算。此時(shí)，若供應(yīng)商并非血本無(wú)歸，只是削減原本過(guò)高的利潤(rùn)，則雙方可能成交；若采購(gòu)人員的預(yù)算距離供應(yīng)商的底價(jià)太遠(yuǎn)，供應(yīng)商將因無(wú)利可圖，不為采購(gòu)人員的訴求所動(dòng)。

六、釜底抽薪

為了避免供應(yīng)商處于優(yōu)勢(shì)下攫取暴利，采購(gòu)人員應(yīng)同意讓供應(yīng)商有“合理”的利潤(rùn)，否則胡亂殺價(jià)，仍然給予供應(yīng)商可乘之機(jī)。因此，通常采購(gòu)人員應(yīng)要求供應(yīng)商提供其所有成本資料。對(duì)國(guó)外貨品而言，則請(qǐng)總代理商提供一切進(jìn)口單據(jù)，借以查核真實(shí)的成本，然后加討一合理的利潤(rùn)作為采購(gòu)的價(jià)格。

第四種技巧：直搗黃龍

即使面臨通貨膨脹、物價(jià)上漲時(shí)，直接議價(jià)仍能達(dá)到降低價(jià)格的功能。因此在議價(jià)協(xié)商的過(guò)程中，采購(gòu)人員可以用直接議價(jià)的方式進(jìn)行談判。其具體技巧有如下四種。技巧一：以原價(jià)訂購(gòu)

當(dāng)供應(yīng)提高售價(jià)時(shí)，往往不愿意花太多時(shí)間在重復(fù)議價(jià)的交涉上。因此若為其原有的顧客，則可利用此點(diǎn)，要求沿用原來(lái)價(jià)格購(gòu)買(mǎi)。

技巧二：直接說(shuō)明預(yù)設(shè)底價(jià)

在議價(jià)過(guò)程中，采購(gòu)人員可直接表明預(yù)設(shè)的底價(jià)，如此可促使供應(yīng)商提出較接近該底價(jià)的價(jià)格，進(jìn)而要求對(duì)方降價(jià)。技巧三：不干拉倒

此法適用于：當(dāng)采購(gòu)人員不想再討價(jià)還價(jià)時(shí)；當(dāng)議價(jià)結(jié)果已達(dá)到采購(gòu)人員可以接受的價(jià)格上限。

技巧四：要求說(shuō)明提高售價(jià)的原因

供應(yīng)商提高售價(jià)，常常歸到原料上漲、工資提高、利潤(rùn)太薄等原因。采購(gòu)人員在議價(jià)協(xié)商時(shí)，應(yīng)對(duì)任何不合理的加價(jià)提出質(zhì)疑，如此可掌握要求供應(yīng)商降價(jià)的機(jī)會(huì)。

第五種技巧：間接議價(jià)技巧

一、針對(duì)價(jià)格的議價(jià)技巧

在議價(jià)的過(guò)程中，也可以以間接方式進(jìn)行議價(jià)。采購(gòu)人員可用下列三種技巧來(lái)進(jìn)行協(xié)商?！褡h價(jià)時(shí)不要急于進(jìn)入主題。在開(kāi)始商談時(shí)，最好先談一些不相關(guān)的比話題。借此熟悉對(duì)方周?chē)挛?，并使雙方放松心情，再慢慢引入主題。．

●盡量避免書(shū)信或電話議價(jià)，而要求面對(duì)面接觸。面對(duì)面的商談，溝通效果較佳，往往可通過(guò)肢體語(yǔ)言、表情來(lái)說(shuō)服對(duì)方，進(jìn)而要求對(duì)方妥協(xié)，予以降價(jià)。

二、針對(duì)非價(jià)格因素的議價(jià)技巧

在進(jìn)行議價(jià)協(xié)商的過(guò)程中，除了上述針對(duì)價(jià)格所提出的議價(jià)技巧外，采購(gòu)人員亦可利用其它非價(jià)格的因素來(lái)進(jìn)行議價(jià)。其具體技巧如下。

1、在協(xié)商議價(jià)中要求供應(yīng)商分擔(dān)售后服務(wù)及其它費(fèi)用

當(dāng)供應(yīng)商決定提高售價(jià)，而不愿有所變動(dòng)時(shí)，采購(gòu)人員不應(yīng)放棄談判，但可改變議價(jià)方針，針對(duì)其它非價(jià)格部分要求獲得補(bǔ)償。最明顯的例子便是要求供應(yīng)商提供售后服務(wù)，如大件家電的維修、送貨等。在一般的交易中，供應(yīng)商通常將維修送貨成本加于售價(jià)中，因此常使采購(gòu)人員忽略此項(xiàng)成本。所以在供應(yīng)商執(zhí)意提高售價(jià)時(shí)，采購(gòu)人員可要求供應(yīng)商負(fù)擔(dān)所有維修送貨成本，而不將此項(xiàng)成本進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁。如此也能間接達(dá)到議價(jià)功能。

2、善用“妥協(xié)”技巧

在供應(yīng)商價(jià)格居高不下時(shí)，采購(gòu)人員若堅(jiān)持繼續(xù)協(xié)商，往往不能達(dá)到效果。此時(shí)可采取妥協(xié)技巧，對(duì)少部分不重要的細(xì)節(jié)，可做適當(dāng)讓步，再?gòu)耐讌f(xié)中要求對(duì)方回饋。如此亦可間接達(dá)到議價(jià)功能。但妥協(xié)技巧的使用需注意以下幾點(diǎn)。

◎ 一次只能做一點(diǎn)點(diǎn)的妥協(xié)，如此才能留有再妥協(xié)的余地。

◎ 妥協(xié)時(shí)馬上要求對(duì)方給予回饋補(bǔ)償。

◎ 即使贊同對(duì)方所提的意見(jiàn)，也不要答應(yīng)太快。

◎ 記錄每次妥協(xié)的地方，以供參考。

采購(gòu)人員在協(xié)商過(guò)程中，應(yīng)仔細(xì)地傾聽(tīng)對(duì)方說(shuō)明，在爭(zhēng)取權(quán)益時(shí)，可利用所獲得的對(duì)方資料或法規(guī)章程，進(jìn)行合理的談判。即“說(shuō)之以理，動(dòng)之以情，繩之以法”。