第一篇：大型房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初探

大型房地產(chǎn)企業(yè)友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初探

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，地產(chǎn)行業(yè),房地產(chǎn)企業(yè)

房地產(chǎn)作為我國經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)，隨著經(jīng)濟(jì)起伏，市場形勢嚴(yán)峻。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理急需調(diào)整，企業(yè)如何能渡過這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)的寒冬，目前都擺在這些房地產(chǎn)老板們的面前，無論政府如何救市，外圍環(huán)境只是表象，最終是否能夠渡過這次考驗(yàn)，還要看企業(yè)本身：提高管理水平，練就一身御寒的本領(lǐng)才是硬道理。

各大房地產(chǎn)公司紛紛從外部策略和內(nèi)部管理上做出調(diào)整、變革，可以說既有管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新也有產(chǎn)品創(chuàng)新?！坝褳樨?cái)務(wù)共享服務(wù)中心”（FSSC）成為地產(chǎn)企業(yè)管理模式的一個(gè)發(fā)展方向，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。本文主要針對(duì)大型房地產(chǎn)企業(yè)“友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的建設(shè)思路、建設(shè)內(nèi)容進(jìn)行了探討。友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)于現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)，具有如下優(yōu)勢。

1、支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，越來越多的企業(yè)集團(tuán)實(shí)施了全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略，并迅速在世界各地建立了分(子)公司。同時(shí)，伴隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)張，在全球建立分(子)公司的同時(shí)，也建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)組織，使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成了一種分散式的財(cái)務(wù)核算及管理模式。分散式財(cái)務(wù)管理模式不僅使得財(cái)務(wù)管理效率低下，而且使成本大幅增加，制約了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式將分散在不同分(子)公司的共同業(yè)務(wù)提取出來，放在友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，使得幾百人在不同的分(子)公司完成的工作(登記總賬等)，只需由一個(gè)共享服務(wù)完成，從而提高了財(cái)務(wù)核算的效率。

2、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控

隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，分散在全球不同國家的分(子)公司財(cái)務(wù)組織是相對(duì)獨(dú)立的。由于不同分(子)公司財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)處理的不一致性，各分(子)公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果須通過報(bào)表層層匯總到集團(tuán)總部，使得集團(tuán)管理者很難監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位及分(子)公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作效率低下，資源配置協(xié)同難度較高。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，服務(wù)中心通過制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和核算流程，實(shí)時(shí)生成各分(子)公司的財(cái)務(wù)信息，并通過網(wǎng)絡(luò)為各分(子)公司和集團(tuán)總部的管理者監(jiān)控提供支持。

3、降低財(cái)務(wù)管理成本

Deloitte咨詢和國際數(shù)據(jù)公司通過對(duì)50家《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明，財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目的投資回報(bào)率(ROI)平均為27%，員工人數(shù)可以減少26%。

“共享服務(wù)中心”已經(jīng)在金融企業(yè)中普遍存在，金融企業(yè)前臺(tái)業(yè)務(wù)處理效率高、信息化程度高是大家有目共睹的。目前，房地產(chǎn)企業(yè)為了提高業(yè)務(wù)處理效率、降低人力成本，也開始把目光投向“共享服務(wù)中心”的建設(shè)。共享服務(wù)中心是指與集團(tuán)直接經(jīng)營活動(dòng)(前臺(tái))相對(duì)分離，并為前臺(tái)業(yè)務(wù)提供服務(wù)和支撐的業(yè)務(wù)部門，也可以稱之為“后臺(tái)”。

針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)“友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的建設(shè)思路、建設(shè)內(nèi)容、運(yùn)作模式我們進(jìn)行以下探討。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)組織、業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀及分析

1、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)組織、業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀

目前國內(nèi)大型房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)一般為三個(gè)層級(jí)：集團(tuán)公司、地區(qū)(城市)公司、項(xiàng)目公司。相應(yīng)地，財(cái)務(wù)組織也分為：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門、地區(qū)(城市)公司財(cái)務(wù)部門和項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部門。就業(yè)態(tài)而言，房地產(chǎn)企業(yè)往往會(huì)涉足的多個(gè)領(lǐng)域，如：住宅、購物中心、酒店、寫字樓、高爾夫球場、餐飲等。不同的業(yè)態(tài)的核算對(duì)象、科目會(huì)有不同，但是財(cái)務(wù)流程是可以通過標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)集中操作的。房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)部門的主要工作可分為以下幾類。第一，收、退款業(yè)務(wù)。收款項(xiàng)包括收業(yè)主的房款、認(rèn)籌金、誠意金、租金等；退款項(xiàng)包括退業(yè)主的面積差、稅費(fèi)、認(rèn)籌金、誠意金等。第二，支付業(yè)務(wù)。支付業(yè)務(wù)范圍包含：行政費(fèi)用報(bào)銷、合同或非合同支付、營銷費(fèi)用付款等。第三，資金劃撥業(yè)務(wù)。主要是企業(yè)內(nèi)部的資金調(diào)度。第四，不涉及資金收支、需前臺(tái)提供賬務(wù)處理依據(jù)的業(yè)務(wù)。主要包含：非常規(guī)會(huì)計(jì)期間計(jì)提的稅費(fèi)，如土地使用稅、城鎮(zhèn)土地使用稅、房產(chǎn)稅、印花稅等；利潤分配；期末需計(jì)提的減值準(zhǔn)備；根據(jù)年度預(yù)算在年末計(jì)提待發(fā)生的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等。

2、分析

上述財(cái)務(wù)工作可以歸結(jié)為：收付款、資金管理以及背后的核算管理。目前房地產(chǎn)企業(yè)每個(gè)層級(jí)的財(cái)務(wù)組織都有這些職能。在現(xiàn)有管理模式下，每個(gè)層級(jí)都須設(shè)置一定數(shù)量的財(cái)務(wù)人員，溝通成本、管理成本都比較大，由此造成的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)錯(cuò)漏、操作失誤等問題也比較多。

不少大型房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題，并已經(jīng)在積極探索解決之道。通過考察這些業(yè)務(wù)操作過程，可以看出，除了收款和一些小額支付款外，其它財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，是可以集中于后臺(tái)操作的。目前，已有個(gè)別房地產(chǎn)企業(yè)著手實(shí)施了“財(cái)務(wù)共享中心”的建設(shè)工作，并已經(jīng)取得成效?？梢灶A(yù)見，在不久的將來，會(huì)有越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)步入“財(cái)務(wù)共享中心”的建設(shè)道路。

三、房地產(chǎn)企業(yè)“友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”建設(shè)思路及內(nèi)容

房地產(chǎn)企業(yè)“財(cái)務(wù)共享中心”建設(shè)思路為：將主要從事賬務(wù)處理的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作與為企業(yè)進(jìn)行投、融資管理、提供決策依據(jù)的財(cái)務(wù)管理職能分離；將那些可標(biāo)準(zhǔn)化、大批量、專業(yè)要求高、大量重復(fù)特點(diǎn)的業(yè)務(wù)納入友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作范圍。對(duì)需要直接面對(duì)客戶、外部單位和部門的收款、融資、稅務(wù)事項(xiàng)、付款審核、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)年檢、稽查、審計(jì)等地域要求比較高的業(yè)務(wù)處理保持不變。

房地產(chǎn)企業(yè)“財(cái)務(wù)共享中心”建設(shè)的核心工作：集中核算、集中資金管理。“集中”既指業(yè)務(wù)操作的集中，也指辦公地點(diǎn)的集中、人員的集中。因此，需要對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、辦公地點(diǎn)等做出重新安排。

1、財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程升級(jí)

按照專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、集約化的標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整財(cái)務(wù)內(nèi)部組織架構(gòu)，將從事標(biāo)準(zhǔn)化工作的會(huì)計(jì)核算人員從成員單位中分離出來，并歸屬到友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，各地區(qū)(城市)公司、項(xiàng)目公司原則上不再設(shè)置會(huì)計(jì)核算人員，只應(yīng)設(shè)立相關(guān)對(duì)接崗位(如：財(cái)務(wù)票據(jù)管理員等)，負(fù)責(zé)原始票據(jù)的合法性、合規(guī)性審核，并掃描上傳轄內(nèi)有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)到后臺(tái)，使得會(huì)計(jì)核算工作全部集中到后臺(tái)，后臺(tái)按專業(yè)崗位進(jìn)行分工作業(yè)，一個(gè)會(huì)計(jì)人員可以處理幾個(gè)單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)由友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中處理各地所有項(xiàng)目的基礎(chǔ)性核算服務(wù)，有效控制成本與風(fēng)險(xiǎn)。

2、財(cái)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)

在組織架構(gòu)調(diào)整之后，為了適應(yīng)“共享服務(wù)中心”管理模式，一般須對(duì)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行流程、功能、性能方面的升級(jí)改造。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè) 中，財(cái)務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)的穩(wěn)定性及功能能夠滿足業(yè)務(wù)運(yùn)行要求是建設(shè)友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要條件之一，如系統(tǒng)功能、流程、性能滿足不了業(yè)務(wù)運(yùn)行要求，財(cái)務(wù)共享服務(wù)將無法有效運(yùn)營。

3、影像掃描系統(tǒng)建設(shè)

組織架構(gòu)和系統(tǒng)流程調(diào)整完成后，友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的另外一個(gè)矛盾就是集中辦公的要求與原始憑證分散產(chǎn)生的矛盾，為此，影像掃描系統(tǒng)的建設(shè)是十分必要的。影像掃描系統(tǒng)建成后，各地區(qū)、各項(xiàng)目產(chǎn)生的原始憑證可以掃描形成電子化文件，并傳送至友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，解決了實(shí)物文件傳遞的安全性、準(zhǔn)時(shí)性以及文件審閱的方便性問題。通過此系統(tǒng)的應(yīng)用，審批人可以在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中直接點(diǎn)擊影像鏈接查看相關(guān)憑證影像附件。同時(shí)，節(jié)省了許多不必要的快遞費(fèi)及紙張的費(fèi)用。影像掃描系統(tǒng)的建設(shè)對(duì)友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理規(guī)模效益形成了有力支撐，使房地產(chǎn)企業(yè)能在較低的成本和較小的風(fēng)險(xiǎn)下，擴(kuò)充了業(yè)務(wù)處理能力，提高了運(yùn)營效率。

4、業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)接口

房地產(chǎn)企業(yè)中，以住宅業(yè)態(tài)為例，所用到的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)包括：售樓管理系統(tǒng)、租賃管理系統(tǒng)、物業(yè)管理系統(tǒng)、停車場管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、房地產(chǎn)項(xiàng)目管理系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)中的收支業(yè)務(wù)都需要

與友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)做好對(duì)接工作，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化。

四、房地產(chǎn)企業(yè)“友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)

1、人才流失風(fēng)險(xiǎn)

友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要求財(cái)務(wù)集中管理，打破了傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離。建設(shè)初期要將財(cái)務(wù)管理職能獨(dú)立出來，這會(huì)引發(fā)組織架構(gòu)及各級(jí)財(cái)務(wù)職能重新定位和劃分，往往需要從各地區(qū)(城市)公司、項(xiàng)目公司調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員到后臺(tái)做基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算服務(wù)工作；對(duì)于老員工來說，會(huì)產(chǎn)生工作地點(diǎn)不便、工作性質(zhì)較單一的感受，甚至因職務(wù)級(jí)別下降等問題，導(dǎo)致員工離職率提高。

2、業(yè)務(wù)流程變更風(fēng)險(xiǎn)

友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)要求根據(jù)組織職能的變化進(jìn)行業(yè)務(wù)流程變更并加強(qiáng)業(yè)務(wù)—財(cái)務(wù)一體化建設(shè)，提高業(yè)務(wù)—財(cái)務(wù)協(xié)同性。流程設(shè)計(jì)不合理將導(dǎo)致共享中心的服務(wù)效率低，嚴(yán)重影響企業(yè)的運(yùn)營效率。企業(yè)前后臺(tái)財(cái)務(wù)要共同參與業(yè)務(wù)規(guī)劃和流程設(shè)置，以提高流程變更的合理性。

3、IT系統(tǒng)建設(shè)成本提高風(fēng)險(xiǎn)

友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通常都是借助IT系統(tǒng)(財(cái)務(wù)系統(tǒng)、影像系統(tǒng)等)來實(shí)現(xiàn)，系統(tǒng)實(shí)施建設(shè)、系統(tǒng)升級(jí)優(yōu)化、系統(tǒng)一體化接口建設(shè)及系統(tǒng)維護(hù)等要求專業(yè)財(cái)務(wù)信息化人員專門負(fù)責(zé)管理，并保證系統(tǒng)硬件及網(wǎng)絡(luò)設(shè)備滿足系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行要求，相對(duì)應(yīng)的IT系統(tǒng)建設(shè)成本會(huì)比原先提高不少。

五、結(jié)論

前、后臺(tái)業(yè)務(wù)分離是房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施投資企業(yè)的一種管理創(chuàng)新，是管理模式的創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和經(jīng)營理念的創(chuàng)新。這種全新的營運(yùn)模式有利于房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建新型的業(yè)務(wù)組織體系，把自身的優(yōu)勢資源和管理能力集中在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以提升核心競爭能力。

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第二篇：房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度

公司財(cái)務(wù)管理制度

為加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，根據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)及房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)制度，并結(jié)合本公司具體情況，特制定本制度。

一、財(cái)務(wù)管理工作必須在加強(qiáng)宏觀控制和微觀搞活的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律，以提高經(jīng)濟(jì)效益、壯大企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力為宗旨，財(cái)務(wù)管理工作要貫徹“勤儉辦企業(yè)”的方針，勤儉節(jié)約、精打細(xì)算、在企業(yè)經(jīng)營中制止鋪張浪費(fèi)和一切不必要的開支，降低消耗，增加積累。

財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與會(huì)計(jì)人員

二、公司設(shè)財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部部長協(xié)助總經(jīng)理管理好財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作。

三、出納員不得兼管會(huì)計(jì)檔案保管和債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。

四、財(cái)會(huì)人員都要認(rèn)真執(zhí)行崗位責(zé)任制，各司其職，互相配合，如實(shí)反映和嚴(yán)格監(jiān)督各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。記賬、算賬、報(bào)賬必須做到手續(xù)完備、內(nèi)容真實(shí)、數(shù)字準(zhǔn)確、賬目清楚、日清月結(jié)、近期報(bào)賬。

五、財(cái)務(wù)人員在辦理會(huì)計(jì)事務(wù)中，必須堅(jiān)持原則，照章辦事。對(duì)于違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律和財(cái)務(wù)制度的事項(xiàng)，必須拒絕付款、拒絕報(bào)銷或拒絕執(zhí)行，并及時(shí)向總經(jīng)理報(bào)告。

2、機(jī)器設(shè)備10年;

3、電子設(shè)備、運(yùn)輸工具5年;

4、其他設(shè)備5年。

固定資產(chǎn)以不計(jì)留殘值提取折舊。固定資產(chǎn)提完折舊后仍可繼續(xù)使用的，不再計(jì)提折舊;提前報(bào)廢的固定資產(chǎn)要補(bǔ)提足折舊。

十二、購入的固定資產(chǎn)，以進(jìn)價(jià)加運(yùn)輸、裝卸、包裝、保險(xiǎn)等費(fèi)用作為原則。需安裝的固定資產(chǎn)，還應(yīng)包括安裝費(fèi)用。作為投資的固定資產(chǎn)應(yīng)以投資協(xié)議約定的價(jià)格為原價(jià)。

十三、固定資產(chǎn)必須由財(cái)務(wù)部會(huì)同辦公室每年盤點(diǎn)一次，對(duì)盤盈、盤虧、報(bào)廢及固定資產(chǎn)的計(jì)價(jià)，必須嚴(yán)格審查，按規(guī)定經(jīng)批準(zhǔn)后，于決算時(shí)處理完畢。

1、盤盈的固定資產(chǎn)，以重置完全價(jià)值作為原價(jià)，按新舊的程度估算累計(jì)折舊入賬，原價(jià)累計(jì)折舊后的差額轉(zhuǎn)入公積金。

2、盤虧的固定資產(chǎn)，應(yīng)沖減原價(jià)和累計(jì)折舊，原價(jià)減累計(jì)折舊后的差額作營業(yè)外支出處理。

3、報(bào)廢的固定資產(chǎn)的變價(jià)收入(減除清理費(fèi)用后的凈額)與固定資產(chǎn)凈值的差額，其收益轉(zhuǎn)入公積金，其損失作營業(yè)外支出處理。

4、公司對(duì)固定資產(chǎn)的購入、出售、清理、報(bào)廢都要辦理會(huì)計(jì)手續(xù)，并設(shè)置固定資產(chǎn)明細(xì)賬進(jìn)行核算。資金、現(xiàn)金、費(fèi)用管理

十四、財(cái)務(wù)部要加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)、資金、現(xiàn)金及費(fèi)用開支的管理，金。

二十三、領(lǐng)用空白支票必須注明限額、日期、用途及使用期限、并報(bào)總經(jīng)理報(bào)批。所有空白支票及作廢支票均必須存放保險(xiǎn)柜內(nèi)，嚴(yán)禁空白支票在使用前先蓋上印章。

二十四、正常的辦公費(fèi)用開支，必須有正式發(fā)票，印章齊全，經(jīng)手人、部門負(fù)責(zé)人簽名，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可報(bào)銷付款。

二

十五、未經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，嚴(yán)禁為外單位(含合資、合作企業(yè))或個(gè)人擔(dān)保貸款。

二十六、嚴(yán)格資金使用審批手續(xù)。會(huì)計(jì)人員對(duì)一切審批手續(xù)不完備的資金使用事項(xiàng)，都有權(quán)且必須拒絕辦理。否則按違章論處并對(duì)該資金的損失負(fù)連帶賠償責(zé)任。

辦公用具、用品購置與管理

二十七、所有辦公用具、用品的購置統(tǒng)一由辦公室造計(jì)劃、報(bào)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可購置。

二十八、所有用具必須統(tǒng)一由辦公室專人管理。辦理登記領(lǐng)用手續(xù)、辦公柜、桌、椅要編號(hào)，經(jīng)常檢查核對(duì)。

二十九、個(gè)人領(lǐng)用的辦公用品、用具要妥善保管，不得隨意丟棄和外借，工作調(diào)動(dòng)時(shí)，必須辦理移交手續(xù)，如有遺失，照價(jià)賠償。

其它事項(xiàng)

三

十、按照上級(jí)主管部門及總公司的要求，及時(shí)報(bào)送財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表和其它財(cái)務(wù)資料。

第三篇：共享服務(wù)中心漫談

共享服務(wù)中心漫談

共享服務(wù)是近年來傳入中國的新概念。共享服務(wù)的定義是：一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能（Business function）集中到一個(gè)新的半自主式的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。共享服務(wù)模式的本質(zhì)是對(duì)公司人力、資本、時(shí)間以及其他資源的優(yōu)化。該業(yè)務(wù)單元就叫共享服務(wù)中心，又可稱為服務(wù)共享中心，英文書寫有兩種形式，一是Shared Services Center，縮寫為SSC；二是Centre for Shared Services，縮寫為CSS。它是一種新的管理理念，把許多可以共享的業(yè)務(wù)都?xì)w納為服務(wù)，建立一個(gè)提供服務(wù)的中心，讓盡量多的業(yè)務(wù)部門分享這些服務(wù)，以提高效率，降低成本。它又是一種新的組織架構(gòu)，把一個(gè)組織的非核心業(yè)務(wù)從原來的組織體系中分離出來，轉(zhuǎn)交給一個(gè)服務(wù)部門統(tǒng)一運(yùn)作，即將分散的成本中心轉(zhuǎn)化為利潤驅(qū)動(dòng)并逐步擴(kuò)大的專業(yè)化事業(yè)部，而原來的組織本身只專注于核心業(yè)務(wù)或最有競爭力、附加值高的業(yè)務(wù)。進(jìn)而使組織扁平化（Downsizing）或瘦身；它又是一種管理變革，因?yàn)椴皇呛唵蔚募?、集成和集約，而是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略綜合變革的產(chǎn)物；它又是一種信息技術(shù)（IT）應(yīng)用的具體模式。信息系統(tǒng)的運(yùn)維是這樣，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)作也是這樣。共享中心建設(shè)依托IT來支撐，提供業(yè)務(wù)共享服務(wù)也依托IT來支撐。因此，共享服務(wù)中心的模式已經(jīng)是當(dāng)前業(yè)務(wù)變革和信息技術(shù)應(yīng)用的熱點(diǎn)和發(fā)展潮流。SSC的概念如圖1所示。

對(duì)于不同的服務(wù)對(duì)應(yīng)不同的服務(wù)中心，例如信息技術(shù)服務(wù)共享中心（IT Shared Service Center，ITSSC)、會(huì)計(jì)服務(wù)共享中心（Shared Accounting Service Center）、數(shù)據(jù)服務(wù)共享中心（shared services data center）等。

共享服務(wù)中心通常先被跨國公司或巨型地域公司所采用，它把公司內(nèi)各業(yè)務(wù)群或業(yè)務(wù)部門中共有的一些功能分離出來，由共享服務(wù)中心集中處理。比較典型的應(yīng)用案例包括財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、人力資源、文檔、法律事務(wù)等共享服務(wù)。共享服務(wù)中心不同于服務(wù)集中化，也不完全等同于常說的“外包”。多數(shù)情況下，可以被認(rèn)為是“內(nèi)包”。所謂“內(nèi)包（insourcing）”，就是指共享服務(wù)中心仍作為公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部門，但是單獨(dú)核算。當(dāng)為公司其它業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)時(shí)，就如同兩個(gè)獨(dú)立公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易。1.共享服務(wù)中心的形成

共享服務(wù)中心源于20世紀(jì)80年代的西方發(fā)達(dá)國家，90年代開始推廣，21世紀(jì)初加快了推廣步伐。福特公司是世界公認(rèn)的第一個(gè)設(shè)立SSC的企業(yè)。20世紀(jì)80年代初，它在歐洲第一個(gè)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。到目前為止，世界《財(cái)富》500強(qiáng)中的86%和歐洲的一半企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立SSC。國際上關(guān)于共享服務(wù)中心的學(xué)術(shù)研究和交流也很活躍。有Bryan Bergeron的《共享服務(wù)精要》一類專著出版，有各種國際會(huì)議召開。在亞洲，盡管起步較晚，但是其思想正在快速被接收和逐步實(shí)現(xiàn)。20世紀(jì)末，共享服務(wù)中心由國外咨詢或業(yè)務(wù)外包公司傳入中國，并有一些應(yīng)用嘗試，但還未達(dá)廣為人知和廣泛應(yīng)用的程度。近幾年，“共享服務(wù)”國際峰會(huì)連續(xù)在上海成功舉辦，推動(dòng)了SSC思想和技術(shù)在中國的傳播。

從管理角度看，服務(wù)共享中心的基礎(chǔ)或?qū)\生姐妹是業(yè)務(wù)外包。業(yè)務(wù)外包（Business Process Outsourcing, BPO）也是20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)型的經(jīng)營管理策略、理念和方式。它將一些傳統(tǒng)的由公司內(nèi)部人員負(fù)責(zé)的非核心業(yè)務(wù)較長時(shí)間地委托轉(zhuǎn)包給外部的、專業(yè)的、高效的、固定的服務(wù)提供商，而公司自己則專注于核心業(yè)務(wù)、開發(fā)核心技術(shù)、生產(chǎn)核心產(chǎn)品，形成核心優(yōu)勢和核心競爭力。有所為而必有所不為，有所不為而更有所為。近十幾年，業(yè)務(wù)外包在國際上蔚然成風(fēng)，在國內(nèi)也很快被接受。公司內(nèi)部無法勝任的業(yè)務(wù)自然采取外包。另外，凡是可以削減成本、改善服務(wù)、提高響應(yīng)速度、有利于增強(qiáng)核心競爭力的，盡管自己可以做、但是做不好，或者可以做但無增值的，都可以外包。就信息技術(shù)領(lǐng)域而言，也開始流行外包模式。這一外部組織也可視為一個(gè)外部的共享服務(wù)中心。

業(yè)務(wù)流程外包是將內(nèi)部流程，通常還包括相關(guān)人員和固定資產(chǎn)移交給第三方供應(yīng)商。第三方供應(yīng)商可提供最佳實(shí)踐和基礎(chǔ)設(shè)施，以提高效率，有時(shí)還可減少流動(dòng)資金需求。共享服務(wù)中心（SSCs）將部分內(nèi)部職能合并到一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，而該中心必須與那些外部提供商展開競爭，根據(jù)市場價(jià)格和服務(wù)水平為本公司的各個(gè)事業(yè)部提供服務(wù)。

通用電氣在內(nèi)的一些公司通過出售其全球共享服務(wù)事業(yè)部的股權(quán)，將其轉(zhuǎn)化為獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)提供商，內(nèi)部和外部的界限因此變得更加模糊。這兩種模式的主要相似之處在于，它們都需要就業(yè)務(wù)展開競爭，并作為利潤中心運(yùn)營。

就技術(shù)角度看，信息技術(shù)特別是網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的高速發(fā)展為業(yè)務(wù)服務(wù)共享奠定了基礎(chǔ)。共享服務(wù)中心首先要與原來分散的業(yè)務(wù)操作相連接，與原來的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相集成，把共同的業(yè)務(wù)流程、信息、規(guī)則處理實(shí)現(xiàn)集約化管理、運(yùn)作和共享。

歸納起來，建設(shè)服務(wù)共享中心的目的是：

· 從理念上將業(yè)務(wù)處理變成服務(wù)，把服務(wù)變成商品，以服務(wù)為中心。為公司內(nèi)部服務(wù)，最終為客戶服務(wù)。

· 在財(cái)務(wù)、人事、采購、后勤等定型且非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供服務(wù)。

· 減低業(yè)務(wù)處理成本和人工成本。

· 提高業(yè)務(wù)處理質(zhì)量和信息報(bào)告質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化?！?提高業(yè)務(wù)處理流程標(biāo)準(zhǔn)化程度。

· 提高信息集成度和共享度。

共享服務(wù)中心的主要目的是通過流程標(biāo)準(zhǔn)化、重組和整合來獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。2．共享服務(wù)中心的應(yīng)用

共享服務(wù)中心應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)如圖2所示。

圖2 SSC業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

雖然中國當(dāng)前在共享服務(wù)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方國家，包括亞洲的印度，但是一些外國公司，尤其在銀行業(yè)和制造業(yè)領(lǐng)域，已開始在中國建立區(qū)域性或全球化海外共享服務(wù)中心。在正在考慮外包流程的公司看來，中國目前擁有世界一流的服務(wù)提供商。譬如凱捷（Cap Gemini）、GE金融國際服務(wù)集團(tuán)（GECIS ,GE的前印度共享服務(wù)中心，現(xiàn)為全球業(yè)務(wù)流程外包提供商(BPO))、IBM、電子資訊系統(tǒng)公司（EDS）、ACS公司以及埃森哲等，正逐步發(fā)展壯大、積累經(jīng)驗(yàn)，不僅為國內(nèi)子公司服務(wù)，而且為日本、美國以及歐洲的客戶服務(wù)。目前國內(nèi)應(yīng)用還是以國外跨國公司為主。例如2003年，埃森哲亞太共享服務(wù)中心（APSSC）在上海成立。它是埃森哲全球五大內(nèi)部共享服務(wù)中心之一。是一個(gè)多功能中心，為在10個(gè)亞太國家19個(gè)工作地點(diǎn)的14,000多名埃森哲員工提供支持服務(wù)。此外，作為全球服務(wù)中心之一，也為亞太區(qū)外的埃森哲公司服務(wù)。這些部門包括： 商務(wù)運(yùn)營、客戶服務(wù)管理、設(shè)施與服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源、知識(shí)管理、市場營銷、綜合業(yè)務(wù)、調(diào)研、技術(shù)支持服務(wù)、翻譯等。

１９９９年摩托羅拉公司在天津成立“亞洲財(cái)務(wù)結(jié)算中心”，先后成功接管了美國、加拿大和英、德、法等歐洲國家的應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)和摩托羅拉全球６０％的公司間業(yè)務(wù)，不久前正式更名為摩托羅拉全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心。目前，摩托羅拉全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心已經(jīng)承擔(dān)起公司９０％的全球應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)，８０％以上公司間往來業(yè)務(wù)，８０％以上旅行和費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)，７０％以上固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)。到２００７年底，該中心將接管摩托羅拉在美國的固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)，在歐洲３０多個(gè)國家的應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)，在歐洲１５個(gè)國家的旅行報(bào)銷業(yè)務(wù)和在歐洲２１個(gè)國家的公司間往來業(yè)務(wù)。員工隊(duì)伍也將發(fā)展到２７０多名。

在建立共享服務(wù)中心過程中，各跨國公司采用不同模式。部分公司的全球企業(yè)服務(wù)集團(tuán)進(jìn)入中國。作為一個(gè)大型的德國化學(xué)制品、制藥集團(tuán)，拜耳集團(tuán)建立了一個(gè)信息技術(shù)共享服務(wù)事業(yè)部——拜耳商業(yè)服務(wù)公司，在全球范圍、尤其是在印度進(jìn)行運(yùn)營，并推動(dòng)共享服務(wù)中心在上海的建立和擴(kuò)展。作為世界上最大的化工集團(tuán)巴斯夫選擇了建立全新的共享服務(wù)中心。巴斯夫目前僅在歐洲就擁有100多個(gè)運(yùn)營部門，大多數(shù)都擁有自己的人力資源、會(huì)計(jì)和其他支持性職能部門。2005年3月，巴斯夫宣布將歐洲的人力資源、財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)職能集中到柏林的共享服務(wù)中心。巴斯夫?qū)⒃谄渌貐^(qū)建立共享服務(wù)中心，其中有一個(gè)為中國提供服務(wù)。世界上最大、業(yè)務(wù)最具多樣性的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一西門子也意識(shí)到有必要提高其截然不同的各個(gè)子公司的共同流程的效率，該集團(tuán)已建立起一個(gè)單獨(dú)的事業(yè)部——西門子商業(yè)服務(wù)公司（Siemens Business services, SBS）。建立共享服務(wù)中心的公司，包括HP、GE、福特等，已經(jīng)從這種運(yùn)作模式中獲得了顯著效益，例如成本就降低了40％。國外SSC和業(yè)務(wù)外包主要應(yīng)用領(lǐng)域分類如圖3所示。

圖3 國外SSC和業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)應(yīng)用領(lǐng)域分類

除了公司內(nèi)部自行建設(shè)SSC外，還催生了一批共享服務(wù)供應(yīng)商（Shared Service Provider，SSP)，幫助客戶制定共享服務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行共享服務(wù)設(shè)計(jì)，建設(shè)共享服務(wù)中心，提供業(yè)務(wù)共享服務(wù)。例如CDP（C － Customer 客戶，D－Diligence 勤勉，P－Professionalism 專業(yè)）是專業(yè)提供整體人力資源解決方案的公司，包括為客戶提供人力資源業(yè)務(wù)共享服務(wù)(Shared Services)、人力資源業(yè)務(wù)流程外包(Business Process Outsourcing)服務(wù)以及技術(shù)支持服務(wù)（Technology Service)。CDP專注于為跨國企業(yè)和本土績優(yōu)企業(yè)提供例如管理/薪酬/福利管理等一流的整體人力資源解決方案。CDP使用世界一流的人力資源系統(tǒng)平臺(tái)如 SAP HR、Oracle HRMS以及 PeopleSoft HR 系統(tǒng)，采用先進(jìn)的技術(shù)和“最優(yōu)組合”系統(tǒng)解決方案，可以幫助企業(yè)在人力資源成本方面節(jié)省30%到50%。

國內(nèi)一些大的集團(tuán)公司，還很少有直接冠以SSC的舉措，但是中國石化，海爾等在實(shí)施ERP的推動(dòng)下，其財(cái)務(wù)模式變革可以說是準(zhǔn)共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心?？偨Y(jié)國外SSC實(shí)施成功的經(jīng)驗(yàn)包括：

· 以BPR 為前提?！?實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司所有通用業(yè)務(wù)處理流程的標(biāo)準(zhǔn)化。

· 集團(tuán)業(yè)務(wù)管理的集約化。

· 建設(shè)支持業(yè)務(wù)系統(tǒng)集約化管理的系統(tǒng)架構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施。

· 明確SSC的目標(biāo)和功能。

· 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)親自參與。實(shí)施效果統(tǒng)計(jì)如圖4所示。

說明：A—成本降低，B—改善服務(wù)，C—減少對(duì)核心競爭力的影響，D—提高效率，E—減少職員人數(shù)，F(xiàn)—實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，G—控制能力，H—內(nèi)部專業(yè)技能不能利用，I—文化沖突，J—依賴性，K—初始啟動(dòng)成本大，L—風(fēng)險(xiǎn)。理想值為5。

日本的SSC應(yīng)用具有很大的借鑒作用。據(jù)2003年數(shù)據(jù)反映，日本1500個(gè)被調(diào)查企業(yè)中有15%正在實(shí)施或準(zhǔn)備實(shí)施SSC。據(jù)2005年ABean Research調(diào)查的銷售額在2000億日元以上（47%在8000億以上）、員工數(shù)在3000人以上（50%在12000人以上）、60%包含50個(gè)以上子公司，共600個(gè)上市企業(yè)的數(shù)據(jù)反映，SSC在日本有了長足發(fā)展。其相關(guān)結(jié)果如圖5、6、7、8、9、10、11、12所示。

圖5 SSC準(zhǔn)備和已經(jīng)實(shí)施情況

圖6 被調(diào)查企業(yè)分類

圖8 被調(diào)查企業(yè)實(shí)施SSC的目的

圖10被調(diào)查企業(yè)實(shí)施SSC的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

圖11 被調(diào)查企業(yè)實(shí)施SSC的效果

圖12 被調(diào)查企業(yè)SSC的人員消減統(tǒng)計(jì)

共享服務(wù)中心的實(shí)施方法論有多種，現(xiàn)舉幾例。有的推薦為7步流程。如圖13所示。

圖13—1 實(shí)施SSC的階段劃分

圖13--2實(shí)施SSC的階段劃分

為了獲得成功，特別要注意四點(diǎn)?，F(xiàn)狀分析——了解組織流程，為轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)愿景；組織重構(gòu)——打破現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，打造專注于核心能力的新結(jié)構(gòu)；標(biāo)桿管理——為流程再造和規(guī)范提供最佳實(shí)踐范本；商業(yè)案例——分析共享服務(wù)的優(yōu)勢和劣勢。3．服務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢

通過日本的一項(xiàng)調(diào)查，未來企業(yè)關(guān)注SSC發(fā)展的目標(biāo)如圖14所示,仍然是成本消減、擴(kuò)展服務(wù)、加強(qiáng)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、提高服務(wù)質(zhì)量、提高競爭力等。

第四篇：小企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度

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第一章 資金審批制度

1、總則

⑴ 所有款項(xiàng)的支付，須經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。如果主管領(lǐng)導(dǎo)不在公司，應(yīng)以電話或傳真的方式與其聯(lián)系，確認(rèn)是否批準(zhǔn)款項(xiàng)的支付，事后請(qǐng)其在支出單上補(bǔ)簽意見;

⑵ 財(cái)務(wù)專用章、公司法人章及支票必須分開保管，公司法人章由辦公室主任負(fù)責(zé)保管，財(cái)務(wù)專用章和支票由出納負(fù)責(zé)保管。辦公室主任或出納不在單位期間，印章應(yīng)由法定代表人指定的專人保管。印章代管須辦理交接手續(xù)，代管人員必須對(duì)印章的使用情況進(jìn)行登記;

⑶ 財(cái)務(wù)部原則上不得將已加蓋財(cái)務(wù)專用章及公司法人章的支票預(yù)留在公司，如因工作需要，需先填好限額，并經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn);

⑷ 開具的支票須寫明經(jīng)批準(zhǔn)同意的收款人全稱，收取的發(fā)票須與收款相符。如收款人因特殊情況需要公司予以配合支付給第三者，必須有收款人的書面通知并經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn);

⑸ 往來款項(xiàng)的沖轉(zhuǎn)(指非正常經(jīng)營業(yè)務(wù))，須公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn);

⑹ 非正常經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)出資金須經(jīng)過公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn);

⑺ 用以支付各種款項(xiàng)的原始憑證必須保存原件，復(fù)印件不得作為原始憑證。如遇特殊情況須經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

2、施工工程用款審批制度施工工程用款由公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)支付。其程序，按以下“施工工程用款支付審批工作流程”執(zhí)行。施工工程用款支付批工作流程

3、行政費(fèi)用支出管理制度

⑴ 公司管理人員的費(fèi)用報(bào)銷，須經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后財(cái)務(wù)方可報(bào)支;

⑵ 涉及應(yīng)酬等非正常費(fèi)用，須公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

3、公司差旅費(fèi)開支制度

⑴ 公司員工到本市范圍以外地區(qū)執(zhí)行公務(wù)可享受差旅費(fèi)補(bǔ)貼;

⑵ 公司職員出差根據(jù)需要，由部門經(jīng)理決定選用交通工具;

⑶ 公司職員出差期間，住宿費(fèi)用及補(bǔ)貼按以下規(guī)定執(zhí)行： ① 房租標(biāo)準(zhǔn)： A、部門經(jīng)理以上職員，房租標(biāo)準(zhǔn)為120元/日;B、一般職員，房租標(biāo)準(zhǔn)為100元/--------------------------精品

文檔-------

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日。② 伙食補(bǔ)貼、市內(nèi)交通補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)伙食補(bǔ)貼每人20元/日;市內(nèi)交通費(fèi)每人6元/日。

⑷、實(shí)際報(bào)銷金額超出公司的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，需由部門經(jīng)理或帶隊(duì)經(jīng)理說明原因，報(bào)經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批后支付。

4、車輛維修費(fèi)及汽油費(fèi)管理制度

⑴ 公司車輛維修保養(yǎng)由辦公室統(tǒng)一管理，應(yīng)指定維修點(diǎn)，維修費(fèi)用一般采取銀行轉(zhuǎn)帳的方式結(jié)算;

⑵ 車輛的易損備品備件由辦公室統(tǒng)一安排采購，以支票支付。需用時(shí)應(yīng)辦理領(lǐng)用手續(xù)，并由辦公室建帳予以核銷使用;

⑶ 公司汽油票由辦公室統(tǒng)一保管并設(shè)帳登記使用。

5、辦公費(fèi)用、會(huì)議費(fèi)用及其他費(fèi)用管理制度

⑴ 公司辦公用具由辦公室統(tǒng)一采購、管理;

⑵ 辦公室設(shè)立帳冊(cè)登記公司辦公用品的采購、使用情況;

⑶ 辦公室財(cái)產(chǎn)臺(tái)帳為財(cái)務(wù)部附設(shè)帳冊(cè);

⑷ 辦公室應(yīng)對(duì)各部門領(lǐng)用的辦公用品情況進(jìn)行造冊(cè)、登記、定期通報(bào);

⑸ 公司各部門因工作需要，需邀請(qǐng)有關(guān)單位人員召開會(huì)議的，應(yīng)由部門經(jīng)理提出建議，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，其會(huì)務(wù)工作由辦公室統(tǒng)一安排;

⑹ 有關(guān)工資、獎(jiǎng)金、福利費(fèi)等各項(xiàng)津貼的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)由公司人事勞資管理部門制定，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后報(bào)財(cái)務(wù)部備案。

6、行政費(fèi)用報(bào)銷制度

⑴ 公司行政費(fèi)用現(xiàn)金支出范圍為：向職工支付工資、獎(jiǎng)金、津貼、差旅費(fèi)，向個(gè)人支付的其他款項(xiàng)及不夠支票起點(diǎn)100元的零星開支;

⑵ 公司職員報(bào)銷行政費(fèi)用應(yīng)填寫報(bào)銷單，由經(jīng)辦人員填寫，公司主管領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可后報(bào)送財(cái)務(wù)部按照本制度有關(guān)規(guī)定進(jìn)行審核，并按本章第1條的規(guī)定進(jìn)行審批支付;

⑶ 應(yīng)酬、禮品費(fèi)用支出實(shí)行一票一單、事前申報(bào)制，批準(zhǔn)后方可實(shí)施;--------------------------精品

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⑷ 凡未具備報(bào)銷條件(如沒有對(duì)方單位的收款憑證)，需領(lǐng)用支票或現(xiàn)金者必須填寫借款單。借款單留財(cái)務(wù)存底，待借款還回時(shí)財(cái)務(wù)開沖帳收據(jù)給經(jīng)辦人;

⑸ 支票領(lǐng)用單、借款單必須由經(jīng)辦人填寫，公司主管領(lǐng)導(dǎo)簽字，財(cái)務(wù)審核后，由財(cái)務(wù)部直接支付;

⑹ 銀行支票如發(fā)生丟失，有關(guān)責(zé)任人應(yīng)及時(shí)向財(cái)務(wù)部和開戶銀行報(bào)告。如系空白支票所造成的損失，丟失人員負(fù)有賠償責(zé)任;

⑺ 其他有關(guān)費(fèi)用及成本支出的程序以公司規(guī)定為準(zhǔn)。第二章 工程成本管理制度

1、公司所有工程經(jīng)濟(jì)合同以及涉及工程成本的一切指標(biāo)、保證、承諾及其他經(jīng)濟(jì)簽證均需由總經(jīng)理簽署或授權(quán)委托簽署。

2、公司工程部主要負(fù)責(zé)工程造價(jià)的預(yù)測及審核、工程招投標(biāo)文件的編制、工程決算的審定。

3、工程部還負(fù)責(zé)組織工程用設(shè)備材料的采購供應(yīng)及經(jīng)濟(jì)合同的談判工作，對(duì)已經(jīng)選擇定型的設(shè)備、材料進(jìn)行采購，確保設(shè)備材料及時(shí)供應(yīng)，積極進(jìn)行市場詢價(jià)工作，建立市場價(jià)格詢價(jià)登記薄，記錄材料價(jià)格變動(dòng)的歷史資料。

4、財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)工程成本的總體控制工作。

⑴ 參與有關(guān)工程經(jīng)濟(jì)合同的談判工作，及時(shí)準(zhǔn)確地了解公司各項(xiàng)工程成本的構(gòu)成及用款計(jì)劃;

⑵ 負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的復(fù)核工作，參與工程造價(jià)的確定和最后決算的審定工作。

5、工程中間結(jié)算程序。

⑴ 施工單位于每月25日之前，將工程進(jìn)度結(jié)算報(bào)送工程部審核，工程部結(jié)合工程施工圖紙、施工進(jìn)度計(jì)劃以及其他文件資料提出審核意見，并在5日內(nèi)送財(cái)務(wù)部會(huì)簽;

⑵ 財(cái)務(wù)部根據(jù)有關(guān)文件資料、施工單位領(lǐng)用的供應(yīng)材料數(shù)額，以及與施工單位其他經(jīng)濟(jì)往來等情況，并參考公司財(cái)務(wù)狀況提出付款意見，報(bào)送公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批。

6、工程決算程序。

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⑴ 施工單位應(yīng)將工程決算書以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)簽證資料按工程中間結(jié)算同樣的程序報(bào)工程部復(fù)核，財(cái)務(wù)部會(huì)簽;

⑵ 財(cái)務(wù)部根據(jù)各種經(jīng)濟(jì)簽證、合同以及經(jīng)審定的工程決算數(shù)和材料結(jié)算數(shù)，扣除已付工程數(shù)及墊付的各項(xiàng)費(fèi)用，結(jié)算應(yīng)付工程尾數(shù)，提出付款方案，報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn);

⑶ 大工程辦理決算時(shí)，應(yīng)由公司主管工程領(lǐng)導(dǎo)牽頭，由工程部、設(shè)計(jì)部、財(cái)務(wù)部及其他有關(guān)部門人員組成工程決算小組，按照上述本制度規(guī)定的職責(zé)范圍聯(lián)合進(jìn)行專項(xiàng)工程決算;

⑷ 房屋工程全部竣工驗(yàn)收合格交付使用時(shí)，商品房由工程部、銷售部辦理竣工房交接驗(yàn)收入庫手續(xù)，財(cái)務(wù)部憑交樓入庫手續(xù)辦理竣工房成本結(jié)算。第三章 財(cái)產(chǎn)管理制度

1、公司財(cái)產(chǎn)的范圍

⑴ 公司財(cái)產(chǎn)包括固定資產(chǎn)和低值易耗品;

⑵ 凡公司購入或自制的機(jī)器設(shè)備、動(dòng)力設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)備、工具儀器、管理用具、房屋建筑物等，同時(shí)具備單項(xiàng)價(jià)值在2000元以上和耐用年限在一年以上的列為固定資產(chǎn);

⑶ 凡單項(xiàng)價(jià)值在2000元以下或價(jià)值在2000元以上但耐用年限不足一年的用品用具均屬低值易耗品。

2、公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)公司所有財(cái)產(chǎn)的會(huì)計(jì)核算

⑴ 公司本部使用的所有固定資產(chǎn)及公司所有辦公用品用具由辦公室歸口管理;

⑵ 公司各施工工地使用機(jī)器設(shè)備、動(dòng)力設(shè)備、工具儀器等由工程部歸口管理;

⑶ 辦公室和工程部應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)公司財(cái)產(chǎn)的業(yè)務(wù)核算，應(yīng)設(shè)立臺(tái)帳，登記公司財(cái)產(chǎn)的購入、使用及庫存情況，負(fù)責(zé)組織公司財(cái)產(chǎn)的保管、維修并制定相應(yīng)的措施、辦法。

3、財(cái)產(chǎn)的購置與調(diào)撥

⑴ 辦公室根據(jù)公司發(fā)展需要編制財(cái)產(chǎn)采購計(jì)劃及進(jìn)行市場詢價(jià)工作，經(jīng)財(cái)務(wù)部會(huì)簽，報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可采購;--------------------------精品

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⑵ 財(cái)產(chǎn)購回后，應(yīng)填寫財(cái)產(chǎn)收入驗(yàn)收單。財(cái)產(chǎn)收入驗(yàn)收單一式兩聯(lián)，財(cái)務(wù)部憑財(cái)產(chǎn)收入驗(yàn)收單、財(cái)物發(fā)票及采購計(jì)劃辦理報(bào)銷手續(xù)。財(cái)產(chǎn)歸口管理部門憑驗(yàn)收單登記臺(tái)帳;

⑶ 各部門需領(lǐng)用固定資產(chǎn)時(shí)，應(yīng)填寫領(lǐng)用單，領(lǐng)用單需經(jīng)部門經(jīng)理同意，報(bào)辦公室審批，公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn);

⑷ 固定資產(chǎn)的領(lǐng)用單由使用部門開具，領(lǐng)用單一式三聯(lián)。一聯(lián)由領(lǐng)用部門存查，一聯(lián)送財(cái)產(chǎn)歸口管理部門作為財(cái)產(chǎn)發(fā)出憑據(jù)，一聯(lián)由財(cái)產(chǎn)歸口管理部門定期匯總后向財(cái)務(wù)部報(bào)帳;

⑸ 財(cái)產(chǎn)在公司內(nèi)部之間轉(zhuǎn)移使用應(yīng)辦理移交手續(xù)，移交手續(xù)由財(cái)產(chǎn)歸口管理部門辦理，送財(cái)務(wù)部備案。

4、財(cái)產(chǎn)的清查、盤點(diǎn)

⑴ 公司財(cái)產(chǎn)歸口管理部門應(yīng)定期進(jìn)行財(cái)產(chǎn)清查盤點(diǎn)工作，年終必須進(jìn)行一次全面的盤點(diǎn)清查;

⑵ 各部門的年終財(cái)產(chǎn)盤點(diǎn)必須有財(cái)務(wù)人員參加;

⑶ 財(cái)產(chǎn)盤點(diǎn)清查后發(fā)現(xiàn)盤盈、盤虧和毀損的，均應(yīng)填報(bào)損益報(bào)告表，書面說明虧、損原因。對(duì)因個(gè)人失職造成財(cái)產(chǎn)損失的，必須追究主管人員和經(jīng)辦人員的責(zé)任;

⑷ 凡已達(dá)到自然報(bào)廢條件的固定資產(chǎn)，財(cái)產(chǎn)歸口管理部門應(yīng)會(huì)同財(cái)務(wù)部組織評(píng)估，評(píng)估情況上報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)決定處理意見;

⑸ 凡尚未達(dá)到自然報(bào)廢條件，但已不能正常使用的固定資產(chǎn)，使用部門應(yīng)查明原因，如實(shí)上報(bào);屬個(gè)人責(zé)任事故的應(yīng)由有關(guān)責(zé)任人員負(fù)責(zé)賠償損失;屬自然災(zāi)害或其他不可抗力原因造成損失的，應(yīng)上報(bào)總經(jīng)理，決定處理意見

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第五篇：房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)分析指標(biāo)

一、房地產(chǎn)財(cái)務(wù)分析報(bào)告財(cái)務(wù)分析的組織管理體系

1、財(cái)務(wù)分析實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)實(shí)施、歸口分析的管理體系。

財(cái)務(wù)分析工作由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，由各二級(jí)子公司總經(jīng)理主持按季召開財(cái)務(wù)分析會(huì)。日常辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)分析。各指標(biāo)歸口管理部門按月向財(cái)務(wù)部門提供本部門所管轄指標(biāo)的完成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，尋找原因，提出措施以及需要平衡解決的意見。

2、有關(guān)部門的職責(zé)分工。

生產(chǎn)部門根據(jù)對(duì)材料進(jìn)、出、存、退，輔助生產(chǎn)費(fèi)用，工時(shí)，產(chǎn)品、副產(chǎn)品數(shù)量，安全庫存、實(shí)際庫存，集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑等的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析；對(duì)大修、技改等工程（按項(xiàng)目細(xì)分）實(shí)施情況進(jìn)行分析； 銷售部門根據(jù)對(duì)銷售產(chǎn)品的種類、數(shù)量、單價(jià)，款項(xiàng)回收，內(nèi)部銷售、折扣與折讓等的統(tǒng)計(jì)完成情況進(jìn)行分析；

采購物流部門根據(jù)對(duì)材料需求，原材料市場價(jià)格，應(yīng)付賬款的統(tǒng)計(jì)完成情況進(jìn)行分析；

工程管理部門對(duì)投資完成情況進(jìn)行分析，對(duì)工程進(jìn)度和質(zhì)量監(jiān)督提供分析依據(jù)；

行政勞資部門對(duì)日常辦公費(fèi)用、勞動(dòng)工資、各種社會(huì)保險(xiǎn)等執(zhí)行情況分析；

財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)根據(jù)有關(guān)部門報(bào)送的報(bào)表進(jìn)行匯總，負(fù)責(zé)本公司綜合指標(biāo)分析，并對(duì)收入、成本（主要是可控費(fèi)用）、利潤、資金、債權(quán)債務(wù)等具體分析。為了及時(shí)反映各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，積累分析數(shù)據(jù)，各公司財(cái)務(wù)按月編制會(huì)計(jì)報(bào)表（包括：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、管理費(fèi)用及生產(chǎn)成本明細(xì)表）。

二、房地產(chǎn)財(cái)務(wù)分析報(bào)告財(cái)務(wù)分析的內(nèi)容及主要指標(biāo)

(一)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)

1、獲利能力分析指標(biāo)

⑴銷售利潤分析指標(biāo)

①銷售毛利率＝銷售毛利÷銷售收入凈額

銷售毛利=銷售收入凈額－銷售成本

=銷售收入－銷售折扣與折讓－銷售成本

此項(xiàng)指標(biāo)反映企業(yè)產(chǎn)品每一元銷售收入扣除銷售成本后，有多少錢可以用于各項(xiàng)期間費(fèi)用和形成盈利，毛利率是企業(yè)凈利率的基礎(chǔ)，沒有足夠的毛利率便不能盈利。同時(shí)銷售毛利率也可成為企業(yè)制定價(jià)格策略時(shí)的參照標(biāo)準(zhǔn)之一。

②營業(yè)利潤率＝息稅前營業(yè)利潤÷銷售收入凈額

息稅前營業(yè)利潤=營業(yè)利潤+利息支出

此項(xiàng)指標(biāo)反映企業(yè)通過銷售產(chǎn)品創(chuàng)造利潤的能力。息稅前盈利是企業(yè)生存、發(fā)展的保障。沒有足夠的息稅前盈利，說明企業(yè)賴以持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)薄弱。

③核心業(yè)務(wù)利潤率＝核心業(yè)務(wù)息稅前營業(yè)利潤/核心業(yè)務(wù)銷售收入凈額

此項(xiàng)指標(biāo)反映企業(yè)通過核心產(chǎn)品的銷售創(chuàng)造利潤的能力。該項(xiàng)指標(biāo)可以作為對(duì)產(chǎn)品項(xiàng)目或業(yè)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)之一。

⑵成本利潤分析指標(biāo)

成本費(fèi)用利潤率＝營業(yè)利潤÷成本費(fèi)用總額

成本費(fèi)用總額=銷售成本＋銷售費(fèi)用＋管理費(fèi)用＋財(cái)務(wù)費(fèi)用

此項(xiàng)指標(biāo)反映企業(yè)通過成本和費(fèi)用的消耗產(chǎn)生利潤的水平，該項(xiàng)指標(biāo)越大說明企業(yè)的成本和費(fèi)用的耗費(fèi)越有價(jià)值。使用此項(xiàng)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意財(cái)務(wù)費(fèi)用性質(zhì)對(duì)利潤指標(biāo)選擇的影響，即若貸款無用于投資情況，則可使用營業(yè)利潤為分子，否則應(yīng)使用利潤總額

⑶資產(chǎn)收益分析指標(biāo)

總資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利潤÷平均總資產(chǎn)

平均總資產(chǎn)=（期初資產(chǎn)總額+期末資產(chǎn)總額）÷2

此項(xiàng)指標(biāo)反映企業(yè)資產(chǎn)的運(yùn)用能力，此項(xiàng)指標(biāo)越高說明企業(yè)利用資產(chǎn)盈利的能力越高。

⑷資本收益分析指標(biāo)

①凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤/平均凈資產(chǎn)

平均凈資產(chǎn)=（期初所有者權(quán)益總額＋期末所有者權(quán)益總額）÷2

此項(xiàng)指標(biāo)反映企業(yè)利用自有資本獲利的能力。

②資本保值增值率＝期末所有者權(quán)益總額/期初所有者權(quán)益總額

此項(xiàng)指標(biāo)反映企業(yè)自有資本的增值速度。

⑸收益質(zhì)量分析指標(biāo)

①核心業(yè)務(wù)利潤占利潤的比重＝核心業(yè)務(wù)利潤/利潤總額

此項(xiàng)指標(biāo)反映企業(yè)利潤的結(jié)構(gòu)，若某種核心業(yè)務(wù)利潤比例過重時(shí)，企業(yè)應(yīng)注意利潤來源的依賴風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)可以適時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行多角化投資，以降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

②營運(yùn)指數(shù)=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量÷經(jīng)營所得現(xiàn)金

=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量÷（凈收益－非經(jīng)營收益+非付現(xiàn)費(fèi)用）

此項(xiàng)指標(biāo)反映企業(yè)收益的質(zhì)量，用于評(píng)價(jià)企業(yè)會(huì)計(jì)利益和現(xiàn)金流入的關(guān)系，此項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)大于1，若小于1則說明企業(yè)的收益質(zhì)量不夠好。

⑹保障性分析指標(biāo)

①銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率＝銷售商品產(chǎn)生現(xiàn)金流入量÷銷售收入凈額

此項(xiàng)指標(biāo)反映企業(yè)銷售商品所產(chǎn)生的現(xiàn)金流入，此數(shù)值越高說明企業(yè)產(chǎn)品回籠資金的情況越好，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也越有保障。

②資金安全率＝資產(chǎn)變現(xiàn)率－資產(chǎn)負(fù)債率

資產(chǎn)變現(xiàn)率＝（現(xiàn)金及其等價(jià)物＋良性債權(quán)＋適銷存貨＋可變無形資產(chǎn)）÷資產(chǎn)總額

此項(xiàng)指標(biāo)反映企業(yè)資金的安全程度，同時(shí)說明企業(yè)資產(chǎn)能在償還負(fù)債之后，可繼續(xù)擴(kuò)充發(fā)展的能力。

2、營運(yùn)能力分析指標(biāo)

①流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入凈額÷平均流動(dòng)資產(chǎn)

此項(xiàng)指標(biāo)反映企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的管理水平，周轉(zhuǎn)率越高說明企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的管理越好，也說明企業(yè)短期的償債能力越強(qiáng)。此項(xiàng)指標(biāo)可以分解使用，按應(yīng)收賬款、存貨分解分析，或繼續(xù)分解為原材料、產(chǎn)成品等。②營業(yè)周期=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)

存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360÷存貨周轉(zhuǎn)率

=360÷（銷售成本÷平均存貨）

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)=360÷應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

=360÷（銷售收入÷平均應(yīng)收賬款）

此項(xiàng)指標(biāo)反映企業(yè)存貨轉(zhuǎn)化為資金的周轉(zhuǎn)速度，營業(yè)周期越短，說明企業(yè)的周轉(zhuǎn)速度越快

3、償付能力分析指標(biāo)

①現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率＝經(jīng)營現(xiàn)金凈流入÷流動(dòng)負(fù)債

此項(xiàng)指標(biāo)反映企業(yè)償還即期債務(wù)的能力。

②資產(chǎn)負(fù)債率＝負(fù)債總額÷資產(chǎn)總額

此項(xiàng)指標(biāo)反映企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。通常情況下，若企業(yè)處于資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度快、規(guī)模迅速增長的階段時(shí)，則可以接受較高的資產(chǎn)負(fù)債率，否則，則應(yīng)保持較低的資產(chǎn)負(fù)債率，以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4、成長性分析指標(biāo)

①銷售增長率＝（本期銷售收入－上期銷售收入）÷上期銷售收入×100%

此項(xiàng)指標(biāo)反映銷售收入的增長速度。

②凈利潤增長率＝（本期凈利潤額－上期凈利潤額）÷上期凈利潤額×100%

此項(xiàng)指標(biāo)反映凈利潤的增長速度。

③資本積累率=本年所有者權(quán)益增長額÷年初所有者權(quán)益 ×100%